Разработать систему стимулирования инновационной деятельности персонала организации. Стимулирование инновационной деятельности персонала
Как и какие стимулы следует применять для интенсификации инновационной деятельности?В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы. Какие типы стимулов, когда и как следует применять, чтобы активизировать инновационную деятельность, повысить ее эффективность?
Ответ на этот вопрос предполагает рассмотрение большого количества факторов и характеристик. Действительно, в инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно.
Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп.
Таблица 6.1
Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность
| Аспект системы управления персоналом | Управленческие параметры | Способ воздействия на инновационную деятельность |
| Источники персонала: паем работников | Наем работников с творческим чутьем», опытом участия в инновационных проектах | Возрастают шансы, что работники будут выдвигать и развивать новые идеи |
| Наем работников с разнообразной профессиональной подготовкой | Увеличивается разнообразие точек зрения | |
| Развитие персонала |
Ротация между функциями, продуктовыми линиями и географическими областями |
Увеличивается разнообразие взглядов и идей |
| Продвижение в управление работников с разным базовым образованием | Делается более сбалансированным состав команды высшего руководства организации | |
| Развитие стандартных путей деловой карьеры | Обеспечивается всеобщность наиболее полезных навыков, в частности умение увязывать технические и рыночные аспекты, всесторонне учитывать запросы потребителей | |
| Стабильность персонала и текучесть кадров | Обеспечение стабильности персонала и низкой текучести кадров | Сохраняются навыки и умения, знания о коммуникационных сетях в компании |
| Индивидуальные цели | Предоставление возможности тратить часть рабочего времени по своему усмотрению | Поощряется предпринимательская деятельность, ускоряется отклик на новые возможности |
| Методы оценивания | Концентрация внимания на результатах работы и возможностях работников | Негативные результаты могут демотивировать работника. а акцент на возможностях стимулирует его |
| Кто участвует в оценивании | Чем больше людей участвуют в оценивании, тем больше аспектов деятельности учитывается | |
| Использование при оценивании широкого спектра критериев и разнообразных данных, включая не только финансовые, но и различные качественные показатели | Влияет на расширение аспектов деятельности, которым работники уделяют внимание, в том числе повышается внимание работников к долгосрочному развитию | |
| Близость проводящего оценивание к работнику | Влияет на охват данных, которые будут использоваться при оценивании | |
Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.
Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника вести инновационную деятельность. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что исследователи могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.
Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в инновационных организациях с участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться но служебной деятельности лᴎбо достичь высокой должности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад может быть сделан лᴎбо путем участия в инновационных проектах, лᴎбо каким-либо другим образом.
В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые- принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, зачастую оказываются вынужденными покинуть. организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, по постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что все-таки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.
Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.
В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.
В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание повой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.
Продвижение работников, которые активно участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Во-первых, оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. А во-вторых, оно свидетельствует и сигнализирует о том, что инновационная деятельность очень важна для организации. Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.
Социальные стимулы зачастую недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют ЭТОТ ТИП стимулов неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее, наоборот, сдерживают работников.
Примером успешного применения социальных стимулов является одна из наиболее инновационных организации - компания 3M. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. Заметим, что если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на жилу» быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время «зря», тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы, получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами. Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно даст и чувство самореализации, и гарантию рабочего места и развития в организации.
Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.
При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение должны получать в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства - это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.
Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы. Нередко финансовый директор лᴎбо же руководитель организации выступаете публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов. В наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.
Другой зачастую упускаемый их виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.
Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями - возможностью заниматься своим делом. По-видимому, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле. Получены некоторые свидетельства того, что новаторы зачастую относятся к тем людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно. Как отмечаюсь выше, в работах этого автора приведены доказательства того, что слишком большие премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно мотивированных людей от их работы. Наиболее инновационные организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей, зачастую осознают это и соответственно контролируют применение финансовых стимулов.
Многие инновационные компании разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.
Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.
Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции лᴎбо новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны лᴎбо радикальности результатов инновационной деятельности.
Работники, которые улучшают уже существующие продукты, зачастую работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими слонами, приростные лᴎбо улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации - это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того- новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.
Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения лᴎбо разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие «несанкционированные новаторы» особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они зачастую позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса. В менее же инновационных организациях, как правило, «несанкционированные новаторы» редко встречают поддержку, поскольку в условиях достаточно жестких организационных структур трудно «вклинить» внезапно нащупанный новый бизнес.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облетает развитие новой продукции для работников инновационной организации. Она снижает риск, связанный с непредсказуемыми переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна
работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск в таком случае невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений. Вознаграждения при этом в основном осуществляются в виде служебных повышений, а также имеют характер социальных и имманентных стимулов. Действительно, чем больше становится новый бизнес, тем значительнее и ответственнее работа вовлеченных в него сотрудников. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.
Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие «нелегальные инновации» могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.
Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, зачастую идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.
Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается - результат лᴎбо усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.
Фактически некоторые инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на
развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.
Инновационные компании прекрасно осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными, поскольку такие проекты, по сути, связаны с риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому участники проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать усилия, предпринимаемые для их реализации.
Конечно, если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи лᴎбо даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании. Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций.
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 10
СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА
В статье рассмотрена сущность инновационной деятельности банковского персонала, проанализированы возможности стимулирования инновационной деятельности персонала с помощью использования системы грейдов, модели компетенции, премии за рационализаторское решение, подсистемы признания в системе внутренних коммуникаций.
Постановка новых целей перед экономикой страны, соответствующих амбициям России, ее месту и роли в глобальной экономической системе, предполагает повсеместную трансформацию участников хозяйственной деятельности страны, соответствующую требованиям инновационной экономики. Это неоднократно подчеркивалось в выступлениях руководителей нашего государства. В связи с изменением целей встает задача разработки механизмов, которые, с одной стороны, обеспечивали бы постоянное внедрение инноваций в производственный процесс и продукт, с другой - максимально учитывали потребности субъектов экономических отношений.
Хозяйствующие субъекты должны понимать: в условиях динамического развития общества можно продолжать эффективную деятельность, лишь создавая новые и конкурентоспособные товары и услуги. В данных условиях ключевым фактором развития становится новаторский потенциал персонала организации, связанный с интеллектуальным и творческим потенциалом работников. Однако для возникновения и поддержания творческого отношения к труду работников в организации должны быть созданы все условия, в первую очередь оптимизирован процесс внедрения инноваций в деятельность организации, во вторую очередь внедрена соответствующая система трудовой мотивации, стимулирующая персонал участвовать в разработке инноваций.
Данные тенденции довольно ярко выражены в банковской системе. Сама сущность банковских операций - предоставление кредитно-финансовых услуг без создания товара в материально-вещественной форме - подразумевает высокие требования к информационному обеспечению, уровню знаний и навыков работников. Содержание трудовой деятельности персонала кредитной организации, с одной стороны, характеризует высокий уровень регламентации выполнения функций, с другой стороны, требует постоянной необходимости совершенствования конкурентных преимуществ для лучшего удовлетворения потребностей клиентов. Кроме того, короткий цикл воспроизводства банковского продукта, высокий уровень конкуренции способствуют ускорению внедрения новых, инновационных продуктов и услуг в деятельность финансовых организаций.
В связи с этим на первый план выходит задача совершенствования стимулирования инновационной деятельности банковского персонала, от выполнения которой во многом зависит успех организации на рынке в долгосрочный период.
Понятие инновации
В литературе используется большое количество определений инновации. Первым, кто ввел это понятие в научный обиход в 1930 г., был Й. Шумпетер. В настоящее время существует более ста определений данного понятия. Наличие множества определений одного и того же понятия, на наш взгляд, связано с тем, что разные авторы акцентируют свое внимание на различных аспектах этого явления: инновация как ступень развития производительных сил, как процесс появления и освоения новшеств, как продукт инновационной деятельности, как деятельность по принятию рискованных решений в условиях неопределенности и т. д.
По мнению классика менеджмента П. Друкера, инновация - это "не изобретение и не открытие. Она фокусируется не на знаниях, а на эффективности, а в бизнесе - на экономической эффективности. Качество инновации - это попытка найти и включить в бизнес частичку, чтобы превратить уже существующие элементы - знания, товары, покупательский спрос, рынки - в новое и гораздо более продуктивное целое" . Под инновациями можно понимать нововведения в области техники, технологии, организации труда или управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, обеспечивающие качественное повышение эффективности производственной системы, качества продукции, внедрение принципиально новых продуктов и услуг.
Отталкиваясь от данного определения, рассматривая сущностное основание инновации, под инновационной деятельностью персонала следует понимать деятельность, связанную с принятием и реализацией рискованных решений в условиях высокой неопределенности, ориентированную на качественное повышение эффективности производственной системы, качества продукции, внедрение принципиально новых продуктов и услуг или иную форму выгоды для организации.
Развитие инновационной деятельности, в первую очередь, связано с созданием условий для максимального использования инновационного потенциала работника и коллектива банка.
Оценка банковского работника: компетенции, грейды
Изменения в системе оплаты труда, связанные со стимулированием инновационной деятельности, должны быть отнесены на переменную часть оплаты труда. Ряд авторов обосновывают целесообразность учета возможности внедрения нововведений в рамках конкретной должности с помощью грейдирования должностей . То есть с помощью категоризации работников по группам, обладающим равными требованиями к функционалу, опыту, компетенциям. Внутри каждого грейда (категории) устанавливаются минимальный и максимальный уровни оплаты труда. При выполнении плана работник получает максимальный уровень зарплаты, при недостижении плановых показателей - минимальный. По нашему мнению, стимулироваться в первую очередь должна деятельность конкретного работника (с помощью переменной части заработной платы), но никак не должность (с помощью постоянной части заработной платы).
Факторы, используемые при оценке работника, должны быть:
Универсальными, то есть подходить для всех должностей банка;
Измеримыми;
Понятными, прозрачными для работников всех категорий;
Значимыми для достижения организационных целей.
По нашему мнению, в наибольшей степени перечисленным требованиям подходят компетенции работника.
Словарь управления персоналом. Компетенции - личностные качества, способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Для организации могут быть определены ключевые компетенции, которые в совокупности представляют собой модель компетенций организации. Модель компетенций может выступать в качестве "скелета" системы управления персоналом, на который наращиваются "мышцы" конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа, как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т. д.
Не следует противопоставлять грейды и компетенции, так как грейды - это инструмент категоризации работников организации, а компетенции - показатели оценки работников. В идеале в процессе стимулирования работников их адекватная категоризация должна быть подкреплена эффективной системой оценки компетенций.
Пример. В Сбербанке в настоящее время происходит переход на грейды. Грейдирование осуществляется по модели Hay Group, в основу которой положены следующие критерии: знания и умения, ответственность, решение вопросов.
С точки зрения учета возможностей инновационности сотрудника в должности более приемлема в данном случае была бы модель, предложенная компанией Mercer. Mercer оценивает должности на основе 5 факторов, в числе которых есть инновации, которые понимаются в модели как требования к должности по выявлению и применению усовершенствований к процессам, услугам или продуктам. Фактор инновации определяют в двух плоскостях - инновационный потенциал должности и сложность среды изменений. Таким образом, грейдирование в Сбербанке не учитывает фактор инновационности.
Что касается компетенций банковского персонала, то невозможно выделить универсальные модели компетенций, они всегда должны корректироваться для условий конкретного бизнеса, предприятия, должностной позиции.
Пример. Так, в Банке ВТБ используются следующие профессиональные компетенции:
Модель компетенций "Сотрудник", включающая нацеленность на результат, профессионализм, эффективную коммуникацию, ориентацию на клиента (внешнего/внутреннего);
Модель компетенций "Руководитель" (стратегическое видение бизнеса, формирование команды, управление исполнением, принятие решений, ответственность за результат).
В Сбербанке используется несколько другая система компетенций, которая включает в себя: клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, ориентацию на результат, системное мышление, командность, эффективную коммуникацию, лидерство, организацию работы.
Следует обратить внимание, что в Сбербанке выделена отдельная компетенция "Инновационность": сотрудник, который ею обладает, адаптируется к изменениям, предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей, использует инновационный опыт других. Таким образом, в данной кредитной организации налицо разрыв логической связи в системе стимулирования между системой грейдов (оценки должностей) и системой премирования (оценки сотрудников), основанной на оценке компетенций. Понятно, что данный разрыв не принципиален с учетом того, что руководством банка не раз подчеркивалось, что платить премию сотрудникам банк готов только за результаты деятельности. Но в этом случае - каким образом могут осуществляться учет инновационной деятельности работника и его стимулирование за конкретные результаты?
Учет инновационной деятельности работника
Модель компетенций, как уже отмечалось, может быть встроена в систему мотивации и стимулирования персонала . Используя систему оценки компетенций сотрудников в системе стимулирования, банк может получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для банка компетенциями. Кроме того, это позволит объединить цели работника и банка в целом - через призму постоянного развития и стремления к совершенствованию организационной деятельности.
Нами было предложено для стимулирования инновационной деятельности персонала в финансовой организации включить в модель компетенций персонала дополнительную компетенцию "новаторство в деятельности" . Оценка данной компетенции, по нашему мнению, может иметь следующую градацию (табл. 1).
Таблица 1
Градация значений оценки компетенции "новаторство
в деятельности"
|
Выраженность компетенции "связь с новаторством" |
Балл |
|
Четко исполняет свои обязанности, не проявляет инициативы, не |
|
|
Обращает внимание на процесс своей деятельности, предлагает |
|
|
Вносит новаторские предложения в соответствии с утвержденным |
|
|
Участвует в разработке новаторских проектов (по организации и |
|
|
Активно принимает участие в организации новаторской деятельности |
В целом учет новаторской деятельности работника в переменной части оплаты труда может осуществлять по нескольким направлениям.
1. Размер переменной части оплаты труда может корректироваться в зависимости от периодической оценки выраженности компетенций (изменения в оценке компетенции "новаторство в деятельности" влияют на изменение размера премии). К сожалению, ни в Банке ВТБ, ни в Сбербанке в системах оплаты труда используемые модели компетенций пока не предусматривают учет инновационности в деятельности сотрудников. Следует отметить, что система премирования Сбербанка в скором времени будет учитывать оценку по результатам инновационности сотрудника в оцениваемый период премирования (квартал), так как размеры премии будут зависеть от оценки по системе "5+". С точки зрения содержания данная система является, по сути, еще одной, добавочной моделью компетенций, встроенной в систему стимулирования. Вызывает вопрос необходимость иметь в организации две модели компетенций, которые называются по-разному и включают в себя разные компоненты. Но как бы то ни было, в системе "5+" есть оцениваемый фактор "Инновации/организация рабочего процесса". Сотрудник по этой компетенции может получить одну из 5 оценок, от "A" до "E". Оценку "E" получает работник, который не предлагает идей по повышению качества работы и оптимизации рабочих процессов либо эти идеи носят заведомо нереалистичный характер и (или) игнорирует позитивный инновационный опыт коллег, постоянно демонстрирует скептицизм. Оценку "C" получает сотрудник, который предлагает идеи по оптимизации собственного рабочего процесса, одобряемые для дальнейшей реализации в подразделении, он активно воспринимает позитивный инновационный опыт коллег. Оценку "A" получает сотрудник, который предлагает ценные инновационные идеи по повышению качества работы и производительности труда в масштабах подразделения (функции, банка) и является лидером подразделения по их внедрению; активно делится инновационным опытом с коллегами ("агент инноваций"). Оценки "B" и "D" являются промежуточными между "E" и "C" и между "C" и "A" соответственно. В данной кредитной организации в скором времени в зависимости от полученной оценки будет формироваться размер премии сотрудника.
2. Новаторская деятельность может стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в результате внедрения. В качестве примера можно опять же привести опыт Сбербанка, где было введено премирование сотрудников за рационализаторские предложения. За рационализаторскую идею Сбербанк может выплатить сотруднику до 10% от рассчитанного экономического эффекта предложения, но с верхним ограничением в зависимости от базового уровня дохода человека. 25% выплачивается при принятии идеи к внедрению и 75% - после внедрения. В данном случае должен быть сформирован дополнительный премиальный фонд для поощрения инноваций.
Установление надбавки к должностному окладу за постоянные инновации в банковском процессе в размере до 30% от размера должностного оклада работника.
Системный подход к развитию инновационности
Для планомерной и целенаправленной работы по внедрению новых, инновационных продуктов и услуг в деятельности финансовых организаций им следует разработать положение об инновационной деятельности. В нем должны быть закреплены принципы организации инновационной деятельности, обязанности ее участников, регламенты мотивации и стимулирования инновационности персонала, например зафиксирована процедура единовременного денежного вознаграждения за инновацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в результате внедрения.
Пример. В Сбербанке в связи с реализуемой Стратегией развития Сбербанка России до 2014 года (согласно Стратегии банк в ближайшие годы должен максимально переориентироваться на клиента, стать "сервисной" компанией, осуществить технологическое обновление и существенно повысить эффективность за счет современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям) была создана "Биржа идей" - это единый механизм работы с инновационными и рационализаторскими предложениями, выполненный в форме раздела корпоративного портала, он успешно работает в этой кредитной организации с 2009 г. В 2010 г. число пользователей "Биржи идей" увеличилось на 80%; общее количество предложений возросло в 2,7 раза; на внедрение передано более 12% поданных предложений; эффект от внедрения предложений составил более 7 млрд руб. Авторы предложений, внедренных в бизнес-процессы, получили 8,1 млн руб. Победители конкурса в рамках I инновационного форума в апреле 2011 г. получили вознаграждение 15 млн руб. В Сибирском банке Сбербанка в 2011 г. прямой расчетный эффект от внедрения инноваций в банковские процессы составил более 70 млн руб., косвенный, подсчитываемый эффект - около 40 млн руб.
Для повышения эффективности новаторской деятельности необходимо внедрить дополнительный фактор в планирование деятельности структурных подразделений в виде плана новаторских предложений на месяц.
Кроме того, должна быть сформирована подсистема признания в системе внутренних коммуникаций для развития соответствующей организационной культуры. Она может включать такие направления, как:
Награждение благодарственными грамотами;
Встреча с руководителем банка;
Проведение ежегодных конкурсов для постоянных участников инновационной деятельности с вручением победителям специальных знаков отличия организации, свидетельств, денежного вознаграждения;
Размещение информации о реализованной инновации сотрудника в корпоративных СМИ;
Проведение обучения;
Включение в должностные инструкции сотрудников обязанности организовывать и заниматься инновационной деятельностью;
Предоставление свободного времени для самообразования работника;
Преимущественный учет пожеланий работника при формировании графика отпусков;
Дополнительное увеличение стоимости социального пакета для сотрудника, предложившего экономически эффективную инновацию, в случае использования системы "кафетерий" при формировании компонентов социального пакета и т. д.
Итак, в современных условиях любая организация, которая планирует продолжить успешное существование на рынке, должна понимать, что единственный путь для нее - организация деятельности и стимулирование персонала на поиск и внедрение различных инновационных идей. В условиях глобализации меняется экономика, а с ней и характер труда, а значит, и его стимулирование. На первый план выходит высшая ступень мотивации работников - через самореализацию, самосовершенствование.
Традиционные формы стимулирования не должны мешать этому процессу, более того, они должны помочь ему осуществиться. Работники должны работать в условиях, которые максимально побуждают их испытывать постоянную мотивацию к поиску инноваций и внедрению их в организационную деятельность.
Библиографический список
1. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕС, 1998. С. 186.
2. Новоселова Е. Г. Использование методов реинжиниринга бизнес-процессов для развития банковской деятельности // Проблемы современной экономики. 2007. N 2 (22) [Электронный ресурс]. URL: m-economy. ru.
3. Спивак А. В. Методология применения системы грейдов // Управление персоналом: действительность и перспективы: Материалы всероссийской заочной научно-практической конференции / Под ред. В. К. Потемкина, О. А. Попазовой. СПб.: СПбАУП, 2008. С. 70 - 73.
4. Долженко Р. А. Использование модели компетенций в системе оплаты труда банковского персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 4. С. 127 - 133.
5. Долженко Р. А. Стимулирование инновационной деятельности персонала // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2011. N 3. С. 79 - 83.
6. Стратегия развития Сбербанка до 2014 г. [Электронный ресурс]. URL: sbrf. ru.
Р. Долженко
кафедры экономики,
социологии труда
и управления персоналом
Алтайского государственного
университета
Подписано в печать
- Корпоративная культура
1 -1
Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна
12.2. Стимулирование работников в инновационной организации
Для большинства инновационных компаний характерно использование различных методов стимулирования труда. В общем виде стимулирование труда – это способ управления трудовой деятельностью работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение работника в компании посредством влияния, используя мотивы, определяющие его поведение. Мотивы или стимулы могут быть различными. Вопрос о том, какие стимулы, когда и как их применять, чтобы активизировать инновационный потенциал сотрудника, возникает всякий раз в инновационной компании при управлении персоналом. Существуют отличия в вознаграждениях за усовершенствование уже выпускаемой продукции и за разработку нового продукта. В различных компаниях применяют как внешнее вознаграждение, так и внутреннее вознаграждение. К внешнему вознаграждению относят заработную плату, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. К внутреннему вознаграждению относят чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий. В некоторых компаниях используют только коллективное, а не индивидуальное вознаграждение. Применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности. Сотрудники, работающие над усовершенствованием товара (т. е. над приростными инновациями), совершают это как ежедневную работу, заканчивается один бизнес-проект, начинается другой, и так постоянно, в процессе инновационной активности организации.
Другой подход к стимулированию должен быть к процессу работы над базисной инновацией. Здесь больше творчества, но и больше неудач может быть у сотрудника. В этом случае мотивация зависит от профессионализма руководителя по управлению персоналом, и от менеджерского таланта непосредственного руководителя сотрудника, и в целом от возможностей организации. Как правило, в этом случае важны и социальные стимулы, и финансовые поощрения сотрудника. Главным для организации должно быть вознаграждение и за результат, и за усилия по его получению. В высокой по степени инновационности организации понимают, что если только поощрять за результат при разработке базисных инноваций, это может подтолкнуть сотрудника не браться за высокорискованные проекты, чтобы избежать неудач. К одним из нематериальных стимулов относится поощрение свободным временем. Это тоже хороший ход, так как самые талантливые люди практически всегда заняты своим проектом, и во время свободного времени им приходят решения, которые часто не приходят во время рабочей недели.
Топ-менеджеры ведущих компаний понимают, что их самым ценным сотрудникам требуется передышка, и предоставляют им творческие отпуска длиной от нескольких дней до нескольких месяцев. Творческие отпуска приобрели популярность в 1990-е гг. в развитых странах во время бума интернет-компаний, когда работодателям приходилось жестко конкурировать за талантливых кандидатов. Издательства, рекламные агентства, высокотехнологичные и консалтинговые компании относятся к творческим отпускам лучше, чем, например, предприятия, занятые производством или финансами. Компании, предоставляющие такую льготу, понимают, что отдых становится важным мотивационным инструментом, особенно для самых полезных сотрудников компании. Когда ветераны отдыхают, сотрудники, заменяющие руководителей, получают возможность расширить свои навыки и продемонстрировать таланты.
Из книги Как правильно применять «упрощенку» автора Курбангалеева Оксана Алексеевна16.9. РАСХОДЫ НА ОХРАНУ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ Необходимо обратить внимание на то, что затраты на личную охрану отдельных работников организации (например, директора) не связаны с процессом производства и реализации продукции, поэтому они не учитываются при расчете
Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.3.1.1. Сущность организации инновационной деятельности Организация инновационного процесса – деятельность по объединению усилий научно-технического персонала на основе соответствующих регламентов и процедур, направленная на ускорение и повышение эффективности
Из книги ТСЖ. Организация и эффективное управление автора Гассуль Вениамин Абрамович4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе
Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина АфанасьевнаПравила внутреннего трудового распорядка в отношении работников, в обязанности которых входит обслуживание многоквартирных домов (наемных работников) Настоящие Правила разработаны на основании п. 10 ст. 145, п. 148 и п. 2 ст. 149 ЖК РФ и в соответствии с разделом VIII Трудового
Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана АнатольевнаПоложение об оплате труда работников, в обязанности которых входит обслуживание домов ТСЖ (наемных работников) Настоящее Положение разработано на основании п. 10 ст. 145 и п. 2 ст. 149 ЖК РФ в соответствии с разделом VI Трудового кодекса РФЗаработная плата работнику
Из книги 1C: Предприятие, версия 8.0. Зарплата, управление персоналом автора Бойко Эльвира Викторовна12.1. Управление персоналом инновационной организации Управление персоналом компании инновационной компании носит как общий характер, так и имеет ряд существенных особенностей.Основная цель по управлению персоналом – мотивировать персонал на создание нового и
Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер ФилипПример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на
Из книги Увольнение [Как защитить свои права и найти новую работу] автора Рогожин Михаил ЮрьевичПример 6. Расходы организации по обеспечению круглосуточного питания работников не учтены в составе расходов на оплату труда Статьей 108 ТК РФ закреплено, что на работах, где по условиям производства (работы) предоставление перерыва для отдыха и питания невозможно,
Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон РобертПример 29. Сумма выплаченной премии работникам бухгалтерией организации учтена в составе расходов на оплату труда в целях исчисления налога на прибыль при отсутствии Положения о премировании работников В Письме Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики
Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс УильямПример 3. В организации в налоговом периоде хозяйственная деятельность не велась и поэтому выплаты в пользу работников не производились. Расчеты авансовых платежей и декларацию по ЕСН организацией не сдавалась В соответствии с подп. 4п. 1 ст. 23 НК РФ налогоплательщики
Из книги автора12.10.3. Отчет «Списки работников организации» Отчет предоставляет возможность сформировать разнообразные списки работников организации, отобранные и сгруппированные по различным критериям. Информация, выводимая в отчете, также выбирается из обширного списка
Из книги автора1. Стимулирование работников к улучшению обслуживания Говоря о повышении удовлетворенности клиентов, нужно в первую очередь упомянуть о ключевой роли работников агентства, в особенности тех, которые находятся на передней линии обслуживания граждан. Вот несколько
Из книги автораГлава 7. Увольнение в связи с сокращением численности (штата) работников предприятия (организации, учреждения), индивидуального предпринимателя Увольнение в связи с сокращением численности (штата) работников предприятия (организации, учреждения), индивидуального
Из книги автораПринципы организации повседневной и инновационной деятельности Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е.
Из книги автораСтимулирование сбыта Когда компания увеличивает ценность своих продуктов, предлагая дополнительные стимулы к их покупке, то такая деятельность называется стимулированием сбыта. В большинстве случаев цель стимулирования сбыта состоит в поощрении действия, хотя оно
В некоторых случаях наиболее эффективным методом избежания негативных последствий или снижения уровня риска инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска:
Анализ и оценка инновационного проекта;
Проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;
Планирование и прогнозирование инновационной деятельности;
Подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной
Эффективное прогнозирование и планирование дают возможность предпринимателю предвидеть экономические колебания или изменения конъюнктуры рынка и приспособиться к ним, снизив таким образом уровень риска. Любая предпринимательская структура более устойчива, когда внутренний порядок позволяет ей сопротивляться внешним негативным воздействиям.
Одним из внутренних источников снижения предпринимательского риска является тщательный подбор работников (персонала) фирмы. Чем больше людей работает в предпринимательской фирме, тем больше риск от принятого каждым из них решения, поэтому руководителю надо постоянно уделять внимание кадровым вопросам. Не имеет значения, каким видом предпринимательской деятельности занимается фирма, поскольку в любом деле необходим хороший персонал. Следует подбирать компетентных способных работников, иначе фирма будет ненадежна, неэффективна. Подбор команды - это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы деятельность его фирмы была эффективна. Штат сотрудников должен формироваться по принципу компетентности и заинтересованности в работе. В большей степени это касается инновационных фирм, так как почти 50% всех ошибок при реализации инновационного проекта происходят из-за небрежности, невнимательности, низкой квалификации исполнителей проекта.
Для успешной деятельности большое значение имеют инновационный настрой менеджмента всех уровней управления, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различных инициатив. Каждый специалист инновационной фирмы должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Основная задача руководителя инновационной предпринимательской фирмы --- расширить участие непосредственных исполнителей в принятии инновационных решений.
Инновационным фирмам можно порекомендовать применять так называемое «бутлегерство», когда до 15% рабочего времени научных работников и специалистов разрешается уделять разработке инновационных проектов на свой страх и риск, под свою ответственность. Ведущие специалисты фирм с наукоемким производством таким образом уходят от контроля администрации, получая максимальную свободу действий. Безусловно, для достижения высоких результатов «бутлегерам» должны быть предоставлены соответствующие ресурсы для ведения работ на свой страх и риск, а также дано право на ошибку. Такие гарантии способствуют созданию творческой атмосферы на предприятии, поскольку боязнь неудач и ошибок отрицательно влияет на эффективность инновационной деятельности.
Социологические обследования показывают, что только 34% сотрудников инновационных фирм отдают работе все свои силы и знания. В то же время более 60% научных сотрудников могут трудиться более эффективно при изменении некоторых условий организации труда, материального и морального стимулирования. Поэтому важнейший из внутренних источников снижения риска в инновационной деятельности, на наш взгляд, - это тщательный подбор, правильная расстановка и рациональное использование персонала предприятия. Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности. Расстановка кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами. Таким образом, подбор и расстановка кадров решают две взаимосвязанные задачи:
Назначение на должность наиболее подходящих работников;
Нахождение для каждого их них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.
Решение этих задач должно способствовать качественному выполнению должностных обязанностей, что снижает уровень риска.
Для инновационной деятельности, хорошие кадры являются одним из основных звеньев для успешной работы. Чем больше людей работает на предприятии, тем больше риск от принятого каждым из них решения, поэтому для предпринимателя-руководителя важно уделять достаточное внимание кадровым вопросам.
За подбор и расстановку кадров на предприятии ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры. При этом, на наш взгляд, они должны исходить из интересов деятельности предприятия с учетом стратегии его развития, возможностей более полного использования работника в соответствии с его специальностью и квалификацией, соответствия личных и деловых качеств, профессиональных знаний и опыта работников характеру деятельности.
По нашему мнению, предприятиям можно предложить следующий алгоритм решения проблемы подбора кадров:
Уточнение генеральной цели предприятия и его рыночной позиции;
Определение промежуточных результатов, которые предприятие должно получить для достижения своих целей;
Уточнение тех результатов, достичь которых невозможно усилиями имеющихся специалистов, и определение количества вновь открываемых вакансий и необходимых замен действующего персонала;
Определение квалификационных критериев, которым должны удовлетворять отсутствующие на предприятии специалисты;
Проведение анализа конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об условиях оплаты);
Выбор тактики и инструментов подбора персонала, т.е. процедуры отбора (конкурсный отбор по полной программе, аттестации, тестирование, собеседование) и механизмы их реализации (исключительно силами кадровой службы предприятия, объявления в СМИ, обращения в кадровые агентства и к другим посредникам рынка труда);
Сбор данных о претендентах на должность и оценка их индивидуальных качеств, составления характеристик на каждого из них;
Сопоставление качеств кандидатов с требованиями для данной должности;
Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего для замещения должности;
Правильный прием сотрудника на должность с целью избежания проблем с увольнением, если возникнет такая необходимость; Предлагает в любое время суток такие услуги как продажа каменного угля определенной марки.
Продолжение формирования банка данных на потенциально интересных фирме претендентов.
Формирование профессиональных требований должно основываться на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности, а также на определении ее сложности, требуемого уровня, специальной подготовки работника и необходимого производственного опыта.
Помимо названных профессиональных требований кадровой службе предприятия необходимо установить также требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей. При этом следует учитывать, что личные качества характеризуют:
Способности - организаторские, технические, исследовательские и др.;
Черты характера - организованность, коммуникабельность; целеустремленность и др;
Социально обусловленные свойства - моральные качества, отношение к труду, подчиненным и коллегам;
Квалификационную подготовленность - уровень специальных знаний, опыт практической работы;
Индивидуальные особенности психофизиологических процессов - внимательность, аналитические способности, творческое воображение, настойчивость, дисциплинированность, решительность и др.
Требования к личным качествам зависят прежде всего от характера и содержания деятельности по той или иной должности.
При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными, поэтому можно рекомендовать кадровым службам предприятий при выработке профессиональных и личных требований использовать разного рода нормативные документы, рекомендации социологов, психологов, физиологов. Однако требования к личным качествам в настоящее время на большинстве российских предприятиях формируются в основном опытным путем, без достаточного научного обоснования.
Следующая процедура подбора кадров - это выбор тактики и инструментов подбора персонала, в первую очередь выбор процедуры отбора. В настоящее время практика выработала достаточно много процедур отбора, которые эффективно используются российскими промышленными предприятиями в процессе подбора персона - это тестирование, собеседование, деловые игры, анкетирование, оценочные интервью, матричный метод оценки кандидатов и др. В литературе по управлению персоналом как зарубежных, так и российских специалистов данные процедуры отбора персонала рассмотрены достаточно подробно. Поэтому мы на них не останавливаемся, за исключением деловых игр. На наш взгляд, именно применение деловых игр при подборе и особенно при расстановке кадров позволит российским промышленным предприятиям снизить кадровые риски своей деятельности, поскольку это достаточно эффективный метод выявления деловых качеств, способностей работника, а также овладения навыками поиска наиболее оптимальных управленческих решений. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей.
Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Следует отметить, что это достаточно дорогостоящий метод, поэтому целесообразность применения его в каждом конкретном случае должна быть оправдана. Кроме того, деловые игры можно использовать в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.
Для избежания ошибок при отборе кадров и получения более объективных оценок можно порекомендовать кадровым службам предприятий использовать не один, а одновременно несколько методов оценки кандидатов.
Следует подчеркнуть, что с особой тщательностью предприятию необходимо-отбирать и готовить тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и государственным органам. Но кроме персонала по работе с клиентами есть сотрудники, занятые в других областях работы, в частности в бухгалтерии. Как известно, грамотный и знающий бухгалтер является залогом успешного функционирования предприятия. Компетентность работающего на предприятии бухгалтера, как правило, позволяет снизить уровень выплачиваемых предприятием налогов и своевременно воспользоваться определенными льготами.
Следует также отметить и необходимость обеспечения обучения отдельных работников предприятия, если им недостает профессиональных знаний. В целом затраты на дополнительное обучение могут оказаться меньше затрат по поиску и подбору новых сотрудников. Кроме того, для предприятия предпочтительней произвести единовременные затраты на обучение персонала, чем в дальнейшей деятельности сталкиваться с потерями от кадровых рисков.
4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности
Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта будут достигнуты. Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей.
Система управления может указать направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Мотивация – это побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Большое значение при управлении научным персоналом имеет учет мотивов поведения. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентаций. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам.
Важные внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок – добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Важными внешними мотивами могут быть и выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. Но основа эффективности творческого труда, его результатов – это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения.
Мотивационное поведение сотрудников лежит в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу. В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30–50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.
Применительно к России в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности. Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управлении персоналом необходимо учитывать, что ученые по типам мотивации подразделяются на несколько групп, что вносит определенные коррективы в систему управления. Необходимо также учитывать особенности и современных теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Изменение мотивационных установок ученых и научно-технических работников, когда на первый план выходят материаль-
А. М. Мухамедьяров. «Инновационный менеджмент: учебное пособие»
ные потребности в ущерб профессиональным, требует разработки различных форм и систем оплаты, должностных перемещений и карьерного роста для научно-технического персонала.
В настоящее время материальное стимулирование – это сдельная и повременная формы оплаты труда работников инновационной организации (как и других организаций). Они имеют свои разновидности. Применяется также контрактная система оплаты труда. В научно-технических организациях основной формой материального стимулирования является организация оплаты труда по штатно-окладной системе с соответствующими надбавками – доплатами и премированием. Штатно-окладная система основана на квалификационных справочниках должностей руководителей, научных сотрудников, инже- нерно-технических работников и схемах должностных окладов для различных категорий инновационных организаций исходя из новизны и сложности работы.
Наряду с материальным стимулированием, в научно-технических организациях важное место занимают и моральные стимулы. Особая роль моральных стимулов к труду инновационного персонала связана с его творческим характером, который делает труд привлекательным как процесс. Такую особенность необходимо использовать в управлении научным персоналом. Конкретных путей морального творческого стимулирования сотрудников научного подразделения (организации) достаточно много. Один из них – предоставление возможности работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации. Работники, разрабатывающие собственные или выдвинутые с их участием идеи, отличаются более сильной внутренней мотивацией и высокой эффективностью труда.
Разумному, здоровому воспитанию творческих потребностей способствует расширение инициативных работ как одного из моральных стимулов. Развитие самостоятельности на основе расширения инициативных проектов имеет большое значение для сотрудников с большим стажем работы и разносторонним профилем деятельности, добившихся определенного успеха и авторитета. В научно-технических организациях в обязательном порядке необходимо поддерживать для определенной группы сотрудников творческий стимул путем включения в план предлагаемых ими инициативных тем (проектов). Такой подход не имеет ничего общего с социально-психологическими концепциями нововведений, в основе которых лежит теория «маргинального» человека. Согласно этой теории выделяется определенная группа людей в качестве исключительных носителей нововведений и их деятельность рассматривается как отклонение от нормального поведения, общепринятого процесса выполнения инновационных работ.
Многообразное сотрудничество руководителя с научным коллективом, умение организовать процесс общения с подчиненными и учитывать их моральные качества, склонности и интересы, мотивы поведения, объективный подход при разрешении конфликтов, неформальные отношения в разумных пределах – это основа эффективного управления научным персоналом в инновационных организациях.
А. М. Мухамедьяров. «Инновационный менеджмент: учебное пособие»
Контрольные вопросы
1. Укажите состав научно-технических кадров, работающих на инновационных предприятиях.
2. На основе каких принципов формируется коллектив инновационных организаций и предприятий малого инновационного бизнеса?
3. Что означает формирование коллектива?
4. Каковы особенности формальных отношений в коллективе?
5. Раскройте содержание ролевой структуры коллектива, выполняющего инновационные работы.
6. Перечислите стили руководства.
7. Дайте характеристику понятия мотивизации.
8. Что такое мотивационное поведение?
9. Какие виды стимулирования в настоящее время применяются в инновационных организациях?