Hotellitööstuse juhtimisstrateegia. Konkurentsistrateegia väljatöötamine hotelliettevõtte arendamiseks Swissotel Red Hillsi hotelli näitel

Ukraina kaasaegse majandusarengu suundumusi iseloomustab suur dünaamilisus, suurenenud struktuursed nihked teenindussektori kasuks ja suurenenud konkurents. Väliskeskkonnas toimuvad protsessid omandavad märke keerukusest, vastastikusest ja vastastikusest põhjuslikkusest. Need nähtused nõuavad uute mehhanismide ja meetodite otsimist strateegiline juhtimine, mille tuumaks on ettevõtte arengustrateegia.

Konkreetse ettevõtte strateegiate süsteemi iseloomustavad teatud tunnused, kuna selle määrab objektiivselt mõju ainulaadsus väliskeskkond ettevõtte tegevusest ja oma ressursipotentsiaalist, reaktsiooni spetsiifikast majandusüksused turusignaalidele.

Olenevalt tingimustest ja oludest stabiilse kasumlikkuse ja konkurentsivõime tagamise küsimused, tõhusaid tegevusi Pikemas perspektiivis otsustavad selle ettevõtted individuaalselt, kuid aluseks on hoolas töö konkurentsieeliste loomise nimel. Olenevalt tüübist ja kategooriast tegutsevad hotelliettevõtted konkreetsel turul, pakkudes põhi- ja maksuteenused teatud kuludega, mis sõltuvad ressursipotentsiaalist.

Ettevõtete tegevuse iseloom peab vastama turutingimustele, mille tagab kõigi tootmis- ja juhtimisfunktsioonide (prognoosimine, organisatsiooniline planeerimine, motiveerimine, koordineerimine ja kontroll) kvaliteetne ja õigeaegne rakendamine, samuti vastav ressursipotentsiaali tase. komponendid (materiaal-tehnilise baasi kvalifikatsioon jne).

Kodumaiste hotelliettevõtete praegust äriseisu iseloomustavad ebastabiilsed arengusuundumused, mille tingivad peamiselt nõudluse hooajalised kõikumised ja konkreetse toote - hotelliteenuste - reservide loomise võimatus, teenuste hinnatõusud ja madalate elatustega teenuse ebapiisav tase. nõudlus hinna järele, juhtimisprotsessi organisatsiooniline konservatiivsus . Viimastel aastatel ei ületanud Ukraina hotelliettevõtete rakendamine 25% võimsusest; Kahjumlike ettevõtete osatähtsus hotellirajatiste koguarvus oli ligikaudu 30%, moderniseerimist, automatiseerimist ja arvutiseerimist vajab ligi 80%. Olukorra teeb keeruliseks ka väliskeskkonna stabiilsus, ettevõtetes toimuvate protsesside ebaühtlus ja turunõuetele mittevastav majandustegevuse juhtimine. Hotellihaldusettevõtete tõhusa toimimise tagamiseks on vaja nende arengustrateegiaid põhjendada, võttes arvesse arenenud maailmakogemust ja edukas praktika kodumaised juhtivad ettevõtted.

Hotellihaldusettevõtete juhtimisstrateegia on keeruline süsteem juhtimisotsused määratakse ettevõtete paljutõotavad arengusuunad, nende tegevuse vormid ja meetodid kaasaegses keskkonnas ning eesmärkide saavutamiseks ressursside eraldamise kord.

Iga kaevandusettevõtte tegevuse oluline tunnus turutingimustes on see, et aluseks ei ole plaani elluviimine iga hinna eest, nagu oli haldus-käsu juhtimissüsteemi puhul, vaid rangem ellujäämise põhimõte tänu mäetööstusele. kõigi majandusüksuste väga tõhus tegevus. Majandusliku planeerimise väline sund asendub turuomavalitsuse automatiseerimisega: kui ettevõtte tulu on vähem kulusid, siis tuleb paratamatult pankrot.

Hotellihaldusettevõtete juhtimisstrateegia on ettevõtete turutingimustes ellujäämise kontseptsioon, mis sõltub igale ettevõttele omasetest eeldustest, eelkõige:

Planeerimine, mida ettevõte soovib tulevikus saavutada;

Peamine probleemide allikas on väljaspool ettevõtet;

Ettevõtted peavad suutma kiiresti nägema tekkida võivaid probleeme ja pakkuma mehhanismi nende lahendamiseks;

Ettevõtete potentsiaal tuleb häälestada reaalsetele võimalustele ja strateegilistele eesmärkidele, et tagada vajalik positsioon teenuste turul, lähtudes eesmärkide väljatöötamisest ja õigeaegsest kohandamisest;

Praegune juhtimine on jätk strateegilise juhtimise spetsifikatsioonile ja seda tuleb teostada kehtiva strateegia raames.

Ettevõtte arendusstrateegia kujundamise protsessi käsitletakse kui järjepidevat ratsionaliseerimist üldiseks äristrateegiaks ja funktsionaalsete alamstrateegiate portfelliks. Sel juhul on oluline olustikutegurite teooria kasutamine. Dünaamiliselt areneva hotelliettevõtte tingimustes peab ta suutma kohaneda oma mõju väiksusega. Arengustrateegia koostamise protsessis peaks domineerivaks elemendiks olema strateegiline mõtlemine, ettevõtte suunamine pidevale loomingulisele otsingule, uute ideede kehastamine kõigis tegevuse aspektides. Turismiettevõtte arengustrateegia kujundamise seisukohalt on tuvastatud süsteemne protsess (mille domineerivaks loogikaks põhineb strateegilisel mõtlemisel)

Analüüsida tööstuse tegutsemistingimuste olemust;

Määrata kindlaks ettevõtte missioon, eesmärgid ja eesmärgid;

Töötada välja peamised suunad ja meetmed selle arengu tasakaalustamiseks väliskeskkonna dünaamiliste muutuste tingimustes, kasutades maksimaalselt ära kõiki ettevõtte olemasolevaid ressursse.

Makro-, meso- ja mikrokeskkonnategurite kombinatsioonil on oluline mõju ettevõtete arengule. Seoses hotelli juhtkonnaga mängivad nad erinevat rolli ja võivad mõjutada selle tegevust positiivselt, negatiivselt või jääda neutraalseks. Tegurite kombinatsioon, nende variatsioonid, mõju raskus ja intensiivsus sõltuvad ettevõtte eesmärkidest, organisatsioonilisest struktuurist, tootmis- ja kaubandussuhetest.

Hotelliettevõtete turutingimustes juhtimise strateegia väljatöötamisel on oluline katta nende konkurentsivõime küsimused, kuna turutingimustes on võtmeküsimuseks ettevõtete võimekus edukalt konkureerida. Hotelliettevõtete konkurentsivõimet määratletakse kui Ukraina hotelli- ja turismiteenuste turul tegutsevate konkureerivate ettevõtete suhtelisi eeliseid.

Tulenevalt asjaolust, et strateegiline kontseptsioon arendamiseks hotell

Ettevõtted tuleks moodustada, võttes arvesse peamisi suundumusi konkurentsipositsiooni tugevdamiseks turul hotelliteenused, mille aluseks on ettevõtetes domineerivate määramistunnuste määramine formaadi järgi majandustegevus kellele on usaldatud ettevõtete tururuumi positsioneerimise protseduur. Positsioneerimise võtmenäitaja on turuosa, mille maht on aktiivsuse näitaja ettevõtlustegevus hotelliettevõtted. Kasutades turuosade jaotust hotelliettevõtete kogu vahel, on võimalik välja selgitada juhtivate ettevõtete ja autsaiderite grupp hotelliteenuste turul.

Hotellitööstuse ettevõtete positsioneerimise tururuumis määravad nende turuosa mahu kõikumised, mida iseloomustavad järgmised muutuvad näitajad:

Tulu alates lisateenused;

Infotehnoloogia kasutusaste;

Teenuste kvaliteet;

Organisatsioonikultuuri tase;

Vertikaalse integratsiooni aste.

Mahu kasv turuosa ettevõtete varasema tegevuse tulemusena on:

Hotelliettevõtete toimimise iseärasuste kajastamine, arvestades situatsioonilist lähenemist;

Fakt on see, et muutuva turuosa x kvantitatiivne väärtus iseloomustab üksikute majutusasutuste turgu valitseva seisundi astet turul;

Võimalus kasutada mudeleid ennustavatel eesmärkidel, et põhjendada ettevõtete arengustrateegiat "äristrateegia - ettevõtte taktika" ühendamise etapis.

Hotellihaldusettevõtete arengustrateegia põhineb tegevustel, mille järjekord on järgmine:

Strateegilise analüüsi läbiviimine arengutegurite mõju tervikliku diagnoosimise kontekstis;

Ettevõtte majandustegevuse vormi tuvastamine

Strateegiliste arenguteede põhjendamine;

Üld- ja äristrateegiate kujundamine või kohandamine;

Funktsionaalsete alamstrateegiate ülesannete määratlemine.

Ettevõtluse arendamise edendamisel esmatähtis

Hotellitööstusel on strateegia, mis vastab selle ümberkujundamisele rahvamajanduses, ühtlustab sise- ja väliskeskkonna tegurite mõju ja seoseid.

Hotelliettevõtete juhtimisstrateegia väljatöötamise tunnused on seotud järgmiste sätete arvestamisega:

Kodumaiste ja rahvusvaheliste tarbijate rahuldamine kvaliteetsete põhi- ja lisateenustega;

Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muutmine põhi- ja maksueelseteks teenusteks;

Põhi- ja lisateenuste tootmise ja kasutamise kulude võrdlus tegevuste tulemustega;

Keerukus sisekeskkond (suur hulk toote elemendid, suhete olemasolu jne)

Juhtimisülesannete jaoks on palju kriteeriume;

Paljude juhtimisülesannete vormistamise võimatus;

Arengukriteeriumide kohustuslik väljatöötamine ja varieeruvus.

Üks hotelliettevõtete arendamise mehhanisme on rekonstrueerimisstrateegia väljatöötamine ja rakendamine. Rekonstrueerimisstrateegiat rakendatakse ettevõtte tasandil, sõltumata majandustegevuse liigist, mahust, omandivormidest ning juhtimise organisatsioonilistest ja õiguslikest vormidest. Sisemiste ümberkorralduste muudatuste sihtsuund põhineb arenguprogrammil, mille kujunemisprotsess on loogiliselt üles ehitatud. Ümberstruktureerimis- ja rakendusmeetmete vastuvõtmise juhtimisotsuste tõhususe tagab struktuurse ja loogilise diagrammi rakendamine, mille sihtparameetriteks on hindamistulemuste põhjal avastatud varud. sisemised vahendid hotelliettevõte.

Tõhusate juhtimislahenduste otsimine taandub planeeritud tulemuse saavutamisele minimaalsete vajalike kuludega, arvestades aja- ja ressursipiiranguid. Programmi koostamise alternatiivsete võimaluste määramiseks on vaja arvestada:

Hotelliettevõtete põhivara, eriti tubade arvu ratsionaalne kasutamine;

Töötajate arvu optimeerimine;

Hotelliteenuste kvaliteedi tõstmine;

Vertikaalse integratsiooni võimalused.

Rekonstrueerimisstrateegia elluviimine aitab kaasa järjekindlale kohanemisele sise- ja väliskeskkonna muutustega, turuosa suurendamisega hotelliteenuste turul ning hõlmab jagunemist. tõhusaid programme ettevõtete arengut ja aidata kaasa majandusliku kasu saamisele.

Riis. 3.3. Hotellindusettevõtte sisemiste ümberstruktureerimismeetmete põhjendus

Üks sisemiste ümberkorraldusmeetmete valdkondi on pakkumise mitmekesistamine hotellifirma, mis on tõhus katalüsaator ülemaailmse hotellitööstuse ümberstruktureerimise protsessis. Mitmekesistamise läbiviimine hotelli toode põhineb materiaal-tehnilise baasi ülalpidamiseks tehtavate brutokulude ümberstruktureerimisel, hotelliettevõtete (elu- ja mitteeluruumid) ruumide ratsionaalsel kasutamisel.

Juhised edasiarendus külalislahkusettevõtteid tuleks määrata läbi nende võime kohaneda väliskeskkonna nõuetega. Seetõttu on hotelliettevõtete arengustrateegia koostamise põhisisu kindlaksmääramine paljutõotavad suunad majandustegevus, mis põhineb pideval ettevõtluskeskkonna jälgimisel, strateegilise mõtlemise ja juhtimismeetodite orgaanilisel valdamisel, arvestatuna tuleviku jaoks.

Turundustegevus ei saa piirduda kvaliteetse turismi- või hotellitoote loomise ja sellele mõistliku hinna määramisega. Tarbijani on vaja ikkagi toode tuua. Et tagada tõhusat rakendamist hotellitoodete ja -teenuste osas peab hotelliettevõte läbi viima tegevuste komplekti, mis väljenduvad turunduse müügistrateegia kujundamises. Edu hotelliäris mõõdetakse müükide arvuga, mida väljendatakse hotelli täituvuse, keskmise toahinna ja teenitud tuluna. Kõrgeimate võimalike tulemuste saavutamine sõltub õigest segmenteerimisest hotelliturg ja sobiva müügistrateegia väljatöötamine, mis vastab kõige paremini valitud segmentide vajadustele. Turu segmenteerimine ja hotellitoodete sihipärase müügistrateegia väljatöötamine on turunduse planeerimise põhiaspektid.

Õige turundusstrateegia aitab luua hotellist positiivse kuvandi, seista vastu konkurentide rünnakutele ja erinevatele välismõjudele.

Hotell saab oma turunduseesmärkide saavutamiseks kasutada kolme lähenemisviisi.

1. Diferentseerimata turundusstrateegia. Rõhk on pigem teguritel, mis hotellikülastajaid ühendavad, mitte sellel, mis neid eristab. Plaanis on luua toode, mille eesmärk on rahuldada enamikku klientidest. Seda lähenemisviisi kasutades säästab hotell personali täiendava koolituse, reklaami, turundusuuringud. Kuid lisaks plussile on majanduses ka suur miinus teiste hotellide suure konkurentsi näol. Sellise strateegia alusel loodud hotell jääb igas üksikus segmendis alla nende hotellide toodetele, mis pakuvad neid ainult selles segmendis.

Rakendada tuleks diferentseerimata turundusstrateegiat:

• 1) kui hotelliettevõtte toodetud toode on sama tüüpi;
• 2) kui hotelliteenuste tarbijad on oma vajadustelt sarnased;
• 3) kui projekt on uus. Kasutatakse toote turule toomise etapis. Kuid järgmistes etappides on vaja kasutada diferentseeritud turundusstrateegiat.
• 2. Diferentseeritud turundusstrateegia. Hotell keskendub oma jõupingutused mitmele turusegmendile. IN antud juhul hotell töötab iga segmendi jaoks eraldi välja oma toote- ja turundusstrateegia.

Selle strateegia vaieldamatu eelis on see, et see võimaldab hotellil müüa oma toodet suurele hulgale tarbijatele, suurendades seeläbi müügimahtu ja sellest tulenevalt ka tulu.

Puuduseks on ka see, et hotell on sunnitud välja töötama mitmeid turundusstrateegiaid ja tegema uuringuid mitmel turul ning see nõuab erinevalt diferentseerimata lähenemisest täiendavaid sularahakulusid. Selle lähenemisviisiga on hotell sunnitud taluma karmi konkurentsi, kuna sellel on igal valitud turul väike mõju. Ja selleks, et sellises konkurentsis vee peal püsida, peab hotellil olema piisavalt igasuguseid ressursse.

3. Kontsentreeritud turundusstrateegia. Sel juhul valib hotelli juhtkond ühe, kuid enda arvates kõige lootustandvama turusegmendi ja koondab kõik jõupingutused selle arendamisele, püüdes selle vajaduste põhjaliku uurimise kaudu katta võimalikult suurt turuosa. konkreetne segment.

Kui turunduspoliitika osutub õigeks ja valitud segment on piisavalt suur ja paljutõotav, siis võib hotell teenida suurt kasumit. Piiratud ressursside korral on soovitatav kasutada kontsentreeritud strateegiat, kuna sel juhul kulutatakse ressursse ainult ühe tarbijarühma vajaduste rahuldamiseks, mitte hajutatud kogu turul.

Seda strateegiat kasutavad tavaliselt väikesed või keskmise suurusega hotellid (kolm kuni neli tärni). Neid iseloomustavad piiratud ressursid ja toimimine karmi konkurentsi tingimustes.

Konkreetse grupi teeninduskvaliteeti sihikindlalt parandades ja korraliku turundusega saab hotell tõsiselt konkureerida isegi oma suuremate konkurentidega. Selle strateegia oluline puudus on hotelli sõltuvus turudünaamikast.

Sellega seoses on hotelliettevõtete kõige olulisem ülesanne välja selgitada turusegmendid, mis on kõige valmis hotelliteenuseid broneerima, st tuvastada potentsiaalsed kliendid, kes moodustavad hotelliettevõtte klientuuri selgroo.

Enam-vähem stabiilse potentsiaalsete klientide grupi loomiseks on vaja:

• - hotelli selge positsioneerimine turul, tuues esile selle erinevused ja eelised teiste hotelliettevõtete ees;
• - laiaulatuslik deklaratsioon eeliste kohta, mida potentsiaalsed kliendid nende teenuste ostmisel saavad;
• - erinevate müügimeetodite ja -meetodite kasutamine;
• - hotelliettevõtete laialdased allahindlusprogrammid.

Müügistrateegia väljatöötamine ja rakendamine lahendab kaks peamist probleemi:

• - hotelliteenuste müügikanalite valik;
• - hotelliteenuste turustuskanali vahendajate valimine ja nendega vastuvõtutöö määramine.

Hotelliettevõtte müügistrateegia on hotelli turunduse kompleksi lahutamatu osa ning seda ei saa rakendada teistest turundusprogrammidest eraldiseisvalt. Müügistrateegia peaks olema tihedalt seotud hotelli üldiste eesmärkide ja eesmärkidega, kooskõlas sisemiste standarditega ning olema suunatud hotelli klientuuri vajaduste maksimeerimisele.

Hotelliettevõtte müügistrateegia töötatakse välja üldisest lähtuvalt turundusstrateegia ja sisaldab järgmisi samme:

• 1) müügikorraldust mõjutavate tegurite ringi kindlaksmääramine;
• 2) müügistrateegia eesmärkide seadmine;
• 3) hotellitoodete ja -teenuste turustuskanalite valik;
• 4) müügi analüüsimine ja kontroll.

Müügikorraldust mõjutavate tegurite hulga kindlaksmääramine hõlmab tarbijate üksikasjalikku uurimist. Tänapäeva hotellindustööstus keskendub pigem individuaalsetele kui grupi vajadustele. Külastajal on õigus kohandada hotelli pakkumist selliselt, et saada tema isiklikele vajadustele vastav toode. Selline olukord seab teenusepakkujatele suuremad nõudmised. Selleks on vaja luua tihe kontakt klientidega.

Kliendi omaduste ja teenustega rahulolu uurimiseks on palju meetodeid. Nende hulgas on esikohal (41%) endiselt külaliste poolt täidetud ankeedid; interaktiivsed arvutitehnoloogiad pole kahjuks veel massilist levitamist saanud, maailmas kasutab neid 7% hotelliettevõtetest. Tänapäeval ei piisa enam lihtsalt pakkumisest hea teenindus, peate keskenduma püsiklientide hoidmise poliitikale. Teabe ja külaliste arvamuste analüüs võimaldab hotelli juhtkonnal ette kujutada ja õigesti hinnata niinimetatud "külaliskogemust" - üldmulje hotellist. Sellise töö käigus kogutakse suur hulk teavet, mis on aluseks kliendibaas hotellid. Hotellihaldussüsteemidest saadav põhiline statistiline teave annab ülevaate kliendigruppidest, näiteks:

• -vastavalt reisi eesmärkidele: puhkus, ärikliendid, ravi, kultuuri- ja haridusturism, religioossed ekskursioonid, eraeesmärgid jne;
• -makseomaduste järgi: sotsiaalset toetust saavad grupid, pereturistid, ärikliendid, ametnikud jne;
• -demograafiliste tunnuste järgi: noored, pensionärid jne;
• -müügimahu järgi: rühmad, üksikisikud;
• -broneerimisperioodi järgi: eelbroneerimisperioodiga, ilma eelbroneeringuta (kliendid “letist”).

Koguge üksikasjalikku teavet iga kliendi kohta, jälgige tema ajalugu, saatke teavet hotelli korraldatavate eriürituste ja lojaalsusprogrammide, allahindluste ja uute pakkumiste kohta, määrake potentsiaalsete klientidega kohtumise kuupäev ja kellaaeg - kõik need sündmused tuleb planeerida ja läbi viia õigeaegselt ning nende tulemused tuleks koguda ja salvestada hotelli "kliendiandmepanka". Selle saavutamiseks peab turundus- ja müügiosakondadel olema võimas ja keerukas tarkvararakendus. Tarkvararakendused teabe kogumiseks ja töötlemiseks hotellide jaoks, kus on suur grupp ja ärikliendid nimetatakse müügi- ja ürituste korraldamise süsteemideks – S&C (Sales & Catering Systems).

Hotellide klientuuri uurimine peab olema süstemaatiline ja üsna põhjalik. Broneerimissüsteemide laialdane kasutamine kaasaegses hotelliäris on toonud kaasa uute nähtuste esilekerkimise müügiprotsessis ja sellest tulenevalt ka spetsiifiliste klientuuritüüpide ilmnemiseni, mille andmed vajavad süstematiseerimist ja üldistamist. Seda tüüpi klientide hulka kuuluvad:

"go-show" - kliendid, kes ostavad toa ilma eelneva broneeringuta, ilma allahindlusteta;

“ei ilmu” - kliendid, kes ei ilmunud kohale, kliendid, kes ei tühistanud oma broneeringut või tegid seda liiga hilja;

"letist" - kliendid, kes ostavad tube "letist" ja maksavad tavaliselt täishinna.

"viimase hetke broneerimine" - reeglina kõrge sissetulekuga kliendid, kellel on aeg-ajalt tungiv vajadus majutuse järele. Tavaliselt on selle põhjuseks planeerimata ärireisid.

Müügistrateegia eesmärkide seadmine on tavaliselt seotud üldiste eesmärkidega turundustegevused hotellid. Hotelli müügistrateegia peamine eesmärk on maksimeerida mittesalvestatud hotellitoodete müüki reaalajas; maksimaalne müügimaht annab omakorda optimaalse majandusliku efekti.

Järgmine etapp hotelliettevõtte müügistrateegia väljatöötamisel on hotellitoodete müügikanalite valik, mis toimub müügipoliitika eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuvalt. Olulisemad kriteeriumid kanalite valikul on juhitavus, paindlikkus ja majanduslik efektiivsus.

Müügiturunduse strateegia viimane etapp on müügi analüüs ja kontroll.

Praegu on erinevaid arvamusi selle kohta, mis peaks määrama juhtimise põhieesmärgi ja milliste kriteeriumide alusel selle efektiivsust arvutada. Üldtunnustatud seisukoht on, et juhtimisaparaadi enda tegevuse lõpptoode on üks või teine ​​otsus. Samas on juhtimissüsteemi põhieesmärk saada lisakasumit, toodet vms. Kõik see viib lõppkokkuvõttes katseteni juhtimissüsteemi efektiivsust määrata otse põhitegevuse valdkonnas saadud tulemuste kaudu. Pealegi, tõhus süsteem juhtimine aitab paljastada ja ellu viia kõik organisatsioonis olemasolevad allikad ja reservid, tuginedes omavahel seotud majanduslike, sotsiaalsete ja organisatsiooniliste tegurite integreeritud kasutamisele.

Juhtimise efektiivsuse tõstmise ülesanne on võtmetähtsusega erinevate omandivormidega ettevõtetele ja suurel määral ka välisettevõtete juhitavatele ettevõtetele, mis on üsna tavaline majandustegevuse valdkonnas. hotelliäri. Sellega seoses on eriti oluline juhtimisaparaadi struktuuri parandamine ja osakondade töö dubleerimise vähendamine.

Juhtimise parandamise probleemide lahendamine tõstatab objektiivse vajaduse töötada välja tõhusad kriteeriumid juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks. Seetõttu on sellise kriteeriumi valiku probleem üks aktuaalsemaid nii juhtimisteoorias kui ka juhtimisprotsessi enda rakendamisel konkreetsetes organisatsioonides. Efektiivsuse hindamise kriteeriumi määramise vajadust hotelliettevõtte näitel saab läbi viia erinevates juhtimisvaldkondades: organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamisel, konkreetsete juhtimist parandavate meetmete põhjendamisel, hindamisel. juhtimistegevusedüksikud töötajad, osakonnad Juhtimine hotellindustööstuses. G.A. Papiryan M., 2009, lk. 87.

Hotelliettevõtete tegevus aastal kaasaegsed tingimused See eeldab nende tegevuse selget planeerimist, aga ka juhtkonnalt arusaamist ülesannete olemusest, mis tuleb nende ettevõtete eduka toimimise tagamiseks lahendada. Sellega seoses tundub esmalt asjakohane viia läbi nende toimimise erinevate aspektide strateegiline analüüs, sealhulgas uute konkurentsistrateegiate väljatöötamine, võttes arvesse nende rakendamise iseärasusi hotelliettevõtete spetsiifilistes tegevustes ja parendusprogrammi koostamine organisatsiooniline struktuur ettevõtetele, selgete suuniste seadmist kaalutava ettevõtte arengu planeerimise valdkonnas, eelkõige investeerimispoliitika elluviimisel.

Strateegilise analüüsi läbiviimine on omakorda strateegilise juhtimise tööriist, mis hõlmab ettevõtte potentsiaali täiendamist, kavandades oma strateegiat, lähtudes keskkonna tulevase seisundi prognooside tegemisest. Selline juhtimiskontseptsioon nõuab juhtkonnalt valmisolekut radikaalseteks muutusteks, riskideks ning keskendumist uute võimaluste loovale arendamisele. Ettevõtte eesmärkide saavutamine sõltub seega kolme peamise teguri tulemuslikkusest: valitud strateegia, organisatsiooni struktuur ja integreeritud planeerimine ettevõtte tegevust.

Süsteemse lähenemise raames käsitletakse planeerimist kui pidevalt arenevat protsessi. See eeldab, et hotellitööstuse ja selle komponentide tulevane olukord on ebakindel ning seda ei saa ennustada praeguste või mineviku tingimuste põhjal (ressursside lähenemisviis).

Rõhk on siin alternatiivsete tulevikkude loomisel, mis toetuvad tänasele tegevusele, selle asemel, et lihtsalt kohaneda sellega, mida tulevik toob. Samal ajal peaks planeerimine põhinema mitmetel metodoloogilistel põhimõtetel: süsteemsus, keerukus, optimaalsus, kohanemisvõime, piirangud Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2005. - 225 lk.

Planeerimistegevuste loogilise arengu tulemuseks on strateegiline planeerimine.

Planeerimise strateegilist vormi iseloomustavad mitmed omadused:

Esiteks põhineb strateegiline planeerimine süstemaatiline lähenemine ning käsitleb hotellitööstust kui keerukat ja dünaamilist süsteemi.

Teiseks on selline planeerimine pikaajalise planeerimise ideede loogiline edasiarendus ja selgelt pikale perspektiivile orienteeritud.

Kolmandaks hõlmab see planeerimisvorm hotellitööstuse mis tahes elemendi arengu põhisuundade kindlaksmääramist ja peegeldab teatud nišše. majandustegevus, mis tuleb hiljem täita operatiivplaneerimise vahenditega. Neljandaks, peamine eesmärk strateegiline planeerimine peaks hõlbustama hotellitööstuse mis tahes elemendi edasist arengut.

Planeerimisfunktsioon toimib teatavasti juhtimisprotsessi etapina, mille raames määratakse kindlaks tegevuse eesmärgid, selleks vajalikud vahendid, aga ka meetodid, mis on hotelliettevõtete konkreetsetes tegevustingimustes kõige tõhusamad. Seetõttu on strateegilise analüüsi protsessi uurimise raames soovitatav peatuda ka tegevuste planeerimise süsteemi probleemidel. Märkigem, et hotelliäri ettevõtete puhul muutub see teema veelgi aktuaalsemaks, kuna varasematel perioodidel ei pööratud nende ettevõtete arengukavade koostamisele tähelepanu. See asjaolu on oluliselt vähendanud ja vähendab jätkuvalt selliste ettevõtete tegevuse efektiivsust.

Seega on samaaegselt ettevõtte ümberkorraldamise protsessi algusega ja sõltumata valitud arengusuunast vajalik läbi viia ka planeerimissüsteemi reformimise protsess. Just sel põhjusel on juhtimissüsteemi parendamise ettepanekute tegemisel ettevõttes toimuvate protsesside optimeerimise huvides soovitatav lisaks traditsiooniliste planeerimisfunktsioonide säilitamisele võtta kasutusele ka lisafunktsioonid: kontroll, strateegiline planeerimine ja turundus Ansoff. I. Strateegiline juhtimine. - M.: Majandus, 2004. - 519 lk.

Arenenud hotelliettevõtte täisväärtusliku plaani koostamine on võimalik ainult selle tegevuse kõigi tegurite analüüsi põhjal ning kasutada saab nii statistilist kui ka regulatiivset teavet. Siiski tuleb märkida, et analüütiliste komponentide arvu suurenemisega ja nende paratamatu kasvuga suureneb teabe kogumise, süstematiseerimise ja töötlemise keerukus oluliselt. Seega koos planeerimisprotsessi olulise keerukusega suureneb oluliselt juhtimisprotsessi efektiivsus, eelkõige tänu otsustusvaldkondade selgele määratlemisele, mis võimaldavad minimaalset või maksimaalset riski saavutada nii tegevus- kui ka pikaajalisi eesmärke. Kasutatakse kolme tüüpi plaane: strateegilised, keskmise tähtajaga ja operatiivsed (lühiajalised).

Hotelliettevõttes peab planeerimissüsteem loomulikult olema integreeritud üldisesse ettevõtte juhtimissüsteemi, võttes arvesse selle tegevuse erinevaid aspekte ja selle osana. moodne lava, ning võttes arvesse selle edasise arendamise võimalikke suundi. Seega tuleb märkida, et strateegilise planeerimise süsteem on üks peamisi vahendeid ettevõttes läbiviidavate reformide tõhustamiseks.

Hotelliettevõtte strateegia on integreeritud tegevusmudel, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Sõltuvalt ettevõtte otsuste tegemise tasemest kasutatakse erinevat tüüpi strateegiaid: ettevõtte strateegia (ühine kogu ettevõtte jaoks), äristrateegia, funktsionaalsed strateegiad (näiteks turundus-, finants-, tootmis-, personalijuhtimine) jne.

Seoses hotellitööstuse ettevõttega on soovitatav kaaluda järgmist samm-sammult strateegilise juhtimissüsteemi moodustamise protsessi:

1. Üldstrateegia väljatöötamine (eest see tase viiakse läbi hetkeseisu analüüs, tuvastatakse nõrgad ja tugevused ettevõtted, prognoosimine, strateegiliste alternatiivide väljatöötamine, hindamine ja strateegia valik kogu ettevõttele tervikuna).

2. Areng strateegilised plaanid erinevad äriüksused (või ettevõtte peamised allüksused) ja nende funktsionaalsed valdkonnad.

3. Strateegia elluviimine (sel tasandil võetakse strateegia elluviimiseks operatiivmeetmeid, moodustatakse andmebaas, koordineeritakse erinevate osakondade tegevust).

4. Strateegiline kontroll (ettevõtte hetkeseisu analüüs, kavandatud strateegia raames kavandatud arendustulemuste vastavus tegelikele, otsuste tegemine muudatuste kohta ühel või teisel tasandil) Turundus ja müük hotelliäris . S.S. Skobkin, M, JURIST, 2010, lk. 123.

Sel juhul on esimene samm hotelliettevõtte peamiste strateegiliste suuniste ja globaalsete eesmärkide kujundamine, mis on lahutamatult seotud ettevõtte väliskeskkonna analüüsiga. Seejärel täpsustatakse töö tulemused portfellistrateegia ja seejärel üksikasjalikuma konkurentsistrateegia vormis. Sõltuvalt neis määratletud eesmärkidest ja eesmärkidest töötatakse välja tootmis-, turundus-, personali- ja finantsstrateegiad. Lõppkokkuvõttes moodustavad kõik seda tüüpi strateegiad ettevõtte arengustrateegia, võttes seega arvesse ettevõtte kõigi osakondade toimimise iseärasusi. Esitatud protsessi viimane etapp on ettevõtte toimimise üle strateegilise kontrolli rakendamine, mida reeglina viiakse läbi mitmes aspektis: kavandatud näitajate järgimiseks, finantsvoogude kontrollimiseks, rahavoogude selge piiritlemise kontrollimiseks. ettevõtte erinevate osakondade volitused.

Seega realiseeritakse strateegilise kontrolli rakendamisel keskkonnakontrolli ja prognoosimise ülesanded ning selle tagajärjeks on võimalik strateegiliste alternatiivide väljatöötamine.

Hotelliettevõtte konkreetse strateegia valikut iseloomustavate klassifitseerimiskriteeriumide hulgast saab eristada järgmist:

Otsuste tase;

Saavutuse põhikontseptsioon konkurentsieelised;

Lava elutsükkel tööstust tervikuna ja konkreetset ettevõtet;

ettevõtte tööstusharu positsiooni suhteline tugevus;

Organisatsiooni käitumise "agressiivsuse" määr konkurentsis.

Kõik ettevõttes rakendatavad strateegiad peavad olema kooskõlas nii üksteisega kui ka ettevõtte globaalse eesmärgi, väliskeskkonna paljutõotava olukorra ja hotelliettevõtte konkurentsiseisundiga.

Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Hotelli kui strateegilise juhtimise objekti omadused. Hotelliäri võrgukorralduse eelised. Kavandatava hotelliketi arendamise strateegia majanduslik põhjendus. Globaliseerumine ja integratsioon hotellitööstuse arengus.

lõputöö, lisatud 29.10.2015


Kvaliteet kui hotelliteenuste tarbijate atraktiivsuse peamine tegur. Hotellitoodete positsioneerimise omadused hotelliettevõtetele. Teenuse kvaliteedi juhtimine. Nõudluse tekitamine ja hotelliteenuste müügi stimuleerimine.

kursusetöö, lisatud 25.03.2013


Konkurentsivõime kontseptsioon, kriteeriumid ja tegurid. Organisatsiooni konkurentsivõime hindamise meetodid. Hotelli tüüpi ettevõtete konkurentsieelise kontseptsioon. Korstoni hotelli teenuste konkurentsivõime ja konkurentsieeliste analüüs.

lõputöö, lisatud 21.05.2013


Teoreetilised aspektid hotelliettevõtte konkurentsivõime tagamine. Hotelliettevõtte Sysola LLC tegevuse analüüs. Ettevõtluse konkurentsivõimet tagavate meetmete väljatöötamine. Projekti majanduslik põhjendus.

lõputöö, lisatud 30.09.2008


Väikelinnade hotellikompleksi olemus ja omadused, praegune olek ja arenguväljavaated. Europe Park hotelli töö analüüs. Üldnõuded nõuded toidukäitlemisasutuste töötajatele. Personalijuhtimise funktsioonid.

kursusetöö, lisatud 31.05.2013


Hotelliettevõtte müügistrateegia tunnused. Hotelliteenuste nõudluse analüüs. Müügi roll turundustegevuses. Hotellituru arengu väljavaated. Hotelli juhtimisstruktuur. Tema elutegevuse, tugevate ja nõrkade külgede analüüs.

lõputöö, lisatud 30.05.2015


Hotelliäri aktiivne arendamine. Hotelliteenuste koosseis. Hotelli ja hotelliteenuste konkurentsivõime tõstmine. Moodustamine hotellis ettevõtte kultuur. Nõudluse kujundamine ja müügiedendus. Reklaam hotelliäris.

kursusetöö, lisatud 15.03.2015


Hotellituru analüüs, hotelli asukoha valiku omadused. Hotellihoonete funktsionaalse korralduse olemus. Hotelliteenused ja nende omadused. Hotelli juhtimissüsteem. Toidukompleks ja hotelli insenertehnika.

lõputöö, lisatud 25.10.2010