Испытательный срок: разбор ситуации. Использование кейсов для собеседования маркетологов Задание для маркетолога при приеме на работу

Советы по написанию задания на испытательный срок. Пример, шаблоны, образцы. Важны понятные требования, четкие объективные критерии оценки, коллегиальность принятия решения. (10+)

Задание на испытательный срок. Тонкости составления

Зачем нужно составлять задание на испытательный срок? Многие считают, что это - формальное требование. Вроде бы, если человек не подошел, то его и так можно уволить, а если подошел, то и так можно принять.

На самом деле увольнение сотрудника на испытательном сроке сопряжено с меньшим количеством проблем, чем штатного работника, но все же требует четкого обоснования. Должна быть формальная причина, иначе уволенный работник может предъявить претензии, в том числе в судебном порядке, может ссылаться на предвзятое к себе отношение, дискриминацию, отсутствие четких требований или другие нарушения.

Процесс приема и увольнения сотрудников должен быть максимально формализован и лишен эмоциональной составляющей. Как показывает опыт, внутренние ощущения - плохой советчик в таких вопросах. Соискатель либо в состоянии следовать предъявленным требованиям, решать поставленные задачи и нормально работать в коллективе, тогда он подходит, либо не в состоянии, тогда он не подходит, каким бы приятным в общении он ни был.

Задание на испытательный срок помогает руководителю объективно оценить нового сотрудника, а сотруднику - четко понимать предъявляемые требования и критерии оценки. Руководитель, принявший решение, будет защищен от претензий вышестоящего руководства, он будет иметь четкое обоснование своего решения.

Структура

Длительность испытательного срока

Нужно указать, с какого и по какое число установлен испытательный срок.

Четкие измеримые задачи и требования

Задание на испытательный срок должно содержать четкие измеримые требования к сотруднику. Для всех поставленных задач должен быть определен срок исполнения.

Проявляемые качества

Сотрудник должен четко понимать, какие личные и деловые качества он должен проявить для успешного прохождения испытательного срока.

Критерии оценки

В задании на испытательный срок должно быть описано, каким образом будет оцениваться решение задач, исполнение требований и проявление качеств.

Хорошо, когда оценка осуществляется коллегиально. Это повышает объективность принятых решений и снижает вероятность претензий и обвинений в предвзятости.

Пример

Устанавливается испытательный срок с 12.10.2003 по 12.12.2003

В течение испытательного срока сотрудник должен изучить: ...

В последнюю неделю испытательного срока комиссия в составе руководителя подразделения, директора департамента и специалиста по обучению и развитию персонала проводит экзамен, по итогам которого определяется качество освоения материала.

Сотрудник должен решить следующие задачи: ...

По каждой задаче должен быть определен четкий критерий успешного выполнения.

Например , составить свою должностную инструкцию. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока предложенная инструкция утверждена в соответствии с принятой в компании процедурой.

Например , наладить компьютерное оборудование и локальную сеть. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока оборудование и локальная сеть устойчиво работают.

Например , осуществить продажу на общую сумму 200 000 рублей. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока получена предоплата по контрактам на указанную или большую сумму.

Сотрудник должен проявить следующие качества, выполнять следующие требования: ...

Например , для операциониста, производительность должна составлять 200 документов в день, количество операционных ошибок не должно превышать 1%. Оценка осуществляется службой операционного контроля.

Сотрудник должен проявить способность работать в коллективе.

Оценка способности коллективной работы оценивается коллективом. Каждый сотрудник, который по своим должностным обязанностям взаимодействует с испытуемым, должен будет оценить его коммуникационные способности по пятибальной шкале тайным голосованием. На основе оценки решение принимается непосредственным руководителем.

Сотрудник должен выполнять трудовой распорядок и нормативные документы компании.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Правильно составим объяснительную записку. Практические советы...
Как написать объяснительную записку. Советы, рекомендации. Ответы на вопросы чит...

Тренировка и укрепление владения собой. Тренируем навык....
Проверенные мной советы по укреплению самообладанию и борьбе с соблазнами. Корот...

Как понять собеседника, выслушать человека. Слушаем. Приемы слушания...
Выслушаем собеседника и постараемся понять его. Приемы слушания и понимания. ...

Правильная команда - один из главных механизмов построения успешного бизнеса. Четко знающий свое дело и свою ответственность сотрудник, должен вносить свой вклад в компанию. Коллектив может часто меняться, а может и расширяться и здесь, самое главное, не допустить прихода в компанию ненужных людей, а грамотно подобрать ключевых сотрудников, для продуктивной работы. Многие компании хотят видеть в своем маркетинговом отделе отличных специалистов. Но, чтобы заполучить к себе в команду профессионала своего дела, нужно его сначала найти. Как это сделать? Я расскажу вам о главных этапах найма сотрудника в отдел маркетинга.

Первое, что стоит сделать - это сформировать профиль кандидата, которого мы ищем. Это значит мы садимся и четко прописываем все навыки, личностные качества и достижения этого человека. Картинка должна быть конкретной и четкой, иначе вы годами будете искать человека. Это 99% успеха при найме. Вы должны иметь представление того человека, которого видете в своей команде. Вы должны точно знать, что он будет делать для вашей компании, какая от него будет польза. Профиль нам нужен для того, чтобы снизить риск появления неэффективных сотрудников в компании. Помните, что выбирать сотрудника нужно тщательно. Для более эффективной оценки кандидата, стоит создать специальную анкету, в которой будут перечислены обязанности, уровень работы, варианты действий предполагаемого сотрудника и когда специалист придет на собеседование, то попросите его заполнить анкету или проведите опрос по телефону, чтобы не тратить свое и кандидата время. Например, анкета на должность сотрудника маркетингового отдела может содержать такие вопросы:

• Как оценивается эффективность проведенного анализа рынка?
• Как проводится оценка факторов, влиющих на ценовую политику?
• Какую информацию следует знать и отслеживать о конкурентах? Для чего она нам нужна?
• Расскажите о своих проектах на прошлом месте работы. Как Вы их разрабатывали, и, как они помогли компании?
• Какими результатами Вы гордитесь?

Далее, мы создаем четкое "продающее" объявление на вакансию (имейте ввиду "продающее" - значит мотивирующее именно того кандидата, которого вы ищете). Как понять мотивацию человека, которого вы ищете? Это диагностика потребностей такого человека. Ваше объявлеие должно привлечь именно того кандидата, которого вы хотите видеть в соем штате. Одно из главных правил для успешного нахождения желаемого сотрудника - это четко прописанные требования к кандидатам. Вот пример перечня требованй из "продающей" вакансии на должноть "Сотрудника отдела маркетинга":

Мы хотим, чтобы вы:

• были гуру по изучению рынка, потребностей и анализа имеющихся и полученных данных, чтобы Вы знали, как работать с данными и применять их в пользу компании
• были специалистом с успешным опытом работы на аналогичной должности
• проявляли активность во внедрении новых эффективных маркетинговых программ

Кандидат длжен знать, что от него хотят и понимать, подходит ли он на свою должность в эту компанию.

После создания "продающей" вакансии, нужно выложить объявление на всех ресурсах по поиску работы, которые наиболее конверсионны для вашей вакансии. Напоминаю, что таких ресурсов и инструментов море, не ограничивайтесь только hh.ru. Инструменты есть как платные, так и бесплатные. Используйте все возможности! Например: все сайты с вакансиями (superdjob и тд), группы во всех соцсетях, avito, порталы и форумы, где сидят ваши кандидаты, профильные печатные издания и объявления в Университетах, колледжах, любых вузах и кафедрах, которые вам подходят, хантинг (переманиваем из компаний конкурентов или просто идем по профильным компаниям за услугой, а предлагаем работу у нас - лучшим из их сотрудников), просим рекомендаций у знакомых и тд. Ваш идеальный сотрудник может заметить Вас где угодно!

Третье - начинаем активный скрининг (изучение, аналитику, выборку) резюме. Не ждите, что к Вам после объявления побегут сотрудники. Будьте хозяином положения - находите и прозванивайте сами все профильные резюме кандидатов. При звонке обязательно рассказывайе о том, что будет требоваться от нового сотрудника и задайте несколько вопросов: какие обязанности кандидидат выполнял на предыдущем месте работы, какие у него были основные достижения, какие результаты он показал. Попытайтесь у него узнать максимум информации. Чем больше вы узнаете о своем кандидате по телефону, тем успешней пройдут личные встречи. Здесь как и в продажах есть четкие показатели и конверсия на всех этапах найма. Больше максимальных показателей - ближе и лучше результат вашего поиска. Если у Вас нет времени заниматься осмотром и прозвоном самому, то наймите себе рекрутера (20-30тр в месяц), который будет правильно делать все этапы найма и передавать вам уже отобранных людей на живые собеседования.

Пятое - после телефонных интервью про конкретные результаты кандидатов в прошлом и видении идеальной картины работы, которую они ищут, самых результативных, четких, мотивированных и позитивных вы зовете на живые собеседования в офис.

Переходим к реальным диалогам. Живые собеседования лучше проводить именно руководителю того отдела, куда нанимают сотрудника, вы можете содействовать и помогать в этом. Задача проверить на разных игровых задачах и прошлом опыте - компетентность человека в этой должности (берете без опыта работы - значит просто проверить необходимые навыки результативности, решения задач и обратите внимание на прошлые достижения с детства в жизни). Приглядитесь к человеку. Этот человек соответствует требованиям, которые вы описывали в вакансии? Проследите за его ответами, за его действиями во время разговора. Старайтесь задавать ему больше вопросов, чтобы вовлечь по максимуму в эффективный диалог. Задайте все важные для требуемой должности вопросы. Спросите план действий при какой-либо ситуации. Попытайтесь понять, действительно ли правильны методы предполагаемого сотрудника в различных ситуациях, чтобы не ошибиться.

После личного собеседования, понравившимся кандидатам мы высылаем на почту обязательно еще одно задание перед решением о финальном собеседовании. Это задание требуется сделать для того, чтобы кандидат подтвердил свою компетентность на желаемую должность. Достаточно ли он знает? Попросите его выполнить план работы на определенный срок. Каким деталям он уделит больше внимания? Проследите ход его мыслей, оцените возможную эффективность. Кандидат должен знать, за что стоит браться в первую очередь, чтобы работа была максимально эффективной. Предложите кандидату расписать свои действия и стратегию в компании на 3-6 месяцев и т.д. Это поможет вам лучше понять кандидата и определиться со своим выбором.

Вы получили желаемый результат от тестового задания? Кандидат справился? Тогда пригласите его на завершающее собеседование, чтобы обсудить все оставшиеся детали. Финальное интервью лучше провести с экспертом в области, в которую вы берете человека. Пускай руководитель отдела маркетинга посмотрит на своего возможного подчиненного, пускай задаст важные вопросы для определения профессиональной компетенции кандидата. А после знакомства руководителя с кандидатом, обсудите все детали предстоящей работы. Стоит упомянуть о форме отчетности, планировании дел, сроках и т.п. Если до нового сотрудника его профилем работы занимался другой человек, то расскажите про то, что он успел сделать, а что требуется в первую очередь. Постарайтесь максимально ввести новобранца в курс дела, чтобы ему было легче приступать к работе.

Понравившихся 2-3 кандидатов позовите в одно или в разное время на 1-3 бесплатных ознакомительных дня, когда вы поставите им конкретные задачи и проверите насколько четко они выполняются, каковы результаты и не растерялся ли совсем кандидат. Посмотрите как кандидаты справляются и с чего начали работу. Оцените все действия возможных сотрудников. Присматривайтесь к ним. Кто справляется лучше? У кого уходит меньше времени на менее важные дела? Оценивайте результаты и то, как кандидаты подошли к ходу работы. Конечно, начинать тяжело, но опытный специалст, точно знает, как справляться с требуемой работой.

Финалисту - сделайте официальное предложение о принятии его на работу и испытательный срок - джоб-оффер, в котором подробно распишите задачи на испытательный срок и мотивацию (как гарантированный минимум по деньгам, так и бонусы и от выполнения каких задач будет зависеть его величина). Сотрудник должен показать свою эффективность, подтвердить свою компетентность и дать вам понять, что вы в нем не ошиблись. Ставьте перед ним задачи более конкретно и следите за их выполнением. Ничего ли он не упускает? Все ли делает так, как нужно?

Первые два месяца просите отчитываться сотрудника вам (непосредственному руководителю) ежедневно по схеме утром план, вечером факт. Проведите вводное обучение, живые мастер-классы и встречи, предоставьте максимум информации о вашем продукте и сервисах. Каждую неделю давайте ему обратную связь по его успехам/не успехам и спрашивайте - что не хватает ему для более результативной работы. Как можно больше вовлекайте его в процесс работы с вами и помогайте осваиваться на новом месте. Дайте ему всю информацию, которая ему пригодится. Познакомьте со всеми сотрудниками и настройте нужный контакт. Сотрудник должен уверенно чувствовать себя на работе. Разбирайте с ним появившиеся проблемы, подсказывайте в плане действий.

По итогам каждого месяца испытательного срока примите мини экзамен по поставленным в джоббер-оффере задачам и в соответствии с этим назначьте зарплату. Дайте корректировки, предоставьте еще обучение, либо расстаньтесь с вялым и не результативным кандидатом (никогда не стоит ждать больше 1-2х месяцев). Если новый работник не обладает достаточным количеством знаний, то он должен хотеть развиваться и работать над собой. Он может посещать специальные курсы или читать полезную литературу. Главное, чтобы его возможности не стояли на месте.

По итогам успешно пройденного испытательного срока - поздравьте сотрудника компании и распишите с ним план его задач и действий, его развития и обучения на ближайший год. Не забывайте еженедельно и ежемесячно подводить итоги его результативности и постоянно раз в месяц получать обратную связь в виде 4-х вопросов обычного коучинга (типа: что сейчас? к чему стремишься? как добьешься? чем помочь и тд). Следите за развитием не только работы, но и самого сотрудника.

Подбор действительно эффективных сотрудников - сложный труд. Но если вы цените сврю компанию и точно знаете, чего хотите достичь со своей командой, потратьте на это свое время сейчас и получайте хорошие результаты в будущем.

Как составить кейс для собеседования маркетолога.

Собеседование, с маркетологами зачастую вызывает трудности у специалистов по персоналу, если требуется предварительно оценить их профессиональные умения и провести первичный отбор.

О том как можно решить эту задачу с помощью кейсов можно прочитать в статье.

Собеседование на должность маркетолога — существующие проблемы

Собеседование с кандидатом на должность маркетолога в средних и крупных компаниях, в которых есть отдел персонала, чаще всего проводится в два этапа. Первое собеседование проводит сотрудник отдела персонала, а на следующем этапе с кандидатом разговаривает непосредственный руководитель маркетолога, хорошо представляющий, какими навыками должен обладать его сотрудник для выполнения текущих задач. В этом случае менеджер по персоналу играет роль фильтра, и пропускает на следующий тур собеседования кандидатов, наиболее соответствующих требуемому профилю. Одна из проблем, которая при этом возникает, – оценка профессиональных качеств кандидата на соответствие требованиям. Многие из маркетологов, которые не прошли первый этап собеседования, часто выражают мнение, что оценить профессиональную компетенцию может только специалист, коим менеджер по персоналу не является. И они отчасти правы, но тратить время руководителя на рутинное собеседование не слишком правильно. Как же можно снять противоречие между необходимостью получить объективные данные о профессиональном уровне кандидата и отсутствием необходимых знаний в маркетинге у менеджера, проводящего первичное собеседование.

Для повышения качества отбора целесообразно использовать такой инструмент, как тестовые задания кандидатам – заранее подготовленные кейсы. Они позволяют оценить, насколько маркетолог владеет инструментами, которые ему придется использовать в своей работе.

В подготовке подобных кейсов также существуют трудности, поскольку менеджеры по персоналу не являются профессиональными маркетологами. Также сложно подготовить кейс, отвечающий противоречивым требованиям. С одной стороны, он должен быть простым, чтобы, по крайне мере на собеседовании можно было выполнить минут за 5-10, с другой стороны, кейс должен дать возможность оценить реальные навыки кандидата.

Что точно делать не стоит – предлагать тестовые задания, предусматривающие выбор «правильного» ответа из числа предложенных (за исключением финансовых расчетов). Маркетинг – не математика однозначного ответа чаще всего не бывает. Кроме того, конкретное решение зависит от такого числа факторов, что описать их в кейсе более-менее полно просто не получится. Поэтому важнее оценить насколько логика рассуждений кандидата соответствует маркетинговой культуре компании, а не проверить, насколько маркетолог помнит определения. Задача кейса для собеседования понять, какими моделями маркетолог владеет и насколько уверенно, а не дать оценку насколько решение маркетолога «правильное». В результате у сотрудника отдела персонала появляется возможность оценить знания маркетолога о том, что надо сделать, а его умения и навыки — как он это делает.

С моей точки зрения подобный кейс должен разрабатывать, или, как минимум, адаптировать непосредственный руководитель. Кому, как не ему понимать те задачи, которые придется решать подчиненному. Проблема в том, что опытом подготовки подобных заданий мало кто из руководителей обладает. Надеюсь, описанный ниже опыт разработки кейса для собеседования на должность маркетолога-аналитика, поможет им при разработке заданий.

Пример разработки кейса для собеседования маркетолога

В качестве примера рассмотрим разработку кейса для маркетолога-аналитика в компании, имеющей собственное производство. Для опытного руководителя отдела провести собеседование и оценить владение кандидатом основными моделями анализа, необходимыми для работы несложно. Основная проблема в том, что поток кандидатов достаточно большой и уделять много времени заведомо неподходящим в профессиональном плане кандидатам нецелесообразно. В тоже время менеджер по персоналу, который проводит собеседование, не настолько хорошо знает специфику работы маркетолога, чтобы иметь возможность оценить его профессиональную компетентность.

Стояла задача создать кейс для маркетолога-аналитика, который позволил бы менеджеру по персоналу оценить логику рассуждений кандидата и владение им необходимыми инструментами.

Перечисляем функциональные обязанности

Основные функциональные обязанности для данной должности в конкретной компании:

• Сбор и анализ рыночной информации.
• Ценообразование – подготовка предложений по ценам для выпускаемой продукции. Регулярный пересмотр цен в зависимости от рыночной ситуации. Разработка ценовой политики для отдела продаж. И т.п.
• Вывод на рынок новых товаров – от этапа разработки до ценообразования и разработки программ продвижения.
• Участие в разработке бизнес-планов, предполагающее финансовое обоснование предлагаемых решений.

Составляем краткий список необходимых кандидату умений в маркетинге

Для оценки были выбраны следующие умения:

• Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ рыночного окружения по классической схеме для целей маркетингового планирования.
• Владение практикой ценообразования. Понимание факторов, влияющих на ценовую политику. Способность аргументировать свои предложения.
• Понимание особенностей работы с товаром на разных этапах его жизненного цикла.
• Знание основ финансовых расчетов.

Разрабатываем вопросы, ответы на которые позволяют оценить способность кандидата решать задачи

При ответе на вопросы кандидат должен показать свои способности к анализу ситуации, а у менеджера по персоналу должна быть возможность, не обладая глубокими знаниями в маркетинге, тем не менее, объективно оценить насколько кандидат соответствует требованиям компании к маркетологу-аналитику.

Время, которое требуется для ответа на каждое задание должно составлять 5 – 7 минут.

И главное, по каждому вопросу, для сотрудников отдела персонала должны быть даны рекомендации, по которым они могут оценить кандидата.

В качестве примера опишем вопрос для оценки первых двух умений:

Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ …

Формулировка задания.

В качестве первого задания на вашем новом месте работы ваш руководитель поручил организовать сбор информации о конкурентах.

— Какую информацию относительно конкурентов компании *** вы предполагаете получать, и каким образом?

— Какие выводы вы сможете сделать на ее основе, и с какой периодичностью?

Должно быть отмечено, что анализ конкурентов позволяет предложить решения выделяющие компанию среди их числа. Постоянный мониторинг конкурентов и анализ необходим для обоснованного принятия маркетинговых решений.

Относительно собираемой информации, как минимум должны быть названы:

— информация по ассортименту. (количество товарных групп, торговые марки, …)

— политике сбыта (дилеры, каналы сбыта …).

— имидж (бренд) (позиционирование, марочная политика …)

Получение информации предполагает использование открытых источников: каталоги, посещение компании, выставки, интернет, и т.д. Желательно, чтобы для каждой категории были названы практические способы получения информации.

Плюсом будет описание опыта самостоятельного получения информации по телефону или другим каналам.

В обязательном порядке должно быть упомянуто установление тесных связей с отделом продаж при этом получение информации должно предусматривать обмен информацией, а не односторонний процесс.

Результат

• Ответ практически не требует времени на подготовку, — кандидат может отвечать сразу, после обдумывания ответа.
• Имеется возможность оценить полноту ответа, при необходимости задавая дополнительные вопросы. Как минимум понятно, насколько маркетолог-аналитик готов к системному анализу рыночной информации.
• Становится понятнее опыт работы по сбору информации и информационному сопровождению принятия решений, а также практика планирования на предыдущем месте работы.

Владение практикой ценообразования …

Формулировка задания.

Вам представлен прайс-лист компании ***. (к заданию прилагается адаптированный прайс-лист).

Вам необходимо подготовить предложения по изменению существующего прайс-листа на основе конкурентного анализа.

А. Сформулируйте вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответы при подготовке предложения.

В. Опишите подходы, которые вы будете использовать при подготовке предложения, в том числе для получения необходимой информации. Какая последовательность формирования цен.

С. Назовите особенности существующего прайс-листа, которые вы отметили бы. Что бы вы предложили обсудить при подготовке формы прайс-листа для отправки потенциальным клиентам.

Вопрос «А» задания.

В первую очередь, оценивается понимание кандидатом зависимость цен от рыночной стратегии компании. Ожидается, что будут заданы вопросы:

Цели разработки нового прайс-листа?

Прежде всего, кандидат должен показать понимание того, что любые изменения должны быть направлены на достижение поставленных целей.

В качестве дополнительных комментариев, при ответе на подобный вопрос, можно сказать, что стоит задача увеличения объема продаж, которые связаны, в том числе и с не слишком удачным ценообразованием.

Какой ценовой стратегии придерживается компания?

В ответ можно попросить предложить возможную стратегию.

(важен анализ ситуации при предложении или должны быть даны различные варианты).

Возможны вопросы о себестоимости, желательной норме рентабельности и т.д.

Данные вопросы стоит оставить без ответа.

На какие сегменты ориентируется компания?

В ответ можно сказать, что об этом можно судить по информации из прайс-листа.

В качестве вопросов, может быть перечислена информация для анализа, которую необходимо будет получить. (рыночная ситуация, конкуренты, конкурентная ситуация и т.д.

В ответ на это можно спросить, каким образом сам кандидат предполагает получить необходимую информацию. Что, по сути, предполагает второй вопрос.

Если вопросы заданы не будут, это говорит о том, что кандидат не в полной мере осознает связь ценообразования с другими аспектами бизнеса.

Вопрос «В» задания

Ответ на вопрос показывает понимание кандидатом факторов, влияющих на ценообразование в компании.

В ответе должно прозвучать понимание (в порядке важности):

• Сегментов, на которые направлены продажи;
• целей, которые достигаются скидками (увеличения объема продаж за счет стимулирования покупок более крупных партий товара, учет потребностей различающихся сегментов, получение конкурентного преимущества и т.д.);
• принципов ценообразования (градации скидок в зависимости от уровня канала сбыта).
• ассортиментной политики;
• групп товаров;
• марочной политики;
• имиджа компании на которую влияет форма и содержание прас-листа;

Должна присутствовать логика в обосновании предлагаемых решений. На вопрос «почему», должно быть логичное обоснование с использованием имеющейся информации или экспертного мнения.

Хорошо, если кандидат покажет логичное и связное описание процесса формирования цен опирающегося на проведенный анализ.

Вопрос «С» задания.

Ответ на вопрос показывает способность критически анализировать существующий вариант и обосновывать предложения.

Возможные варианты (не по приоритетам)

— ориентация на разные сегменты. (возможна разработка прайс-листа для различных сегментов)

— отсутствие специальных предложений (нет предложений для оптовых покупателей)

По каждому из замечаний можно попросить предложить варианты исправлений.

Результат

Предложенное, задание отвечает поставленным задачам:

• Ответ на задание требует 5 — 10 минут.
• Необходимость «с листа» анализировать документ показывает владение практикой формирования прайс-листа.
• Глубина анализа и спектр затронутых вопросов может сказать насколько кандидат владеет вопросами ценообразования.

Вместо заключения

Даже такой краткий пример последовательности разработки заданий или кейса для кандидата показывает возможность дать менеджеру по персоналу инструмент, позволяющий объективно провести первичную оценку кандидата на владение необходимыми умениями.

На следующем этапе собеседования руководитель может оценить квалификацию кандидата, задавая ему вопросы, связанные с практической деятельностью и тем опытом, которым кандидат владеет.

Как видим, поставленная проблема может быть решена совместной работой специалиста отдела персонала и руководителем отдела маркетинга.

Прохождение испытания при приеме на работу, может быть одним из условий замещения вакантной должности в организации. В связи с этим необходимо знать, какой порядок прохождения испытания предусмотрен законом и какие документы составляются в этот срок.

Порядок прохождения ИС согласно ТК РФ

Согласно этой норме, в случае, когда испытательный срок не пройден, работодатель получает право расторгнуть с ним трудовые правоотношения. При принятии такого решения, на работодателя возлагается обязанность по письменному уведомлению об этом лица. Уведомление направляется не позднее трех дней, до дня расторжения правоотношений. Не соблюдение этого порядка является основанием для обжалования решения в суд.

В случае расторжения отношений, не подлежит учету мнение профсоюза (при его наличии в организации). Так же не выплачивается выходное пособие.

Необходимо отметить и то, что если в процессе исполнения обязанностей лицо придет к выводу о том, что ему не подходит работа, то он также вправе расторгнуть отношения по собственному желанию. В этом случае, сотрудник также обязан уведомить работодателя не позднее, чем за три дня, до даты расторжения договора.

Отчет заключение о прохождении ИС

Одним из важных документов, составляемых по результатам прохождения испытания новым сотрудником – отчет. Сведения, включенные в отчет, отражают наличие способностей у кандидата замещать должность в организации на постоянной основе, выполнять обязанности, предусмотренные его должностью.

Отчет подлежит заполнению лицом, которое было закреплено в качестве куратора или наставника. Основанием для составления отчета является план испытательного срока, в котором указаны основные задачи.

В отчете должны быть отражена информация о том, как справлялось лицо с возложенными на него в период испытания задачами, имелись ли в его действиях ошибки и каким образом они были им исправлены.

Внимание ! Законом установлен срок, в течение которого подготавливается отчет. Он должен быть готов, не позднее, чем за 2 недел и до окончания периода проведения испытания.

Помимо отчета, куратором работника составляется заключение, которое также является составной частью всей документации о прохождении испытания. Этот документ является обобщающим сведения, включенные в отчет о прохождении испытательного срока и характеристику.

Заключение может иметь форму:

1. Приказа;
2. Аналитической записки;
3. Акта, составленного комиссией.

В организации может быть установлена форма заключения внутренним актом. Когда такая форма не установлена, то заключение составляется произвольно.

В заключении указывается оценка:

1. Профессиональной компетенции лица;
2. Его обязательности;
3. Исполнительности;
4. Умения планировать работу;
5. Качеству выполняемой работы;
6. Соблюдения трудового распорядка;
7. Умения сотрудничать с другими работниками.

С примером заключения о прохождении испытательного срока, а также с образцом задания на испытательный срок, можно ознакомиться ниже:

Характеристика сотрудника после проверочного периода

Характеристика – еще один документ, составляемый по результатам прохождения испытания при приеме на работу.

Характеристика составляется, как и иные документы, куратором. Когда в организации установлена форма такого документа, то характеристика должна быть составлена строго в соответствии с ней. Когда такая форма не утверждена, то она составляется произвольно.

В характеристике обязательно указывается следующая информация:

1. Об организации;
2. О лице, в отношении которого установлен испытательный срок, с указанием его персональной информации, а также информации о должности и структурном подразделении работы;
3. Период прохождения испытания;
4. При наличии стажа у работника, указывается его стаж;
5. Сведения о кураторе;
6. Информация о задачах, которые были поставлены лицу в период испытания;
7. Выводы и комментарии руководителя (указывается, чтобы сделано работником в период испытания, справился или не справился работник с заданиями, поставленными перед ними).

Действия работодателя по окончании испытаний

После того, как испытательный срок закончился и вся необходимая документация о прохождении работником испытания, подготовлена, работодатель должен принять решение о том, подходил ли ему данный сотрудник.

Когда сотрудник по окончании испытательного периода продолжает осуществлять трудовую деятельность в организации – это означает, что с поставленными задачами он справился успешно. Дополнительное оформление работника после испытательного срока, не требуется.

Однако не всегда лицо, принятое на работу, благополучно проходит испытательный срок. В этом случае, работодатель должен подготовить заключение о прохождении испытания в письменной форме. Далее с результатами обязательно должен быть ознакомлен работник (факт ознакомления подтверждается его подписью). Когда сотрудник отказался расписываться, то составляется акт.

Когда основанием расторжение договора является инициатива работодателя, в приказе обязательно указываются причины расторжения трудового договора. Такой причиной увольнения сотрудника является не прохождение испытания.

Обратите внимание! Когда испытание прекращается ранее установленной соглашением даты, работодатель обязан издать об этом приказ. С решением об окончании испытательного срока следует ознакомить сотрудника.

Александр Таптыгин, управляющий партнер Profit Lab, о том, как сейчас происходит подбор персонала в отдел продаж застройщика и каким он должен быть в идеальном варианте.

Отдел продаж застройщика – та самая ниша, где персонал является одной из важнейших составляющих. Но как к найму подходят работодатели? Какие самые распространенные схемы сейчас встречаются и какие из них наиболее эффективны?

Очень часто в компаниях встречается так называемая «неожиданная карьера» . Особенно популярна в крупных организациях, где зачастую это показатель того, что руководство бережно относится к своим сотрудникам: не увольняет их, а двигает по карьерной лестнице, вбок и вверх. Например, известны истории, когда секретарь становится менеджером отдела продаж. Не имея базовых компетенций, не проходя дальнейшее обучение, сотрудник ставится на должность, и начинается «работа». Понятно, чем это чревато.

Еще одна схема – «взять по знакомству» .

Нужен специалист? Начинаем звонить знакомым Васям-Петям:

– Мне срочно нужен менеджер. Нет никого на примете?

– Вот есть у меня Иван, попробуй, человек хороший.

Каковы результаты? Результаты непредсказуемы. Причём парадокс: принимаем быстро, а увольняем долго. Даем последний шанс, уговариваем. Увольнять сотрудника – довольно сложно психологически.

Классическая схема – это обычные объявления , размещенные на рекрутинговых сайтах, сбор резюме, их изучение, индивидуальные собеседования и ввод в должность. Какие проблемы и вопросы обычно здесь возникают?

В больших компаниях реализовывать классическую схему легче: они известны, опираются на свой бренд, как следствие, ценность предложения возрастает.

У остальных объявления выглядят словно под копирку и работу не продают. Также очень много времени эйчар или линейный руководитель тратит на изучение всех полученных резюме: выбираются соискатели, но не всегда из отличного писателя вырастает хороший работник. Если человек умеет хорошо составлять резюме, есть вероятность, что его или научили это делать специализированные компании, или он проходил через этап отбора много раз и у него в этом большой опыт, что не есть хорошо. На следующий этап, личные собеседования, приходят всего 20-30% кандидатов из тех, кого отметили и пригласили. На весь процесс подбора тратится очень много времени. После выбора кандидата начинается затратный ввод в должность – испытательный срок и обучение. При этом результат остаётся непредсказуемым. Компании, которые пытаются обновлять отделы продаж, захлёбываются текучкой либо держатся за сотрудников, о которых говорилось в начале.

Как определить нужного кандидата?

Есть пять параметров, которые покажут нам его готовность и потенциал:

• результативность и продуктивность;
• ответственность и вовлеченность (насколько принимает задачи компании и отдела как свои собственные);
• мотивационные основания (что этого конкретного человека будет двигать вперед);
• профессиональная компетенция либо потенциал (насколько он обучаем);
• личные качества (что будет влиять на его работу в команде).

Из этих качеств можно выделить 3 главные категории сотрудников:

• Те самые результативные, которые работают на измеримую конечную цель и мотивированы (порядка 10%).
• Хорошие исполнители: ему сказали, он сделал. Всё четко, в срок, но сотрудник не проявляет инициативу самостоятельно (20%).
• Плохие исполнители, которые не только не инициативны, но и создают проблемы компании (55%).

Как определить результативного сотрудника?

Следует предварительно задать несколько вопросов, которые помогут его оценить:

– Что будет являться результатом вашей работы?

Лучший ответ: конечный измеримый результат или продукт, непосредственно применимый к компании.

– О каких достижениях на прошлой работе можете рассказать?

Исполнители начинают описывать процессы, говорить о своих обязанностях, их количестве. А продуктивный сотрудник скорее скажет об объемах продаж и назовёт конверсии.

Как еще нам оценить человека адекватно?

Наш способ – «Эффективная воронка найма персонала»

Что это значит?

Если проводить ассоциации с продажами, изначально важно создать постоянный входящий поток соискателей. Для этого в первую очередь нужно понять: кто нам нужен, составить «портрет» сотрудника, описать функционал и компетенции, исходя из того, что мы хотим получить или развить. От этого будет отталкиваться при размещении объявления.

Как обрабатываем входящий поток? Через два предварительных этапа : этап профессионального тестирования и тест-интервью. При этом практически не читаем резюме. Но нужно помнить, что это применимо к базовым позициям в отдел продаж. Выбор руководителя и маркетолога более глубокий.

Первый этап: отсылаем соискателям профессиональное тестирование.

Профессиональные качества, результативность и личные качества – это основа.

Хороший профессиональный тест может создать опытный руководитель продаж: определить, какие профессиональные компетенции ему важны, и разработать систему вопросов-ответов, на основании которой предварительно оценит кандидата.

У нас это работает как онлайн-сервис: тест с ограниченным временным периодом по индивидуальной ссылке, для менеджера – более 150 вопросов, для маркетологов – 80.

При составлении теста рекомендуем все вопросы разбить на подкатегории: коммуникативная компетенция, работа с конфликтами, профессиональная этика, уровень подготовки, понимание продаж в недвижимости, потенциал/ обучаемость, работа в CRM и пр. В нашем сервисе около 14 подразделов и оценка, соответственно, ставится как общая, так и по подкатегориям. Для чего делать именно так? Если мы берем сотрудника без опыта, «под себя», то оцениваем только ту подкатегорию, что нам важна, – потенциал.

В тесте должна быть высокая валидность: ответы на вопросы построены таким образом, что их практически невозможно загуглить. Также нужно ограничить время на прохождение.

После этого назначаем индивидуальное интервью с руководителем.

Если идет большой найм, то возможно провести его в формате конкурса: приглашается несколько человек, выдается задание – и они одновременно этот этап проходят. Очень часто именно здесь отсеиваются неадекватные соискатели. Если соискателей немного, то можно пригласить всех на одно время. Во-первых, потому что не все доходят, и вы экономите время. А во-вторых, это психологический момент – тот, кто не дожидается и уходит, показывает низкий уровень заинтересованности в вашем предложении.

Собеседование, благодаря предварительному тесту, становятся короче и явка на них совсем другая, нежели чем приглашение после просмотра резюме.

Есть яркий пример, как мы искали маркетолога в строительную компанию, благодаря описанному способу найма.

Итак, при положительном решении выводим соискателя на тестовые дни/неделю. Тут возникает тонкий юридический момент, который в каждой компании может решиться по-своему: как оформлять? Либо это гражданско-правовой договор, либо уже свои собственные договоренности.

Если это специалист отдела продаж, то можно вывести несколько человек и организовать подобие конкурса стажеров. На испытательный срок рекомендуем ввести свой KPI, потому не всегда с помощью существующего KPI можно адекватно оценить стажера и его потенциал. Рекомендуемый испытательный срок маркетолога – 3 месяца. Менеджера отдела – 1-2 месяца. По завершению испытательного срока проводим повторную аттестацию (с помощью профессионального теста), чтобы оценить динамику развития.

Важен весь процесс введения в должность новых сотрудников: четкий KPI, в компании должны быть разработаны регламенты, бизнес-процессы, руководство по продажам (скрипты, полная информация о продукте, компании и системах продаж и пр.). Хорошо, если в компании есть «Корпоративная книга продаж» и развитое наставничество.

Наличие этих инструментов существенно уменьшает время введения в должность до нескольких дней (вместо месяцев) после тестового периода. Сотрудник практически сразу начинает приносить прибыль компании. А задачей руководителя является не только проверка сотрудника и назначение ему KPI, но и помощь в рабочих процессах и предоставление всего необходимого.