Reservväelase individuaalne arengukava. Üheksa sammu talentide reservi loomiseni Kas tippudele on võimalik reservi koostada

Töö kaadrireservi koostamisel on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töö vormide ja meetodite, nende järjestuse ja kestuse valikul.

Töö reservi kuuluvate töötajatega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö iseloomu sügavaks omandamiseks, töötaja juhtimisoskuste ja -oskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

See süsteem sisaldab:

• õppimine juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestamisega ja ilma;
• praktika ametikohal, mille jaoks ta on reservi kantud;
• puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks;
• reisid teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks;
• osalemine täienduskoolituse süsteemis õppetöös;
• organisatsioonide ja nende allüksuste tootmistegevuse kontrollides osalemine;
• osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate kogu edutamise, ümberpaigutamise ja koondamise ahela läbimist. Organisatsiooni juhtivatele ametikohtadele edutamiseks personalireservi planeerimise aluseks on juhikohtade, sealhulgas lähiajal vabanevate ametikohtade üksikasjalik arvestus ja igale ametikohale kandideerijate nimekirja koostamine. Talendikogumi plaane saab koostada töökohtade asendamise skeemidena, mis on erineval kujul, olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtivtöötajate personalireservi plaani moodustamiseks.

Näiteks vaadake juhi I.I. ekspertide nimekirja. Ivanova.

EKSPERTLEHT

See uuring viiakse läbi juhtivtöötajate reservi moodustamiseks. Kõige usaldusväärsema hinnangu kandidaadile saavad anda temaga vahetult koostööd tegevad inimesed. Palume avaldada arvamust juhikoha reservi kandideerija kohta.

Hinda isikut, kelle perekonnanimi on tabeli veerus märgitud, vastavalt tabeli ridadel näidatud parameetritele. Selleks veeru ristumiskoha lahtris [täisnimi kandidaat] ja vastava parameetri rida, pane hind (1 kuni 7), mis teie arvates peegeldab selle parameetri tõsidust sellel kandidaadil.

Legend:

1 punkt - see kvaliteet praktiliselt puudub, 7 punkti - kvaliteet on kõige tugevam.

Tabelis. 7.7 on näidatud organisatsiooni talituse juhi ametikohale esitatavad nõuded, mille alusel valitakse kandidaate reservi. Tabelis on toodud näide tööplaanist koos organisatsiooni juhtpersonali reserviga. 7.8.

Tabel 7.7

Nõuded osakonnajuhataja ametikohale

Tööplaani struktuur juhtpersonali reserviga

JUHTKONNA RESERVI TÖÖPLAANI OSAD JA NENDE SISU

Tabel 7.8

Talendikogumi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Asendusskeemid on arendusskeemide variandid organisatsiooniline struktuur keskendunud konkreetsetele isikutele, kellel on erinevad prioriteedid. Individuaalselt orienteeritud ekvivalentahelad põhinevad tüüpilistel ekvivalentahelatel. Need on välja töötatud organisatsioonilise struktuuri personalijuhtimisteenistuste poolt ja need kujutavad endast töörotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Töötage koos personalireserv kodumaistes organisatsioonides on rikkalik kogemus. Mõelge, kuidas seda Venemaal tehakse.

Reservi kandidaatide valimise peamised kriteeriumid on järgmised:

• asjakohasel tasemel haridust ja koolitust;
• inimestega töötamise kogemus;
• organiseerimisoskused;
• isikuomadused;
• tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud, kes töötavad tootmises töölistena.

Vene Föderatsiooni organisatsioonides on personalireservrühma valimise ja registreerimise kord välja töötatud:

• kandidaatide valimine peaks toimuma konkursi alusel alla 35-aastaste töötajate seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja need, kellel on kõrgharidus;
• töötajate reservrühma arvamise otsuse teeb erikomisjon ja kinnitatud organisatsiooni korraldusega;
• iga töötaja (praktikanti) kohta kinnitatakse praktikajuht, kes koostab koos praktikandiga individuaalse praktikaplaani;
• personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad ainelist tasu teenistuse ja ametialase edukuse süsteemi etappide praktikandi poolt eduka läbimise eest;
• praktikandile määratakse tema uuele ametikohale vastav, kuid varasemast palgast kõrgem ametipalk ning tema suhtes kohaldatakse kõiki sellel ametikohal ettenähtud materiaalseid stiimuleid.

Antakse praktikandi ja praktikajuhi kohustused

tabelis. 7.9.

Joonisel fig. 7.8 näitab skeemi personalireserviga töö korraldamiseks ühes kodumaistest organisatsioonidest.

Tabel 7.9

Praktikumi ja superintendendi kohustused

Talendifondi ettevalmistamine on enamiku arenevate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmekohtadele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab talendifondi loomise töö personalijuhilt integreeritud lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud toimingute jada reservi või pääsmega töötamisel verstapost seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja tõhususe.
Selles artiklis kirjeldatakse etapiviisilist programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhendina oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservi koostamise võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine.

5. etapp. Ametikoha väljatöötamine personalireservi kohta.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatleme igal etapil üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi koostamise võtme- (siht)positsioonide väljaselgitamine.

Tegevused:

1. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja personali analüüs.
Eesmärk: personali määramine struktuurijaotused ettevõtted.
Oluline: reservi koostamisel on vaja planeerida tekkivate vabade ametikohtade asendamine, kui reservväelased määratakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali "tühjade" tekkimist, eriti kui me räägime kitsastest spetsialistidest ja haruldastest ametitest, kelle esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtimise vanuseanalüüs.
Eesmärk: selgitada välja reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemad juhtivad ametikohad (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtpositsioonide ekspertanalüüs ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Eesmärk: selgitada välja kõige prioriteetsemad juhtivad ametikohad nende panuse osas äritulemusse ja ametikoha vabanemise väljavaadetesse.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.
- Vabanemise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei ole plaanis järgmise 3-5 aasta jooksul vabastada (töötaja ei kavatse pensionile jääda, ametikohale suurendada ega roteerida)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna komplekteerimine). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, mida plaanitakse ettevõttesse aastal luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: tuvastati personalireservi eelisjärjekorras moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriske, mis on seotud reservväelaste keeldumise / vallandamise / pensionile jäämisega).

Arvestades selle tähtsust ja prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsioonile on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema, kuidas ennetada ametikohale konkurentsi negatiivseid tagajärgi, väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, kus sarnased äri- ja professionaalsed pädevused(näiteks, Pearaamatupidaja ja finantsjuht). Sellised juhtumid tuleks aga kirjutada pigem erandite kui reegli arvele, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. AT sel juhul Ei ole soovitatav kasutada "universaal" reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Olukorras, kus sisetöötajate hulgas napib reservi kandideerijaid, on soovitatav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: määratakse igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsimine ja kompetentsikaardi (positsiooniprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded kutse- ja äriomadustele, teadmistele ja oskustele, mis töötajal peavad olema teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Valikuline: määrake täiendavad kriteeriumid reservi kandidaatide valimiseks (vanus, tööstaaž jne)

Teabe allikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida
- allüksuste määrused ja äriplaanid;
- Tippjuhtide ja sihtpositsioonide omanikega tehtud intervjuude tulemused.

Etapi tulemus: iga sihtpositsiooni kohta koostati profiil, mis sisaldas eduka ametikoha täitja jaoks vajalike olulisemate kompetentside (ametialane ja äriline) loetelu.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine.

Üks levinumaid vigu talendifondi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning see jõuab töötajateni valmis kujul. omamoodi "ülalt alla" uuendusena, mis on täitmiseks kohustuslik. See põhjustab enamikus töötajates loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab drastiliselt programmi tõhusust.

Sel põhjusel on vaja järgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Informeerimine. Oluline on, et töötajad oleksid teadlikud talendikogumi koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Esiteks peavad nad teadma programmi eesmärke, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib tekitada negatiivseid kuulujutte, hirme ning viia mõne töötaja poolt reservprogrammi mitteaktsepteerimiseni.

Kaasamine. Vältimaks valearusaamu ja ootusi reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vaja sihikindlalt kaasata personali projekti arutelusse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsimusi esitada ja teha. ettepanekuid.

Tähtsuse tugevdamine. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide osalemine teabeürituste läbiviimisel võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kus teabetegevus usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see oli üsna lihtne ülesanne. Ettevõtte töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu programmi olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduvate koosolekute läbiviimisele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Tegevused:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi informatiivne kajastamine selle töö kõigil etappidel.
Töötajate teavitamiseks on oluline kasutada erinevaid allikaid:
- Kohtumised töötajatega - töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, nende teavitamine talendifondi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest.
- Trükimaterjalid - väljaanded ettevõtte ajalehes/teadetetahvlis, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid – infolehed sisse lülitatud e-mail, teadaanded ettevõtte veebisaidil / spetsiaalse jaotise loomine siseveebisaidil.

2. Programmi teabe tugiplaani väljatöötamine.
Esimene samm- ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skeptilisus uuenduste suhtes personali õigeaegse ja täieliku informeerimisega.

Teine faas– peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Ülesanne on hoida töötajate tähelepanu programmil, välistada negatiivsete kuulujuttude ja väärarusaamade ilmumine.

Kolmas etapp- lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Ülesanne on tõsta esile programmi tulemuslikkust, rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleks teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi eraldise väljatöötamine.

Tegevused:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas saate ilma selleta hakkama?"

Esiteks aitab personalireservi määrus struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks on määrus personalile oluliseks teabeallikaks personalireservi väljaõppe programmi eesmärkide, eesmärkide ja töömehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab ametikoht ettevõtte ametliku dokumendina personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ning juhtkonna kavatsuste tõsidust seoses innovatsiooniga. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine paljude töötajate jaoks tõstab automaatselt projekti staatust, seda on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Selles etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi positsiooni lõpliku vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See mitte ainult ei aita juhtidel olukorrale väärtuslikke täiendusi saada, vaid eemaldab ka "ülevalt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud heakskiitmisprotsessi juhtide tasemel, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Kandidaatide esitamine reservi saab läbi viia vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja nimetamine kõrgema juhi poolt (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3. Töötaja enesereklaam.

Reservi paigutatud töötajad läbivad standardiseeritud valikuprotsessi, et teha kindlaks töötaja juhtimispotentsiaal ja valmisolek koolitusprogrammiks. Valik tuleks läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi vastuvõtmise nõuetele (näide kasutatud kriteeriumidest):

Reservkandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25 aastat.
- naistele: mitte rohkem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat.
Nõuetele vastav / mittevastav

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes mille jaoks on vaja talentide kogumit (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristus tööaja eest (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Tootlus on kõrge/kasvav;
jõudlus on keskmine;
Jõudlus on madal/langev.
Tööalased saavutused: jah/ei.

Peamine valik. Juhtimispotentsiaali (professionaalsed ja ärilised omadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametikoha profiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) pädevustest:
- ärist arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskus;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- Juhtimisoskused oskus luua suhteid;
- Pühendumus tulemustele ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja pürgimine arengule.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestimine, intervjuud kompetentside teemal, testimine (professionaalne, isiklik).

Allikad Lisainformatsioon : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi võetavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Tegevused:
1. Areng üldine programm reservväelaste arendamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine, mis on rakendatav kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele üldise juhtide väljaõppeprogrammi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhipositsioonil ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogumi arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- “4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine”;
- "Juhtimisotsuste tegemise oskused";
- "alluvate motiveerimine";
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- "Finants mittefinantsjuhtidele";
- "Loov mõtlemine ettevõtluses";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhusad suhtlemisoskused";
- “Meeskonnatöö oskused”;
- "Meeskonna juhtimine" jne;

Üldjuhul on üldkoolitusprogramm planeeritud 1 aastaks ja see viiakse ellu sisekoolituskeskuse raames (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema kombinatsiooniga).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne arengukava).
Eesmärk: tagada reservväelase väljaõpe sihtpositsiooni nõuetele, arvestades tema individuaalseid iseärasusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Igale reservväelasele individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis ühendab endas erinevaid meetodeid sihtpositsioonil edukaks tööks vajalike erialaste ja äriliste omaduste arendamiseks. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Areng töökohal - uute kogemuste saamine põhitootmistegevust katkestamata;

Arendusülesanded – töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööülesannete lahendamine;

Arendusprojektides osalemine – reservväelaste ja teiste töötajate hulgast projektimeeskondade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused - uue juhtimiskogemuse saamine reservväelase poolt kõrgema juhi ülesannete ajutisel täitmisel;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) - vajaliku kogemuse saamine kogenumalt kolleegilt või juhilt ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/juhendaja hulgast.
Selles etapis lahendatav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimine oma ülesannete täitmiseks.

Valikud:
– regulaarne mentorluspreemia (kuu/kvartal);
- mentorite premeerimine, kelle reservväelased on arenguprogrammi lõpus (või vahehindamise käigus) näidanud väljaõppe parimaid tulemusi.

Vajadusel abiks läbi viia mentorite sisekoolitusi kogemuste edasiandmine ja abi reservväelaste arendamisel.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personalitöötajatega, et hinnata arengu edenemist. Reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine vajadusel.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi tervikliku hindamise läbiviimine.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine – kuidas muutus väljaõppe tulemuste põhjal reservväelase tööviljakus ja sooritusvõime (tõus/vähenes/jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade läbimise tulemuste hindamine - kui palju on paranenud reservväelase kutse- ja juhtimisomadused võrreldes esmase hindamise (valiku käigus) näitajatega;

Projektitöö tulemuste hindamine - milliseid tulemusi saadakse arendusprojektide elluviimise tulemusena, määrates kindlaks reservväelase panuse tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Reservväelase mentorilt tagasiside saamine;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi lõik "Põhivalik");
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal tehakse otsus:

- Edukate reservväelaste julgustamine kes näitasid töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist välja arvamine töötajaid, kes näitasid langust tootmisnäitajad ja/või edusammude puudumine professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: tuvastas kõrge valmisolekuga reservväelased vabade juhikohtade täitmiseks.

Etapp 9. Edasise töö planeerimine personalireserviga.

1. Kui ettevõttes on avatud sihtotstarbelisi vabu töökohti, kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemismeetmete planeerimine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Uue ametikoha kohanemisplaani koostamine;
- Reservväelasele kohanemis-/katseajaks määramine kõrgemate juhtide hulgast vajaliku toe pakkumiseks.

3. Kui reservväelaste väljaõppeprogrammi lõppedes ei ole vabu sihtkohti, kavandada meetmed perspektiivikate töötajate ettevõttes hoidmiseks.

Milleks?
Reservväelased, kes läbivad edukalt väljaõppeprogrammi ja tõstavad oma professionaalset taset, "kasvavad" sageli välja oma senisest ametikohast. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad oluliselt vähendada töötajate motivatsiooni ja äärmuslikel juhtudel sundida nad ettevõttest lahkuma, otsides paljutõotavamat tööd. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada programm reservväelaste organisatsioonis hoidmiseks.

Programm võib sisaldada järgmist säilitamise meetodid(olenevalt saadavusest ja personalipoliitika ettevõtted):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsuste tegemise taset (võimalusel lisades mõned juhtimisfunktsioonid, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhataja ajutiste asenduste korraldamine (puhkuse, komandeeringu, haiguse jms jaoks);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb arvestada ka isoleerimismeetodite valikul töötaja individuaalsed vajadused (näiteks mõne töötaja jaoks on olulisem materiaalne komponent, kellegi jaoks aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Personalireservi moodustamine, töö kaadrireserviga- üsna spetsiifilised tüübid juhtimistegevused. Nende rakendamiseks on vaja valida edutamiseks võimelised töötajad ja neid asjatundlikult koolitada. Mõelgem edasi, kuidas seda tehakse.

Üldine informatsioon

Töö korraldamine personalireservi moodustamisel hõlmab mitut etappi. Kõigepealt on vaja välja selgitada konkreetsed ametikohad, mille järele võib nõudlus olla, hinnata nende tegelikku vajadust. Oluliseks elemendiks töötajate karjääriarengu produktiivsuse tagamisel on nende kutsetegevuses suunavate motiivide tundmine ja rakendamine.

Põhimõisted

Mis on personalireserv? See on spetsialistide ja juhtide rühm, kes on võimeline ellu viima juhtimistegevust. Selle koosseisu kuuluvad töötajad peavad vastama ühe või teise auastmega ametikohtadele esitatavatele nõuetele. Ettevõtte töötajatele valitakse välja ja suunatakse süstemaatiline kvalifikatsioonikoolitus.

Grupi klassifikatsioon

Reserve on mitut tüüpi. Klassifikatsiooni saab läbi viia näiteks tegevuse tüübi järgi. Selle kriteeriumi kohaselt eraldatakse reservid:

Sõltuvalt vastuvõtu ajast eraldatakse reservid:

• V. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kes edutatakse käesoleval perioodil kõrgematele ametikohtadele.
• C. Sellesse rühma kuuluvad töötajad, kelle edutamist oodatakse lähiajal (1-2 aasta jooksul).

Spetsiifilisus

Personalireservi tööplaan on ehitatud, võttes arvesse mitmeid funktsioone. On mitmeid tegureid, mida arvestamata ja analüüsimata tegevus oodatud tulemust ei too. Eelkõige võetakse arvesse ametikohtade täitmise vajaduse asjakohasust. See peab olema mõistlik ja tõeline. Sama oluline on kandidaadi grupitüübile ja ametikohale vastavuse analüüs. Teine eesmärk on määrata kindlaks töötaja väljavaated. Enne rühma kaasamist vaadeldakse tema orientatsiooni karjäärikasvule, tööstaaži, tegevuse dünaamilisust, tervislikku seisundit ja vanust. Personalireservi moodustamine, töö personalireserviga hõlmab mitte ainult üldiste, vaid ka erinõuete arvestamist, mida konkreetse osakonna, töökoja, üksuse juhid peavad täitma. Kandidaatide isikuomadused on olulised.

Allikad

Personalireserv võib sisaldada:

1. Haldusaparaadi, tütarettevõtete juhtivtöötajad.
2. Juht- ja peaspetsialistid.
3. Noored töötajad, kes on edukalt läbinud praktika.
4. Vastava haridusega ja tootmistegevuses end positiivselt tõestanud spetsialistid.

Etapid

Mõelge funktsioonidele talentide basseini tehnoloogiad. Tegevuste tulemuslikkus sõltub sellest, kui selgelt tegevusskeemi järgitakse. Tööplaan peaks sisaldama:

1. Rühmade loomise otstarbekuse analüüs.
2. Nimekirja koostamine.
3. Kandidaatide ettevalmistamine.

Analüüs

Töötage organisatsioonis personalireserviga algab:

1. Aparaadi struktuuri muutuste ennustamine.
2. Töötajate edutamise süsteemi täiustamine.
3. Üksikute positsioonide või nende rühmade reservide küllastusastme määramine. Eelkõige määratakse kindlaks kandidaatide arv igale ametikohale.
4. Nomenklatuuripositsioonide reservidega varustamise määra määramine.

Need tegevused võimaldavad määrata töötajate vajaduse jooksvaks ja eelseisvaks perioodiks.

Numbri määramine

Reservis olevate kaadrite optimaalse arvu hindamiseks peaksite määrama:

1. Ettevõtte vajadus juhtivtöötajate järele lähiajal või pikal (kuni 5 aastat) perioodil.
2. Koolitatud spetsialistide meeskondade tegelik arv igal tasandil. Sel juhul ei oma tähtsust koht, kus see või teine ​​töötaja koolitati.
3. Ligikaudne väljalangemise protsent üksikute töötajate rühmade hulgast. Selle põhjuseks võib olla näiteks individuaalse treeningprogrammi läbimata jätmine reisimise tõttu teise piirkonda.
4. Juhtimisaparaadi juhtimisstruktuuri muudatuste tõttu vabastatud töötajate arv, kes võivad olla seotud sarnaste tegevustega ettevõtte teistes valdkondades.

Kõik ülaltoodud probleemid tuleb lahendada enne personalireservi moodustamine ja sellega töötamine.

Nimekiri

Selle etapi käigus peaksite installima:

1. Keda töötajatest saab ja peaks nimekirjadesse kandma.
2. Kes nimekirjas olevatest töötajatest peaks olema koolitatud.
3. Millist koolitust rakendatakse iga konkreetse töötaja puhul. Selle probleemi lahendamisel võetakse arvesse individuaalsed omadused töötajat, väljavaateid kasutada oma potentsiaali juhtpositsioonil.

Põhilised nipid

Praktikas kasutatakse järgmist:

Peamised tegurid

Kandidaatide valimise meetod vastavalt ametikoha nõuetele hõlmab kolme tüüpi professiogrammide loomist kogu juhtiva ametikoha, kvaliteedikriteeriumide ja töötajate faktiliste andmete jaoks. Kõige olulisemad tegurid, mida tuleb arvesse võtta, on järgmised:

1. Töömotivatsioon. See eeldab huvi erialaste küsimuste ja loomingulise tegevuse vastu, soovi avardada silmaringi, keskenduda tulevikule, saavutustele, edule, valmisolekut erinevateks sotsiaalseteks konfliktideks ettevõtte huvides ning mõistlikku riski.
2. Kompetentsus ja professionaalsus. Kandidaatide valikul arvestatakse vastavust vanusele ja haridusele, staaži, erialase ettevalmistuse taset, sõltumatust otsuste tegemisel ja elluviimisel, läbirääkimis- ja argumenteerimisvõimet, oma seisukohtade kaitsmist jne.
3. Individuaalsed omadused ja potentsiaal. Arvesse võetakse selliseid omadusi nagu tähelepanelikkus, intelligentsuse tase, seltskondlikkus, paindlikkus, autoriteet, liikuvus, emotsionaalne ja neuropsüühiline stabiilsus, organiseerimisoskused jne.

Peamised eesmärgid

Nimekirjade koostamise etapis tehakse järgmist:

1. Töötajate hindamine.
2. Konkreetsel ametikohal vajalike omaduste ja nõuete kogumi võrdlus.
3. Kandidaatide sobitamine ühele ametikohale ja sobivama töötaja väljaselgitamine.

Võetud meetmete tulemusena võidakse esialgset nimekirja kohandada.

Ettevalmistus

See seisneb kõrgelt professionaalsete spetsialistide rühma loomises, kes vajadusel asuvad ettevõtte juhtimisaparaadis ametikohtadele. Selle saavutamiseks on sobivate töötajate valik äärmiselt ebapiisav. Töö personalireserviga nõuab korralikku ettevalmistust. Seda saab teha erineval viisil. Peamiste hulgas tuleks märkida:

1. Individuaalne väljaõpe ülemuse juhendamisel.
2. Ametikoha praktika. See võib toimuda nii teie enda kui ka mõnes muus ettevõttes.
3. Instituudis õppimine ja kursustel käimine olenevalt ametikohast.

Nüansid

Värbamisspetsialistid teavad suurepäraselt, kui raske võib olla karjääriarengu kõige lootustandvama suuna õigesti määramine. Töö eesmärk personalireserviga paljudes ettevõtetes saavutatakse "karusselli" tehnika abil. See hõlmab töötajate ajutist rotatsiooni ettevõtte sees koos üksuste, nende täidetavate funktsionaalsete ülesannete, isikliku vastutuse ja volituste vahetamisega. Seda põhimõtet kasutatakse sageli töötada personalireserviga avalik teenistus . Selline tehnika võimaldab ühelt poolt personalispetsialistil jälgida töötajat erinevate ametiülesannete lahendamise ja teatud funktsionaalsete ülesannete täitmisel. Samal ajal säilib võimalus teha pöördpermutatsioone ilma kadudeta.

Raskused

Töötajate karjääriprogrammide lähtepunktide sõnastuse õigsuse kontrollimine vaatluse teel võimaldab luua kvaliteetset personalireservid. Valitsus töötab , näiteks nõuavad spetsialistide hoolikat koolitust. Seega, kui programmides tehti vigu ja valearvestusi, tuleb need võimalikult varakult tuvastada minimaalse kahjuga nii töötajale endale kui ka kogu kehale (ettevõttele) tervikuna. Muidugi, ilma puudusteta ei saa. Siiski on täiesti võimalik neid minimeerida. Töö personalireserviga teeb keeruliseks ka asjaolu, et iga ettevõte (jõustruktuur), aga ka inimene, on unikaalne. Ettevõtete jaoks pole ühtset, ühist, universaalsed seadused ehitus, toimimine, areng. Sellega seoses tuleb arvestada paljude, sealhulgas subjektiivsete teguritega. Erinevad asjaolud mõjutavad etappide arvutamist, ajaraamide määratlemist, individuaalse karjääriprogrammi arengusuuna valikut. Objektiivsete tegurite hulgas, mida tuleb arvesse võtta, tuleb märkida majandusstruktuuri suurus, ettevõtte organisatsiooniline ja juhtimissüsteem.

Arengutingimused

Need moodustavad konkreetse keskkonna, milles töötaja karjäär areneb. Need objektiivsed tingimused hõlmavad järgmist:

1. Karjääri kõrgeim punkt. See on ametlik seisukoht, mille jaoks tegelikult reserv moodustatakse.
2. Karjääri pikkus. See eeldab töökohtade arvu, mis on teel alguspunktist kõrgeima punktini.
3. Positsioonitaseme indikaator. See kajastab hierarhiaredelil kõrgemal olevate töötajate arvu suhet spetsialistide arvu, kes töötavad samal tasemel, millele on määratud töötaja praegune ametikoht.
4. Liikumispotentsiaali väärtus. See näitaja kajastab hierarhia kõrgemal tasemel olevate vabade töökohtade ja töötajate praeguse ametikoha tasemel töötavate spetsialistide arvu suhet.

Selgitused

Tuleb rõhutada, et karjääri kõrgeim punkt ei tähenda kõrgeimat ametikohta (näiteks esimees, juhatuse president või peadirektor). See puudutab konkreetselt positsiooni, mille alla see luuakse personalireserv. Tõhusus mille annab töötajale selgete väljavaadete kujundamine. On väga oluline, et spetsialist, kelle karjäär toimib ettevõttes juhtimisobjektina, ei näeks kättesaamatu ametikoha kummituslikke piirjooni, vaid selget töökohta. Selle asendamisest võib sel juhul saada selle perspektiiv ja pikaajaline eesmärk.

motiivid

Töö personalireserviga peaks olema asjakohane, asjakohane, põhjendatud. Üks neist võtmeelemendid mis tagavad töötaja karjäärikasvu produktiivsuse, on tema motiivide tundmine ja kasutamine. Peamised on järgmised:

1. Iseseisvus. See eeldab iseseisvust töös ja sõltumatust otsuste tegemisel. Sellised motiivid on eriti iseloomulikud noortele spetsialistidele ja leiavad aset karjääri arengu algfaasis.
2. Professionaalsus. See hõlmab soovi saada oma äris parimaks, saada teistelt tunnustust. Administratiivne edutamine ja rahalised stiimulid on tavaliselt teisejärgulised.
3. Stabiilsus. Paljud spetsialistid püüavad asuda ettevõtte struktuuris kohta, kus nad saaksid pidevat ja piisavat sissetulekut.
4. sotsiaalne staatus. Soov juhtimise ja võimu järele võib sundida töötajaid oma karjääri arendama.
5. Loomine. Paljud spetsialistid püüdlevad oma annete vaba avaldumise, loominguliste toodete loomise poole.
6. Konkurentsivõime. See tähendab soovi alati ja kõiges konkurente ületada.
7. Heaolu. Töö materiaalne komponent on paljude töötajate jaoks võtmetegur, mis sunnib neid karjäärikõrgusi saavutama.
8. Tervis. Paljud spetsialistid püüavad töötada soodsates tingimustes, rahulikumalt, mitte füüsiliselt raskelt.

Kulude osa

Muidugi peate reservi moodustamiseks kulutama teatud rahalisi vahendeid. Juhtimissüsteemi täiustamise ühekordsed kulud hõlmavad järgmist:

1. Tootmiskulud.
2. Kapitaliinvesteeringud meetmete rakendamiseks.
3. Pärast uute programmide rakendamist vabastatud toodete tootmise ja kasutamisega seotud kulud.

Lisaks on kulutused teadustegevusele, plaanide väljatöötamisele. Nende arvutamisel võetakse arvesse:

Lisaks võib vaja minna uut kontoritehnikat, sidetehnikat, välisseadmeid, abiseadmeid, tootmisseadmeid, tootmisruumide ehitamist/rekonstrueerimist. Arvutamisel tuleb arvestada paigalduse, seadmete reguleerimise, võrkude paigaldamise jms kuludega. Tasuline toimub ka ümberõpe, täiendõpe. Kulud sisaldavad materiaal-tehnilise baasi moodustamise kulusid:

1. Nende ruumide, kus klassid toimuvad, hosteli ja selle põhivarustuse hinnanguline maksumus.
2. Investeering transpordisse.
3. Vahendid seadmete ostmiseks pikaajaliseks kasutamiseks.
4. Juhtimis- ja koolituskulud, andmetöötlus, muu kontoritehnika.

Tuleb märkida, et võib osutuda vajalikuks uute blankettide ja muude dokumenteerimisvahendite, arvutite abimaterjalide soetamine. Jooksvad kulud personalijuhtimissüsteemi parendamiseks tuleks arvestada eraldi iga meetmete rakendamise tõttu muutuva kirje kohta. Tulemust hinnatakse aasta lõpus. Personalireserv nõuab loomulikult teatud aja- ja rahalisi kulutusi. Pädeva lähenemise korral suudavad koolitatud spetsialistid kulud aga suhteliselt kiiresti tagasi maksta.

Järeldus

Seda tuleb veel kord rõhutada korralik korraldus personalireservi loomise meetmed toimivad ühelt poolt haldusaparaadi pädevuse indikaatorina, teisalt ettevõtte kui terviku efektiivsuse tagatisena. Ettevõttesisese karjääriredelil tõusmise reaalse võimaluse mõistmine stimuleerib töötajate huvi enesetäiendamise vastu, tõstab teadmiste taset, isiklikku pädevust, suurendab töötajate lojaalsust juhtkonnale, sidudes sellega spetsialistide idee oma väljavaateid praeguse tööandja juures. Sellel on kahtlemata positiivne mõju töötajate praegusele tööle. Mõistes ja selgelt nähes oma vaatenurki, töötavad organisatsioonis suurema tuluga inimesed. Nad püüavad end tõestada, otsides tegevustele ebastandardseid lähenemisviise. Ettevõte võidab ka. Suurenenud tootlikkus ja toote kvaliteet. Kõik töötajad kõigil tasanditel töötavad ühtse mehhanismina. See võimaldab hiljem ettevõtet avada sidusettevõtted, esindused teistes piirkondades või välismaal. Pädev lähenemine personalireservidega töö korraldamisel tagab spetsialistide töökoha. Samas saab iga töötaja aru, mille poole ta püüdleb.

Personalireservi planeerimine on orgaaniliselt sisse ehitatud organisatsiooni üldisesse personaliplaneerimise süsteemi.

Personaliplaneerimine on tegelikult sihtplaneerimine esiteks personalivaldkonna vajaduste ja teiseks tegevuste planeerimine, mida tuleb läbi viia personali loomiseks, arendamiseks ja ka vabastamiseks.

Personaliplaneerimine eeldab kogu organisatsiooni personali kutse- ja kvalifikatsiooni tõstmise ahela uurimist, sh konkreetsete töötajate vallandamist. Iga organisatsiooni jaoks on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja õige kvalifikatsiooniga töötajad oleksid tema probleemide lahendamiseks vajalikud.

Personaliplaneerimine hõlmab eelkõige personalivajaduse planeerimist, s.o. personali osas tulevikus tekkida võiva olukorra prognoosimine.

See on eelkõige organisatsioonis kujunenud olukorra analüüsimine, aga ka selle arenguperspektiivide kindlaksmääramine, mille põhjal saab võimalikuks personaliplaneerimine. Personaliplaneerimine võimaldab eelnevalt koostada strateegia töötajate edutamiseks, vallandamiseks ja asendamiseks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele. Personaliplaneerimise raames viiakse läbi ka personalireservi planeerimist juhtivate ametikohtade täitmiseks.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. Tööd reserviga planeeritakse ja teostatakse lühiajaliselt (1-2 aastat) ja pikaajaliselt (5-10 aastat).

Personalireservi planeerimise ehk reservi vajaduse analüüsimise tulemusena on võimalik süstemaatiliselt uurida ja tuvastada ettevõtte personalipotentsiaali, sihikindlalt nimetada kõige perspektiivikamad töötajad ning õigeaegselt kasutada täiendavaid meetmeid personali katmiseks. vajadused (väline värbamine) .

Esmalt määratakse personalireservi planeerimisel välja kõik organisatsiooni tegevust eriliselt mõjutavad võtmekohad. Reeglina pole need mitte ainult kõrgeima, vaid ka keskmise ja madalama taseme juhid. Organisatsioonil on oluline teada, kes neid ametikohti täidab, kuna nende töötajate panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse on väga suur. Võtmepositsioonide arv ja konkreetne koosseis oleneb organisatsiooni suurusest ja spetsiifikast.

Talendifondi planeerimisel tuleb lisaks sellele kindlaks määrata, millised ametikohad on täna organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, vaid ka see, kuidas nende nimekiri näeb välja aasta, kahe või viie aasta pärast. Juhtkond peaks olema teadlik sellest, kuidas organisatsioon lähiaastatel muutub. Enamikul juhtudel ei ole võimalik täpselt kindlaks määrata tulevase personali koosseisu, kuid on võimalik ennustada ettevõtte laienemise ulatust ja seega kindlaks teha, millised ametikohad on organisatsiooni tegevuse jaoks eriti olulised.

Personalireservi planeerimisel on vaja kindlaks määrata:

reaalse varu määr teatud ametikohtade reserviga;

reservi küllastusaste iga konkreetse ametikoha või identsete ametikohtade rühma kohta, teisisõnu, mitu kandidaati reservist langeb igale ametikohale või nende rühmale.

Nende tööde tulemuseks on reservis oleva organisatsiooni praeguste ja tulevaste vajaduste väljaselgitamine.

Reservi optimaalne kvantitatiivne koosseis kavandatakse arvestades lähi- ja pikemaajalise personalivajaduse prognoosi. Seda mõjutavad täiendavate juhtivate ametikohtade tekkimine, pensionile jäämisega seotud vabade töökohtade teke, töötajate vähendamine, juba koostatud reservi olemasolu, töötajate lahkumise intensiivsus erinevatel põhjustel selle koosseisust. Reservi suurus sõltub ka inimeste valmisolekust vabanenud ametikohtadele asuda.

Ekspertide hinnangul peaks reservväelasi olema vähemalt kaks korda rohkem kui potentsiaalseid vabu kohti, kuna alati on võimalus, et keegi võib lahkuda, tekkida uusi vabu kohti ja uusi ärisuundi. Lisaks on samale ametikohale kandideerijatel reeglina erinev väljaõppe tase: keegi võib edutamisele minna kuue kuuga, kedagi teist aga tuleb koolitada kaks või kolm aastat.

Optimaalne personalireservi arv arvutatakse järgmiselt:

selgitatakse välja ettevõtte lühiajaline või pikemaajaline (kuni viis aastat) juhtimispersonali vajadus;

määratakse iga taseme hetkel väljaõpetatava reservi tegelik arv, olenemata sellest, kus see või teine ​​reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;

üksiktöötajate personalireservist lahkumise ligikaudne protsent määratakse näiteks individuaalse koolitusprogrammi täitmata jätmise tõttu, seoses lahkumisega teise piirkonda vms;

määratakse juhtimisstruktuuri muudatuse tulemusena vabanevate juhtide arv, mida saab kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades.

Kõik need küsimused lahendatakse enne personalireservi moodustamist ja korrigeeritakse kogu sellega töötamise aja jooksul.

Seega teostavad personaliteenistuse töötajad kvantitatiivne analüüs töötajaid teatud ajahetkel ja tuvastada võimalikud muudatused reservis. Sõltuvalt saadud andmetest määratakse personalireservi optimaalne kvantitatiivne koosseis.

Personalireservi planeerimine ei hõlma ainult organisatsiooni potentsiaalse personalivajaduse väljaselgitamist, vaid ka antud ajahetkel olemasoleva reservi struktuuri analüüsi.

4. Personalireservi moodustamise põhimõtted ja protsess.

Personalireservi moodustamise põhimõtted ja allikad:

1) Reservi asjakohasuse põhimõte - vajadus ametikohtade täitmiseks peab olema reaalne.

2) Kandidaadi ametikohale vastavuse põhimõte ja reservi liik - nõuded kandidaadi kvalifikatsioonile konkreetsel ametikohal töötamisel.

3) Kandidaadi väljavaadete põhimõte - orienteeritus erialasele kasvule, haridusnõuded, vanusepiirang, tööstaaž ametikohal ja karjääri dünaamilisus üldiselt, tervislik seisund.

Konkreetsetele ametikohtadele reservi kandidaatide valimisel tuleb lisaks üldnõuetele arvestada ka kutsenõuetega, millele peab vastama konkreetse osakonna, talituse, töökoja, sektsiooni vms juhataja, aga ka iseärasusi. kandidaadi isiksuse nõuetest, lähtudes üksuse olukorra analüüsist, tüübist organisatsioonikultuur jne. .

Juhtivate ametikohtade personalireservi allikad võivad olla:

aparaadi, tütarettevõtete juhid aktsiaseltsid ja ettevõtted;

pea- ja juhtivspetsialistid;

vastava haridusega ja tootmistegevuses end positiivselt tõestanud spetsialistid;

praktika edukalt läbinud noored spetsialistid.

Personalireservi esimene tase - kõik ettevõtte spetsialistid, järgmine tase - erinevate auastmete asejuhid. Põhireservi moodustavad erineva auastmega juhid.

Täisväärtuslikuks tööks personalireserviga on vajalik välja töötada personalireservi määrus, mis kehtestab reservi moodustamise aluspõhimõtted ja korra, lähteülesande ametnikud vastutab personalireservi moodustamise eest. Samuti on käesolevas dokumendis soovitav kajastada kaadrireserviga töö korraldamise, kaadrireservi täiendamise korra ning reservväelaste kvantitatiivses ja kvalitatiivses koosseisus muudatuste tegemise küsimusi. Personalireserviga töö hetkeseisust täieliku ülevaate saamiseks on vaja ette näha vastutavate ametnike aruandlussüsteem (aruandlusvormide väljatöötamine ja kinnitamine, aruandluse sageduse kehtestamine, nende koostamise eest vastutavate isikute ringi määramine ja üldistus).

Personalireservi moodustamise protsess.

Reservi moodustamise protsess ja töö hõlmab mitut etappi.

Esimeses etapis koostatakse prognoos organisatsiooni põhitegevuse arengu, organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri muutuste kohta lähi- ja pikemaks ajaks.

Need määravad reservi kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja struktuurilised aspektid:

muudatused juhtorganite struktuuri täiustamises;

uute osakondade tekkimine;

kaadri voolavus ametikohtade ja vabade ametikohtade lõikes;

ligikaudne pensionile jäämine reservist.

Teises etapis määratakse reservi konkreetne ametikohtade struktuur. Soovitav on see luua ettevõtte ja selle osakondade kõikidele juhtivatele ametikohtadele, eriti võtmetähtsusega ametikohtadele (kui ettevõte ei suuda oma töötajate hulgast moodustada tulevaste juhtide meeskonda, on see märk tema nõrkusest). Reservi struktuur on üles ehitatud kolmele juhtimistasandile - ülemine, keskmine ja alumine - vastavalt kinnitatud ametikohtade nomenklatuurile.

Kolmandas etapis määratakse reservi optimaalne arv, võttes arvesse:

koolitatud juhtide tegelik arv igal tasandil;

juhtivtöötajate vajaduse prognoosimine lähi- ja pikemas perspektiivis haldusaparaadi muudatuste ja täienduste, täiendavate administratiivsete ametikohtade tekkimise ja koondamise tulemusena;

pensionile jäämisega seotud potentsiaalsete vabade töökohtade arv;

eeldatav kõrvaldamine reservist erinevatel põhjustel.

Selle tulemusena määratakse reservi praeguse ja tulevase vajaduse väärtus. Soovitav on, et reservis oleks igale kohale vähemalt kaks kandidaati (teine ​​on alati vajalik õnnetuste vältimiseks ja esimese parandamise stimuleerimiseks). Aga suure reserviga on raske töötada ning vähene tõenäosus ametikohale saada vähendab motivatsiooni.

Neljandas etapis koostatakse kandidaatidele esitatavate nõuete kogum. Need nõuded jagunevad organisatsiooni spetsiifikast (pädevus, isikuomadused, oskused) tulenevateks põhinõueteks ja täiendavateks. Täiendavad nõuded on sageli minimaalne kogustaaži, juhi või spetsialisti kogemus vastavates üksustes (uuringud, peakorter jne), samuti ajutistes projektimeeskondades. Mõnikord räägime tervislikust seisundist, ettevõtluspraktika olemasolust. Töötajat tuleb teavitada kõigist esitatavatest nõuetest.

Viiendas etapis otsitakse kandidaate, uurides küsimustikke, omadusi, atesteerimistulemusi, vestlusi, jooksvaid tähelepanekuid, võttes arvesse kandidaatide vastavust ametikoha (töökoha) nõuetele, nende isiklikke soove ja objektiivseid kalduvusi. juhtimistegevus. Samas tuleb arvestada, et kõik ei saa olla liidrid, mitte karta eluloo "laike", arvestada perekondlikke asjaolusid. Kõrge kasvu- ja edasijõudmispotentsiaaliga töötajate väljaselgitamiseks on vaja spetsiaalset programmi, mida ei iseloomusta mitte praegune valmisolek, vaid võimalused pikemas perspektiivis, võttes arvesse vanust, haridust, isikuomadusi ja huvitase. Perspektiivsete töötajate hulka kuuluvad isikud, kes on huvitatud karjäärikasvust ja tõenäosusega üle 0,5 võib nimetada juhtivatele ametikohtadele; seejärel tehakse kindlaks, kummal neist on suur võimalus saada juhiks, ning uuritakse üksikasjalikult töötaja andmeid - esmalt isikuandmeid, seejärel ülejäänud.

Kuuendas etapis toimub reservi arvatavate isikute valimine (koos vastavate lepingute sõlmimisega). Otsus tehakse tavaliselt pärast vestlust, millest selgub soov töötada juhtival kohal, oskus oma tööd planeerida, probleeme lühikese ajaga lahendada, valmisolek, kvalifikatsioon jne. Domineerivate isiksuste jaoks on reservi edutamine suure motiveeriva väärtusega.

Praktikas järgitakse järgmisi valiku põhimõtteid:

kandidaadi vastavus reservi liigile ja ametikohale, üld- ja kutsenõuded;

nimekirja "avatus", maksimaalse arvu võimekate inimeste reservi arvamine;

privileegide ja patronaaži välistamine;

väljavaated (nõuab vanusepiirangu kehtestamist teatud kategooria ametikohtadele või pensioniea saabumiseni jäänud aja ja tervisliku seisundi arvestamist, ametikohal töötamise nõutava perioodi määramist, innovatsioonipotentsiaali olemasolu).

Reservi kandidaatide vanus sõltub ametikohast. Kodumaise praktika kohaselt arvatakse reservi alla 45-aastased mehed ja alla 40-aastased naised (tavaliselt keskmistel juhtivatel kohtadel - kuni 30 aastat). USA-s on keskastmejuhtidel 25-30 aastat, maksimaalselt 35 aastat. Juhi vanuse reguleerimine on vajalik seal, kus ilma konkureeriva valikumehhanismita on raske selgeid kriteeriume määrata tõhus toimimine ja töötajalt oodatavad tulemused.

Reservi registreerides arvestatakse eelkõige sellega, kuidas inimene jooksva tööga toime tuleb (seda kontrollivad otsesed juhendajad ja lähtutakse individuaalsest tööplaanist). Juhtide puhul viitab see organisatsiooni või üksuse eesmärkide saavutamise ulatusele; spetsialistidele - hoolsusest, loovusest, ülesannete keerukusest ja õigeaegsusest.

Reservi moodustamise seitsmes etapp seisneb kandideerijate erialaste teadmiste, oskuste ja kogemuste ning ametikohale sobivuse hindamises. Vastuvõetamatu on võtta reservi inimesi, kes juhitööks ei sobi. Reservi valimise kord peaks olema reguleeritud, kooskõlastatud ametisse nimetamise ja ametisse nimetamise menetlustega. Mõnikord on otstarbekas läbi viia võistluse vormis.

Hindamine viiakse läbi eksami, intervjuu või eksperdi poolt nendes nõutavate omaduste keskmise avaldumisastme alusel.

Reservi moodustamise kaheksas etapp on esimese isiku otsus töötaja selle koosseisu kaasata.

Reservist väljaarvamine toimub tema poolt, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit, reservis viibimise ajal näidatud ebarahuldavaid tulemusi. Seega vaadatakse reserv regulaarselt üle ja ajakohastatakse. Tavaliselt tehakse seda neljanda kvartali koosseisu ja personali paigutamise analüüsi põhjal.

Lõpliku otsuse tegemisel võetakse arvesse järgmist:

õppeainete erialased omadused;

vahetute juhtide ja kolleegide arvamused;

reservi jäämise huvi määr;

isiklik, professionaalne ja uuenduslik potentsiaal;

vabade töökohtade tõenäosus;

koolituse iseloom;

vastavus tulevase ametikoha üld- ja kutsenõuetele;

väljavaated (jäänud aeg pensionini);

tulemusnäitajad;

õppimisvõime;

vajalikud ärioskused.

Kui võtta kokku personalireservi moodustamise tulemused, võib eelisteks lugeda:

majanduslik kasu (ei pea kulutama raha uue töötaja leidmiseks ja koolitamiseks);

aja kokkuhoid (vabade töökohtade sulgemine esimesel võimalusel);

kõrgelt kvalifitseeritud personal (töötaja võetakse tema ridadest ja koolitatakse vastavalt tema enda ümberõppeprogrammile);

oma töötajate toetamine ja edutamine - personali väärtuspoliitika (toimib ka motiveeriva tegurina: töötajad ei taha ettevõttest lahkuda, kus on näha konkreetsed karjääriväljavaated);

töötaja pehmem kohanemine meeskonnas (töötaja ei muutu, vaid muutub ainult tema staatus);

töötaja on ettevõtte jaoks “kohandatud”, tunneb hästi suhete poliitikat ja iseärasusi ning kohaneb kiiresti uue ametikohaga.

personali valiku ja koolitamise aja- ja rahakulu;

suureneb valitud töötajate koormus (peavad töötama nagu tavaliselt ja veel õppima).

Varjatud nüanss on ka see, et reservi moodustamisel võib vastupanu osutada osakonnajuhatajate ja teiste töötajate poolt, kelle ametikohale uued kandidaadid kandideerivad. Nad kardavad oma koha pärast ja võivad protsessi saboteerida.

Talendifondi loomine on kasulik igale organisatsioonile, kuid enim on see õigustatud ettevõtetes, kus on suur kaadrivoolavus. Eelkõige ettevõtted jaekaubandus kus müügipersonal vahetub üsna kiiresti. Sellised ettevõtted on sunnitud omama tõsist värbamisosakonda või pöörduvad pidevalt värbamisagentuuridesse. Personalireservi töö loomine ja kohandamine võimaldab kokku hoida personalivaliku arvelt.

Stabiilsema personalisüsteemiga ettevõtetes ei vabane ametikohad nii sageli ja personalireservi järele pole suurt vajadust.

Milliste ettevõtete jaoks on personalireserv oluline:

kitsa tööstusharu tegevusega ettevõtetele, kus spetsialistid on kulda väärt ja ettevõtetes töötamise vahel on oluline erinevus,

jaoks jaemüügiettevõtted, kus on suur käive ja ametikoha kiire kasv,

ettevõtetele kiire kasvu staadiumis, kui lühikese aja jooksul on vaja palju spetsialiste.

Olenevalt ettevõtte vajadustest erinevad ka personalireservi moodustamise eripärad:

töö spetsialiseeritud haridusasutustega või potentsiaalsete töötajate kasvatamine. Sobib kitsa spetsiifikaga ettevõttele. Tegevused: ettevõtte esindajad valivad õpilaste hulgast ja jälgivad neid siis koolituse käigus (lisatakse edenemist, konkreetsed või põhjalikud ained), lõpus haridusasutus kandidaate võetakse ettevõttesse tööle kohe vastu - koolitus ei ole individuaalne;

töötada tavaliste spetsialistidega. Sobib jaekaubandusele ja kiiresti kasvavatele ettevõtetele. Tegevused: töötaja töö jälgimine, potentsiaalsete väljaselgitamine, riskide hindamine, valikuürituste läbiviimine koos täiendõppega edutamiseks (maksimaalselt operatiivjuhi või keskastme juhini) või praktika uuel ametikohal mentori juhendamisel ja selle tulemusena üleandmine või tõlkimisest keeldumine – koolitus ei ole individuaalne;

töötada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega. Sobib stabiilsetele ettevõtetele nii kitsa spetsiifikaga pikaajaliselt kui ka kiiresti arenevatele ettevõtetele keskastmejuhtidele. Tegevused: mentorluse koolitus, juhtimisoskuste arendamine, algatuste toetamine, et tulevikus vaba ametikoha ilmnemisel üleviimine juhtivale ametikohale - individuaalne koolitus.

Mida tähendab talentide kogum?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini keskmistele või kõrgematele ametikohtadele. Spetsialiste hinnatakse eriti hoolikalt, nad selgitavad välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline talentide kogum koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest, nii et neid saab igal ajal vabale ametikohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu pakkumisi.

Viide: mõnikord koosneb väline personalireserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba tööl olevad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist pikaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end tõestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Võrdlevad omadused sise- ja välistest allikatest värbamine

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, aga ka professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide hulk);
• alluvad, kes on suutelised näitama kasvu vertikaalsuunas (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel spetsialist teisaldada.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hinnanguid, testimisi jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on organisatsiooni finantsseisundi parandamine ja stabiliseerimine. Kui on "reservtöötajad", on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varualuse" abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• adekvaatselt ja aeglaselt hindama personali;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamiskulusid, personali kohandamist;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitav tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Parandage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisse kaasatud juhtide tööd.

Näidisavaldus

Organisatsiooni personalireservi (FCR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõned näitavad end edutamise saavutamiseks.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa tööülesannetest üle või teeb võtmed-kätte tööd. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp number 1. Määrake reservi moodustamise vajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega tuleb sellele läheneda võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PKR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamisega töö alustamist tuvastage:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• CR tegelik seisund, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• CR-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalireservi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsdirektoriga. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

Etapp number 2. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• vestlema reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isiklike, ametialaste ja äriliste omaduste ning oskuste kohta. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et CR-i kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded CR-i kaasamise kandidaatidele:

Laadige proov alla

Personalireservi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest see teave ei kanna erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp number 3. Koostage talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatud ametikohad ametikohtade nomenklatuuri ja koosseisutabeli järgi, arvestades hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• määrata kindlaks Kirgiisi Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkige üles omaduste hindamise tulemused, kirjutage üles ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Tehke personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri läbivaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned isikud maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Kustutage lahkunud ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale edutamiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi ankeet

Vormi allalaadimine

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast ilmselgelt ebasobivate töötajate väljasõelumist ja perspektiivsete spetsialistide kaadrireservi võtmist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad ametikohale, kuid vajavad lisakoolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote juhtivate ametikohtade täitmiseks talentide reservi, kuid pole võimalust pakkuda õppepuhkus, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle õppevormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt on organisatsiooni personalireservi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. RC-dega töötamise tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse otsesed juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CR loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Milliseid meetodeid kasutatakse personalireservi kandidaatide esitamisel?

Kandideerimiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CR-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel ilma korraliku juhtimistoetuseta;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• juhikohtade täitmiseks koostatakse formaalselt reserv;
• valikukriteeriumide hägustumine;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtkohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• kui reservõppekava lõppedes vabu kohti ei ole, planeerida tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud töö tulemusena reservi moodustamiseks ja arendamiseks, eesmärkide elluviimiseks, milleks CD loodi, täiendavate meetmete väljatöötamiseks säilitamiseks. väärtuslikud töötajad. Ärge unustage, et talendifondi juhtimine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid tõeline töö, millele tuleb süstemaatiliselt pühenduda.