Система планирования в организации. Система планирования на предприятии: принципы и методы Чем представлена система планирования на предприятии

По видам различают планирование:

· стратегическое;

· тактическое.

Тактическое планирование по содержанию подразделяется на:

Технико-экономическое;

Оперативно-производственное.

По времени различают планирование:

§ долгосрочное;

§ среднесрочное;

§ краткосрочное.

По объекту планирования – план предприятия, план цеха, отдела, участка, бригады, рабочего места.

По видам документов:

s программа;

s прогноз;

s задание;

s заказ-наряд.

По методам планирования:

ü балансовый;

ü нормативный;

ü графический (сетевой, линейный);

ü программно-целевой;

ü экономико-математический.

По предмету планирования:

® объём продаж в натуральном и стоимостном выражении;

® численность работающих и оплата труда;

® основной капитал и амортизация;

® оборотный капитал и материальные затраты;

® доходы, расходы и прибыль;

® финансирование инвестиций, кредитование и финансовые издержки;

® научные исследования и их эффективность.

Система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи предприятия и принципы планирования.

Стратегическое (долгосрочное) планирование

Стратегия - это генеральная комплексная программа действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. Она формулирует цели и способы их достижения так, чтобы указать предприятию определенное, объединяющее все его подразделения, направление развития.

Основную цель предприятия обычно называют миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом факторов внешней среды, Исходя из общей миссии предприятия формулируют другие стратегические цели.

Реальность и эффективность стратегии предприятия будет обеспечена, если стратегические цели будут:

Конкретными;

Измеримыми;

Четко ориентированными во времени (когда и какую цель необходимо достигнуть);

Достижимыми;

Сбалансированными;

Ресурсно обеспеченными;

Однонаправленными;

Взаимно поддерживающими.

Устанавливают цели по каждому направлению деятельности предприятия.

Базовая стратегия, как генеральное направление, является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из следующих базовых стратегий:

· стратегия роста (наступательная). Отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж; прибыли; капиталовложений:

· стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная);

· стратегия выживания (оборонительная).

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать один из альтернативных вариантов действия.

Реализация базовой и альтернативных стратегий обеспечивается последующей их конкретизацией и разработкой функциональных и ресурсных субстратегий.

К функциональным стратегиям (субстратегиям) относят:

ü стратегию научно-исследовательских и опытно-промышленных работ;

ü производственную стратегию;

ü маркетинговую стратегию.

В группу стратегий ресурсного обеспечения включают:

Стратегию кадров и социального развития;

Стратегию технического развития;

Стратегию материально-технического обеспечения;

Финансовую стратегию;

Организационную стратегию;

Инвестиционную стратегию.

Каждая субстратегия содержит:

1) цели, условия и основные направления деятельности той или иной сфере, конечные результаты по функциональным стратегиям, влияние на эти результаты, которое обеспечивает внедрение ресурсных стратегий;

2) порядок и последовательность в пространстве и во времени решения качественных и количественных заданий долгосрочных планов; совокупность мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Среднесрочное и краткосрочное планирование

Средне - и краткосрочное планирование относятся к тактическому планированию деятельности предприятия.

Выделяют три аспекта отличия между стратегическим и тактическим планированием:

1. Временной. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут отмечаться на протяжении длительного периода и которые трудно исправить. Тактические планы конкретизируют и дополняют стратегический на более коротких временных отрезках.

2. По охвату сфер влияния. Стратегическое планирование осуществляет широкое и глубокое воздействие на всю деятельность предприятия. Тактическое планирование является узконаправленным.

В практике хозяйствования выделяют определенную совокупность основных разделов тактических планов предприятия:

1. Маркетинговая деятельность: планы маркетинга для основных видов продукции и интегрированный план для всей продукции, производимой на предприятии.

2. Производственная деятельность: выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснование производственной программы предприятия.

3. Научно-исследовательские, конструкторско-технологические и опытно-промышленные работы: мероприятия по созданию и освоению новых видов продукции, внедрению новых технологий.

4. Труд, кадры, социальное развитие коллектива: рост производительности труда, численность персонала, фонд заработной платы, мероприятия по улучшению условий труда и быта работников, социально-культурному развитию.

5. Капиталовложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое обеспечение: потребности в материально-технических ресурсах и источники покрытия этих потребностей.

7. Организация производства: мероприятия по совершенствованию форм и методов организации производства, труда и управления, структурная реорганизация предприятия.

8. Природоохранная деятельность: комплекс мероприятий по охране и рациональному использованию водных, минеральных ресурсов, земли и воздуха.

9. Внешнеэкономическая деятельность: натуральные и стоимостные показатели экспортно-импортных операций.

10. Расходы, прибыль, рентабельность: себестоимость основных видов продукции, валовой, товарной и реализованной продукции; смета затрат по разным направлениям деятельности, прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию.

11. Финансовый план.

Достижение основной цели деятельности предприятия – удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли, возможно, только на основе планирования, направленного на обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех его элементов. На основе планов определяются пути повышения технического уровня и качества продукции и услуг, повышения технического и организационного уровня производства.

Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.

Задачи системы планирования :

• планово-расчетные: расчеты потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.
• информационно-справочные: формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение.
• функциональные: подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных, оптимизация плановых решений.

Содержание планирования определяется возможным объемом продажи изготавливаемой предприятием продукции и выполняемых услуг. Поэтому и прогнозирование деятельности предприятия ведется на основе маркетинговых исследований рынка сбыта, рынков сырья, материалов и комплектующих изделий. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции, в том числе, и с государственными органами.

Планирование – это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов. При разработке планов выделяют стадии планирования:

1. Прогнозирование – это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности предприятия, определяются альтернативные варианты его экономического и соц. развития на 5-10 лет. Миссия отражает стратегию и тактику деятельности предприятия, содержит определение общей цели деятельности предприятия, оценку роли и значимости продукции (или услуг) предприятия для потребителей в настоящее время и в перспективе.
2. Перспективное, т.е. среднесрочное стратегическое планирование, – разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития предприятия и устанавливаются основные технико-экономические на период от 2 до 5 лет.
3. Текущее планирование , – выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели, на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год; разрабатывается система норм и нормативов, ведется расчет и устанавливаются плановые технико-экономические показатели.
4. Оперативное планирование разрабатываются производственные программы предприятию и его подразделениям на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).

Многогранность производственно-хозяйственной деятельности и сложность структуры предприятия обусловливают необходимость взаимосвязи показателей планов и деление всей плановой работы по объекту планирования, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП).

Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей разделов планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития. На уровне тактического планирования определяются средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план. К объектам ТЭП относятся: номенклатура и объем реализации и производства продукции, её , производительность труда, затраты производства на единицу продукции, рентабельность продукции и др. К объектам ОПП относятся: номенклатура продукции в натуральных, трудовых и денежных единицах, календарные сроки выпуска готовой продукции предприятием, объем НЗП, величины заделов и др.

Задачи ТЭП:

1. определение основных направлений развития;
2. определение объемов продаж;
3. расчет и определение объемов производства;
4. расчет и определение экономических показателей работы предприятия и его подразделений;
5. расчет потребности в трудовых, материальных и финансовых ресурсах;
6. подведение итогов и анализ результатов деятельности.

Задачи ОПП:

1. конкретизация по срокам плана производства и сбыта продукции;
2. разработка оперативно-производственных планов и заданий подразделениям основного производства предприятия;
3. разработка календарных планов-графиков запуска-выпуска изделий, обеспечение ритмичной работы предприятия, непрерывности производственного процесса, полной и равномерной загрузки оборудования.

Методологическую основу, определяющую требования к построению планов, составляют: принципы, методы, объекты, задачи и временные сроки планирования. К основным принципам планирования на предприятии относятся:

Комплексность – взаимосвязь всех элементов системы, в т.ч. основного, вспомогательного и обслуживающих производств, функциональных служб на всех уровня управления.

Непрерывность – сопряженность плановых показателей на различных стадиях планирования (координация прогнозирования с перспективным и текущим планированием) и по уровням иерархии и функциональным направлениям деятельности предприятия.

Адаптивность – возможность оперативного корректирования плана в связи с изменением конъюнктуры рынка, требований к качеству продукции, повышением технического оснащения.

Обоснованность – в основе планирования информация о:

1. требованиях потребителей к техническому уровню и качеству продукции;
2. ценах на продукцию;
3. возможных объемов поставок сырья, материалов;
4. наличии нормативной базы, дающей расчет потребности в оборудовании, персонале, материальных ресурсах, потребности в финансовых ресурсах.

Оптимальность – наиболее целесообразное использование производственных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) путем обоснования наилучшего варианта плана деятельности с точки зрения принятого критерия (максимум прибыли, минимум издержек производства). Задача решается экономико-математическими методами, в т. ч. методами линейного программирования.

Индикативность (рекомендательность) государственного планирования. Представляет систему мер госрегулирования экономического развития посредством улучшения и систематизации информации для предпринимателей о системе показателей экономической деятельности государства, деловой конъюнктуре, предполагаемых госинвестициях, расходах госбюджета.

Методы планирования представляют совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся: балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический.

Балансовый метод – выявление и обеспечение пропорций между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов. Балансовый метод обеспечивает:

1. единство планирования на всех уровнях управления;
2. координацию, согласование и увязку различных разделов и показателей плана;
3. выявление и устранение «узких мест» и диспропорций, вскрытие резервов в развитии отдельных производств и их использование в решении плановых задач;
4. установление необходимых пропорций и темпов развития различных подразделений и служб.

Нормативный метод – определение и использование системы норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, по использованию сырья и материалов, повышению производительности труда.

Программно-целевой метод – формирование системы плановых решений и показателей для достижения конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, всего народного хозяйства.

Факторный метод – количественная оценка роли отдельных факторов в динамике изменений обобщающих показателей, направленный на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Экономико-математические методы – использование экономико-математических моделей и вычислительной техники, обеспечивает многовариантность плана и наиболее целесообразного.

В процессе планирования указанные методы используются в их взаимосвязи. Например, разработка материальных балансов основана на использовании системы норм и нормативов расхода материалов; программно-целевой метод тесно связан с нормативным методом, дающим возможность количественного обоснования целей, и с балансовым методом, обеспечивающим определение необходимых ресурсов для реализации цели планирования.

19. Система планов на предприятии.

Система планов на предприятии и их взаимосвязь

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

Система планирования деятельности предприятия

При детализации планирования деятельности предприятия целесообразно учитывать возможности учета, поскольку не имеет смысла планировать то, что не может быть учтено. В свою очередь, структура учета (выделение центров учета, аналитический учет) должна соответствовать организации планирования. Система анализа отклонений должна предоставлять информацию, необходимую для принятия решений, в том числе для совершенствования системы планирования.

Использование системы анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда способно повысить как заинтересованность работников в повышении показателей предприятия, обеспечить лучшую согласованность целей работников и предприятия в целом, так и улучшить качество планирования. Планирование и нормирование являются мощными инструментами, которые могут быть применены как для выявления трансакционных издержек деятельности предприятия, так и для выработки мероприятий по их снижению.

Основными целями планирования являются:

создание системы контроля;

мотивация и стимулирование;

разработка стратегии деятельности предприятия;

анализ резервов и возможностей, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия;

оптимальное распределение ресурсов;

снижение рисков.

Система планирования – определяющий элемент системы бюджетирования. Модель планирования, степень детализации планов – определяющий фактор как при построении системы отчетности, так и при анализе отклонений.

Система планирования включает следующие элементы:

процедура составления бюджета;

процедура утверждения бюджета;

форма бюджета (план прибыли, бюджет денежных средств, баланс);

распределение обязанностей по планированию и анализу, структура центров учета;

схема формирования финансовых результатов, методы разнесения затрат;

состав используемых нормативов.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

С точки зрения обязательности плановых заданий :

- директивное

- индикативное планирование

По содержанию плановых решений выделяют:

Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.?

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования , охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

1.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.
В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.
Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.?
Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные :
а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)
Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.
Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала . Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.
Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно – технической структуры предприятия и объединения.
В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.
Немаловажное значение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.
Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления , что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.
б) Факторы внешней среды.
Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.
Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.
В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.
Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.
Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.
в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.
В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.?
Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии?:
Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.

Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.
Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.

1.3. Организация внутрифирменного планирования.
План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:
- плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
- механизм планирования;
- процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект?.

Плановый персонал.

Набор кадров, включая поиск, выбор и найм;
Расстановку (занятие должности);
Занятость, включая оценку активности и вознаграждение;
Развитие (продвижение);
Освобождение (текучесть, увольнение).

возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;
усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.
повышением значимости творческого труда всех работников;
усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал.?
При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.
Аппарат новых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС)?, которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.?
Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.
В основе этой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.
Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно – хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.
Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.
Такое производственно – сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д.
Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.
Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:
1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;
2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;
3. администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;
4. администрации самих предприятий.
Высшее руководство компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов.
Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления требует строгой субординации.
Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения.
Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.
Указанная система имеет следующие достоинства.
Во-первых , достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна.
Во-вторых , объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.
В-третьих , централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых , все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.
Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.
Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.?
2.Механизм планирования.
Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то

механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.
Механизм планирования включает в себя :

аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;
функции планирования
методы планирования.

а) Цели и задачи планирования.

Они должны быть функциональными , чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;
Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;
Цели должны периодически пересматриваться , чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;
Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
Необходимо всегда ставить систему целей , а не одну цель;
Цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

I.
100 % Степень реализации цели I
А
В

С Степень реализации цели II

0 % 100 %

Рис.3 Возможная комбинация целей при их конкуренции.

II.

С
Степень реализации
цели II
0 % 100 %
Рис. 5 Возможная комбинация независимых целей.
То есть цели предприятия не связаны между собой.

б) Функции планирования.

Обеспечение безопасности.

Оптимизация.

6) Функция координации и интеграции .
Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения.

Функция документирования.

Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).

Ретроградный метод («сверху вниз»).

Круговой метод (встречное планирование).

Определение цели планирования.

Анализ проблемы.

1.4Структура плановых органов на предприятии.
Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:
- с централизованными функциями планирования
- с децентрализованными функциями планирования.
Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.?
В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.
При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.
При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий.
В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей.
Основная работа по планирования сосредоточена в производственных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.
Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как «General Motors», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.?
Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации.
Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.
Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене – на предприятиях.
В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов:
1. производственного планирования;
2.производственного контроля;
3. сектор контроля над производственными запасами.
А так этот отдел выглядит графически:

Рис.6 Схема отдела крупного производственного предприятия.
Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции отдела производственного планирования и контроля могут изменяться в зависимости от масштабов и характера производства.
Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР?. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.
Вообще отечественное планирование носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятиям.

2. Типы планирования.