Töö planeerimine ja korraldamine personalireserviga. Töö korraldus personalireserviga Nõuded CR-i arvatavatele kandidaatidele

Lühidalt võib sammud kokku võtta järgmiselt.

1. Vajaduse väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentsimudeli koostamine, kellele CR moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevatele kriteeriumidele vastavuse osas.
4. CD moodustamine.
5. Kõrgõzstani Vabariigi osalejate ettevalmistamine, koolitus.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, CR koosseisu korrigeerimine.
7. Ametisse määramine.

CD ülesehituse põhimõtted

RC korraldamise eest vastutavad tavaliselt sellised struktuuriüksused organisatsioonid, nagu sisekoolituskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad seejärel neile normatiivse "kaalu", kinnitades juhi korralduse.

Kõige sagedamini tegelevad personaliametnikud juhtide CR loomisega, kuna juhtivatele ametikohtadele värbamise protseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues CR-i juhtidele, saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Harvem, kuid siiski on teist tüüpi CR-i moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CI eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei taotle edutamist, kuid on huvitatud tegevuse liigi muutmisest.

Töövormid personalireserviga

Sisemise värbamise ja CR moodustamise ülesanded on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigi koosseisu kuuluvate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe – et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, valmisolek üleminekuks.

Lisaks saab CR-i täiendada arvelt välistest allikatest. Selleks esitatakse tööotsingu saitidel esitletud värbajaõppe CV, mille kandidaadid saadavad iseseisvalt, osalevad erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalsed võrgustikud- ja leides väärilised kandidaadid, pöördub ta nende poole ettepanekuga siseneda Kõrgõzstani Vabariiki. Kahjuks on praktikas välise allika efektiivsus madal, sest õige spetsialist ei oota tõenäoliselt vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida tulevikus vaja võib minna).

Millised seadused reguleerivad personalireserviga töötamist ettevõttes

Seoses CD loomisega võib see olla.

Töö kaadrireservi koostamisel on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töö vormide ja meetodite, nende järjestuse ja kestuse valikul.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks, spetsialisti juhtimisoskuste ja -oskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

Selle töö süsteem hõlmab järgmist: õpe juhtide täiendõppesüsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks ta on reservi kantud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks; osalemine täienduskoolituse süsteemis õppetöös; osalemine organisatsiooni ja nende allüksuste tootmistegevuse kontrollimisel; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate kogu edutamise, ümberpaigutamise ja koondamise ahela läbimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse kandidaadid välja juhtivtöötajate personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivpersonali valik ja uurimine; reservi värbamine, reservi arvestamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Talendikogumi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendamise skeemi variant, mis on suunatud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Neid arendavad personaliosakonnad organisatsiooniline struktuur ja esindavad töökohtade vaheldumise kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaistes organisatsioonides personalireserviga töötamisel on rikkalik kogemus.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; inimestega töötamise kogemus; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservi rühma valimiseks ja sinna registreerimiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktika (põhi)juht ja iga praktikaetapi juht, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad teenussüsteemi etappide eduka läbimise eest materiaalset tasu. - ametialane tõus;

Praktikantile makstakse ametipalka, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid on kõrgem kui eelmises aruandes, ning tema suhtes kohaldatakse kõiki selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalseid stiimuleid.

Personalireservi planeerimine on orgaaniliselt sisse ehitatud organisatsiooni üldisesse personaliplaneerimise süsteemi.

Personaliplaneerimine on tegelikult sihtplaneerimine esiteks personalivaldkonna vajaduste ja teiseks tegevuste planeerimine, mida tuleb läbi viia personali loomiseks, arendamiseks ja ka vabastamiseks.

Personaliplaneerimine eeldab kogu organisatsiooni personali kutse- ja kvalifikatsiooni tõstmise ahela uurimist, sh konkreetsete töötajate vallandamist. Iga organisatsiooni jaoks on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja õige kvalifikatsiooniga töötajad oleksid tema probleemide lahendamiseks vajalikud.

Personaliplaneerimine hõlmab eelkõige personalivajaduse planeerimist, s.o. personali osas tulevikus tekkida võiva olukorra prognoosimine.

See on eelkõige organisatsioonis kujunenud olukorra analüüsimine, aga ka selle arenguperspektiivide kindlaksmääramine, mille põhjal saab võimalikuks personaliplaneerimine. Personaliplaneerimine võimaldab eelnevalt koostada strateegia töötajate edutamiseks, vallandamiseks ja asendamiseks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele. Personaliplaneerimise raames viiakse läbi ka personalireservi planeerimist juhtivate ametikohtade täitmiseks.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. Tööd reserviga planeeritakse ja teostatakse lühiajaliselt (1-2 aastat) ja pikaajaliselt (5-10 aastat).

Personalireservi planeerimise ehk reservi vajaduse analüüsimise tulemusena on võimalik süsteemselt uurida ja välja selgitada inimressursid ettevõtetele, kõige lootustandvamate töötajate sihipärasele edutamisele, samuti personalivajaduste katmiseks vajalike lisameetmete õigeaegsele rakendamisele (välisvärbamine) .

Esmalt määratakse personalireservi planeerimisel välja kõik organisatsiooni tegevust eriliselt mõjutavad võtmekohad. Reeglina pole need mitte ainult kõrgeima, vaid ka keskmise ja madalama taseme juhid. Organisatsioonil on oluline teada, kes neid ametikohti täidab, kuna nende töötajate panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse on väga suur. Võtmepositsioonide arv ja konkreetne koosseis oleneb organisatsiooni suurusest ja spetsiifikast.

Talendifondi planeerimisel tuleb lisaks sellele kindlaks määrata, millised ametikohad on täna organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, vaid ka see, kuidas nende nimekiri näeb välja aasta, kahe või viie aasta pärast. Juhtkond peaks olema teadlik sellest, kuidas organisatsioon lähiaastatel muutub. Enamikul juhtudel ei ole võimalik täpselt kindlaks määrata tulevase personali koosseisu, kuid on võimalik ennustada ettevõtte laienemise ulatust ja seega kindlaks teha, millised ametikohad on organisatsiooni tegevuse jaoks eriti olulised.

Personalireservi planeerimisel on vaja kindlaks määrata:

reaalse varu määr teatud ametikohtade reserviga;

reservi küllastusaste iga konkreetse ametikoha või identsete ametikohtade rühma kohta, teisisõnu, mitu kandidaati reservist langeb igale ametikohale või nende rühmale.

Nende tööde tulemuseks on reservis oleva organisatsiooni praeguste ja tulevaste vajaduste väljaselgitamine.

Reservi optimaalne kvantitatiivne koosseis kavandatakse arvestades lähi- ja pikemaajalise personalivajaduse prognoosi. Seda mõjutavad täiendavate juhtivate ametikohtade tekkimine, pensionile jäämisega seotud vabade töökohtade teke, töötajate vähendamine, juba koostatud reservi olemasolu, töötajate lahkumise intensiivsus erinevatel põhjustel selle koosseisust. Reservi suurus sõltub ka inimeste valmisolekust vabanenud ametikohtadele asuda.

Ekspertide hinnangul peaks reservväelasi olema vähemalt kaks korda rohkem kui potentsiaalseid vabu kohti, kuna alati on võimalus, et keegi võib lahkuda, tekkida uusi vabu kohti ja uusi ärisuundi. Lisaks on samale ametikohale kandideerijatel reeglina erinev väljaõppe tase: keegi võib edutamisele minna kuue kuuga, kedagi teist aga tuleb koolitada kaks või kolm aastat.

Optimaalne personalireservi arv arvutatakse järgmiselt:

selgitatakse välja ettevõtte lühiajaline või pikemaajaline (kuni viis aastat) juhtimispersonali vajadus;

määratakse iga taseme hetkel väljaõpetatava reservi tegelik arv, olenemata sellest, kus see või teine ​​reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;

üksikute töötajate personalireservist lahkumise ligikaudne protsent määratakse näiteks täitmata jätmise tõttu individuaalne programm ettevalmistus, seoses lahkumisega teise piirkonda vms;

määratakse juhtimisstruktuuri muudatuse tulemusena vabanevate juhtide arv, mida saab kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades.

Kõik need küsimused lahendatakse enne personalireservi moodustamist ja korrigeeritakse kogu sellega töötamise aja jooksul.

Seega teostavad personaliteenistuse töötajad kvantitatiivne analüüs töötajaid teatud ajahetkel ja tuvastada võimalikud muudatused reservis. Sõltuvalt saadud andmetest määratakse personalireservi optimaalne kvantitatiivne koosseis.

Personalireservi planeerimine ei hõlma ainult organisatsiooni potentsiaalse personalivajaduse väljaselgitamist, vaid ka antud ajahetkel olemasoleva reservi struktuuri analüüsi.

4. Personalireservi moodustamise põhimõtted ja protsess.

Personalireservi moodustamise põhimõtted ja allikad:

1) Reservi asjakohasuse põhimõte - vajadus ametikohtade täitmiseks peab olema reaalne.

2) Kandidaadi ametikohale vastavuse põhimõte ja reservi liik - nõuded kandidaadi kvalifikatsioonile konkreetsel ametikohal töötamisel.

3) Kandidaadi väljavaadete põhimõte - orienteeritus erialasele kasvule, haridusnõuded, vanusepiirang, tööstaaž ametikohal ja karjääri dünaamilisus üldiselt, tervislik seisund.

Konkreetsetele ametikohtadele reservi kandidaatide valimisel tuleb lisaks üldnõuetele arvestada ka kutsenõuetega, millele peab vastama konkreetse osakonna, talituse, töökoja, sektsiooni vms juhataja, aga ka iseärasusi. kandidaadi isiksuse nõuetest, lähtudes üksuse olukorra analüüsist, tüübist organisatsioonikultuur jne. .

Juhtivate ametikohtade personalireservi allikad võivad olla:

aparaadi, tütarettevõtete juhid aktsiaseltsid ja ettevõtted;

pea- ja juhtivspetsialistid;

vastava haridusega ja tootmistegevuses end positiivselt tõestanud spetsialistid;

praktika edukalt läbinud noored spetsialistid.

Personalireservi esimene tase - kõik ettevõtte spetsialistid, järgmine tase - erinevate auastmete asejuhid. Põhireservi moodustavad erineva auastmega juhid.

Täisväärtuslikuks tööks personalireserviga on vajalik välja töötada personalireservi määrus, mis kehtestab reservi moodustamise aluspõhimõtted ja korra, lähteülesande ametnikud vastutab personalireservi moodustamise eest. Samuti on käesolevas dokumendis soovitav kajastada kaadrireserviga töö korraldamise, kaadrireservi täiendamise korra ning reservväelaste kvantitatiivses ja kvalitatiivses koosseisus muudatuste tegemise küsimusi. Personalireserviga töö hetkeseisust täieliku ülevaate saamiseks on vaja ette näha vastutavate ametnike aruandlussüsteem (aruandlusvormide väljatöötamine ja kinnitamine, aruandluse sageduse kehtestamine, nende koostamise eest vastutavate isikute ringi määramine ja üldistus).

Personalireservi moodustamise protsess.

Reservi moodustamise protsess ja töö hõlmab mitut etappi.

Esimeses etapis koostatakse prognoos organisatsiooni põhitegevuse arengu, organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri muutuste kohta lähi- ja pikemaks ajaks.

Need määravad reservi kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja struktuurilised aspektid:

muudatused juhtorganite struktuuri täiustamises;

uute osakondade tekkimine;

kaadri voolavus ametikohtade ja vabade ametikohtade lõikes;

ligikaudne pensionile jäämine reservist.

Teises etapis määratakse reservi konkreetne ametikohtade struktuur. Soovitav on see luua ettevõtte ja selle osakondade kõikidele juhtivatele ametikohtadele, eriti võtmetähtsusega ametikohtadele (kui ettevõte ei suuda oma töötajate hulgast moodustada tulevaste juhtide meeskonda, on see märk tema nõrkusest). Reservi struktuur on üles ehitatud kolmele juhtimistasandile - ülemine, keskmine ja alumine - vastavalt kinnitatud ametikohtade nomenklatuurile.

Kolmandas etapis määratakse reservi optimaalne arv, võttes arvesse:

koolitatud juhtide tegelik arv igal tasandil;

juhtivtöötajate vajaduse prognoosimine lähi- ja pikemas perspektiivis haldusaparaadi muudatuste ja täienduste, täiendavate administratiivsete ametikohtade tekkimise ja koondamise tulemusena;

pensionile jäämisega seotud potentsiaalsete vabade töökohtade arv;

eeldatav kõrvaldamine reservist erinevatel põhjustel.

Selle tulemusena määratakse reservi praeguse ja tulevase vajaduse väärtus. Soovitav on, et reservis oleks igale kohale vähemalt kaks kandidaati (teine ​​on alati vajalik õnnetuste vältimiseks ja esimese parandamise stimuleerimiseks). Aga suure reserviga on raske töötada ning vähene tõenäosus ametikohale saada vähendab motivatsiooni.

Neljandas etapis koostatakse kandidaatidele esitatavate nõuete kogum. Need nõuded jagunevad organisatsiooni spetsiifikast (pädevus, isikuomadused, oskused) tulenevateks põhinõueteks ja täiendavateks. Täiendavad nõuded on sageli minimaalne kogustaaži, juhi või spetsialisti kogemus vastavates üksustes (uuringud, peakorter jne), samuti ajutistes projektimeeskondades. Mõnikord me räägime tervisliku seisundi, ettevõtluspraktika olemasolu kohta. Töötajat tuleb teavitada kõigist esitatavatest nõuetest.

Viiendas etapis otsitakse kandidaate, uurides küsimustikke, omadusi, atesteerimistulemusi, vestlusi, jooksvaid tähelepanekuid, võttes arvesse kandidaatide vastavust ametikoha (töökoha) nõuetele, nende isiklikke soove ja objektiivseid kalduvusi. juhtimistegevused. Samas tuleb arvestada, et kõik ei saa olla liidrid, mitte karta eluloo "laike", arvestada perekondlikke asjaolusid. Kõrge kasvu- ja edasijõudmispotentsiaaliga töötajate väljaselgitamiseks on vaja spetsiaalset programmi, mida ei iseloomusta mitte praegune valmisolek, vaid võimalused pikemas perspektiivis, võttes arvesse vanust, haridust, isikuomadusi ja huvitase. Perspektiivsete töötajate hulka kuuluvad isikud, kes on huvitatud karjäärikasvust ja tõenäosusega üle 0,5 võib nimetada juhtivatele ametikohtadele; seejärel tehakse kindlaks, kummal neist on suur võimalus saada juhiks, ning uuritakse üksikasjalikult töötaja andmeid - esmalt isikuandmeid, seejärel ülejäänud.

Kuuendas etapis toimub reservi arvatavate isikute valimine (koos vastavate lepingute sõlmimisega). Otsus tehakse tavaliselt pärast vestlust, millest selgub soov töötada juhtival kohal, oskus oma tööd planeerida, probleeme lühikese ajaga lahendada, valmisolek, kvalifikatsioon jne. Domineerivate isiksuste jaoks on reservi edutamine suure motiveeriva väärtusega.

Praktikas järgitakse järgmisi valiku põhimõtteid:

kandidaadi vastavus reservi liigile ja ametikohale, üld- ja kutsenõuded;

nimekirja "avatus", maksimaalse arvu võimekate inimeste reservi arvamine;

privileegide ja patronaaži välistamine;

väljavaated (nõuab vanusepiirangu kehtestamist teatud kategooria ametikohtadele või pensioniea saabumiseni jäänud aja ja tervisliku seisundi arvestamist, ametikohal töötamise nõutava perioodi määramist, innovatsioonipotentsiaali olemasolu).

Reservi kandidaatide vanus sõltub ametikohast. Kodumaise praktika kohaselt arvatakse reservi alla 45-aastased mehed ja alla 40-aastased naised (tavaliselt keskmistel juhtivatel kohtadel - kuni 30 aastat). USA-s on keskastmejuhtidel 25-30 aastat, maksimaalselt 35 aastat. Juhi vanuse reguleerimine on vajalik seal, kus ilma konkureeriva valikumehhanismita on raske selgeid kriteeriume määrata tõhus toimimine ja töötajalt oodatavad tulemused.

Reservi registreerides arvestatakse eelkõige sellega, kuidas inimene jooksva tööga toime tuleb (seda kontrollivad otsesed juhendajad ja lähtutakse individuaalsest tööplaanist). Juhtide puhul viitab see organisatsiooni või üksuse eesmärkide saavutamise ulatusele; spetsialistidele - hoolsusest, loovusest, ülesannete keerukusest ja õigeaegsusest.

Reservi moodustamise seitsmes etapp seisneb kandideerijate erialaste teadmiste, oskuste ja kogemuste ning ametikohale sobivuse hindamises. Vastuvõetamatu on võtta reservi inimesi, kes juhitööks ei sobi. Reservi valimise kord peaks olema reguleeritud, kooskõlastatud ametisse nimetamise ja ametisse nimetamise menetlustega. Mõnikord on otstarbekas läbi viia võistluse vormis.

Hindamine viiakse läbi eksami, intervjuu või eksperdi poolt nendes nõutavate omaduste keskmise avaldumisastme alusel.

Reservi moodustamise kaheksas etapp on esimese isiku otsus töötaja selle koosseisu kaasata.

Reservist väljaarvamine toimub tema poolt, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit, reservis viibimise ajal näidatud ebarahuldavaid tulemusi. Seega vaadatakse reserv regulaarselt üle ja ajakohastatakse. Tavaliselt tehakse seda neljanda kvartali koosseisu ja personali paigutamise analüüsi põhjal.

Lõpliku otsuse tegemisel võetakse arvesse järgmist:

õppeainete erialased omadused;

vahetute juhtide ja kolleegide arvamused;

reservi jäämise huvi määr;

isiklik, professionaalne ja uuenduslik potentsiaal;

vabade töökohtade tõenäosus;

koolituse iseloom;

vastavus tulevase ametikoha üld- ja kutsenõuetele;

väljavaated (jäänud aeg pensionini);

tulemusnäitajad;

õppimisvõime;

vajalikud ärioskused.

Kui võtta kokku personalireservi moodustamise tulemused, võib eelisteks lugeda:

majanduslik kasu (ei pea kulutama raha uue töötaja leidmiseks ja koolitamiseks);

aja kokkuhoid (vabade töökohtade sulgemine esimesel võimalusel);

kõrgelt kvalifitseeritud personal (töötaja võetakse tema ridadest ja koolitatakse vastavalt tema enda ümberõppeprogrammile);

oma töötajate toetamine ja edutamine - personali väärtuspoliitika (toimib ka motiveeriva tegurina: töötajad ei taha ettevõttest lahkuda, kus on näha konkreetsed karjääriväljavaated);

töötaja pehmem kohanemine meeskonnas (töötaja ei muutu, vaid muutub ainult tema staatus);

töötaja on ettevõtte jaoks “kohandatud”, tunneb hästi suhete poliitikat ja iseärasusi ning kohaneb kiiresti uue ametikohaga.

personali valiku ja koolitamise aja- ja rahakulu;

suureneb valitud töötajate koormus (peavad töötama nagu tavaliselt ja veel õppima).

Varjatud nüanss on ka see, et reservi moodustamisel võib vastupanu osutada osakonnajuhatajate ja teiste töötajate poolt, kelle ametikohale uued kandidaadid kandideerivad. Nad kardavad oma koha pärast ja võivad protsessi saboteerida.

Talendifondi loomine on kasulik igale organisatsioonile, kuid enim on see õigustatud ettevõtetes, kus on suur kaadrivoolavus. Eelkõige ettevõtted jaekaubandus kus müügipersonal vahetub üsna kiiresti. Sellised ettevõtted on sunnitud omama tõsist värbamisosakonda või pöörduvad pidevalt värbamisagentuuridesse. Personalireservi töö loomine ja kohandamine võimaldab kokku hoida personalivaliku arvelt.

Stabiilsema personalisüsteemiga ettevõtetes ei vabane ametikohad nii sageli ja personalireservi järele pole suurt vajadust.

Milliste ettevõtete jaoks on personalireserv oluline:

kitsa tööstusharu tegevusega ettevõtetele, kus spetsialistid on kulda väärt ja ettevõtetes töötamise vahel on oluline erinevus,

jaoks jaemüügiettevõtted, kus on suur käive ja ametikoha kiire kasv,

ettevõtetele kiire kasvu staadiumis, kui lühikese aja jooksul on vaja palju spetsialiste.

Olenevalt ettevõtte vajadustest erinevad ka personalireservi moodustamise eripärad:

töötada profiiliga õppeasutused või potentsiaalsete töötajate kasvatamine. Sobib kitsa spetsiifikaga ettevõttele. Tegevused: ettevõtte esindajad valivad õpilaste hulgast ja jälgivad neid siis koolituse käigus (lisatakse edenemist, konkreetsed või põhjalikud ained), lõpus haridusasutus kandidaate võetakse ettevõttesse tööle kohe vastu - koolitus ei ole individuaalne;

töötada tavaliste spetsialistidega. Sobib jaekaubandusele ja kiiresti kasvavatele ettevõtetele. Tegevused: töötaja töö jälgimine, potentsiaalsete väljaselgitamine, riskide hindamine, valikuürituste läbiviimine koos täiendõppega edutamiseks (maksimaalselt operatiivjuhi või keskastme juhini) või praktika uuel ametikohal mentori juhendamisel ja selle tulemusena üleandmine või tõlkimisest keeldumine – koolitus ei ole individuaalne;

töötada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega. Sobib stabiilsetele ettevõtetele nii kitsa spetsiifikaga pikaajaliselt kui ka kiiresti arenevatele ettevõtetele keskastmejuhtidele. Tegevused: mentorluse koolitus, juhtimisoskuste arendamine, algatuste toetamine, et tulevikus vaba ametikoha ilmnemisel üleviimine juhtivale ametikohale - individuaalne koolitus.

Personalireserv - rühm ettevõtte kvalifitseeritud töötajaid, kes on läbinud eelvaliku, eriväljaõppe ja on sisekandidaadid kõrgemate juhtivate ametikohtade vabade ametikohtade täitmiseks.

Juhtpositsioonide asendamisel sisemiste kandidaatidega on järgmised eelised:

Uue töötaja ametikohale kohanemise aeg lüheneb (kolmandatest isikutest kandidaatidega asendamisel on kohanemisperiood 3 kuni 6 kuud);

Ettevõttele pole vaja lojaalsust kujundada (lojaalsus on juba kujunenud ja see on garantii, sest uus juht, kes ei suutnud ettevõttega kohaneda, lahkub, võttes endaga kaasa ärisaladuseks olevad andmed);

Toimub "pehme" põlvkondade vahetumine ning säilib tehnoloogiate ja ettevõttekultuuri järjepidevus (puuduvad revolutsioonilised ümberkorraldused, mis üksuse tööd pikaks ajaks halvavad).

Vähendatakse ettevõtte kvalifitseeritud töötajate kaotust, mis on tingitud väljavaadete puudumisest professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Kõigil neil eelistel on ettevõtte jaoks konkreetne materiaalne väljendus personali efektiivsuse vähenemise tõttu saamata jäänud kasumi vähenemise näol. Seetõttu on enamik ettevõtteid huvitatud oma töötajate professionaalsest kasvust kõigil tasanditel ja üritavad luua talentide kogumit.

Kui on aeg mõelda ettevõtte personalireservi süsteemi loomisele:

Ettevõte kasvab ja on vaja juhte ja spetsialiste, kes suudaksid juhtida uusi osakondi ja valdkondi;

Võtme- ja juhtpersonali vananemine ning neid asendavate noorte perspektiivikate töötajate puudumine ettevõttes;

Ettevõttes on olukord, kus perspektiivsed töötajad ei näe võimalust enda edasiseks kasvuks ja lahkuvad sellest;

Töötajate kasvatamise ja teisaldamise reeglid on välja kujunenud spontaanselt, aegunud ja toovad kaasa sagedasi vigu uute juhtide määramisel;

Kandidaatide otsimine ja valimine juhtivatele ametikohtadele ei toimu ettevõtte arenguplaanide alusel, vaid siis, kui tekib "põletav" vakantsus;

Ettevõte liigub uude arenguetappi ning nõuded juhtide professionaalsusele kasvavad;

Ettevõtte kõrgemasse juhtkonda tulevad inimesed, kes ei tunnista ettevõttekultuuri väljakujunenud väärtusi ja põhimõtteid;

Ettevõtte tegevus on keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni, uute juhtide kohanemisperiood on pikk, mis suurendab ettevõttele tõsiste tagajärgedega vigade tegemise tõenäosust;

Teil on küsimus: mis on tõhusam - meelitada ligi uusi juhte või parandada olemasolevate juhtide oskusi;

Tahad olla kindel "oma", praktikas tõestatud, juhtimismeeskonnas, tema võimes lahendada mis tahes talle pandud ülesandeid.

Tulevaste juhtide õigeaegne tuvastamine ja edukas ettevalmistamine kõrgel ametikohal töötamiseks on täna konkurentsivõitluses kõige olulisem edutegur. kaasaegsed ettevõtted luua süsteem tulevaste juhtide valikuks, arendamiseks ja üleviimiseks (reserv) ning pidada selle süsteemi juhtimist strateegiliselt oluliseks ülesandeks.

Juhtimisreservi koolitussüsteem hõlmab järgmisi ülesandeid:

Juhtivate ametikohtade jaoks potentsiaalsete töötajate tuvastamine;

Nende töötajate ettevalmistamine juhtivateks ametikohtadeks;

Vaba ametikoha asendamise ja sellele uue töötaja kinnitamise tagamine.

Juhtide reserviga töötamisel eristatakse kahte rühma - reserv (alaõppijad) ja paljutõotav reserv (ressurss) - noored juhipotentsiaaliga töötajad.

Iga personalireservi rühmaga töötamise algoritmil, kuigi see kattub põhietappides, on oma spetsiifika nii valiku kui ka arendamise osas (tabel nr 2 "Personalireserviga töötamise algoritm" näitab personalireservi moodustamise töö põhietapid ja Progressive Management Technologies pakutavad teenused).

Reserv (alaõppija) - need on juhid - kandidaadid ettevõtte teatud võtmekohtade täitmiseks, kes on valmis nendel ametikohtadel hetkel või lähitulevikus töötama.

Nende ettevalmistamine on keerukas mitmeetapiline protsess ja nõuab kõrgelt juhtkonnalt, personalijuhtimise osakondadelt, osakonnajuhatajatelt märkimisväärset aega.

Need ettevõtted, kus nad on õppinud seda protsessi juhtima, saavad aga tohutut tulu valutu põlvkondade vahetuse ning värskete vaadete juurutamise, töö ja juhtimise järjepidevuse näol.

Reservi ettevalmistamine on:

Tõhus vahend ettevõtte personali kasutamise optimeerimiseks, juhtimispersonali valikuks ja liigutamiseks, juhtimise järjepidevuse tagamiseks ning selle põhjal - kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks;

Üks olulisemaid tingimusi ettevõtte edukaks pikaajaliseks toimimiseks.

Paljutõotav reserv (ressurss) on noored töötajad juhiomadused- spetsialistid, kes saavad tulevikus asuda ettevõttes juhtivatele kohtadele.

Selle kategooria juhtrühmaga töötamise eesmärk on tuvastada ja tugevdada nende töötajate arengut, kellel on potentsiaal asuda mõne aasta pärast ettevõttes juhtivatele kohtadele.

Potentsiaalsete noorte töötajate planeerimise ja arendamise protsess sarnaneb juhtimisrühmaga töötamise protsessiga. Samas on ka hulk eristavad tunnused. Erinevalt juhtivtöötajate reserviga tööst ei ole perspektiivikate töötajate koolitamine suunatud - neid ei koolitata konkreetsele ametikohale, vaid juhtimistööle üldiselt.

Tulevase reservi koostamisel pööratakse erilist tähelepanu:

Organisatsiooni ja selle kultuuri eripärade mõistmine, oma ettevõttele pühendumise tunde kujundamine;

Juhtimisalaste teadmiste pidev täiendamine täiendõppe kursuste (seminaride) alusel;

Töödistsipliin (töösiseste eeskirjade järgimine; töökus; kohusetundlikkus; täpsus);

Ettevõtluskultuur (oskus luua meeskonnas konstruktiivseid suhteid; lojaalsus ettevõttele);

Juhtimisoskused (oskus veenda, juhtida, mõista inimesi, kaitsta meeskonna huve).

Liidriomadustega töötajate valimine on paljutõotava reserviga töötamise kõige keerulisem etapp, kuna pole vaja mitte ainult hinnata töötaja hetkeseisundit, vaid ka ennustada, mis temaga mõne aasta pärast juhtub. Üha olulisemaks muutuvad psühhodiagnostika elementidega töötajate potentsiaali hindamise meetodid, mille abil hinnatakse mitte ainult juhtimisoskuste kujunemise olemasolevat taset, vaid ka nende arengupotentsiaali, aga ka enda motivatsiooni taset. arengu- ja juhtivatel kohtadel. Üks tõhusamaid on "Hindamiskeskuse" meetod.

Hindamise tulemuste põhjal viiakse läbi kaadrireservi arvamine ning iga reservväelase kohta individuaalsed plaanid areng:

Õpilaste rühmale - karjääriarengu plaani koostamine ja need oskused, mida on vaja täiendavalt omandada ametikohal, millele ta üliõpilaseks kinnitati.

"Paljutõotava reservi" rühma jaoks peaks kava olema suunatud juhtide kvalifikatsiooni üldise taseme tõstmisele ja hõlmama rotatsiooni, iseseisvat teoreetilist koolitust ja koolitust.

Kõigi reservväelaste enamlevinud väljaõppevajadused tuleks kokku võtta ja lisada üldine programm koolitused (ettevõtete koolitused, seminarid).

Personalireservi kuuluvate töötajate arendamise korraldamise ja kontrollimisega peaks tegelema juhtimisüksus inimressursside abil. Perioodilist hindamist kasutatakse personalireservi arendamise tulemuste kontrollina. Hindamise põhirõhk on reservväelaste juhtimisalaste teadmiste ja oskuste taseme edenemise hindamisel, s.o. kuidas töötaja oma potentsiaali arendab. Praegusel ametikohal töötulemused on alaõppe edenemise hindamisel väga olulised, samas kui tulevase reservi jaoks arvestatakse neid vaid kui Lisainformatsioon, mis iseloomustab reservväelast (atesteerimisel arvestatakse rohkem töötulemuste hindamist).

Eduhindamise tulemused võimaldavad teha muudatusi töötaja arengukavas või teha otsuse tema edasise juhikohaks ettevalmistamise mõttetuse kohta.

Juhtimispotentsiaaliga noorte töötajatega töötamise süsteem on oluline tegur parandada ettevõtte juhtimise efektiivsust ja peab järgima strateegilised eesmärgid selle areng.

Ettevõtte "Progressive Management Technologies" töötajatel on ainulaadsed meetodid ja kogemusi nende praktilisest rakendamisest töös personalireserviga ning on valmis aitama tegevjuhte ja personalijuhte selle ettevõtte personalireservi moodustamise ja arendamise probleemide lahendamisel.

6. Personaliplaneerimise tunnused ettevõttes.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle töötajate huvides. Organisatsiooni jaoks on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga töötajad oleksid tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks vajalikud. Personaliplaneerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu. Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et personaliplaneerimine on tõhus ainult siis, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi. Personali planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, millised oskused, millal ja kus neid vaja läheb?

Kuidas meelitada ligi õigeid töötajaid ja vähendada koondatud arvu ilma sotsiaalset kahju tekitamata?

Kuidas kõige paremini kasutada personali vastavalt nende võimetele?

Riis. 1. Personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis organisatsioonis.

Kuidas tagada personali areng uute oskustööde tegemiseks ja teadmiste hoidmiseks vastavalt tootmise nõuetele?

Milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused?

Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 2.

Tähtsat rolli mängib ajakava, mis võimaldab arvutada valmistoodete valmistamiseks kuluvat aega vastavalt olemasolevatele tellimustele tooraine, väljast ostetud materjalide ja pooleliolevate tööde saadavuse põhjal.

Sihtmärk ajakava koostamine- saada täpne ja täielik projekti ajakava, võttes arvesse töid, nende kestust, vajalikke ressursse, mis on projekti elluviimise aluseks.

Planeerimisülesannetes on iga töö (operatsiooni) puhul märgitud selle valmistamise kestus ja ressurss, mida selle tegemiseks tuleb kasutada (konkreetne masin, agregaat, varustus). Sellistes ülesannetes kasutatavad ressursid on korduvkasutatavad. Iga ressursi puhul on märgitud selle süsteemi sisenemise aeg (masinate puhul on see tavaliselt planeerimise algusaeg või näiteks aeg, millal masin pärast remonti tööle hakkas) ja sisestatud ressursi hulk süsteem (masinate puhul on see sama tüüpi masinate arv). Graafikuprobleemi vastuvõetav lahendus on selline lahendus (teostatav töögraafik), mille puhul tehakse järgmist:

tehnoloogilised tingimused,

Ressursi tingimused

ressurssi ei saa kasutada mitu tööd korraga,

Töö kulutab katkematult selle teostamiseks vajalikku ressurssi.

Tuleb koostada selline vastuvõetav ajakava, mille ressursitingimused on "parimal" täidetud.

Mida tähendab talentide kogum?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini keskmistele või kõrgematele ametikohtadele. Spetsialiste hinnatakse eriti hoolikalt, nad selgitavad välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline talentide kogum koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest, nii et neid saab igal ajal vabale ametikohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu pakkumisi.

Viide: mõnikord koosneb väline personalireserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba tööl olevad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist pikaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end tõestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Värbamise sisemiste ja väliste allikate võrdlevad omadused

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, aga ka professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide hulk);
• alluvad, kes on suutelised näitama kasvu vertikaalsuunas (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel spetsialist teisaldada.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hinnanguid, testimisi jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on organisatsiooni finantsseisundi parandamine ja stabiliseerimine. Kui on "reservtöötajad", on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varualuse" abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• adekvaatselt ja aeglaselt hindama personali;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamiskulusid, personali kohandamist;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitav tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Parandage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisse kaasatud juhtide tööd.

Näidisavaldus

Organisatsiooni personalireservi (FCR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõned näitavad end edutamise saavutamiseks.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa tööülesannetest üle või teeb võtmed-kätte tööd. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp number 1. Määrake reservi moodustamise vajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega tuleb sellele läheneda võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PKR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamisega töö alustamist tuvastage:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• CR tegelik seisund, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• CR-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalireservi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsdirektoriga. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

Etapp number 2. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• vestlema reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isiklike, ametialaste ja äriliste omaduste ning oskuste kohta. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et CR-i kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded CR-i kaasamise kandidaatidele:

Laadige proov alla

Personalireservi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest see teave ei kanna erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp number 3. Koostage talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatud ametikohad vastavalt ametikohtade nomenklatuurile ja personali komplekteerimine võttes arvesse hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• määrata kindlaks Kirgiisi Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkige üles omaduste hindamise tulemused, kirjutage üles ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Tehke personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri läbivaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned isikud maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Kustutage lahkunud ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale edutamiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi ankeet

Vormi allalaadimine

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast ilmselgelt ebasobivate töötajate väljasõelumist ja perspektiivsete spetsialistide kaadrireservi võtmist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad ametikohale, kuid vajavad lisakoolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote juhtivate ametikohtade täitmiseks talentide reservi, kuid pole võimalust pakkuda õppepuhkus, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle õppevormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt on organisatsiooni personalireservi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. RC-dega töötamise tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse otsesed juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CR loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Milliseid meetodeid kasutatakse personalireservi kandidaatide esitamisel?

Kandideerimiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CR-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel ilma korraliku juhtimistoetuseta;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• juhikohtade täitmiseks koostatakse formaalselt reserv;
• valikukriteeriumide hägustumine;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtkohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• kui reservõppekava lõppedes vabu kohti ei ole, planeerida tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud töö tulemusena reservi moodustamiseks ja arendamiseks, eesmärkide elluviimiseks, milleks CD loodi, täiendavate meetmete väljatöötamiseks säilitamiseks. väärtuslikud töötajad. Ärge unustage, et talendifondi juhtimine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid tõeline töö, millele tuleb süstemaatiliselt pühenduda.