Идеално държане: идеен проект. Преструктурирането на индустриалните предприятия като основа за развитието на регионалната икономика в условията на криза Реинженеринг: същност и методология

• Защо да започнете преструктуриране на фирма
• Кой метод за преструктуриране да изберете
• Как да избегнем често срещаните грешки

Под преструктуриране на компаниятамениджърите разбират различни неща: от оптимизиране на организационната структура до управление на неосновни активи. В тази статия ще се опитам да изясня целите и методите на преструктуриране, ще говоря за често срещаните погрешни схващания и грешки на мениджърите.

Когато се прибягва до преструктуриране на компанията

Основната цел на преструктурирането на компанията е да приведе бизнес системата в състояние, което отговаря на претенциите на собственика. Трудността се крие във факта, че собствениците често се затрудняват да дефинират ясно своите стремежи и в 99% от случаите искат „големият зелен бутон – щракнато и готово!“.

Евгений Демин, генерален директор и собственик на SPLAT, сподели с нас тайните за популяризиране на компанията, дори ако пазарът е зает.

Също така в статията ще намерите 4 ключови компетенции на компанията, които трябва да бъдат възприети.

Тъй като всеки случай е уникален, обхватът от цели и задачи, които програмите за преструктуриране са предназначени да решат, е огромен. Съществуват обаче и неизменни предизвикателства. Например получаване на финансов и икономически резултат. Това може да бъде и фалит на актив за отписване на дългове и данъчна тежест (най-простият) и повишаване на прозрачността на компанията за повишаване на инвестиционната привлекателност (най-сложният). Собствениците и ръководството формулират такива финансови и икономически задачи доста уверено. За да ги постигнат, консултантите и вътрешните специалисти почти винаги предлагат ясни решения, обикновено включващи само частично преструктуриране. До пълномащабно преструктуриране се прибягва, когато простите оперативни решения не устройват собственика.

Всички методи за преструктуриране на компанията могат условно да бъдат разделени на две групи:

• насочени към трансформиране на бизнес инфраструктурата (структура на активите, собствеността и системите за управление на имотите);
• насочени към промяна на системата за управление (структура на работа, поделения, отговорности, правомощия, компетенции и др.).

Разделянето е условно, тъй като резултатите могат да се пресичат, допълват и дори си противоречат. Всеки от методите има своите ограничения, които предлагам да обсъдим по-подробно.

Промяна на бизнес инфраструктурата

Методите за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са сред най-трудните за изпълнение. Противно на общоприетото схващане е възможно да се постигне целевото състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез M&A сделки (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да се постигне чрез влизане в стратегически съюзи и прибягване до аутсорсинг (вж. раздел. един). Тези методи имат значителни ограничения, които ги правят трудни за прилагане в динамичната руска икономика. Ето основните от тях:

1. Недостиг на квалифицирани адвокатипо корпоративно и данъчно право (руско и международно).
2. Недостатъчност на законодателната уредба:липса на достатъчна законодателна база, правоприлагаща практика, публично признати механизми за прилагане на действащите закони.
3. Криминализация на икономиката.
4. Неспособност и страх за сътрудничество.В Русия, както във всяка страна с млада пазарна икономика, преобладава предприемаческият (предприемачески) стил на управление, което предполага концентрация на правомощия на едно място. Не става дума за делегиране на правомощия (например вземане на решения, изпълнение на надзорни функции). „Теглете пари от целия клиринг“ - така един предприемач определи стратегията си и огромното мнозинство се придържа към същата гледна точка. Всъщност в Русия няма практика за сключване, спазване и добросъвестно изпълнение на дългосрочни договори, без които не са възможни нито взаимноизгодни стратегически съюзи, нито ефективен аутсорсинг.
5. Малки хоризонти на планиране. Стратегическите съюзи и аутсорсингът са най-малкото нерентабилни в краткосрочен план. Истинският икономически ефект от подобни методи на преструктуриране може да се получи след две-три години, а местното ръководство все още се страхува от непредсказуемостта на държавата, въпреки че макроикономиката на Русия обективно се стабилизира. В допълнение, стратегическите съюзи и аутсорсингът на неосновни дейности осигуряват относително ниска рентабилност, което ги прави непривлекателни на бързо развиващия се руски пазар.

Промяна на системата за управление

С помощта на методите на тази група се преразглеждат принципите на управление във фирмата, технологиите и методите за извършване на дейността. Правомощията и отговорностите са разпределени по нов начин, ревизират се физическите (измерими) показатели и системата за изчисляване на възнагражденията. Условно е възможно да се разграничат три типа методи, насочени към промяна на системата за управление (вж. раздел. 2).

За разлика от методите за управление на бизнес инфраструктурата, методите за преструктуриране на системите за управление изискват участието на външни консултанти. Логично, ако служителите на пълен работен ден имаха достатъчно компетенции и умения, тогава нямаше да се изисква реинженеринг, специалистите вече трябваше сами да извършат необходимата работа.

Недостатъци на индикативните методи

Основният недостатък на индикативните методи е опасността от прекомерна формализиране.Когато критериите за оценка са формализирани, служителите се стремят да постигнат показатели, забравяйки за същността на дейността си, дори ако показателите противоречат на бизнес целите. И въпросът не е, че работниците спират да виждат гората заради дърветата, а че системата ги принуждава да го правят. Ще ви дам реален пример. Финансово-икономическите служби на най-голямата минно-металургична компания отказаха да приемат построен в чужбина контейнеровоз, тъй като капацитетът му надхвърля планирания. Договорът предвиждаше преминаване на лед с дебелина 1,5 метра със скорост от два възела, а по време на морски изпитания корабът уверено даде три възела. Изглежда, радвайте се, корабът върви по-бързо, което означава, че е проектиран и построен с марж. Но икономистите, както се казва, отпуснаха глави и отказаха да приемат кораба, просто защото икономическият им модел плаваше поради променената скорост на преминаване на леда.

Пренебрегване на оперативното управление.Това е вторият значителен недостатък на индикативните модели, причинен от факта, че някои служители започват сляпо да вярват на показателите. Ръководих разработването и внедряването на балансирана система за оценка (BSC) във водеща финансова компания. Въпреки факта, че методът е инструмент за стратегическо управление, ръководството на компанията реши да разшири ефекта му върху работата на цялата компания. В резултат на това на третото ниво на разлагане на индикаторите диаграмата на връзките (официална и слабо формализирана) беше нещо, отдалечено наподобяващо скъсани пачки памучна вата. Имаше толкова много от тези връзки, че на разпечатка с формат А0 (120 на 130 см) някои от тях можеха да бъдат идентифицирани с голяма трудност. Те се опитаха да оправят ситуацията с помощта на изчислителна система, изградена на SAP решения, но това само влоши ситуацията. SAP предлага добри решения, но в този случай системата е толкова сложна, че самите разработчици са престанали да разбират къде какво имат.

Има опасност да отидете твърде далеч при установяване на приемливо ниво на качество.Често се използва експертен метод за определяне на критериите за качество (на които се основава статистическата обработка на данни за TQM и SixSigma). С други думи, критериите за качество се определят не въз основа на желанията на потребителя (скъпо е да разберете), а въз основа на мнението на реномирани производители (много по-евтино е да ги идентифицирате - техните собствени служители действат като експерти). Често това са хора със съветско минало, които толкова надценяват критериите за качество, че разходите за тяхното постигане правят производството неефективно.

Недостатъци на организационните и технологичните методи

Реинженерингът не е подходящ за всички компании.Стандартизацията, „изрязването на излишните мазнини“, фокусирането само върху продуктивните операции са добри там, където има повтарящи се процеси, които се поддават на формализиране. Например в индустрии, които използват стандартни технологии и произвеждат масови и дълготрайни продукти. Организационните и технологичните методи са се доказали добре в големи производствени предприятия с добре дефинирани пазари и доставчици, произвеждащи стандартни продукти. Изрязвайки излишъка, имайте предвид, че след класическо реинженеринг, повече от 70% от компаниите изпитват трудности в растежа и развитието в средносрочен (от три до пет години) хоризонт. Класическият реинженеринг си струва да се извърши, ако се стремите към краткосрочен (една или две години) икономически ефект, например, за да продадете компанията на по-висока цена. За малките и средните предприятия, които оцеляват с гъвкавост и мобилност, твърдата формализация е вредна, тя ги лишава от способността им да оцелеят на 100%.

Организационното и технологичното преструктуриране провокира текучество на кадри.След като формализира и стандартизира дейността си, компанията престава да се нуждае от специализирани специалисти. От гледна точка на разходите и устойчивостта на производствения процес, не професионалистите са по-търсени, а компютрите, роботите или нискоквалифицираните служители, които спазват правилата дисциплинирано. Служителите на предприятия, които преминават през процедури за формализиране, разбират това много добре. В резултат на това текучеството на персонала се увеличава и ефективността на системата като цяло намалява.

Недостатъци на хуманитарните методи

Основният недостатък е високата степен на социална отговорност на работодателя.Персоналът, ангажиран в подготовката и вземането на решения, задълбаването в целите на бизнеса и разглеждането на проблемите на компанията като свои проблеми, няма да простят на работодателя, че пренебрегва нуждите им. Това ще се счита за нищо повече от предателство. От друга страна, прекомерната социална отговорност на компанията и мекотата на управлението могат да доведат до пасивност на персонала, социална зависимост.

Хуманитарните методи изискват висока квалификация и желязна воля от тези, които ги прилагат.Ще ви дам пример. В една от производствените компании имаше проблем с персонала, дори не проблем, а бедствие. Хората абсолютно не се интересуваха от работата си. През пролетта работниците напуснаха и отидоха да садят картофи, а през есента, след прибиране на реколтата, се върнаха в предприятието. Собственикът на завода категорично отказа да увеличи фонда за заплати и редовно сменя генералните директори на завода заради неуспеха на летните цели. Беше намерено просто и много красиво решение: работниците и от четирите цеха на завода получиха нова униформа и всеки цех имаше свой собствен цвят. На територията беше строго забранено ходенето с други дрехи. Изключенията бяха ръководството, гостите (винаги с бели каски) и служителите, които се връщаха или отиваха на работа. Месец по-късно имаше строго разграничение между „приятели и врагове“ според цвета на униформите и трудовата дисциплина нарасна. Собственикът беше изключително доволен: дори в града хората започнаха да се свързват с растението. Фондът за материално стимулиране почти не нарасна, а ефектът беше невероятен. Самите трудови колективи започнаха да се отърват от паразити и пияници, няколко квалифицирани специалисти се върнаха в завода. До пролетта, когато дойде време да раздаде нов комплект гащеризони, собственикът реши да не губи парите си и отмени цветовата диференциация на екипа. В отговор на това работниците създадоха сплотен и твърд фабричен съюз, който до лятото принуди собственика да повиши цените на труда. Година по-късно заводът се върна към предишното си плачевно състояние: небрежна работа, обща небрежност и социална зависимост, но сега интересите на работниците, дори и на последните пияници, бяха защитени. В резултат на това заводът беше продаден на нов собственик, който разпръсна всички и подреди складове и в четирите цеха.

Винаги използвайте здравия разум

Накрая бих искал още веднъж да отбележа, че преструктурирането не е цел, а средство. Ръководството трябва да има ясно разбиране какво искат да постигнат в крайна сметка. Преструктурирането не е лесно: можете да изведете една компания до нови висоти или да й нанесете непоправими щети. Човек не трябва сляпо да следва един метод, докато отрича другите - това може да доведе до най-лошите последици. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

В стратегията за развитие на Руската федерация до 2010 г. модернизацията на икономиката е определена като приоритетен проблем. През последното десетилетие на руските реформи като приоритетни бяха поставени различни цели: денационализация и приватизация; финансова стабилизация, преструктуриране, пазарна трансформация; формиране на пазарна инфраструктура; икономическия растеж. Тяхната същност, значение и осъществимост са различни, но връзката е очевидна: раздържавяването и приватизацията са необходим момент от пазарни трансформации; финансовата стабилизация изисква ефективна пазарна инфраструктура; икономическият растеж трябва да се основава на ефективно преструктуриране на предприятията.

Промяната в социално-икономическите системи, включващи предприятия с различни форми на собственост или техните отделни блокове, продължава. Тези промени се различават по своята дълбочина (измествания в количествените характеристики на определени параметри на системата в рамките на предишното й качество или преход към другото й качествено състояние), по интензитет във времето и по характер (различни темпове и скорост на промените, тяхната еволюционна или революционна тип), според обхвата на елементите на системата (промените се отнасят до нейните отделни връзки или цялата система като цяло, т.е. са общосистемни), по отношение на съотношението и ролята на обективни и субективни фактори. Тези промени са обективен процес, но се стимулират и подкрепят от субективна дейност, детерминирана от политиката.

Напоследък понятията "реформиране" и "преструктуриране" са широко използвани в руската практика на икономическа дейност, въпреки факта, че много изследователи или практици се опитват да тълкуват тези термини по свой собствен начин. В резултат на това често се бъркат различни понятия или се използва едностранно тълкуване.

Формално реформа може да се нарече иновация с всякакво съдържание, като правило, с прогресивна ориентация.

Реформация(реформа, политика на реформи) - промяна в принципите на предприятието, допринасяща за подобряване на управлението, повишаване ефективността на производството и конкурентоспособността на продуктите, производителността на труда, намаляване на производствените разходи, подобряване на финансовите и икономическите резултати. Основният механизъм на реформата е ориентация на предприятието към пазара. В тази връзка много компании правят всичко възможно да отговорят оптимално и гъвкаво на нуждите на пазара и техните промени. Често това изисква преди всичко промени в организационната структура, т.е. реформиране на системата за управление на предприятието.

Понятието "реформа на предприятието" е дефинирано в Постановление на правителството на Руската федерация от 30 октомври 1997 г. № 1373, Заповед на Министерството на икономиката на Русия от 1 октомври 1997 г. № 188 и приложения към тях. Реформирането в тях се определя като промяна в принципите на работа на предприятията, насочена към тяхното преструктуриране. „Моделна (примерна) програма за реформа на предприятието“ се отнася до постигането на целта на реформата чрез преструктуриране на предприятието. В същото време се отбелязва, че основните насоки на реформиране на предприятията са следните:

– установяване и отстраняване на нарушени права на акционерите (за акционерни дружества);

– инвентаризация на имуществото и извършване на преструктуриране на имуществения комплекс на предприятието;

- пазарна оценка на активите на дружеството;

- анализ на позицията на предприятието на пазара, неговата финансова и икономическа дейност и ефективността на управлението на предприятието;

– разработване на стратегия за развитие на предприятието;

- обучение и преквалификация на персонала.

От тези документи следва, че процесът на преструктуриране засяга само имуществения комплекс на предприятието.

Предложено от И.И. Мазур и В.Д. Подходът на Шапиро към трансформациите в предприятието, когато промените стават по-сложни, е най-разумният, тъй като се основава на логиката на процесите и аспектите на обектите на промяна. Същността на тяхната гледна точка върху понятията „реформиране” и „преструктуриране” на предприятието е да разгледат процесите на промяна в предприятията в ред на тяхната сложност: реорганизация - реформиране - преструктуриране. От това следва, че преструктурирането включва реформиране и реорганизация.

Реорганизация- преструктуриране, реорганизация на юридическо лице (юридически лица), което означава прекратяване на дейността на конкретно юридическо лице (субекти) без ликвидация на дела и имущество, последвано от държавна регистрация на ново юридическо лице.

Тъй като структурата на системата осигурява запазване на основните й свойства при различни вътрешни и външни промени, основният начин (метод) за реформиране на системата е промяна на нейните структури - преструктуриране.

Преструктурирането трябва да се разбира като комплексна трансформация на предприятието, която е свързана с промяна на присъщите му структурни компоненти - производствена, информационна и организационна структури. В същото време са възможни промени в редица значими структури: собственост, бизнес процеси, технологични процеси, активи и пасиви, персонал и др. С други думи, преструктурирането може да обхваща подобряване на структурата и функциите на управление, преодоляване на изоставането в техническите и технологичните аспекти на дейността, подобряване на финансово-икономическата политика и на тази основа повишаване на ефективността на производството, конкурентоспособността на продукти, ръст на производителността на труда, намаляване на производствените разходи, подобряване на финансово-икономическите резултати.дейности. Характерна особеност на преструктурирането е сложността на текущите трансформации. В резултат на преструктурирането състоянието на предприятието се променя и то преминава към нови условия на работа, които съответстват на променените условия на външната среда.

Преструктурирането на предприятието включва следното:

1) извършване на набор от мерки от организационен, технически, финансов характер, позволяващи на предприятието да възстанови своята конкурентоспособност;

2) сложни и взаимосвързани промени в структурите, които осигуряват функционирането на предприятието като цяло;

3) всякакви промени в производството, капиталовата структура или собствеността, които не са част от ежедневния бизнес цикъл на дружеството, често водещи до промяна в статута на предприятието;

4) осигуряване на ефективно използване на производствените ресурси, водещо до повишаване на стойността на бизнеса.

Статус на предприятието- правният статут на предприятието в имуществено обръщение, ако се разглежда като един от видовете организационно-правна форма на юридическо лице.

Под преструктуриране се разбира промяна в организационната и бизнес структурата на предприятието (активи, имущество, финанси, управление, персонал и др.), както и съответните механизми за взаимодействие на отделите и техните системи за управление.

Пример са частни мерки за финансово преструктуриране (например преструктуриране на дълг) или организационно преструктуриране (промяна на организационни и правни форми, организационна структура, намаляване на броя на йерархичните нива на управление, промени в посоките на подчинение, координация, обмен на информация), подобряване на индивидуалните системи за управление на предприятието. Често преструктурирането включва промяна в структурата на акционерния капитал, имуществения комплекс.

Значителни организационни промени в рамките на процеса на преструктуриране включват трансформация на производствените елементи, въвеждане на нови подразделения и връзки, премахване на нископроизводителни структурни звена, отделяне на отделни отрасли в независими предприятия, сливане на подразделения, усвояване на други предприятия и др.

Преструктурирането ви позволява хармонично да комбинирате всички аспекти на предприятието: цялостна оптимизация на функциониращата система на предприятието в съответствие с изискванията на външната среда и разработената стратегия за нейното развитие води до фундаментално подобряване на управлението, повишаване на ефективността и конкурентоспособността на производство и продукти, базирани на съвременни подходи за управление, включително методология за управление на качеството, реинженеринг на бизнес процеси, информационни технологии и системи и др.

Преструктурирането се свързва с предприятието като бизнес (икономически обект), докато реформирането по-традиционно се свързва с предприятието като икономически субект. Реорганизацията от своя страна най-често се разбира в по-тесен смисъл на думата – като структурна трансформация на предприятие или група предприятия.

Реформата съдържа главно производствени и икономически аспекти: промяната в принципите на работа на предприятието помага за подобряване на управлението, повишаване на ефективността на производството и конкурентоспособността на продуктите, както и производителността на труда, намаляване на производствените разходи и подобряване на финансовите и икономическите резултати.

Концепцията за "реформиране на предприятията" като съвкупност от трансформации е илюстрирана от предложеното М.Д. Щъркелска класификация на видовете трансформации в предприятието в зависимост от критериите (Таблица 2).

таблица 2

Класификация на трансформациите в предприятието

Концепцията за „реформиране на предприятия” е изчерпателна, обхваща много области на икономическа дейност (компоненти, опции) и нейните трансформации, а именно: преструктуриране, реорганизация (отделяне, разделяне, присъединяване), промяна в собствеността и технологията на производство и др. В тази връзка днес е необходимо да се изяснят всички тези понятия и да се структурират в единна система, тъй като те характеризират целия процес на реформа за преход към ново ниво на развитие на руските предприятия.

Дълбочината и мащабът на проблемите на предприятията могат да варират и да изискват различни подходи за преструктуриране: едно предприятие може или да изпита остър недостиг на средства и натиск от кредиторите и да бъде на ръба на фалит, или може да бъде нерентабилно за известно време или просто значително по-малко ефективно, отколкото при други компании в същата индустрия. Както подходът към процеса на преструктуриране, така и наборът от налични конструктивни решения до голяма степен зависят от състоянието на компанията. В резултат на това могат да се разграничат три основни типа преструктуриране:

Санитарно преструктуриране – работа за подобряване на проблемните компании с цел повишаване на тяхната стойност в интерес на всички заинтересовани страни.

Адаптивното преструктуриране е набор от действия, технологии и инструменти, които позволяват на предприятието да се адаптира към изискванията на пазара за кратко време.

Предварителното преструктуриране е сложна трансформация на предприятието, която е свързана с промяна в присъщите му структурни компоненти - производствени, информационни и организационни структури, които допринасят за увеличаване на стойността на бизнеса в бъдеще.

Преструктурирането на компанията е възможност да направите промени в добре функциониращия механизъм на дейността на компанията, които ще повишат ефективността на вашия бизнес, оптимизират работата на предприятието или персонала и ще подобрят компанията като цяло. Въпреки това, не всички мениджъри успяват да използват този инструмент правилно и ефективно.

"М16-Консултинг" разказва как протича преструктурирането на управлението на предприятието, какви видове преструктуриране обикновено се използват и какви грешки най-често допуска ръководството.

Цели на преструктурирането

Нека започнем с това какви резултати могат да бъдат постигнати след процедурата по преструктуриране:

• Оптимизиране на икономическите и финансовите резултати на фирмата;
• Общо преструктуриране на бизнес процесите с цел подобряване на тяхната ефективност;
• Намаляване на рисковете от фалит и враждебно поглъщане отвън;
• Оптимизиране на използването на наличните ресурси (материални, човешки, интелектуални и др.);
• Увеличаване на приходите от дейността на компанията;
• Идентифициране на неликвидни активи и освобождаване от тях;
• Оптимизиране на данъчната тежест;
• Повишаване на конкурентоспособността на крайния продукт на пазара;
• Разширяване на съществуващ пазарен сегмент или завладяване на нови сектори;
• Поскъпването на акциите на компанията.

Условия за започване на преструктуриране на предприятието

Предпоставките, показващи необходимостта дружеството да преразгледа съществуващите механизми на своята дейност, включват следните фактори:

• Кризисната ситуация на предприятието;
• Намаляване на доходите или други показатели на предприятието в сравнение с предишните му работни периоди или подобни резултати на конкуренти;
• Влошаване на ефективността на управлението на предприятието, недостатъчен контрол на работните дейности;
• Ръст на съществуващи дългове, липса на перспективи за тяхното погасяване, риск от фалит;
• Така нареченият "синдром на големия бизнес" - поради увеличаването на мащаба на предприятието контролът върху дейността му е отслабен, което е довело до намаляване на производителността;
• Съществуващи перспективи за навлизане на нови пазари или възможност за разширяване на обхвата на компанията;
• Появата на административни бариери и проблеми.

Преструктуриране на предприятия и фирми: как да постигнем по-добри резултати?

Резултатът от преструктурирането зависи от няколко фактора наведнъж, включително, например, навременността на неговото изпълнение, компетентния избор на инструменти и методи, наличието на необходимите специалисти или възможността за наемане или преквалификация.

Както показва практиката, руските бизнесмени често нямат необходимите знания и опит за успешно извършване на подобни действия. За да постигнете оптимални резултати и да „изцедите“ максимално възможното от преструктурирането, по-добре е да действате не сами, а с участието на специалист по преструктуриране.

Преди да избере инструменти и стратегия за преструктуриране, специалистът трябва да оцени текущото състояние, да анализира пазарните перспективи, мащаба на завладения сегмент, възможността за разширяване на обхвата от дейности, нивото на обучение на настоящия персонал и др.

Специалистът преди всичко трябва да се ръководи от задачите, поставени от ръководството на компанията. Често обаче бизнесмените не могат да формулират конкретно какъв резултат планират да постигнат (освен увеличаване на доходите). Следователно призованият за провеждане експерт трябва да изработи и перспективите за възможни стратегически цели. Едва след това започва проучването на възможните начини за преструктуриране и тяхното прилагане.

Видове преструктуриране

Условно разграничете следните видове:

• Оперативен, който е насочен към значителна промяна в структурата на предприятието. Този вид се използва като инструмент за евентуално финансово възстановяване и възстановяване на платежоспособността на бизнеса;
• Стратегическият преследва цели като повишаване на привлекателността на бизнеса в очите на инвеститорите, увеличаване на цената на неговата стойност;
• Цялостното преструктуриране е доста дълъг процес на обновяване на бизнеса, който обикновено се извършва на етапи, като всеки следващ етап засяга новата структура на компанията;
• Частично преструктуриране означава промяна в дейността само на един или няколко елемента на дружеството.

Изборът на видове зависи както от вътрешните възможности и преследваните цели на предприятието, така и от външното влияние върху компанията.

Упътвания

Необходимо е да се отделят отделно основните направления на преструктуриране.

Промяна в мащаба или обхвата на компанията

В този случай е възможно преструктурирането на дейността на компанията както във формат на увеличаване, така и на намаляване на мащаба на бизнеса.

Когато става въпрос за мащабиране, това в някои случаи означава и разширяване на обхвата на бизнеса. За да направите това, може да има сливане или придобиване, закупуване на имуществени активи на друга компания, откриване на съвместно предприятие с участието на руски и чуждестранни партньори и др.

По отношение на преструктурирането на предприятието чрез намаляване на мащаба на бизнеса, то може да се случи по следните начини: отделяне на конкретни подразделения от дружеството или дори формирането им в малки фирми с финансова независимост, продажба или отдаване под наем на имущество, намаляване на собствен капитал, откриване на дъщерни дружества („дъщерни дружества“) "), ликвидация на бизнес.

Промяна във вътрешната структура на компанията

Тази посока от своя страна е разделена на два вида. Първият тип включва промени, които са пряко свързани с производствената структура на компанията. За целите на такова преструктуриране производството се реконструира, ремонтира или модернизира, подобрява се разположението на конкретни подразделения на дружеството, ясно се разделя производството на основно и спомагателно и др.

Вторият тип се отнася до промени в организационната структура на управление. За това се въвеждат промени в съществуващите функции и задачи на управление, състава на звеното и функционалните служби, съществуващите организационни взаимоотношения, формирани по-рано, правомощията и отговорностите на персонала, документооборота и счетоводните системи, приети в компания.

Корекция на състава и структурата на собствениците и капитала

1. Реформиране на състава на собствениците (собственици на акции или акции). Произведено чрез преобразуване или продажба на предприятието, неговата приватизация или фалит;
2. Преструктуриране на състава и структурата на собствеността. В този случай се извършва продажба, покупка или конвертиране на акции или осъществяване на допълнителна емисия;
3. Преструктуриране на кредитен дълг. Използват се обратно изкупуване, отписване, преобразуване, продажба, разсрочено плащане, разсрочване и много други.

Финансово преструктуриране на предприятието

От наименованието следва, че този вид преструктуриране е пряко насочено към подобряване на финансовите резултати на дружеството. Основната задача на промените в този случай е възстановяване на платежоспособността на компанията (т.нар. финансово възстановяване) или увеличаване на приходите на компанията в бъдеще.

При подготовката за преструктуриране е необходимо да се проведе мащабен мониторинг на финансовите резултати на компанията, за да се избере най-ефективната стратегия.

Също така, по време на процедурата по възстановяване, активите на дружеството трябва да бъдат преструктурирани:

• Продажба или отдаване под наем на материални активи;
• Продажба на незавършени обекти;
• Отърваване от излишно оборудване, готови продукти на склад, компоненти и др. чрез продажба.

Освен това дълговите задължения на дружеството могат да подлежат на преструктуриране. Задълженията към публични и частни фирми могат да бъдат отписани, погасени, продадени, разсрочени и т.н.

Необходимо е да се извършат реформи в областта на финансовото управление:

• Оптимизиране на финансовата печалба на компанията;
• Подобряване структурата на бюджета на компанията и оптимизиране на финансовата й стабилност;
• Промяна на досегашния механизъм на управление на компанията;
• Повишаване на прозрачността на финансово-стопанската дейност на дружеството.

Всичко това ще повиши привлекателността на компанията и нейното доверие в очите на потенциалните инвеститори.

Организационно преструктуриране на предприятието

Това действие е насочено към оптимизиране на бизнес структурата с цел опростяване на нейното управление. В допълнение, преструктурирането на управлението на компанията дава възможност да се повиши прозрачността на дейността на отделните й подразделения и да се оптимизира използването на човешките ресурси.

В хода на такова преструктуриране е необходимо да се избере определен тип организационна структура:

1. Йерархичната структура е система с твърда йерархия на властта, когато всички решения за отделните подразделения се вземат само от висшето ръководство на компанията;
2. Адаптивната структура е по-демократичен вариант. В съответствие с тази структура приемането на важни решения е децентрализирано, има гъвкава структура на властта и т.н.
3. Мрежовата структура включва два организационни модела. В първия случай голяма компания събира около себе си малки предприятия, на които е поверено решаването на различни проблеми. В същото време малките компании са пряко зависими от големите предприятия. Вторият организационен модел е вид обединение на предприятия от почти същия мащаб, които са обединени в единна мрежа и в хода на дейността си осигуряват пълното съществуване на тази мрежа.

Рискове от преструктуриране на предприятието

Основната причина за възможни рискове и неефективни или дори отрицателни резултати са грешките, допуснати по време на процедурата. Има редица типични грешки, елиминирането на които, ако не елиминира напълно рисковете, то поне ще помогне за намаляване на техния брой. Най-честите грешки включват:

1. Грешен избор на вид преструктуриране. Например, вместо цялостно преструктуриране, компанията реши да се съсредоточи върху оперативно, което не отстрани възникналите проблеми, а само удължи живота на компанията за кратко време. Друг пример: когато беше достатъчно да се въведат малки оперативни промени, компанията играе ол-ин и въвежда скъпи и неоправдани мащабни иновации, които не помагат;
2. Погрешна преценка на наличните ресурси. Ако подцените мащаба на необходимото преструктуриране и избраната стратегия, може да срещнете липса на финансови, човешки и други необходими ресурси;
3. Липса на конкретни и ясно определени задачи за преструктуриране, неразбиране на целите, преследвани от промените. Освен това, както ръководството, така и служителите на компанията трябва да разбират тези цели;
4. Конфликт на интереси на елементите, участващи в преструктурирането. Тази грешка може да бъде избегната, ако преди началото на преструктурирането се вземат предвид, координират интересите на всички участници в предприятието, включително неговите служители на пълен работен ден и въз основа на това се вземе компромисно решение;
5. Отрицателни последици от промените в социалната сфера. Те включват премахване на работни места, мащабно намаляване на служителите. По-добре е да се избягват подобни резултати, за да не се увеличава социалното напрежение;
6. Предсрочно прекратяване на процедурата по преструктуриране. По правило това се случва, ако ръководството срещне първите трудности, които не иска да преодолее, или обратното - веднага щом се появи първият положителен резултат;
7. Обратната грешка е продължително преструктуриране: като правило 12 месеца са достатъчни за пълна и ефективна процедура. Въвеждането на промени обикновено е свързано с известно напрежение в работните процеси, следователно отлагането на събитието не само не е препоръчително, но и е изпълнено със сериозни смущения в работата на предприятието;
8. Преструктуриране под надзора на неопитен мениджмънт. Ако мениджърът, отговорен за прилагането на промените, е некомпетентен по въпросите на преструктурирането, не е запознат с подобен опит на други предприятия, не познава основните механизми на преструктуриране и най-важното, не разбира основните цели, преследвани от процедурата, обречен е на провал;
9. Започване на преструктуриране без предварителна пълна оценка. Факт е, че често при въвеждането на определени промени излизат наяве съществуващи проблеми в други елементи на предприятието и тяхното функциониране. Ръководството трябва да бъде подготвено за това, тъй като е необходима бърза реакция и контрол върху възникващите проблеми. При неопитни мениджъри обаче, когато се открие такъв провал, буквално започва паника, в резултат на което или се взема решение всичко да се върне в началната точка, както е било преди преструктурирането, или проблемът се игнорира, което може да има сериозни последици за предприятието.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

• Въведение
• 1. Структурни трансформации на предприятията и необходимостта от тях
• 2. Основните направления на структурните трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия
• 3. Използване на чуждестранен опит от структурни преобразувания от местни предприятия
• Заключение
• Списък на използваната литература

Въведение

Преструктурирането на дружеството е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, местоположението на нейните елементи), както и елементите, които формират нейната дейност, под влияние на фактори от външна или вътрешна среда. Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната дейност, маркетингова и търговска система, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, която се изразява в незадоволително финансово представяне, липса на оборотни средства и високо ниво на вземания и задължения.

Въпреки това, успешните компании често извършват структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и програмите за преструктуриране.

Традиционно собствениците и ръководството на компанията преследват две цели на преструктуриране: това е повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо повишаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативна или стратегическа.

Целта на работата е да се разгледа чуждестранният опит от структурни трансформации и възможността за неговото използване в Русия.

Цели на работата: да се разкрие същността на структурните трансформации на предприятията и необходимостта от тяхното осъществяване; определят основните направления на структурните трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия и тяхното използване в Русия.

1. Структурни трансформации на предприятията и необходимостта от тях

Преструктурирането на предприятието се разбира като процес, свързан с промяна на стратегическите концепции и фундаментално важни стратегически фактори на дейността.

Стратегическите концепции се отразяват в избора на мисията и целите на предприятието, както и в неговите стратегии.

Сред фундаментално важните стратегически фактори, чиято промяна може да бъде основа за преструктуриране на предприятието, включват:

Избор на нова организационна управленска структура;

Промяна в системата за управление;

Радикална ревизия на състава и процентите в бизнес портфолиото на корпорацията.

Основните инструменти за извършване на преструктуриране на предприятието са:

Стратегически анализ;

Избор на желаните и постижими цели на организацията;

Разработване на стратегия за преструктуриране.

Всичко по-горе е свързано с разработването на стратегически план за управление на предприятието, въз основа на който се формира бизнес план за преструктуриране.

Необходими са структурни промени, за да може компанията да живее и да се развива в рамките на новата задача, да повиши ефективността на работата си. По правило собственикът е инициатор на такива структурни промени.

Има ситуации, когато са необходими сложни структурни промени. Първата и най-често срещана причина за структурни промени е поставянето на амбициозни цели, когато собствениците на компанията, след като са постигнали определени успехи, си поставят задачата за качествен растеж и достигане на различно ниво на развитие на бизнеса. По правило това е свързано с увеличаване на мащаба на бизнеса. За да се постигне това, трябва да последват промени в бизнес технологиите и организационната структура.

В същото време протичат много различни процеси, но те служат на една и съща цел - извеждане на предприятието на ново качествено ниво. Например, задачата за значително увеличаване на пазарния дял за търговско дружество включва в същото време маркетингови задачи за намиране на нови места и бързо стартиране на търговски обекти, както и промени в технологиите на персонала и нови схеми за финансиране и логистика. И е много важно промените да повлияят на всички тези процеси, в противен случай необходимият баланс ще бъде нарушен и компанията няма да постигне очакваните резултати.

С други думи, системните организационни промени са преструктуриране на цялата организация като цяло, а не на отделни структурни компоненти.

Вторият случай на структурни промени е необходимостта от създаване на добре функционираща организация от малка семейна компания, която е разработена основно върху ентусиазма на служителите, с разграничаване на задълженията между работните позиции. Целта е да се гарантира, че работата на организацията като цяло не зависи от личните взаимоотношения и ентусиазма на отделните хора.

Друга причина за необходимостта от преструктуриране е свързана с разширяването на дейността на компанията чрез откриване на нови направления. Например, отначало компанията се занимаваше с търговия на едро, а по-късно по пътя започна да развива направление за развитие и информационно консултиране. Тези области по никакъв начин не са свързани помежду си и са обединени само от принадлежност към една компания или общ собственик. Разрастването им насърчава създаването на отделни структури от тях. В този случай се създава управляващо дружество, което управлява всички области на бизнеса, в рамките на което от своя страна се създава собствена управленска структура.

Също така причината за преструктурирането е сливането или придобиването на фирми, когато две или повече организации трябва да станат едно. В същото време те могат да имат свои отделни складове, различни счетоводни системи, несъвместими информационни системи и т. н. Но при едно бизнес сливане всичко това трябва да се обедини.

Прекратяването на бизнес линии може също да изисква преструктуриране, за да се прекратят правилно отношенията с кредитори, доставчици, клиенти, персонал и т.н., а това не е лесен процес.

Нетърговската цел на преструктурирането може да бъде напускане на собственика от управлението на дружеството. За да направите това, е необходимо да се изгради по различен начин цялата работа на организацията, да се въведе наето управление. В крайна сметка не е тайна, че ако компанията се управлява от собственика, тогава много въпроси се решават само от него. Когато собственикът напусне поста на лидер, той трябва да се погрижи да остави добре работещ механизъм, който да позволява вземането на ефективни решения без негово участие, както и да създава механизъм за контрол на бизнеса му.

Някои от некомерсиалните цели включват желанието за подобряване на качеството на обслужването на клиентите. Печалбата от това може да не се увеличи веднага. Въпреки че вече за много пазари, качеството на услугата пряко влияе върху печалбата и конкурентоспособността на компанията.

Друга некомерсиална цел на структурните промени е създаването на личен резерв. Това е важно в случай на евентуално напускане на ключови фигури, върху които са „обвързани” жизненоважни бизнес процеси: наличието на „подложки” или силни заместници за ключови управленски позиции е важен фактор за стабилността на бизнеса. Също така тази цел е важна, когато е ясно, че съществуващите мениджъри „няма да дърпат” новите задачи, възложени на компанията. Такива мениджъри трябва да подготвят замяна. И някой трябва да направи това. Необходима е структура, която да реши проблема с подготовката на кадров резерв. Добре е тази задача да бъде решена не само от службата за персонал, но и от първо лице на организацията, а може би и външни компании, аутсорсинг компании.

2. Основните направления на структурните трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия

Обхватът от средства и методи, използвани в рамките на програмите за преструктуриране, е много широк. Включва прости дейности и дългосрочни сложни програми. Освен това, в съответствие с посоката и ефективността на въздействието, методите на преструктуриране се подразделят за целите на изследването на вътрешни и външни.

Външните методи на преструктуриране включват участието на фактори и ресурси от външната среда на предприятието в процеса на преструктуриране. Вътрешните методи предполагат, че процесът на преструктуриране се извършва за сметка на вътрешни фактори и ресурси на предприятието.

Изследователите, които разглеждат методологичния апарат на преструктурирането, по правило разкриват както външни, така и вътрешни методи, като приемат, че вътрешните методи са по-подробно разкриване на външни методи за преструктуриране.

На държавно ниво най-големите методи за преструктуриране са национализацията и приватизацията. Национализацията в общия смисъл е механизъм за прехвърляне на собствеността на държавата. Приватизацията по същество означава прехвърляне или продажба на държавна собственост в частни ръце.

I.I. Мазур и В.Д. Шапиро разграничава следните направления (опции, методи) на преструктуриране въз основа на критерия „доброволност“ („задължително“):

1) доброволно преструктуриране - (реорганизация и преструктуриране чрез подобряване на структурата и функциите на управление, технически и технологични аспекти, финансова и икономическа политика и др., чрез реинженеринг на бизнес процеси; ABC / AVM - методология, методи "точно навреме", методология на общото управление на качеството, методи за управление на знанията и други методи, които позволяват решаването на този проблем.

2) принудително преструктуриране (приватизация, национализация, преструктуриране, предвидено в законодателството за несъстоятелността, преструктуриране по начина, предписан от антимонополното законодателство).

М.Д. Аистова подробно описва методите за преструктуриране на външни разходи и изхожда от избора на критерий „обект на преструктуриране“ и коригира: преструктуриране на дълг, преструктуриране на активи, идентифицира следните методи в тези области: структурна трансформация на предприятието в чужбина

При реорганизация: разделяне, сливания, придобивания, фалит;

В случай на преструктуриране на дълг: разсрочване на дълг, разсрочване на задължения, дълг, конвертиране на дълг, продажба на дългови задължения, покупка на дългове, замяна на задължения за вземания (нетиране);

При преструктуриране на активи: продажба на излишни активи, придобиване на имущество, необходимо за разработването на нови продукти в замяна на продажба на активи, които не са били необходими за производството на преустановени продукти, промяна в съотношението между реалните и финансовите активи на предприятието поради замяна на едни от тях с други и др. Отделно той изтъква реинженеринга на предприятието.

Изследванията на M.D. Аистова, на базата на критерия "покритие", авторът идентифицира методи за преструктуриране в зависимост от избраните стратегии за разширяване или намаляване на бизнеса. Като част от стратегията за разширяване авторът посочва: сливания, придобивания, покупка на имот, лизинг на имот, лизинг на имущество, приватизация. Като част от стратегията за намаляване: разделяне, отделяне, продажба на имущество, намаляване на собствения капитал, лизинг на имущество, създаване на дъщерно дружество, прехвърляне на активи безплатно, прехвърляне на имущество срещу пасиви, запазване на имущество, ликвидация на предприятието .

Основните методи на външно преструктуриране с цел повишаване на стойността на бизнеса са: разширяване (сливане, присъединяване); редукция (отделяне, селекция); трансформация на акционерния капитал.

Методите на преструктуриране като сливания и придобивания, както и технологиите за тяхното прилагане са разгледани подробно в работата на Дж. Ван Хорн, Дж. Вахович, като първично публично предлагане, покупка на активи, покупка на акции.

В допълнение към горните методи, корпоративното преструктуриране включва също: стратегически съюзи, продажба на част или цялото дружество, създаване на дъщерно дружество (отделено), както и придобиване на дружеството за сметка на привлечени средства ( LBO).

Методите за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са сред най-трудните по отношение на изпълнение. Противно на общоприетото схващане е възможно да се постигне целевото състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез M&A сделки (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да бъде постигната чрез стратегически съюзи и аутсорсинг (раздел. едно).

Таблица 1. Методи за промяна на бизнес инфраструктурата

Тези методи имат значителни ограничения, които ги правят трудни за прилагане в динамичната руска икономика. Ето основните от тях:

1. Недостиг на квалифицирани юристи по корпоративно и данъчно право (руско и международно).

2. Недостатъчност на законодателната регулация: липса на задоволителна законодателна рамка, правоприлагаща практика, публично признати механизми за прилагане на съществуващите закони.

3. Криминализация на икономиката.

4. Неспособност и страх за сътрудничество. В Русия, както във всяка страна с млада пазарна икономика, преобладава предприемаческият (предприемачески) стил на управление, което предполага концентрация на правомощия на едно място. Не става дума за делегиране на правомощия (например вземане на решения, изпълнение на надзорни функции). „Теглете пари от цялата поляна“ - така един предприемач определи стратегията си и по-голямата част се придържа към същата гледна точка. Всъщност в Русия няма практика за сключване, спазване и добросъвестно изпълнение на дългосрочни договори, без които не са възможни нито взаимноизгодни стратегически съюзи, нито ефективен аутсорсинг.

5. Малки хоризонти на планиране. Стратегическите съюзи и аутсорсингът са най-малкото нерентабилни в краткосрочен план. Истинският икономически ефект от подобни методи на преструктуриране може да се получи след две-три години, а местното ръководство все още се страхува от непредсказуемостта на държавата, въпреки че макроикономиката на Русия обективно се стабилизира. В допълнение, стратегическите съюзи и аутсорсингът на неосновни дейности осигуряват относително ниска рентабилност, което ги прави непривлекателни на бързо развиващия се руски пазар.

Преструктурирането не е лесно: можете да изведете една компания до нови висоти или да й нанесете непоправими щети. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

3. Използване на чуждестранен опит от структурни преобразувания от местни предприятия

Като се имат предвид методите за преструктуриране на неплатежоспособни предприятия, трябва да се отбележи, че изборът на метод до голяма степен зависи от етапа и дълбочината на кризата. В съответствие със законодателството за несъстоятелност (несъстоятелност) по отношение на предприятието на длъжника се използват следните процедури, които в рамките на методологията на това изследване са методи за преструктуриране: реорганизация, ликвидация, споразумение за уреждане.

Реорганизационните процедури включват: външно управление на имуществото на длъжника; санитария.

Фиг. 1. Външни методи на преструктуриране

Процедурите по ликвидация в производството по несъстоятелност включват: принудителна ликвидация на предприятието на длъжника по решение на арбитражния съд; доброволна ликвидация на предприятието на длъжника под контрола на кредиторите.

Като се имат предвид методите на преструктуриране от гледна точка на разходния подход, финансовото преструктуриране се отделя отделно, в рамките на което се разграничават следните области:

Вертикално преструктуриране;

Хоризонтално преструктуриране;

Корпоративно преструктуриране.

Методите на вертикално преструктуриране са: продажба на оборудване с обратно отдаването му; финансиране чрез ценни книжа; франчайзинг; работа на подизпълнител; вертикална дезинтеграция.

Хоризонталното преструктуриране може да увеличи стойността на бизнес единиците по следните начини: придобивания или съвместни предприятия, предлагане на допълнителни акции; продажба на бизнес единица, разделяне на фирмата на няколко самостоятелни дружества, ликвидация на отделни бизнес сегменти; споразумение за промяна на капиталовата структура на дружеството чрез получаване на заем (например чрез издаване на облигации и използване на получените средства или за изплащане на специален дивидент или за обратно изкупуване на акции от акционерите.

Корпоративното преструктуриране се извършва чрез смяна на собствеността в компанията майка. Методите за корпоративно преструктуриране включват методи на стратегическо преструктуриране. Методите за корпоративно преструктуриране са: нови форми на капитал; търсене на сътрудничество (в рамките на компаниите от групата или други компании); продажба на акции; предоставяне на акции на служителите за сметка на привлечени средства; изкупуване на част от фирмите или изкупуване на дружеството изцяло; стратегическо сливане или пълна продажба; пълна ликвидация или смачкване;

Методите от гледна точка на разходния подход трябва да включват и методи за преструктуриране на елементите, формиращи предприятието: методи за преструктуриране на активи и методи за преструктуриране на пасиви.

В зависимост от възможните действия с обекти, подлежащи на преструктуриране, методите за преструктуриране се обединяват в следните групи: 1) методи, свързани с отчуждаването на актив; 2) методи, свързани с фиксиране на актива в баланса.

Трябва да се отбележи, че сред методите, предложени от западни автори, има редица методи, които могат да се осъществят само в западната практика, което се дължи преди всичко на спецификата на законодателната и друга нормативна рамка.

По този начин трябва да се подчертае, че правната рамка за преструктуриране в Русия все още се формира. В съвременното руско законодателство няма понятие за „бизнес“, предприятията се разглеждат като имуществени комплекси и съответно юридически обектът на преструктуриране не е бизнес като такъв, въпреки че всъщност от гледна точка на световната практика той е бизнес, който най-често действа като обект на преструктуриране.

Като положителен пример можем да посочим опита от преструктурирането на RAO Rosneftegazstroy (бивш Minneftegazstroy на СССР), водеща строителна компания за нефт и газ, която изгради цялата мощна тръбопроводна система на страната и преди реформата на руската икономика беше , всъщност монопол в областта на строителството на нефт и газ. За извършване на преструктурирането беше организирана специална комисия от специалисти на компанията и специалисти от трети страни.

Като част от преструктурирането, базирано на цялостна диагностика, беше разработена стратегическа програма за трансформиране на компанията в международен производствен и инвестиционен холдинг, включваща единен корпоративен център и комплекс от стратегически бизнес центрове (бизнес звена и юридически независими дъщерни дружества), специализирани в определени стратегически бизнес области и ключови области на дейност.

Първоначално преструктурирането засегна всички аспекти на дейността, като се отчита пазарната конкурентна среда, включително фундаменталната реформа на организационната структура, разширяването и диверсификацията на областите на дейност, трансформацията на системата за управление, използването на международните финансово-счетоводни стандарти и работата с банки, постоянно развитие на персонала, интегриран маркетинг на нефт и газ и промишлено и гражданско строителство, управление на текущи проекти, тяхната инженерна и консултантска подкрепа.

Основната цел на преструктурирането беше да се формира нов стратегически образ и структура на RAO Rosneftegazstroy като водеща международна холдингова компания за строителство на нефт и газ, съсредоточаваща функциите на стратегическо и финансово управление, маркетинг на договорния пазар, развитие на външноикономическата дейност и отношения с държавни и индустриални органи, отговарящи на съвременните задачи за изпълнение на мащабни петролни и газови проекти в Русия и в чужбина, интегриране в икономиката на световната общност, както и осигуряване на стабилност на показателите за рентабилност на компанията.

Водещият принцип на стратегическото развитие на RAO "Роснефтегазстрой" беше преходът от стратегията за вземане на управленски решения като реакция на текущи проблеми (стратегия за оцеляване) към управление, основано на анализи и прогнози (офанзивна, иновативна стратегия).

Това направи възможно извършването на основните мерки за преструктуриране за сравнително кратък период от време (около две години). Компанията има ясно разбиране, че преструктурирането не е еднократно събитие, а дълъг, целенасочен процес, който изисква значителни разходи, но също така носи значителен "дивидент" в резултат на обмислени и най-важното - изпълнени действия.

Преструктурирането в момента би било от полза за огромен брой руски предприятия. Разбира се, не в смисъл, че наистина трябва да намалят данъчната тежест и икономическите рискове, но това може да стане успоредно с решаването на основната задача - повишаване на защитата на бизнеса от заплахата от враждебно поглъщане.

Заключение

Преструктурирането на предприятията е широк спектър от мерки, насочени към подобряване на икономическата ефективност и пазарната конкурентоспособност. Като по същество процес на пазарна адаптация на субектите от реалния сектор, преструктурирането може да се извърши по два принципно различни начина.

Първо, проблемите на преструктурирането могат да бъдат решени директно на микро ниво на икономиката, т.е. индивидуално във всяко предприятие, основно чрез целенасочен подбор на стратегически инвеститори, които са в състояние да осигурят необходимия капитал и да внесат съвременен управленски опит.

Второто е, че преструктурирането може да бъде резултат от общосистемни промени в икономиката (предимно имуществените отношения), извършени бързо и цялостно. В същото време търсенето на крайните ефективни собственици се пренасочва към капиталовите пазари. Потенциалните инвеститори самостоятелно формират пакети от акции от приватизирани компании, представляващи интерес за тях, на фондовите пазари или участват в търгове за продажба на такива акции и изпълняват съответните инвестиционни и социални условия (например инвестират определена сума средства в преструктуриране, създават определен брой работни места и др.). В хода на пазарните реформи в страни с икономики в преход се използват и двата пътя на преструктуриране.

Списък на използваната литература

1. Аистова М.Д. Преструктуриране на предприятието: проблеми с управлението. Стратегии, координация на структурните параметри, намаляване на устойчивостта на промяна. - М.: Издателство Албина, 2017. - 287с.

2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическа стабилност на предприятието. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2015.

3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Избор на стратегия за преструктуриране на предприятието в контекста на икономическата криза // Управление в Русия и в чужбина. - 2017. - No1. - С.24-28.

4. Жаровская Е.П. Антикризисно управление: учебник / Изд. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродски. - М.: Омега - Л, 2017.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общата редакция на I.I. Мазурия. - М.: ЗАО "Издателство "Икономика", 2017.

6. Тутунджян А. К. Преструктуриране на предприятията в прехода към пазарна икономика: проблеми на теорията и практиката. - М .: ЗАО "Издателство "Икономика", 2016.

7. Фомин Я.А. Диагностика на кризисното състояние на предприятието. Учебник за университети. - М.: Единство - ДАНА, 2016.

8. Юн Г.П., Тал Г.К., Григориев И.И. Външно управление в неплатежоспособно предприятие: Учебник. - М.: Дело, 2015.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

курсова работа, добавена на 21.10.2011


Историческият опит от реформите в Русия. Анализ на реформите с цялостна насоченост на настоящия етап, описание на трансформациите, протичащи в момента. Оценка на трансформациите и предлагане на решения на проблемите по пътя на тяхното осъществяване.

резюме, добавен на 23.10.2014


Чуждестранен опит в организирането на сътрудничество между големи и малки предприятия в контекста на руските проблеми. Мащабът на децентрализация и опитът от взаимодействие с дъщерни дружества и сътрудници на управлението на големи предприятия-майки.

курсова работа, добавена на 05.05.2012


Понятието и причините за икономическата трансформация. Характеристика на основните направления на икономически трансформации. Процесът на развитие на производителните сили. Ролята на държавата в трансформацията на икономиката. Резултати от трансформациите на икономиката на Република Беларус.

курсова работа, добавена на 01.03.2015


Структурни промени и особености на тяхното проявление. Същността и концепцията на структурните промени и техните основни показатели. Характеристики на структурните промени в съвременна Русия. Причини за възникване и регулиране на структурните промени в съвременна Русия.

курсова работа, добавена на 03.08.2010


Методи за държавно регулиране на структурните трансформации в индустрията. Характеристики на развитието на руската рибна индустрия и особености на нейното иновативно развитие. Добив (улов) на водни биологични ресурси от руски потребители.

курсова работа, добавена на 01/07/2012


Обща характеристика на съвременните класификации на икономическите системи. Предимства и недостатъци на пазарната икономическа система. Отличителни белези на административно-командната икономика. Насоки на структурни и институционални реформи в Република Беларус.

курсова работа, добавена на 12/08/2013


Масова подкрепа за социално-икономическите трансформации в Русия като основно условие за техния успех, необходимостта от трансформации и социалната ориентация на икономическото развитие. Формиране на средната класа, научно-технически потенциал, проблеми със заетостта.

курсова работа, добавена на 09/02/2010


Проблеми на преходния период на украинската икономика, нейните структурни трансформации. Макроикономическите теории на XX век. Съотношението на целите и средствата за икономическо развитие в дългосрочен план. Социално ориентиран модел на пазарна икономика.

Андрей Крупски,управляващ партньор
адвокатска кантора „Лемчик, Крупски и партньори. Структурно и данъчно консултиране»

Какви задачи реши създаването на прозрачна бизнес структура преди продажбата на блокиращ дял на стратегически инвеститор?

Поради какво:промяна на схемата на собственост на дружествата, образуване на управляващо дружество, създаване на дъщерни юридически лица.

Един от най-важните етапи на почти всеки проект за привличане на инвеститор, стратегически или финансов, е подготовката на правната структура на бизнеса. Тази задача не подмина и групата от компании „Наше все!“*, специализирана в продажбата на играчки и стоки за новородени. Групата включва няколко магазина, работещи в различни региони на Русия, както и отдел за търговия на едро.

Бизнесът се нуждаеше от допълнителни инвестиции за развитието на търговската мрежа на дребно. Плановете на собственика бяха да продаде 25% плюс една акция на инвестиционен фонд с възможност за обратно изкупуване на този дял. На ръководството на холдинга веднага след първите срещи с потенциални инвеститори стана ясно, че няма да е лесно да се реализира подобна стратегия. Въпреки факта, че от икономическа гледна точка подобна сделка представляваше интерес за много фондове, те не бяха готови да инвестират в бизнес, който няма ясна, стабилна правна структура. Под идеалната структура, в най-опростената версия, много инвеститори имат предвид следната схема: собственикът притежава компания, регистрирана извън Руската федерация, а тя от своя страна притежава 100 процента дялове (дялове) в юридически лица, опериращи в Русия.

първоначална ситуация

В групата "Нашето всичко!" структурата на предприятията се формира стихийно. Много решения бяха взети въз основа на моментни задачи. Например, когато се изискваше отваряне на нов магазин, се регистрира нова компания, чийто собственик формално беше доверено лице на собственика на целия бизнес. Истинският собственик на групата притежаваше само две организации, в баланса на които имаше сгради, отдадени под наем на магазините на групата. Друг обект на търговски недвижим имот е принадлежал пряко на собственика, без посредничеството на юридически лица.

Всеки един от магазините се представлявал от юридическо лице, което от своя страна принадлежало на отделна фирма. Направлението за търговия на дребно имаше два ешелона от юридически лица (виж диаграма 1). Също така в структурата на групата имаше търговско дружество на едро, което доставяше стоки на магазините на холдинга и купувачите на едро. Освен това същата компания продава стоки на дребно, но чрез индивидуални предприемачи, по същество собствени служители.

Схема 1.Правната структура на Nashe Vse! преди преобразуването

Основната цел на създаването на такава сложна и напълно непрозрачна структура е да се скрие съществуването на холдинга от данъчните власти. Според собственика е много по-евтино за един малък магазин да решава проблеми с инспектори, отколкото за група със сериозен оборот. В допълнение, такава холдингова структура направи възможно използването на голямо разнообразие от схеми за оптимизиране на данъците. Но тази ситуация не устройва инвеститорите. Най-обещаващият от инвестиционните фондове, с които се водеха предварителни преговори, формулира следните условия:

• придобиването на дял от уставния капитал на дружеството, което всъщност ще получи пари от продажбата на акции за последваща инвестиция в развитието на групата и притежава всички. И трябва да притежава всички оперативни подразделения, както и ключови активи;
• гаранция за пряк контрол върху използването на инвестициите и текущата икономическа дейност.

С други думи, за да се привлекат инвеститорски средства, беше необходимо да се изгради структура, в която всички компании да бъдат собственост на една. Това е класическа организационна пирамида, чийто връх е дружество, регистрирано в чужда юрисдикция и пряко собственост на собственика на бизнеса.

Групова реформа

Трябва да се признае, че не беше лесно за собственика на бизнеса да вземе решение за преструктуриране на правната структура на бизнеса. Прозрачните взаимоотношения между предприятията на групата, от една страна, направиха холдинга привлекателен за инвеститорите, а от друга страна, създадоха допълнителни данъчни рискове. По-специално рискът от внимателен контрол на трансферните цени от данъчните органи и свързаните с тях искове (член 40 от Данъчния кодекс на Руската федерация). Въпреки това групата наистина се нуждаеше от сериозни инвестиции. Следователно реформата не беше отложена.

Първо беше създадено холдингово дружество в една от чуждите юрисдикции. Същият "върх на пирамидата", който косвено притежаваше всички предприятия и активи на холдинга на територията на Руската федерация. Това юридическо лице е създало още две чуждестранни фирми (виж графика 2). Първият, в резултат на всички трансформации, стана собственик на действащи фирми - магазини и търговска къща, а вторият косвено получи в собственост обекти на недвижими имоти. Тази двустепенна структура гарантира поверителността на собственика.

Схема 2.Правната структура на Nashe Vse! след реформата

В структурата на групата се формира класическо управляващо дружество (УК). Тази бизнес единица, подобно на чуждестранните фирми, е изцяло собственост на холдинговата компания, но е регистрирана в Руската федерация. Основната задача на управляващото дружество е оперативното управление на предприятията от групата. Създаването на управляващо дружество беше продиктувано и от изискванията на инвеститора – „контрол върху използването на инвестициите и оперативната дейност“. И трансформацията не свърши дотук.

Групата отказа услугите на индивидуални предприемачи. Всички договори между индивидуални предприемачи и клиенти бяха прекратени и преподписани на юридическо лице – търговска къща. Това беше направено по няколко причини. Първо, финансовите резултати от дейността на индивидуалните предприемачи не могат да бъдат включени в консолидираните финансови отчети по МСФО, и второ, от правна гледна точка собственикът на групата няма възможност да контролира активите, притежавани от физическото лице. предприемач.

При реорганизацията на бизнеса беше намален броят на юридическите лица. Бизнес звената, изпълняващи идентични функции, бяха обединени в една компания. Например от няколко магазина, работещи в един регион като напълно независими предприятия, беше създадено едно дружество с ограничена отговорност. В зависимост от конкретната ситуация бяха използвани определени правни форми на преструктуриране: присъединяване, сливане. Вярно е, че в някои случаи такава консолидация беше невъзможна. Например, магазин има дългосрочен договор с наемодател трета страна, който няма нищо общо с групата. Превръщането на такъв обект в подразделение на друго юридическо лице би означавало, че договорът трябва да бъде предоговарян. Но ръководството не беше сигурно, че собственикът на помещението ще се съгласи да запази предишните условия и няма да се възползва от ситуацията, за да увеличи например наема.

Търговската компания не се е променила много. Единственото, което заслужава да се спомене е, че в рамките на това юридическо лице е създадено звено, което се занимава с централизирано закупуване на стоки за всички магазини. Това от своя страна даде възможност да се намалят до известна степен цените на закупените стоки поради икономии от мащаба.

След като всички тези трансформации бяха завършени, номиналните собственици на магазините (тези много доверени хора на собственика на бизнеса) продадоха „своите“ акции на чуждестранна компания – „собственик на опериращи звена“.

Ред в документи

Създаването на холдингово дружество с прозрачни механизми за собственост и управление трябва да бъде придружено от приемане на корпоративни документи, описващи съдържанието на тези механизми, правомощията на ръководителите на компанията и др. В случай на "Нашето всичко!" беше доста тежка работа. Беше необходимо да се разработят правилници за съветите на директорите, одитните комисии и надзорните съвети.

Освен това беше необходимо внимателно да се предпишат правомощията на управляващото дружество. От името на магазините и търговския отдел сключихме договори за управление с управляващото дружество. Между другото, директорите на тези оперативни звена бяха прехвърлени на работа в управляващо дружество, където получиха статут на мениджъри. Всъщност те продължиха да управляват същите бизнес звена, както преди, но вече под надзора на генералния директор на Наказателния кодекс. И такива промени за холдинга "Нашето всичко!" само облагодетелствано. Факт е, че преди реформата имаше два прецедента в практиката на групата, когато директорите на магазини злоупотребяваха с правомощията си (присвояване, сключване на големи сделки, които са неизгодни за бизнеса, наемане на роднини с завишени заплати). Появата на надзора позволи да се сведе до минимум рискът от подобни нарушения.

Не без формализиране на отношенията между компаниите на холдинга. Факт е, че юридическите лица, които съставляват групата, взаимодействаха помежду си много по-тясно, отколкото изглеждаше на хартия. За всяка такава ситуация бяха съставени подходящи споразумения с необходимите анекси. Например отдел за продажби, чиито служители са регистрирани в една организация, продава стоки, които всъщност принадлежат на друга компания, разбира се, измежду предприятията на холдинга. За формиране на ясна позиция относно основанията за подобни взаимоотношения между тези юридически лица са сключени посреднически споразумения.

Друг пример е, че са постигнати договорености с редица доставчици за предоставяне на бонуси и отстъпки, но условията за предоставянето им и размерите не са законово фиксирани. Трябваше да предоговаряме договорите.

Почти изцяло беше преработена документацията, уреждаща трудовите отношения на създадените фирми с екипа – трудови договори, длъжностни характеристики, наредби за отдели и т.н. А специално внимание по време на реформата беше обърнато на дизайна на топ мениджърите.

Одитът на регистрация на права върху обекти на интелектуална собственост също се превърна в неразделна част от подготовката на холдинга за набиране на капитал. В случая с групата "Нашето всичко!" това се отнася на първо място за търговска марка, която трябва не само да бъде правилно регистрирана, но и да фиксира правата за нейното използване.

На практика всеки от магазините използваше една марка за целия холдинг, но нямаше формални основания за това. За решаване на проблема беше разработен единен стандартен франчайз договор. То е сключено между дружеството - носител на авторските права, който притежава търговската марка, и магазините.

Резултати от проекта

В резултат на проведените реформи групата привлече инвеститор (инвестиционен фонд), който придоби 25% плюс една акция от холдинга.

Съгласно условията на споразумението инвеститорът пое и задължения за допълнително финансиране на бизнеса в съответствие с бизнес плана. А собственикът на бизнеса получи правото на предсрочно обратно изкупуване на продадения на фонда дял след три години на цена, която ще бъде определена от независима оценителска компания.

Таблица.Оценка на разходите по проекта (увеличена)

* Името на групата е променено на измислено от съображения за поверителност. Всяка прилика с реални компании с подобни имена е чисто случайна. - Забележка. изд.