Энциклопедия маркетинга. Отток, удержание и повторное привлечение клиентов Прощание с клиентом

Как для молодой компании, так и для сформировавшегося бизнеса, важно уметь удерживать клиентов так долго как это возможно. Но, к сожалению, некоторые из них прекращают сотрудничать с вами. Для того чтобы этот факт не навредил вашему бизнесу, вы должны понять почему клиенты уходят и найти убеждения для них остаться. В нашей статье мы углубимся в причины возникновения клиентского оттока и расскажем, как бороться с этим явлением.

Процесс, когда клиенты прекращают сотрудничать с вами, называется – клиентский отток (churn rate). Под клиентским оттоком понимается нежелание давать согласие на продление контракта, разрыв соглашения на услуги, закрытие своего аккаунта. Другими словами неблагоприятное явление клиентского оттока может существенно повлиять на доходы компании.

Управление оттоком клиентов начинается с его расчёта

Фокусировать свое внимание на клиентском оттоке необходимо для того, чтобы свести к минимуму потерю клиентов. Разные компании рассчитывают отток клиентов по-разному:

• Отток может выражать количество клиентов, которые прекратили с вами сотрудничать;
• Отток может оценивать величину потери в денежном эквиваленте.

Базовый метод расчета клиентского оттока основывается на периоде времени, после которого клиент считается «неактивным», вычисляется по формуле:

Например, если на начало месяца общее количество клиентов равнялось 1000, а на конец месяца из них 200 клиентов решили прекратить сотрудничать, то получится следующий результат:

Еще один способ дает представление о клиентском оттоке в виде денежного эквивалента прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не перестал пользоваться её услугами. В этом случае отток будет рассчитываться по следующей формуле:

То есть, если за последний месяц количество клиентов, которые прекратили сотрудничать равно 200 человек, средний чек составляет 2 000 рублей и количество сделанных платежей равно 6, то мы увидим, что ущерб от клиентского оттока будет таким:

Денежная формула моментально раскрывает глаза на фактор клиентского оттока, который безжалостно уменьшает ваши доходы. Поэтому нужно найти его причины и бороться за сохранение существующих клиентов.

Причины возникновения клиентского оттока

Уровень клиентского оттока зависит от многих факторов. Проанализировав каждый из них, вы лучше поймете природу его возникновения и сможете подобрать нужные решения в борьбе с этим фактором. Почему клиент прекращает быть вашим клиентом?

1. Качество продукции . Это самая распространенная причина оттока. Запомните, хорошее качество продукции – это успех любого бизнеса. Если вы предлагаете плохой товар, заслужить доверие потребителя просто невозможно. Поэтому обязательно убедитесь в том, что совокупность свойств вашей продукции пригодна для удовлетворения потребности клиента. Ведь недаром существует даже такая наука как квалиметрия – наука о способах измерения и количественной оценке качества продукции и услуг.

Будьте готовы, что на изготовление качественной продукции может потребоваться больше времени, дорогостоящее оборудование, квалифицированный персонал. При здравом подходе к уровню качества можно ожидать быструю окупаемость затрат и значительный рост доходов.

1. Плохой сервис — это одна из самых распространенных жалоб потребителей.

Что касается качества и плохого сервиса, эти две причины оттока клиентов являются подтекстом самых распространённых жалоб потребителей. За 2015 год Роспотребнадзор получил около 500 000 обращений такого рода.

1. Выгодное предложение конкурентов . Конкуренты могут переманить к себе клиента благодаря красивой рекламе, надолго ли? Клиент не пробудет с ними долго, если качество, наличие продукции, сервис и специальные предложения не будут лучше. Потребители всегда сравнивают, поэтому держите планку на высоте!

1. Смена местожительства . Отнесем эту причину к уважительной причине оттока клиента. Но опять-таки важно выявить ее, ведь если ваш клиент перебрался в другой город и перестал пользоваться вашими услугами, возможно, он просто не знает о том, что филиалы вашей компании расположены по всей стране.

1. Изменение интересов, потребностей . Все меняется, и в этом постоянство. Человек вправе изменить свои желания и сферу интересов. Также вероятным влиянием на уход могут быть свежие тенденции моды или рекомендации друзей.

Предложим несколько способов понижения клиентского оттока

• Будьте активны

Существует такой тип клиентов, которые не будут выказывать свое недовольство в виде громких слов негодований, они просто уйдут в тишине. Известно , что 91% недовольных покупателей не выражают свою жалобу, а просто прекращают сотрудничать. Поэтому проявляйте интерес к сложностям клиента, и интересуйтесь как у него дела. Всегда делайте первый шаг!

• Проведите опрос

Опрос поможет выявить те сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты. Ведь всегда можно улучшить что-то.

На примере ниже, портал объявлений в своем email делает первый шаг в виде email опроса своих подписчиков: «Что вам не нравится в работе нашего сайта?» Опрос поможет выявить сложности клиентов и исправить все на начальном этапе сотрудничества во избежание дальнейшего оттока.

• Дайте возможность оценивать и писать комментарии

У клиента должна быть возможность оставить свой отзыв. Из отзывов вы узнаете, что думает и чувствует ваш покупатель. Сделайте для пользователя удобную и быструю в заполнении форму. Не делайте ее слишком длинной. Она может содержать несколько напутствующих вопросов и обязательно поле для свободного отзыва.

Посмотрите, как это делает магазин одежды. После покупки пользователю отправляется email c возможностью оставить свой отзыв и написать комментарий. На примере, форма для отзыва не выглядит короткой, но при этом она очень легко читается и удобна в заполнении.

Таким образом клиент может озвучить проблемы и недочеты, а у вас появляется шанс моментально решить названные проблемы. Клиент будет чувствовать заботу и не безразличие с вашей стороны. Хороший покупательский опыт укрепит партнерство и гарантирует меньший показатель оттока.

• Реанимируйте «спящие» аккаунты

Спустя некоторого времени «неактивности» клиента отправьте ему реактивационный email. Если клиент отреагирует на email – вы будете знать, что считать его пассивным рановато.

Определите период, когда «бить тревогу». Среднестатистический интервал бездействия равен 3-6 месяцам, после этого смело отправляйте письмо. В примере ниже, компания производитель обуви отправляет «неактивным» клиентам email со скидкой для того чтобы побудить их к покупкам.

• Автоматизируйте процесс удержания клиентов

В некоторых случаях вы знаете, что клиент прекратит пользоваться услугой. Например, это может произойти после окончания пробного бесплатного периода. Вы можете сфокусироваться на этих периодах, которые угрожают клиентским оттоком, и автоматизировать процесс сохранения клиентов для дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно же, заранее подготовленные email рассылки с промо-кодами, обзоры новых товаров, которые могут вновь заинтересовать клиента, сообщения в социальных сетях, телефонные звонки. Предоставляйте доступ к эксклюзивным возможностям, стимулируйте клиентов скидками, бонусами, призами в конкурсах, подарками.

Чтобы не делать все вручную, используйте вашу базу СRM и автоматизацию email рассылки, так вы сможете вовремя начать активную кампанию по сохранению клиентов. Все комментарии ваших пользователей, их отзывы, ответы на опросы, тесты, сохраняйте для дальнейшего улучшения всего рабочего процесса.

Удержание клиентов — это не просто галочка в отчете, а удержание доходов компании. Собирайте информацию для обратной связи, анализируйте клиентов, будьте открыты к общению и тогда вы сможете вовремя выявить склонных к оттоку клиентов и принять меры. Надеемся, наши советы смогут в этом вам помочь!

Часть 1. Теоретический аспект

От редакции: О компании “Телеком новация” “Кабельщику” рассказал липецкий кабельный оператор, которому она очень помогла остановить отток и нормализовать продажи. Компания специализируется на относительно новом, но при этом очень важном направлении — на удержании абонентов. Разумеется, мы не могли упустить такую возможность и обратились к специалистам “Телеком новации” с предложением рассказать об их опыте, дать профессиональные рекомендации кабельщикам. Материал получился объёмным, поэтому мы тематически разделили его на три части, две из которых будут опубликованы следом за этим материалом. Первая часть — теория. В ней содержатся основные моменты, на которые следует обратить внимание для более осознанного понимания следующих частей.

Стратегия удержания абонентов

Удержание абонента, на привлечение которого были потрачены деньги — необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. Однако не все компании находятся на этапе понимания данного направления и не задумываются о том, что новый клиент может стоить в пять раз дороже существующего. Некоторые вообще не видят смысла в удержании абонентов, считая отключающихся абонентов “естественным перетоком” от одного провайдера к другому. Здесь хочется упомянуть следующую фразу М. Фрая: “Нет ничего более обманчивого, чем уверенность в собственной неуязвимости”. Дабы не обманываться, обратите внимание на приведённые ниже пункты, которые помогут вам разобраться с обстановкой дел с удержанием абонентов в вашей компании.

Определить потребность в оптимизации направления “удержание” в вашей компании можно по следующим параметрам:

Вы считаете, что оттока в вашей компании нет;

Вы не делите отток на “управляемый и “неуправляемый”;

У вас нет классификатора причин оттока;

У менеджеров нет красочных презентационных материалов и качественных речевых модулей, позволяющих удерживать клиентов;

Вы не учитываете количество новых абонентов в оттоке;

Отсутствует план по оттоку;

Вы не можете назвать средний жизненный цикл активности одного абонента;

Вы убеждены, что привлекать новых абонентов выгоднее, чем удерживать постоянных клиентов;

Вы не формируете ежемесячные отчёты по оттоку к конкурентам;

Вы не знакомы с понятием “скрытый отток”;

В компании нет бизнес-процессов, должностных инструкций и тайм-планов по данному направлению.

Если хотя бы на 2-3 пункта из вышеперечисленных вы ответите положительно, вам нужно задуматься над реорганизации работы этого блока.

Приведём типичную ситуацию: в компании увеличивается число отключающихся абонентов, и руководство решает пересмотреть своё отношение к удержанию. Как правило, в первую очередь они смотрят на причины, побудившие абонентов отключиться. Некоторые по необъяснимым причинам уходят к конкурентам (а это, между прочим, результат грамотной работы агентов прямых продаж), часть переезжает, кто-то отключается из-за плохого качества, а кто-то просто не видит надобности в дальнейшем пользовании услугами...

В условиях нынешней конкуренции, а особенно среди телекоммуникационных провайдеров, часто встречается следующий анекдот:

Стоят рядом три конкурирующих магазина.

Хозяин левого повесил вывеску: “У нас самые низкие цены”.

Хозяин правого повесил вывеску: “У нас самые качественные товары”.

В наше время в стремительной гонке за клиента выигрывает не тот, чей товар качественнее, или дешевле, а тот, кто сумеет первым найти нужный подход. Удержание — это такая же продажа, только вы должны уметь продать услуги абоненту, пришедшему отключаться от ваших же услуг. А это, согласитесь, непросто.

В основе нашей методики удержания абонентов лежит системный подход. На приведённом ниже рисунке сверху вниз отражён порядок анализа элементов управления оттоком, а снизу вверх — порядок её проектирования. Грамотно выстроенный порядок всех этих элементов приводит к достижению плановых показателей по снижению оттока.

В первую очередь, нужно понять, почему отключается абонент. Для того, чтобы разобраться в истинных причинах отключения, следует корректно составить классификатор, или, проще говоря, список причин, а затем уже разрабатывать ряд эффективных методов для каждой из них.

Провести диагностику системы удержания можно самостоятельно, можно обратиться к профессионалам в этой области. В ходе этих работ должны проверяться все элементы системы управления оттоком: классификатор причин оттока, бизнес-процессы, мотивация и т.д., т.е. все элементы, приводящие в действие “механизм” достижения плановых показателей оттока.

Мы, в свою очередь, получаем представление обо всех этих блоках из анкет заказчика, после чего проводим диагностику поэтапно:

1.Анкетирование (количественная анкета + описательная анкета);

2.Формирование гипотезы, указывающей на основные проблемы;

3.Проверка достоверности гипотезы “в полях” (3-4 дня);

Но прежде чем приступать к формированию гипотезы, мы советуем вам изучить основные различия между понятиями “причина” и “симптом”. Это поможет вам корректно заполнить анкету (в том случае, если вы заказываете эти услуги в консалтинговых компаниях), или самостоятельно очертить круг основных проблем.

Для начала хотелось бы привести основные “причины”, которые, по словам руководства компаний, с которыми мы сотрудничали, мешают им удерживать абонентов:

1.Многие абоненты просто перестают платить и пропадают, что затрудняет работу с ними.

2.Отключаясь, абоненты не всегда говорят истинную причину отказа от услуг или не указывают её вообще.

3.Сотрудники не удерживают клиентов из-за недостатка времени, уходящего на другие операции.

4.Сложности в поиске кандидата в руководители службы удержания: направление новое, поэтому трудно найти опытного специалиста на эту должность.

5.Предложения конкурентов гораздо выгоднее предложений заказчика. Таким образом, конкуренты переманивают абонентов на более выгодные условия.

Как правило, озвученные проблемы являются СИМПТОМАМИ, истинные же ПРИЧИНЫ заключаются в другом:

1.У компаний нет четко прописанного плана проекта внедрения, основанного на рыночной конъюнктуре.

2.Абоненты не знают о правилах отключения от услуг.

3.Недостаточно опыта и знаний в постановке данного направления, нет прописанных методик.

4.Человеческих ресурсов для удержания клиентов в офисе недостаточно

5.Неэффективная система мотивации персонала затрудняет удержание клиентов.

6.Нет подробного классификатора, отражающего реальную картину по ушедшим абонентам.

7.Нет презентационного модуля для абонентов, демонстрирующего преимущества рассматриваемой компании и недостатки конкурентов.

После перечисления основных проблем и формулирования гипотезы следует перейти к построению грамотного классификатора причин и выяснению корректности получения входящей информации. Ведь основа корректной работы системы удержания — верное определение истинных причин оттока и наличие прозрачных бизнес-процессов. Наша версия классификатора содержит 33 пункта, обозначающих причины ухода абонентов (ниже приведена часть классификатора — первые 15 пунктов и заключительный 33-й). Мы чётко делим отток на управляемый и неуправляемый. Это необходимо для того, чтобы верно определить объём абонентов, на который можно и нужно ориентироваться в проектировании методов удержания.

Верно определенные причины оттока — только половина успеха, т.к. можно выстроить ещё и цепочку методов по сокращению соответствующих позиций. Например, причина “переезд вне зоны охвата” часто означает уход к конкуренту. К сожалению, операторы редко системно рассматривают группу “качество услуги” (и уход по её причине). Провайдеры, основываясь на сообщениях форумов о том, как отзываются обо всех компаниях города, ошибочно считают что “у всех сейчас так”. Наличие подробного классификатора и пороговых значений позволит быстро выявить слабые места и понять экономический эффект от внедрения: он будет выражаться в разнице между тем, что есть сейчас и нормативными цифрами.

Прежде чем мы перейдём к практике, хотелось бы ещё заострить внимание в теории на таком важном элементе как мотивация персонала. Для того, чтобы управлять оттоком, надо иметь плановую цифру по отключившимся абонентам в разрезе услуг. Очевидно, что необходима стадийная проверка всех уровней управления. Пример ошибочной постановки системы мотивации, направленной на удержание клиентов: у нашей компании был заказчик, у которого система мотивации персонала в абонентском отделе предусматривала показатели премирования/депремирования за отток. Суть мотивации состояла в том, что если бы компания сократила отток абонентов на 20% (это около 200 человек в месяц), зарплата менеджеров, принимавших заявления на отключение, увеличилась бы всего на 200 рублей. Согласитесь, не очень большие деньги, даже для человека, получающего 10 т.р. в месяц. Помимо столь “действенной” системы мотивации, была и другая проблема: менеджеры физически не могли заниматься такими абонентами ввиду сильной загруженности, особенно в ЧНН.

Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них — клиенты делают заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10%». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.

Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да. Когда вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидка, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.

КОМПАНИЯ GATEWAY

Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника — Джеффа Вейтцера.

Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59%, до 241 млн. долл. Объем продаж снизился на 37% и составил 6,079 млрд. долл. по сравнению с 9,600 млрд. долл. в 2000 г.

Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры, которые предписывали все — от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.

Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков — говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или — зачастую — отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда-то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего.

Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50% всего объема продаж, снизилась до 30%. По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13-минутный лимит времени на телефонные разговоры с клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73%.

Сколько стоит хороший сервис?

Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.

Но разве вкладывать деньги в то, что принесет прибыль, может быть камнем преткновения для компании? Ведь большинство руководителей самых разных компаний не отвергают хорошие идеи лишь потому, что те дороги. Цена не должна быть решающим фактором и тогда, когда речь идет о развитии или сохранении хороших отношений с клиентами.

«Хотите знать самую страшную тайну глобальной экономики? Так вот, если у вас исключительный, потрясающий сервис, то вы разбогатеете настолько, что только успевайте покупать мешки, чтобы перетаскать деньги домой», — пишет Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» .

Назовем несколько известных компаний с потрясающим сервисом: Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot и Amazon. Недавно авиакомпания British Airways объявила, что ее чистая прибыль составила 189 млн. долл. при выручке 7 млрд. долл. —это одна из самых впечатляющих цифр в истории международных авиалиний. Но шестью годами раньше компания была одним из лидеров по убыткам среди авиакомпаний.

В чем же дело? Все дело в сервисе. Одновременно с резким повышением рентабельности компания достигла небывалых высот в уровне удовлетворенности клиентов.

Успешные авиаперевозчики удовлетворяют недовольных клиентов, «подробно объясняя им, почему они не могут выполнить их требование», — говорит Дэн Смит, директор по делам потребителей Ассоциации пассажиров международных авиалиний (Даллас).

Новые факты подтверждают, что уровень удовлетворенности клиентов напрямую влияет на прибыль. Это одна из причин, почему компании — GE, Whirlpool, Coca-Cola и British Airways — тратят миллионы долларов, чтобы улучшить работу с претензиями.

Марианн Расмуссен, бывший вице-президент по качеству международных операций в компании American Express, говорит: «Я использую следующую формулу — лучшая работа с претензиями равняется более высокой удовлетворенности клиентов, что равняется более высокой лояльности бренду, что равняется более высокой прибыли».

СЕРВИС КАК СРЕДСТВО ЭКОНОМИИ

Если клиенты довольны сервисом, это помогает не только заработать деньги, это помогает их экономить. Ведь сохранить клиентов — значит уменьшить расходы на маркетинг. А деньги, сэкономленные на маркетинге, — это ваша прибыль.

Грамотная программа обслуживания клиентов позволяет компании сократить затраты на маркетинг, поскольку меньше клиентов уходит. И меньше бывших клиентов требует замены.

Club Industry, журнал для руководителей клубных организаций (например, фитнес-клубов), подсчитал, что при общем количестве членов 2 тыс. человек и ежегодном сокращении численности на 40% клуб должен привлекать до 800 новых членов в год, чтобы оставаться на плаву. Затраты на приобретение 800 новых членов — это большая брешь в бюджете, продолжает журнал. «Хорошее обслуживание стоит денег, но ежегодные кампании по привлечению новых членов стоят несоизмеримо больше, — замечает журнал. — Если бы тот же клуб сумел снизить потери клиентов хотя бы наполовину за счет качества обслуживания, ему пришлось бы привлекать всего 400 новых членов в год».

Умножьте на пять

Вот еще одна важная формула: сколько вы потратите на обслуживание клиентов, столько клиентов удержите. А поскольку из-за проблем с обслуживанием клиенты меняют поставщиков в пять раз чаще, чем из-за недовольства ценами или качеством продукта, хороший сервис — важнейшая составляющая успеха любой компании.

Открытие, что клиенты в пять раз чаще меняют поставщиков из-за проблем с обслуживанием, чем из-за недовольства ценой, сделала компания Forum Corporation. Она опросила 2374 клиента и сотрудника разных компаний.

Интересно, что недовольные клиенты уходят к конкурентам также в пять раз (опять тот же коэффициент!) чаще, чем довольные.

Соотношение 5:1 появляется снова, когда мы сравниваем стоимость приобретения нового клиента со стоимостью удержания имеющегося. Это правило действует в сфере обслуживания уже много лет. Особенно хорошо видна разница в стоимости «приобретения» и «удержания», если сравнить затраты на приобретение нового клиента средствами маркетинга (реклама, прямыерассылки, презентации в местах продаж и т.д.) с затратами на качественное обслуживание имеющегося клиента.

Как сервис экономит деньги?

Вот как качественный сервис экономит деньги: ваши сотрудники лучше обслуживают клиентов и тем самым предупреждают недовольство и претензии. Это сокращает и даже полностью устраняет издержки, связанные с решением проблем, в том числе с необходимостью содержать большую службу по работе с клиентами. Кроме того, хороший сервис позволяет экономить на маркетинге, потому что продавать имеющимся довольным клиентам гораздо легче и дешевле, чем потенциальным клиентам.

Многим руководителям трудно осознать, что качественный сервис сокращает расходы на маркетинг. Более того, качественная работа (когда все делается с первого раза) как неотъемлемая часть качественного сервиса ведет к снижению и других расходов — на переделку, на ремонт и замену, а также на работу с претензиями — их просто нет, если компания предоставляет качественный сервис.

Наконец, качественный сервис значительно уменьшает количество потерянных клиентов, требующих замены. Согласно результатам проведенного в 1990 г. консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton исследования, плохое обслуживание становится причиной потери клиентов в 40% случаев.

Некоторые менеджеры полагают, что качественное обслуживание — это дорого, отмечает Рональд Л. Вон, президент Университета Тампа. Однако, замечает он, такие признаки качественного сервиса, как вежливость, дружелюбие и позитивный настрой в общении с внутренними и внешними клиентами, совершенно бесплатны!

Сервис — это доходы, а не расходы

На первоначальные затраты, необходимые для внедрения стратегии сервиса, можно посмотреть и с другой стороны. Недовольный клиент обойдется вам гораздо дороже, чем его качественное обслуживание, говорит Рональд Вон.

Сервис — это не расходы. Это доходы. Если вы делаете своих клиентов счастливыми, то облегчаете продажи, тем самым экономите на маркетинге.

В большинстве случаев выбор бренда, продукта или компании — не столько сознательный, сколько подсознательный акт. А подсознание подталкивает клиента по направлению к той компании, к которой он испытывает теплые чувства, вызванные хорошим обслуживанием.

Любой бизнесмен должен понимать, что сервис нужно ставить столь же высоко, как маркетинг, не ниже любых других программ развития, после того как создана клиентская база.

Мой прогноз: в недалеком будущем сервис будет рассматриваться как одна из сторон маркетинга, а не как излишество или незаслуженный бонус, как это часто бывает сегодня.

БЫТЬ ВТОРЫМ, ЧТОБЫ СТАТЬ ПЕРВЫМ

Несмотря на очевидные преимущества качественного сервиса, опытные менеджеры подчас не желают запускать программу повышения уровня обслуживания только потому, что конкурент запустил такую программу раньше них. Как бы они ни объясняли и ни обосновывали свое бездействие, причина здесь одна — гордыня.

Несомненно, гордость — важная составляющая любой . Но иногда гордость бывает помехой, например, когда заставляет морщить нос и кривить рот при разговоре о сервисе лишь потому, что конкурирующая компания первой занялась этой проблемой. Синдром «придумано не нами» лишает менеджеров способности здраво мыслить (чужая идея, рассуждают они, не может быть хорошей). И они гордо заявляют: «Мы не хотим быть подражателями!»

Менеджеры среднего звена опасаются, что будут плохо выглядеть в глазах руководства и конкурентов, если попытаются перенять их стратегию.

Отдел может потратить несколько месяцев на разработку стратегии обслуживания лишь потому, что руководство компании боится рассказывать своим сотрудникам об успешной стратегии конкурентов. Руководство считает, что это может деморализовать персонал. Подобные эмоциональные реакции становятся главной причиной, почему компания, первой запускающая программу обслуживания клиентов, избавлена от любых попыток конкурентов соперничать с ней в этой области по крайней мере в ближайшие год-два. Другие компании просто не захотят сообщать своим сотрудникам, что их опередили. Однако компании в сфере авиаперевозок и в автомобильной промышленности не испытывают подобных комплексов: стоит кому-нибудь объявить о спецпредложении, как в течение одного-двух дней все компании отрасли делают то же самое.

Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров компании Neiman-Marcus (сеть магазинов, продающих товары от ведущих дизайнеров), считает, что только конкурент может доказать значение сервиса. Но в половине случаев компания проиграет такое состязание в сервисе, не встретив поддержки и понимания. Однако сервис слишком важен, чтобы позволять своему внутреннему «я» препятствовать оперативному запуску такой программы.

Вот еще несколько примеров того, как интеллектуальные и эмоциональные стереотипы могут мешать реализации стратегии сервиса.

1. Менеджеру, который привык к сложнейшим управленческим и финансовым инструментам, порой бывает трудно понять, как что-то столь простое, как обслуживание клиентов, способно увеличить прибыль.
2. Руководство боится обидеть людей, отвечающих в компании за сервис, предложив им разработать новую стратегию обслуживания клиентов на основе программы конкурентов.
3. Если компания работает в отрасли, в которой лидирует один игрок, сервисом которого все восхищаются, руководство зачастую не может поверить, что нечто столь недорогое и элементарное, как обслуживание клиентов, может служить причиной успеха и роста рентабельности инвестиций на 20%.
4. Сервис, направленный на установление прочных доверительных отношений с клиентами, — тяжелый труд, а для некоторых компаний и вовсе непосильный. Возможно, это главная причина, почему многие фирмы не обращают внимания на обслуживание клиентов.
5. Сервис — это нечто нематериальное, неосязаемое и абстрактное. Раз сервис не требует основных средств, например компьютерных систем за миллион долларов, парка грузовых автомобилей, промышленных роботов, станков с ЧПУ или новых зданий, значит, он не может быть важным. Некоторых менеджеров трудно убедить, что на программу обслуживания клиентов надо тратить время и силы.

Преимущества, которые дает программа качественного сервиса, отметают все пустые рассуждения.

Печально, что многие компании даже не пытаются принять вызов, брошенный им лидерами сервиса в их отраслях. Проходят годы и даже десятилетия, прежде чем они поднимают перчатку на ринге обслуживания клиентов.

Негласный пакт о ненападении заключили между собой «звезды сервиса» — Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands" End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K-VA-T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom и др.

Год за годом компании с первоклассным сервисом наголову опережают конкурентов во всем, что бы они ни делали. Возможно, ваши конкуренты уже поняли это.

КАК РАССЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ ОТ СЕРВИСА

Фредерик Райчхелд, директор программы по удержанию клиентов в фирме Bain & Company, и У. Эрл Сассер, профессор Гарвардской школы бизнеса, считают, что «чем дольше продолжаются отношения клиента с компанией, тем больше приносимая им прибыль. Уход клиента крайне негативно сказывается на прибыли компании. Обычно компании в год теряют 15-20% своих клиентов. Когда отток клиентов уменьшается наполовину, средние темпы роста увеличиваются более чем вдвое. Рост коэффициента удержания клиентов всего на 5% повышает прибыль компании на 25-100%». По-моему, это самое убедительное исследование в области обслуживания клиентов, проведенное за последние два десятилетия.

Несмотря на положительное влияние, которое оказывает сокращение оттока клиентов на прибыль, существующие системы учета не способны показать, какой будет прибыль компании, если она предотвратит уход или вернет клиента. Компании даже не считают, сколько клиентов ушло. В результате руководители серьезно недооценивают стоимость потери клиентов.

Большинство систем учета фокусируются исключительно на текущих затратах и доходах, игнорируя предполагаемые денежные потоки в течение всего срока сотрудничества с клиентом. Более или менее формализованная программа контроля оттока клиентов могла бы стать большим подспорьем в работе.

КОНТРОЛЬ ОТТОКА КЛИЕНТОВ

Создайте группу особого назначения

Включите в эту группу своих самых профессиональных сотрудников. Их задача: связаться с уходящими клиентами и убедить дать вашей компании еще один шанс.

Составьте перечень мер по профилактике оттока клиентов

Составьте такие списки для отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом.

Обучение

Проводите обучение своих сотрудников качественному обслуживанию (меняя формат или содержание программы) каждые шесть месяцев, потому что одинединственный тренинг не способен радикально изменить подходы и привычки. Обучайте весь персонал. Затраты на обучение невелики по сравнению с возможным ростом объема продаж и прибыли.

Если вы хотите узнать, насколько серьезна ситуация с оттоком клиентов в вашей компании и не следует ли вам принять меры по удержанию клиентов, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить процент оттока и установить причины. Во-вторых, определить среднюю продолжительность сотрудничества с лояльным клиентом и сколько он тратит в год в течение всего срока сотрудничества с компанией.

Создайте фокус-группы из рядовых сотрудников, менеджеров низшего и среднего звена и поставьте перед ними задачу составить список причин оттока. Если от вас уходят постоянные клиенты, обзвоните их и спросите, почему. Опрашивайте рядовых сотрудников: они непосредственно контактируют с клиентами и обычно точно знают, почему те уходят.

Можно разослать анкеты бывшим клиентам, но не забудьте предложить какой-нибудь стимул, чтобы они ответили. Крайне полезно поговорить с уходящим клиентом лично или по телефону.

Определяем СТОИМОСТЬ нулевого оттока клиентов

Каков процент оттока клиентов в вашей компании?

Какова продолжительность сотрудничества лояльного клиента с компанией? Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.

Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов на маркетинг и увеличению доходов.

Полученные данные позволяют определить:

Процент оттока клиентов в год ____________________________

Общее снижение объема продаж ____________________________

Общая сумма потерянной прибыли ____________________________

Итого: Все потери ____________________________

После подсчета общей суммы потерь у вас можете случиться сердечный приступ. Для большинства компаний эти потери будут измеряться миллионами. Ваш план по предотвращению оттока клиентов должен учитывать:

• стоимость приобретения нового лояльного клиента;
• годовой бюджет на маркетинг и рекламу;
• среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным клиентом;
• количество жалоб клиентов в год;
• систему контроля и измерения оттока клиентов.

Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам ежегодно обходится отток клиентов, т. е. какую прибыль вы теряете каждый год. Подставьте нужные цифры в приведенную ниже формулу:

Стоимость потери клиентов

Х

=
____________Общий годовой доход, недополученный в результате ухода клиентов

Общее количество уходов в год
Х
____________Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом
=
____________Общая годовая прибыль, недополученная в результате ухода клиентов

Следите за ходом реализации вашей программы контроля оттока клиентов: выпускайте ежемесячные отчеты, в которых указывайте, на сколько снизился процент уходов и сколько денег компания сэкономила благодаря этому. Доводите эту информацию до всех своих сотрудников.

Обязательно благодарите, хвалите и вознаграждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток.

Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала, а вы этого хотите, поскольку преимущества, которые дает сокращение оттока клиентов, огромные.

Почему необходимо контролировать отток клиентов?

Компания Service Quality Institute провела исследование в крупном донорском центре Plasma Group, чтобы определить, как отток клиентов влияет на прибыль. У этой организации 17 филиалов и 300 сотрудников. Годовой доход компании от каждого донора составляет 5035,88 долл. Расчеты были основаны на следующих исходных данных:

• Процент оттока 6% / 40 600 доноров в год
• Средний срок сотрудничества с лояльным донором 41 месяц / 3,4 года
• Общий объем материала, сданного лояльным донором за весь срок 164 литра сотрудничества
• Средняя рыночная цена плазмы 11,48 долл.
• Средняя прибыль на один литр плазмы после переработки 40 долл.
• Прибыль, приносимая лояльным донором за средний срок 6560 долл.сотрудничества

Были рассчитаны общие потери от ухода клиентов (долл.):

• недополученный доход за год 103 320 000
• недополученный доход за весь срок сотрудничества 351 288 000
• недополученная прибыль за год 59 040 000
• недополученная прибыль за весь срок сотрудничества 200 736 000
• общая сумма потерь за год 162 360 000
• общая сумма потерь за весь срок сотрудничества 552 024 000

Если уходит один донор, Plasma Group теряет 18 040 долл., которые могла бы заработать за весь срок сотрудничества с ним. На одном доноре!

Компания TARP из Вашингтона (округ Колумбия), которая занимается исследованиями и консалтингом в области сервиса, разработала экономические модели, которые позволяют прогнозировать окупаемость средств, вложенных в работу с претензиями и запросами клиентов. Модели учитывают характер поведения покупателей, размеры прибыли и множество других факторов.

Еще одна модель TARP позволяет оценить эффективность существующей системы обслуживания клиентов, а также определить, как можно с минимальными затратами улучшить сервис.

«Модель экономического эффекта сервиса» дает возможность рассчитать, какими будут результаты, если наладить контакт с недовольными клиентами и решить их проблемы. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса и улучшения сервиса; количественно оценивает различные уровни сервиса; конкретно указывает, что необходимо изменить в существующей системе сервиса, чтобы добиться максимального роста прибыли. Кроме того, эта модель позволяет руководству определить, как повышается прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства, т.е. количества невысказанных претензий. Наконец, она определяет, как на прибыль и рентабельность инвестиций влияют снижение затрат на контакт с клиентом и увеличение доли довольных клиентов.

Эта модель — настоящее спасение для сервисных отделов и служб по работе с клиентами. Она позволяет на конкретных цифрах показать, что они играют роль центров прибыли и стимуляторов продаж в компании.

Данная модель предполагает, что отдача от инвестиций в обслуживание может иметь следующие формы.

1. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, направленным на профилактику неудовлетворенности клиентов.
2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике неудовлетворенности клиентов.
3. Рост доли рынка, результат роста числа довольных клиентов благодаря хорошему сервису.

При помощи этой модели TARP предоставляет компании конкретную информацию, например, о соотношении приростных издержек и приростной прибыли.

Прирост в данном случае — это увеличение затрат на персонал в данном офисе, чтобы добиться, к примеру, 3%-го роста лояльности клиентов. Затем рассчитывается влияние такого роста лояльности на конечную прибыль.

Для оценки роста объема продаж и рентабельности инвестиций в сервис модель использует данные, предоставляемые компанией и полученные при выборочном опросе клиентов. В результате можно оценить следующие параметры:

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;
• чистый объем покупок, совершенных благодаря устной рекламе;
• прибыль от продаж в результате разрешения жалоб и положительных отзывов о компании;
• рентабельность инвестиций в улучшение сервиса.

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА

Представьте, что вы нашли сотрудников с необходимыми задатками для предоставления отличного сервиса и обучили их своей системе обслуживания клиентов. Теперь вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня сервиса.

Гордость — ваш лучший помощник в этих усилиях. Люди гордятся тем, что работают на компанию, где президент и топ-менеджеры постоянно говорят о необходимости качественно обслуживать клиентов и подтверждают свои слова делом. Они гордятся компанией, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу, и доказывает эту приверженность конкретной финансовой поддержкой.

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров

Согласно исследованию Forum Corporation, текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. Если сотрудники считают сервис качественным, то они более лояльны к компании. И наоборот: если обслуживание в компании плохое, то она теряет не только клиентов, но и сотрудников.

В отчете Forum Corporation говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров наблюдаются в компаниях, где служащие оценивают качество предоставляемого сервиса как очень низкое... Такие факторы, как продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами, фактически не влияют на этот показатель».

Поскольку сокращение текучести кадров — доказанное следствие мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, то обратное явление — рост текучести кадров — следует рассматривать как тревожный факт, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из главных выводов, которые сделала Forum Corporation в ходе исследования более чем 700 компаний по всему миру. Текучесть кадров напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса.

Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни, и выводы Forum лишь подтверждают ее опасность. Компании должны это учитывать, если хотят завоевать прочную репутацию лидеров по качеству предоставляемого сервиса.

«Шеф-редактор блога GetGoodRank, веб-аналитик, блоггер.
Какие метрики указывают на высокую вероятность оттока клиентов и как это предотвратить? Объясняем метрики, даем рекомендации.»

Когда отток клиентов становится заметным, исправлять ситуацию уже сложно, а искать причину поздно. Любую болезнь легче предотвратить, чем лечить. Предлагаем вам простые методы диагностики ранних симптомов неудовлетворенности пользователей, чтобы предотвратить потерю покупателей, пока не поздно.

Снижающаяся частота покупок

Отток клиентов может быть незначительным, но стабильным, и в этом его основная опасность. А снижающаяся частота покупок становится самым ранним симптомом. Рассчитывается показатель просто:

Частота покупок = количество заказов/покупок / количество клиентов

Частота покупок показывает, насколько часто возвращается клиент за покупкой. Если показатель частоты покупок остается на среднем уровне, это свидетельствует об удовлетворенности клиентов и их готовности возвращаться снова.

Снижающаяся частота покупок указывает на то, что клиент ищет альтернативы, он менее удовлетворен, готов уйти к конкурентам. Снижение частоты покупок не указывает на отток клиентов напрямую, однако дает сигнал о готовности пользователей сменить поставщика товара/услуги.

Клиенты дистанцируются от брендов, которые не соответствуют их требованиям.

Частота покупок - метрика, которую необходимо мониторить регулярно. При стабильном, пусть и незначительном снижении, стоит предпринять следующие меры:

• анализ конкурентов
• опрос пользователей для выяснения причин неудовлетворенности
• анализ брошенных корзин

Уменьшение количества позитивных оценок

К позитивным оценкам относим: лайки, репосты, комментарии пользователей, обращения пользователей в разделе «Вопрос-ответы», отзывы (как на самом сайте, так и на независимых площадках, как Яндекс.Маркет, irecommend, otzovik). Эта метрика менее всего поддаются объяснению и измерению. Наиболее точно отражает снижение количества удовлетворенных, лояльных клиентов, а также пользователей, готовых стать вашими клиентами, такой показатель как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score - NPS).

Снижение предрасположенности клиентов к вашему бренду является одним из ранних симптомов, указывающих на высокую вероятность скорого оттока.

Все ответы делятся на группы:

• 9-10 - адвокаты бренда - это клиенты, которые несомненно вернутся на ваш сайт и порекомендуют его друзьям и знакомым. Они проявляют высокую активность на сайте, в социальных сетях, охотно соглашаются на опросы, тесты, участие в дополнительных программах
• 7-8 - безразличные пользователи - это клиенты, которые уже рассматривают альтернативы, они не привержены одному бренду, и скорее всего совершат покупку там, где удобнее и выгоднее условия
• 0-6 - противники бренда - это клиенты, покидающие сайт глубоко неудовлетворенными. Они не только не вернутся на сайт, но и приложат усилия, чтобы об их неудовлетворенности узнали другие. А это может негативно сказаться на репутации бренда, особенно, если компания своевременно не отреагирует на негатив.

Рекомендации : опрос о вероятности рекомендации надо проводить постоянно. Стоит учесть, что предложение ответить на вопрос должно быть своевременным, после того, как пользователь совершил покупку, а никак не в процессе выбора товара (а в особенности через 5 секунд после входа на сайт).

Проработайте сценарии ответов пользователей, если пользователь ставит оценку 9, предложите опционно ответить на вопрос, что можно улучшить на сайте, чтобы клиент стал максимально удовлетворен. При оценках ниже 9, добавьте вопросы, что не понравилось и что улучшить на сайте. Сделайте их обязательными к заполнению. Как правило, недовольные пользователи с удовольствием высказывают свой негатив.

Уменьшение среднего чека

Размер среднего чека легко просчитывается. Это одна из метрик, которые постоянно мониторятся для определения здоровья бизнеса. Средний чек рассчитывается по формуле:

Средний чек = общий объем выручки за период/ количество заказов за период

Рост показателя указывает на высокое доверие и удовлетворенность, готовность пользователя тратить больше. Снижение показателя указывает, что покупатель уже исследует альтернативные (конкурентные) источники.

Снижение CLV (Customer Lifetime Value)

CLV - это предполагаемая прибыль компании за вес жизненный цикл клиента. В расчете этой метрики здоровья бизнеса учитывается множество параметров и рассчитывается по формуле:

Снижение данной метрики свидетельствует о том, что клиенты тратят меньше и реже, а их жизненный цикл сокращается, тогда как рост показателя указывает на увеличение размера среднего чека, частоты покупок и жизненного цикла клиента.

Высокий уровень CLV говорит о том, что ваша компания становится частью жизни клиента.

Рекомендации : чтобы удлинить жизненный цикл клиента в компании, вам необходимо создать безукоризненный пользовательский опыт. GetGoodRank укажет, что нравится пользователям на сайте, а что нет, что вызывает трудности, недоверие, что неудобно использовать на сайте и стоит улучшить.

Вы не инвестируете в удержание клиентов

Бизнес постоянно инвестирует в привлечение новых клиентов и игнорирует программы по удержанию уже существующих. В среднем распределение бюджета происходит следующим образом:

• 80% бюджета на привлечение
• 20% бюджета на удержание

Интересный факт: хотя постоянные клиенты составляют в среднем 8% всей клиентской базы бизнеса, именно они генерируют до 40% прибыли.

Многие топ-менеджеры банков согласятся с утверждением, что проще удержать старого клиента, чем привлечь нового. Но как следует действовать, чтобы клиент остался? Для начала давайте рассмотрим причины оттока. Их четыре: смерть, развод, переезд и неудовлетворенность банком.

Допустим, что отток клиентов составляет 10% в год. Распределение ушедших, в зависимости от вышеуказанных причин, будет выглядеть следующим образом:

50% клиентов откажутся от услуг своего финансового учреждения по причине неудовлетворенности качеством сервиса.

Как мы видим, 50% клиентов откажутся от услуг своего финансового учреждения по причине неудовлетворенности качеством сервиса. Именно с этой причиной банк может и обязан работать. Остальные же причины поддаются статистическому анализу, что позволяет прогнозировать их влияние на общую картину оттока клиентов.

Смерть

Не удивительно, что чем старше человек, тем выше вероятность его смерти. Если исходить из того, что распределение смертности в зависимости от возраста в целом по США отображает картину смертности клиентов банков, то получим, что из-за смерти клиентов банк теряет ежегодно чуть менее 1% потребителей своих услуг.

Статистические данные можно использовать для изменения возрастной структуры клиентской базы, чтобы минимизировать негативное влияние этого фактора. Например, если коммерческий департамент в большей степени привлекает клиентов старшего поколения, следует задуматься о привлечении людей младшего возраста. Для этого потребуется продвижение банковских продуктов, ориентированных на молодежь. Кроме того, пожилым клиентам можно предлагать объединенные счета, через которые сервис будет предоставляться и владельцу счета, и его родственникам-наследникам.

Развод

Со случаями разводов ситуация обратная. Чем старше клиент, тем ниже вероятность развода. Если спроецировать данные по разводам в США на клиентов банков, то получим, что примерно 1,95% из них расходятся. Учитывая, что примерно половина разведенных меняют финансовую организацию, получается отток около 1%.

Для удержания разведенных клиентов стоит предлагать финансовые продукты, позволяющие обеспечить будущее детей. Например, накопительные счета, дающие возможность сберегать на обучение в колледже, или безотзывные вклады на детей, выводимые по наступлении определенных условий.

Переезд

Как и в случае с разводами, чем старше клиент, тем ниже вероятность его переезда. Статистика говорит о том, что в течение года примерно 11% клиентов будут менять место жительства. Из них 20% переедут и останутся в пределах своего штата, 15% переедут в другой штат. С учетом того что многие из них не станут менять свой банк, отток составит примерно 3% в год.

Если те клиенты, которые привыкли взаимодействовать с банком исключительно в отделениях, переедут в новый штат, а ваших отделений там нет, тут вы бессильны. Клиент потерян. Те же, кто пользуется мобильным и онлайн-банком, могут остаться клиентом даже вне зоны присутствия ваших офисов. Главное предоставить им удобные функциональные цифровые каналы.

Факторы смертности, развода и переезда в совокупности дают пятипроцентный годовой отток.

Факторы смертности, развода и переезда в совокупности дают пятипроцентный годовой отток. Еще 5% - это отток, спровоцированный неудовлетворенностью клиента. Давайте рассмотрим его подробно.

Неудовлетворенность

У вас каждый год будут 5% недовольных. Может, это звучит не слишком тактично, но уходу некоторых вы будете только рады. Поэтому давайте назовем уход «плохих» клиентов «хорошим оттоком», а уход «хороших» клиентов - «плохим оттоком».

«Хороший отток»

Каждый месяц банки списывают со счетов клиентов долги, возникающие из-за неоплаченных овердрафтов и сервисных платежей, и закрывают эти счета. Фактически, около 40% счетов закрываются именно по причине возникновения задолженности. Обычно (но не всегда) это приводит к потере клиента. «Хороший отток» оценивается примерно в 3% в год.

«Плохой отток»

«Плохой отток» составляет примерно 2% в год. По результатам опросов клиентов, для смены банка есть пять причин:

1. Низкое качество сервиса.

2. Высокая стоимость обслуживания.

3. Непривлекательные процентные ставки.

4. Продукты с недостаточным количеством возможностей.

5. Неудобство.

Давайте рассмотрим их более подробно.

• Качество сервиса.

Затраты на ИТ всегда будут высокими. Кроме того, модернизация ИТ - это длительный процесс.

Улучшение процессов управления, обучение персонала, программы поддержки, надежность систем - все это влияет на качество сервиса. Оптимизация процессов и обучение сотрудников не обязательно потребуют больших бюджетов. А вот затраты на ИТ всегда будут высокими. Кроме того, модернизация ИТ - это длительный процесс. Нужно разработать, затем внедрить. При этом положительный эффект будет заметен далеко не сразу. Однако отметим, что высокое качество сервиса должно стать целью любого банка, поэтому следует уделить максимум внимания деталям, которые раздражают клиентов, и исправить недочеты.

Результат не будет заметен сразу, но вы все равно должны непрерывно работать над улучшением качества сервиса.

• Платежи.

Снижения платы за овердрафт с $35 до $30 или $25 недостаточно, чтобы ублажить клиента, особенно если у него несколько овердрафтов. Вся банковская индустрия должна проявить последовательность в вопросе стоимости овердрафта и научить клиентов управлять своим балансом так, чтобы они не использовали эту услугу. Регуляторы тщательно изучают возможности для изменения условий овердрафта, поэтому рано или поздно этот сервис будет модернизирован. Пока же банки будут продолжать зарабатывать немалые деньги на этой услуге.

Что клиенты действительно не любят, так это то, что «свой» банк также берет плату за снятие денег в стороннем банкомате.

Теперь посмотрим на платежи за пользование банкоматом. Каждый клиент знает, что использование стороннего банкомата, скорее всего, приведет к списанию платы банком-владельцем АТМ. Ночто клиенты действительно не любят, так это то, что «свой» банк также берет плату за снятие денег в стороннем банкомате. Пусть клиенты и не покидают в массовом порядке банки из-за этих платежей, все равно очевидно, что это фактор-раздражитель.

Кроме того, существуют ежемесячные платежи за обслуживание. Конечно, они не такие большие, как плата за овердрафт и за использование банкомата стороннего банка. Но банки не готовы отказываться от этого источника дохода.

Так или иначе, размер платежей - серьезная причина для ухода клиента. Если банки снизят размеры вышеуказанных платежей, это несколько сократит их доходы, но при этом положительно скажется на лояльности клиентов и позволит сократить отток.

• Процентные ставки.

Управление ставками должно стать элементом общей стратегии формирования ценовых предложений банка. Это позволит удерживать клиентов и максимизировать прибыль. На практике немногие этим занимаются.

Решением может быть снижение ставок до того уровня, на котором потребитель найдет их привлекательными. Для определения значения ставки существуют специальные модели. Однако на изменение ставки требуется время. Этот шаг должен быть тщательно просчитан, поскольку он очень сильно влияет на финансовые показатели банка.

Снижение ставок снизит отток клиентов, но не остановит его. Кроме того, этот шаг обойдется банку очень дорого. При поднятии ставок стоит внимательно следить за предложениями конкурентов и за реакцией потребителей. Ставки нужно поднимать только тогда, когда это действительно требуется сделать.

• Банковские продукты.

В зависимости от сложности, банку требуется 6-18 месяцев, чтобы запустить новый продукт. Разработка новых продуктов и услуг должна всегда идти от потребности клиентов. Если новые предложения будут функциональными, надежными и эффективными, вы сможете привлечь больше клиентов и, что очень важно, удержать старых.

Хорошие продукты позволят успешно конкурировать на быстро меняющемся рынке. Поэтому если вы хотите остаться в бизнесе, то выбора у вас нет: либо вы делаете хорошее предложение, либо умираете.

• Удобство.

Больше отделений? Больше банкоматов? Или более удобный онлайн-банк? Или, может, лучший мобильный банк? Важно все. Однако сделать удобными все каналы взаимодействия с клиентом, пожалуй, невозможно. Потому что очень дорого. Поэтому нужно расставить приоритеты и целенаправленно повышать удобство клиентов, чтобы они не разбежались.

Лучше сконцентрироваться на том, что клиенты все более активно используют цифровые каналы.

Здесь мы не станем рассматривать вопросы изменения экономики филиальной сети. Это стратегическая задача. Ее решение не дает положительного эффекта в краткосрочной перспективе. Лучше сконцентрироваться на том, что клиенты все более активно используют цифровые каналы.

Инвестируйте в мобильные технологии, в колл-центры, в средства онлайн-поддержки клиентов (чаты и видео). Что касается филиальной сети, то работайте с ней, исходя из стратегии продаж и целей удержания клиентов. При этом имейте в виду: не стоит ожидать быстрого положительного эффекта от этих действий. Это длинная дистанция.

Заключение

Примерно половина оттока клиентов банков возникает по причине смерти, развода или переезда. Банк может частично управлять ситуацией, предлагая специальные продукты, примеры которых мы приводили выше.

Вторая половина покидает банк из-за неудовлетворенности сервисом. Мы образно разделили этих клиентов на «хороший отток» и «плохой отток». «Хороший отток» составляет около 3% в год. Эти клиенты либо уходят сами, либо по инициативе банка. В целом мы не расстраиваемся из-за этих потерь. «Плохой отток» оценивается примерно в 2% - небольшая, но очень важная для нас группа клиентов, которую мы хотели бы удержать.

• Есть факты, указывающие на то, что снижение платежей позволяет удержать таких клиентов.
• Осторожное управление ставками может снизить «плохой отток», но в случае ошибки убытки будут значительными.
• Хорошие продукты - первый шаг к удержанию клиентов. Разработка качественных продуктов и услуг - вопрос вашего выживания.
• Стратегия продаж и цели по удержанию клиентов определяют особенности функционирования филиальных сетей.
• Единственная причина ухода клиентов, на которую мы можем непосредственно влиять и контролировать,- неудовлетворенность. Качество сервиса необходимо постоянно повышать. Для этого требуются серьезные инвестиции в мобильный банкинг, цифровые каналы коммуникации с клиентом, колл-центр и чат поддержки.

Об авторе: Элпайн Дженнингс (Alpine Jennings ) - партнер консалтинговой компании StratAgree , разработчик системы маркетингового планирования COMPASS. Занимается изучением взаимодействий клиентов с рынками, бренд-менеджментом, вопросами определения маркетинговых подходов и целей.