Personalireservi moodustamise alused. Personalireserv: nõuetekohane moodustamine ja arendamine Juhtide personalireservi koostamine

Mida tähendab talentide kogum?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini keskmistele või kõrgematele ametikohtadele. Spetsialiste hinnatakse eriti hoolikalt, nad selgitavad välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline talentide kogum koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest, nii et neid saab igal ajal vabale ametikohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu pakkumisi.

Viide: mõnikord koosneb väline personalireserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba tööl olevad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist pikaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end tõestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Värbamise sisemiste ja väliste allikate võrdlevad omadused

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, aga ka professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide hulk);
• alluvad, kes on suutelised näitama kasvu vertikaalsuunas (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise moodustamise protsess personalireserv võtab vähemalt 2 aastat, seega tuleb seda alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel spetsialist teisaldada.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hinnanguid, testimisi jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on organisatsiooni finantsseisundi parandamine ja stabiliseerimine. Kui on "reservtöötajad", on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varualuse" abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• adekvaatselt ja aeglaselt hindama personali;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamiskulusid, personali kohandamist;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitav tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Parandage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisse kaasatud juhtide tööd.

Näidisavaldus

Organisatsiooni personalireservi (FCR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõned näitavad end edutamise saavutamiseks.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa tööülesannetest üle või teeb võtmed-kätte tööd. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp number 1. Määrake reservi moodustamise vajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega tuleb sellele läheneda võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PKR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamisega töö alustamist tuvastage:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• CR tegelik seisund, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• CR-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalireservi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsdirektoriga. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

Etapp number 2. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• vestlema reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isiklike, ametialaste ja äriliste omaduste ning oskuste kohta. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et CR-i kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded CR-i kaasamise kandidaatidele:

Laadige proov alla

Personalireservi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest see teave ei kanna erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp number 3. Koostage talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatud ametikohad ametikohtade nomenklatuuri ja koosseisutabeli järgi, arvestades hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• määrata kindlaks Kirgiisi Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkige üles omaduste hindamise tulemused, kirjutage üles ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Tehke personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri läbivaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned isikud maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Kustutage lahkunud ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale edutamiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi ankeet

Vormi allalaadimine

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast ilmselgelt ebasobivate töötajate väljasõelumist ja perspektiivsete spetsialistide kaadrireservi võtmist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad ametikohale, kuid vajavad lisakoolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote juhtivate ametikohtade täitmiseks talentide reservi, kuid pole võimalust pakkuda õppepuhkus, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle õppevormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt on organisatsiooni personalireservi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. RC-dega töötamise tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse otsesed juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CR loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Milliseid meetodeid kasutatakse personalireservi kandidaatide esitamisel?

Kandideerimiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CR-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel ilma korraliku juhtimistoetuseta;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• juhikohtade täitmiseks koostatakse formaalselt reserv;
• valikukriteeriumide hägustumine;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtkohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• kui reservõppekava lõppedes vabu kohti ei ole, planeerida tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud töö tulemusena reservi moodustamiseks ja arendamiseks, eesmärkide elluviimiseks, milleks CD loodi, täiendavate meetmete väljatöötamiseks säilitamiseks. väärtuslikud töötajad. Ärge unustage, et talendifondi juhtimine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid tõeline töö, millele tuleb süstemaatiliselt pühenduda.

Töötajate rühm, kes on läbinud eelvaliku (hindamise) ja kellel on vajalik potentsiaal teatud aja jooksul uuel tööalal tööülesannete täitmiseks. Talendifondi kasutatakse peamiselt äristruktuurides, samas kui paljud valitsuse, poliitilised ja avalikud organisatsioonid luua see ka oma probleemide lahendamiseks.
Personalireservi moodustamise eesmärgid:
1. Vältida kriisiolukorra tekkimist võtmepositsioonil oleva töötaja lahkumise korral.
2. Pakkuda ettevõttele reserv kõrgelt professionaalseid ja tõhusaid juhte, kes on valmis äritegevust arendama vastavalt vastuvõetud strateegiale ja kultuurile.
3. Hoidke ja motiveerige andekaid juhte.
4. Hoia tööandja positiivset mainet.
5. Vähendage uue töötaja värbamise ja kohandamise kulusid.

Personalireservi asjakohasus määratud nn , uuringus välja toodud personalijuhtimise lähenemise probleem Mckinsey, toimus aastatel 1997-2000.

Personalireserv jaguneb väliseks ja sisemiseks.

Väline talentide kogum- enamasti on see nõuetele vastavate spetsialistide CV-de andmebaas, mida saab kutsuda vabale vabale töökohale, kui see vabaneb. Selliste andmebaaside piirang seisneb selles, et nad vananevad kiiresti: kandidaadid kasvavad karjääriredelil või muudavad oma töösuunda. Sellised andmed on väärtuslikud vaid siis, kui infot kogutakse piisavalt kaua, seda pidevalt täiendatakse ja ajakohastatakse. Kõige optimaalsem on selliseid andmebaase pidada haruldaste kallite spetsialistide valimiseks.
harvemini väline talentide kogum- See on spetsialistide rühm, kes tegeleb aeg-ajalt teatud küsimuste lahendamisega või osaleb projektides, kust nad vajadusel kutsutakse püsivaks koostööks.

Keskmine arendusprotsess sisemine personalireserv programmi käivitamisest väärikate kandidaatide kogumi moodustamiseks kuni suuremahuliste ametissenimetuste alguseni kulub umbes 2 aastat.

Personalireservi moodustamine sihipäraste tegevuste süsteemina sisaldab järgmisi samme:

1. riskipositsioonide tuvastamine, toimub teatud kriteeriumide abil, näiteks:

– piirkonna tööturu analüüs;

- vabale kohale asuda võivate kandidaatide hinnanguline arv;

– selle positsiooni väärtuse analüüs ettevõtte jaoks;

– hinnang kohapealse personali hetkeolukorrale (vanus, lojaalsus, uuendusvalmidus jne).

2. Looge tööprofiil määrab, millisel tasemel pädevuse arengutase peaks olema „ametikoha pidajal“, et talle pandud ülesannetega edukalt toime tulla. Tavaliselt viiakse läbi intervjuud reservväe juhatajatega ning pärast andmete analüüsi kuvatakse profiil, millele vabale kohale kandideerija peab vastama.

3. Kandidaatide hindamine ja hilisem valik läbi mitmete töötajate tulemusnäitajate abil. Enamasti võrreldakse praegu sooritatud tegevuste hindamisel (sertifitseerimisel) saadud andmeid ja kandidaadi potentsiaali, teadmiste, oskuste ja võimete mõõtmise teel kogutud teavet.

4. viiakse läbi ettevõtte olemasolevaid vajadusi ja strateegiat arvestades. YPRES aitab reservväelasel ajaressurssi jaotada ja mõista, kuidas eesmärki saavutada. Õppeprotsess on planeeritud nii, et osaledes erinevatel seminaridel, läbides keerulisi projekte, praktikaid, saades tagasisidet, lugedes kirjandust ja lisaharidus, sai personalireservi võetud töötaja arendada just neid oskusi ja võimeid, mis on olulised uuele ametikohale üleminekuks.

5. Ametisse nimetamine uuele ametikohale tavaliselt määratakse personalireservi kategooria järgi. Kõige sagedamini moodustatakse kategooria praeguse arengutaseme ja arengupotentsiaali hindamise teel.

♦ Tippjuhid

♦ Keskastme juhid

♦ Kitsalt keskendunud ja haruldased spetsialistid

♦ Abitöölised

AT kaasaegne ühiskond personalijuhtimise süsteemi üks põhisuundi on personalireservide koostamine ja korraldamine. See suund on organisatsioonis väga oluline. Personalireservid on iga personalitegevuse võtmelüli ja oluline komponent. Praegu on väga oluline teha vastavaid töid, et parandada ja tagada ettevõtte usaldusväärsus. Mis on see mõiste, milline on selle roll põhimõtetes ja tüüpides, milline on personalireservi juhtimine?

Kontseptsiooni olemuse avalikustamine

Personalireserv - see on teatud koosseisu moodustamine töötajatest, kes on läbinud ettevalmistava valiku (hindamise) ja kellel on vajalik potentsiaal täita õigeaegselt oma otseseid tööülesandeid uuel töökohal. Sellist meedet kasutatakse peamiselt äristruktuurides, samas loovad selle ka arvukad riiklikud, sotsiaalpoliitilised ja sotsiaalsed institutsioonid, et lahendada oma probleeme personaliga.

Teisisõnu, personalireservid on ettevõtte teatud potentsiaalsed töötajad, kes on planeeritud üleviimiseks vajalikele ametikohtadele.

Sellisel kandidaatide varul on tinglik struktuur. Personalireservil (professionaalsel reservil) on võime olla nii sisemine kui ka väline. Mis puudutab sisereservi, siis see koosneb ettevõtte töötajatest ning jaguneb tegevus- ja tulevaseks. Tegevuslikud – need on töötajad, kes juba asendavad tippjuhte ja on valmis asuma teatud ametikohtadele väljaspool täiendavat koolitustegevust. Paljulubav – tegemist on suure potentsiaaliga töötajatega, kes vajavad täiendavaid koolitusmeetmeid. Välisreservi moodustamine võib toimuda vastavalt juhtkonna määratlusele, see tähendab, et ettevõte meelitab vabadele kohtadele mõistlikult väljastpoolt taotlejaid. Lisaks sellele on välisreservi võimalik sunniviisiliselt korraldada, kui ettevõttel on mingil põhjusel kõrge töötajate volatiilsuse näitaja.

Personalireservi moodustamine aitab avada personali potentsiaali, samuti võib abiks olla kiireloomulise vajaduse korral kaadri "lüngad". Millist konkreetset kutsereservi korraldatakse - välist, sisemist või mõlemat korraga - otsustab ettevõtte juht.

Eesmärgid

Personalireservi moodustamisel on järgmised eesmärgid:

1. Kriisiolukorra tekkimise tõenäosuse vältimine esmasetel ametikohtadel töötavate töötajate lahkumise korral.
2. Pakkuda ettevõttele professionaalseid ja tootlikke töötajaid, kes on valmis äritegevust täiustama vastavalt kehtestatud strateegiale ja kultuurile.
3. Professionaalsete juhtide-juhtide hoidmine ja motiveerimine.
4. Positiivse tööandja maine hoidmine.
5. Uue töötaja valiku ja kohandamise kulude vähendamine.

Seega on organisatsiooni personalireservil suur tähtsus nii moodustamisel kui ka sissetulekul edasine areng igasugune haridus. Personalireserv on kogu ettevõtte areng ja väljavaated.

Tööprogramm

Personalireservi moodustamine suunatud tegevuste süsteemina hõlmab traditsiooniliselt järgmisi etappe:

1. Riskipositsioonide määramine toimub konkreetsete meetmete abil, näiteks: piirkonna tööturu arvestamine; vabadele ametikohtadele kandideerijate arvu hinnangud; selle positsiooni väärtuse analüüs ettevõtte jaoks; hinnangu hetkeolukorrale koos töötajatega objektil.
2. Ametikohaprofiili kujundamine - kehtestab kandidaadi pädevuste arengutaseme, et ta saaks edukalt hakkama talle seatud ülesannetega. Traditsiooniliselt viiakse see läbi ja pärast andmete sõelumist kuvatakse spetsiaalne profiil, mida vabale kohale kandideerija peab täitma.
3. Taotlejate hindamine ja edasine valimine viiakse läbi, kasutades töötaja töösoorituse teatud tunnuseid. Enamasti võrreldakse hindamistegevuse käigus saadud andmeid läbiviidud tegevuste kohta ning kandidaadi potentsiaali, teadmisi ja muid kriteeriume hinnates valitud informatsiooni.
4. Isiklike arengukavade korraldamine - viiakse läbi olemasolevaid vajadusi ja ettevõtte strateegiat arvestades. See meede võib aidata reservväelasel eraldada lühiajalisi ressursse ja mõista, kuidas püstitatud eesmärki saavutada. Koolituse kulg on planeeritud nii, et erinevatel seminaridel osaledes, keeruliste projektide läbimisel, praktikal on personalireservi kantud töötajal võimalik arendada just neid teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud uuele ametikohale siirdumisel.
5. Kohtumine uude asukohta.

Tööd personalireserviga saab teha ka spetsiaalsete mudelite järgi, mis on ettevõtte enda välja töötatud või laenatud edukamatest moodustamisvõimalustest.

Töö tehnoloogia

Teabeallikaid on mitu:

• intervjuu teenistusse vastuvõtmisel, kus antakse personalireservi põhikontseptsioon, põhitõed ja karjääriarengu tõenäolised teed;
• ettevõtte infovoldik, mis annab teada vabadest töökohtadest, kandideerijatele esitatavatest nõuetest, ajaperioodist, milleks on kavandatud personalireservi konkurss;
• isiklik nõustamine;
• kõikides allüksustes on personalireservi määrus, mis on kättesaadav kõigile töötajatele.

Mis puudutab määrust, siis seda tuleks veidi täpsemalt selgitada, kuna just see oluline dokument reguleerib kõigi tegevuste põhisuundi.
Dokumendiga taotletakse ja saavutatakse eesmärke, milleks on pädev paigutamine ja väljaõpe, personali koolitamine erinevatel tasanditel omavalitsusüksustes ja teistes valitsusasutustes ametikohtade täitmiseks. Selleks näeb programm ette ametikohtadele kandideerijate professionaalse taseme süstemaatilist tõstmist.

See akt koosneb traditsiooniliselt järgmistest osadest:

1. Üldsätted, kus on täpsustatud reguleeritud küsimusi Määrus määrab eelnevalt kindlaks peamised seadistused töötajate reserviga töötamiseks. Samuti selgitatakse töötajate varuga töötamise süsteemi peamisi ülesandeid, eelkõige:
   - mis on töötajate reserv;
   - reservpersonaliga töötamise süsteemi olemus;
   - milliseid küsimusi lahendab töötajate reservi fakt;
   - miks on vaja personalireservi kujundada;
   - millised on töötajate reservi korraldamise allikad.
2. Hariduse järjekord. See osa määrab, kuidas ja millise lähenemisviisi alusel luuakse organisatsioonis töötajate reserv.
3. Otsese tegevuse korraldamine.

Peamised ülesanded on ette nähtud:

• Töötajate reservi arvutamine.
• Taotlejate määramine.
• Taotlejate hindamine.
• Reservi taotlejate hindamise tulemuste analüüs.
• Töötajate reservi korraldamine ja nimekirja koostamine ettevõtte juhtkonna poolt.
• Reservi koostamise programmide loomine ja elluviimine.
• töötajatele: tunnused, juhiste täitmise aruanded, eksperthinnakujundus; hindamistulemuste analüüs. Tulemused: negatiivne hinnang - reservist väljaarvamine, vajalik on täiendav valmisolek - personaalne koolituse planeerimine, positiivne - kõrgemale ametikohale edutamise otsuse kehtestamine.

Määrust saab lisaks põhipunktidele täiendada avaldustega, mis koosnevad töötaja isikutoimiku koostamiseks vajalike dokumentide standarditest, praktikandi ja praktikajuhi vahetute tööülesannete loeteludest ja muudest vajalikest täiendustest.

Reservi moodustamisel esitatakse järgmised kriteeriumid:

• Professionaalne kogemus.
• Konkreetse ülemuse professionaalne omadus, mis hõlmab hinnangut tegevuse tulemustele, teenuse kvaliteedile, töötaja oskuste ja pädevuse tasemele, kirjeldab tema tegevust kriitilistel hetkedel.
• Kolleegide soovitused, mis iseloomustavad isiku suhtlusandmeid, autoriteeti töötajate seas.
• Erinevate psühholoogiliste testide läbiviimine võimalike võimete kindlakstegemiseks: organisatsioonilised eelsoodumused, neuropsüühiline ja emotsionaalne vastupidavus, andmed juhtimiseks, varjatud tõenäolised potentsiaalid, stressiresistentsus ja muud. Selliste uuringute tulemused mõjutavad kõige otsesemalt isiku- ja professionaalsed omadused koha taotleja.

Personali valikul eelistatakse kõige olulisemaid spetsialistide rühmi. Nendesse rühmadesse kuuluvad erineva kvalifikatsiooniga töötajad juhtkonnast lihttöölisteni. Reservtöötajate hulga kindlaksmääramiseks on palju erinevaid tehnikaid.

Põhiprintsiibid

Personalireservi korraldamisel ja arendamisel lähtutakse järgmistest sätetest:

• asjakohasus - ametikohtade täitmise vajadus peab kehtima;
• ametikohale kandideerijate vastavus ja reservi liik - konkreetsel ametikohal;
• paljutõotav kandidaat – nõuded kõrgele professionaalne areng, vastavus kavandatavale ametikohale, vanusekriteeriumid, töökogemus huvipakkuvas valdkonnas, karjääri dünaamilisus vallas, tervislik seisund.

Positiivsed küljed

Teenete osas on talendifondiga töötamise eelised ilmsed. Selliste ürituste läbiviimine on alati vajalik ja iga organisatsioon peaks seda suunda arvestama oma juhtimisstrateegiate kujundamisel.

Siin on vaid mõned positiivseid külgi see suund:

• rahaline kasu (ei pea kulutama raha uute spetsialistide valikule ja koolitamisele);
• aja kokkuhoid (positsioonide sulgemine esimesel võimalusel);
• kõrgelt kvalifitseeritud personal (töötaja võetakse tema enda ridadest ja õpetatakse tema enda ümberõppeprogrammi järgi);
• oma personali abistamine ja edutamine - töötaja väärtuspoliitika (toimib ka motiveeriva tegurina: töötajad ei taha ettevõttest lahkuda, kus on näha selged võimalused karjääri kasvuks);
• pehmem kohanemine meeskonnas (töötaja ei muutu, vaid muutub ainult tema positsioon teenistuses);
• spetsialist on ettevõtte jaoks praktiliselt “täiuslik”, mõistab suurepäraselt poliitikat ja iseloomuomadused suhteid ja kohaneb kiiresti uue ametikohaga;
• mis tahes ettevõtte stabiilsuse ja konkurentsivõime väljavaated;
• suurendada tootlikkust ja tõhusust.

Noortereserv

MKR (Youth Personnel Reserve) on toimiv süsteem noorte tööturul nõutud teadmiste, praktika ja kogemuste kujundamiseks. Intellektuaalsete ja praktiliste oskuste kogumiseks antakse ülikooli üliõpilastele võimalus omandada teadmisi ja vajalikke oskusi läbi koolitustel, meistrikursustel ja muudel üritustel osalemise. Eelkõige praktiliste kogemuste kogumiseks riigiorganites praktikal olles. ametiasutused, pangad, muud olulised riiklikud ja mitteriiklikud struktuurid.

Kes on näidanud keskpäraseid võimeid, arvatakse kaadrireservi, mis on loodud näiteks Moskva valitsuse ajal. Noorte personalireserv kui suund on väga aktuaalne ja loomulikult perspektiivikas nii noortele spetsialistidele kui ka tööandjatele. Praktika võimalus ja kõigi vajalike teadmiste omandamine praktikaperioodi jooksul võimaldab saada lühikese ajaga tõhusad ja kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid.

Riigireservi mõiste

Riiklik personalireserv on sihipärane koolitus noorte lootustandvate inimeste rühmale, kes on täielikult Vene Föderatsiooni administratsiooni ja presidendi enda patrooni all.

See suund pole vähem paljutõotav ja võimaldab teil saavutada tõhusaid tulemusi ka professionaalse kandidaatide meeskonna moodustamise kaudu. Kerige vajalikud omadused ja oskused määratakse individuaalselt ning sõltuvad alati vabast töökohast ja seadusandlusest.

Reservi tunnused avalikus teenistuses

Personalireservi ei moodustata profiilipõhiselt föderaalseadus, mis võeti vastu juulis 2007 nr 79-FZ. See toimub demokraatlike põhimõtete alusel ametisse nimetamisel inimeste ametikohtadele vastavalt nende praktilistele ja ärilistele omadustele, teenetele teatud juhipositsioonil.
Sel juhul on peamine tingimuste õigeaegne loomine juhtivtöötajate professionaalseks kasvuks, tulemuslikkuse erapooletu hindamine, mis saadakse atesteerimistestide või erialaeksamite sooritamise käigus.

munitsipaalreserv

Omavalitsuse personalireservi ideaalne tõlgendus on nimekiri isikutest, kes vastavad neile intellektuaalsel, professionaalsel ja praktilisel tasemel esitatud kriteeriumidele, mis võimaldab neil tulevikus tõhusalt oma tööülesandeid täita. See hõlmab ka spetsialiste, kes kaotasid töö omavalitsusorgani või selle täieliku likvideerimise käigus. Nad on omandanud kogemusi ja keegi ei kaota väärtuslikke spetsialiste.

Reservi moodustamise peamised prioriteetsed valdkonnad:

• kvalifitseeritud spetsialistide määramine ametikohtadele, võttes arvesse nende ametialaseid eeliseid ja pädevust;
• karjääri edendamine;
• tööd kvalifikatsiooni tõstmiseks;
• kutsereservi moodustamine ja selle tulemuslik rakendamine;
• vallatöötajate tegevuse tulemuste hindamine atesteerimise kaudu;
• kõrgtehnoloogia kasutamine töötajate valikul vastuvõtmisel.

Sellise personalireservi loomisel taotletakse eesmärki linnapeade ametikohtadel vabadele ametikohtadele töötajate ratsionaalne paigutamine, andekate inimeste pidev rotatsioon personaliregistris.

Valitsuse reservi omadused

Mitte vähem oluline suund. Valitsuse personalireservi moodustavad kõrgelt kvalifitseeritud loovad spetsialistid, kellel on motiveeritud kodanikupositsioon ja muud positiivsed omadused. Kõik nad saavad töötada riigihaldusaparaadis piirkondades erinevatel ametikohtadel või otse valitsuses, täites osakondade, sektorite jne juhataja ametikohti. Kui näiteks piirkonna kuberneri auastmega perifeerias töötav ametnik on näidanud üles erakordset võimekust sotsiaalsete ja majanduslike projektide elluviimisel, siis loomulikult märgatakse teda valitsusringkondades. Tõenäoliselt arvatakse tema kandidatuur kaadrireservi ja kui vajadus tekib ja vastav koht vabaneb, määratakse ta kõrgemale ametikohale.

Järeldus

Kokkuvõttes võib kindlalt öelda, et personalireserv on kõige võimsam ja tõhusaim tööriist kogu personalijuhtimissüsteemis, mis võimaldab lahendada probleeme kõige laiemas mastaabis ja ajada poliitikat õigel tasemel.

Õige ja hästi organiseeritud töö võib tuua vastavaid tulemusi. Personalireservid on mis tahes struktuuri või üksuse organisatsiooni ja juhtimise üks tugevamaid lülisid. Pole ime, et nad ütlevad, et kaadrid otsustavad kõik. Töö personalireserviga on suunatud eelkõige ettevõtte vajadustele, juhtkonna ja töötajate vajadustele ning reservi kompetentsele moodustamisele tegevuse ja professionaalsuse edasiseks täiustamiseks.

Hetkel on huvi kaadrireservi vastu taastunud, kuna valitseb tihe konkurents kvalifitseeritud personali pärast. Kogenud juhtide ja spetsialistide puudusest teavad ettevõtted omast käest ning prognooside kohaselt olukord tööturul aja jooksul ainult halveneb.

See suundumus dikteerib oma reeglid: personaliga töötamise põhimõtted tuleb üle vaadata. Töötajate materiaalne motivatsioon ei ole enam professionaalide hoidmise peamine argument. tõeline" personalipuudus» keskastmejuhid, võtmetöötajate koondamised kasvu võimatuse ja tööhuvi vähenemise tõttu, tavatöötajate motivatsiooni kadumine – see on reaalsus. On väljapääs: reageerida õigeaegselt muutustele välistes ja sisekeskkond, moodustades personalireservi. Loomulikult ei ole personalireserv imerohi kõigi hädade vastu, kuid see tööriist aitab toime tulla paljude personalijuhtimise probleemidega.

Mis on personalireserv ja milliseid ülesandeid sellega saab lahendada?

Personalireserv on potentsiaalselt juhtimisvõimeliste, ametikoha nõuetele vastavate, välja valitud ja sihipärase kvalifikatsioonikoolituse läbinud töötajate rühm.

Reservrühma loomine tagab järjepidevuse juhtimises, tõstab töötajate valmisolekut organisatsioonis toimuvateks muudatusteks, nende motivatsiooni ja lojaalsust, mis toob kaasa personali voolavuse taseme languse ja personali üldise stabiliseerumise. Personalireservi olemasolu võimaldab oluliselt säästa rahalisi ja ajaressursse võtmetöötajate valikul, koolitamisel ja kohandamisel, mis on samuti oluline.

Kust alustada?

Töö personalireservi moodustamisel nõuab süsteemset ja süsteemset ettevalmistust. Esmalt on vaja analüüsida olemasolevaid probleemkohti personalijuhtimises. Levinumad meetodid on personali voolavuse analüüs ja sotsiaalpsühholoogilised uuringud ettevõttes. Personali- ja raamatupidamisdokumentatsiooni üksikasjaliku uurimise põhjal on võimalik kindlaks teha mitte ainult personali voolavuse tase ettevõttes tervikuna, vaid ka probleemsed ametikohad, koondamiste tsüklilisus, lahkuva töötaja sotsiaalne ja psühholoogiline portree. , mis võimaldab analüüsida hetkeolukorra põhjuseid ja määrata kindlaks prioriteetsed ülesanded.

Sotsiaalpsühholoogilised uuringud, töötajate küsitlemine teatud valdkondades võimaldavad meil analüüsida hetkeolukorda nii ettevõttes tervikuna kui ka selle konkreetsetes divisjonides, määrata personali lojaalsuse ja motivatsiooni taset, tööga rahulolu, analüüsida suhtlemise iseärasusi. ettevõttesiseselt ja mõista töötajate rahulolematuse peamisi põhjuseid.

Võib-olla on kasulik kutsuda valdkonna väliseksperte - see võimaldab teil vaadata paljusid tegelikud probleemid väljastpoolt või muuta strateegiat personalitöö. üksikasjalik ja kvalitatiivne analüüs personalijuhtimise probleemkohad võimaldavad määrata personalireservi loomise mudeli, mis vastaks hetkel ettevõtte prioriteetsetele ülesannetele.

Personalireservi moodustamiseks on mitu mudelit:

1. Organisatsiooni- ja personalistruktuuri eeldatavate muutuste prognoosi koostamine. Reservi moodustamine toimub vastavalt asendamise vajadusele vabu kohti peal teatud periood aega. Enamasti on planeerimisperiood 1-3 aastat.
2. Ettevõtte võtmepositsioonide väljaselgitamine ja reservi moodustamine kõikidele juhtivatele ametikohtadele, olenemata sellest, kas neil on plaanis asendada töötajaid.

Võimaluse valikul lähtutakse prioriteetsetest ülesannetest ning rahalistest ja ajalistest ressurssidest. Esimene võimalus on odavam ja teostusaja poolest tõhusam, teine ​​variant on töökindlam ja terviklikum. Samas ei välista teise variandi valik võimalike muudatuste prognoosi koostamist – selle protseduuri saab kaasata personalireservi loomise protsessi etapina.

Personalireservi moodustamiseks on mitu võimalust ja personalireserviga töötamise põhimõtted jäävad tavaliseks:

• Avalikkus. Avatud peaks olema teave personalireservi kuuluvate töötajate, potentsiaalsete kandidaatide, aga ka täidetavate ja tulevaste ametikohtade kohta. Ainult sel juhul on võimalik luua süsteem, mis suurendab töötajate motivatsiooni ja lojaalsust ettevõttele.
• Võistlus- üks personalireservi moodustamise aluspõhimõtteid. See põhimõte eeldab vähemalt kahe ja eelistatavalt kolme kandidaadi olemasolu ühele juhikohale.
• Tegevus. Personalireservi edukaks moodustamiseks peavad kõik protsessist huvitatud ja kaasatud isikud olema aktiivsed ja proaktiivsed. Suuremal määral puudutab see otseseid juhte, kes vastutavad personalireservi kandidaatide esitamise eest.

Pärast personalireservi moodustamise viisi ja põhimõtete kindlaksmääramist on vaja välja töötada reserveeritud ametikohtade loetelu ja kriteeriumid töötajate reservi valimiseks. Firma ise saab määrata, milliste kriteeriumide alusel reservväelasi valida. Kriteeriumid võivad olla samad kõikidele personalireservi kuuluvatele ametikohtadele või neid võidakse täiendada sõltuvalt reserveeritud ametikohast.

Enne personalireservi moodustamist töötatakse välja iga reserveeritud vaba ametikoha põhikohtade loetelu. Eraldi valikukriteeriumiks võib olla kandidaadi vastavus põhikoha nõuetele. Samuti tuleb viivitamatult määrata iga reserveeritud vaba ametikoha kohta reservi arvatud maksimaalne kandidaatide arv.

Valikukriteeriumid personalireservis võivad olla järgmised.

• Vanus. Keskastme juhikohale kandideerivate töötajate soovitatav vanus on 25–35 aastat. See on tingitud professionaalsest tasemest, elukogemusest, kohalolekust kõrgharidus. Nad märgivad, et just selles vanuses hakkab töötaja mõtlema mitte ainult professionaalne areng vaid isiklikust eneseteostusest, pikaajalistest karjääriplaanidest. Seega võib personalireservi kuulumine saada stiimuliks professionaalseks arenguks ja tõsta töömotivatsiooni. Üle 45-aastaseid töötajaid ei soovitata arvata tippjuhtide reservi.
• Haridus. See kriteerium iseloomustab kandidaadi hariduse võimalikku taset ja spetsiifikat. Soovitatav haridustase keskastme juhi ametikohal on kõrgem, soovitavalt erialane. Reservväelastena organisatsiooni tippjuhtide ametikohtadele tasub pigem arvestada juhtimis-, majandus- ja rahandusalase kõrgharidusega töötajatega.
• Ettevõttes töökogemus põhikohal. Paljud ettevõtted eelistavad kaasata talendifondi ainult kandidaate, kes on omandanud organisatsioonis töökogemuse. Teised eelistavad professionaale ja see, kus kogemus on saadud, pole oluline. See kriteerium peegeldab organisatsiooni korporatiivse kultuuri aluspõhimõtteid ja peab vastama ettevõtte poolt vastuvõetud standarditele.
• tulemused ametialane tegevus . Personalireservi arvatav kandidaat peab edukalt täitma oma ametikohal tööülesandeid, näitama stabiilseid erialaseid tulemusi, vastasel juhul on tema reservi arvamine formaalse iseloomuga ja demotiveerib teisi töötajaid.
• Kandidaadi soov enesetäiendamiseks, karjääriarenguks on kõige olulisem valikukriteerium. Soovi puudumine ja ametialased piirangud võivad saada peamisteks takistusteks personalireservi arvamisel, hoolimata sellest, et kandidaat vastab täielikult muude kriteeriumide järgi reserveeritud ametikoha nõuetele.

Loend ei piirdu loetletud kriteeriumidega. Iga organisatsioon saab seda täiendada või vähendada vastavalt personalireservi abil lahendatud ülesannetele ja ettevõttekultuuri kehtestatud normidele. Kui valikukriteeriumid on määratletud, reserv- ja põhiametikohtade nimekirjad koostatakse, siis on vaja määrata personalireservi moodustamise kord.

Personalireservi moodustamise protsess

Samm 1. Kandidaatide ülesseadmine lähtuvalt moodustamise kriteeriumidest ja põhimõtetest. Kandidaatide ülesseadmise eest vastutavad nende vahetud juhid, selles protsessis võivad osaleda ka personaliametnikud. Parim viis- kui otsene juht vastutab töötajate personalireservi viimise eest, kuna just tema saab kõige adekvaatsemalt hinnata töötaja potentsiaali.

2. samm Personalireservi kandidaatide üldnimekirjade moodustamine. Nimekirjad moodustavad personalitöötajad, lähtudes otsejuhtide seisukohtadest.

3. samm Psühhodiagnostilised meetmed reservi kandidaatide potentsiaali, juhiomaduste, psühholoogiliste, individuaalsed omadused, motivatsiooni ja lojaalsuse taset ning tõelist suhtumist personalireservi võtmisesse. Sel eesmärgil saab kasutada erinevaid meetodeid. Kõige tõhusamad on intervjuud ja hinnangud. ärimängud, ning ajaliselt kõige ökonoomsem ja tulemuste osas kahtlane on psühholoogiline testimine. Nende sündmuste tulemuste põhjal koostatakse isiklikud ja psühholoogilised omadused, soovitused ja prognoosid. See etapp hõlmab kunstlikku (vastavalt psühhodiagnostika meetmete ja testide tulemustele) ja loomulikku sõeluuringut, kui kandidaat ise keeldub mingil põhjusel personalireservi võtmisest.

4. samm Personalireservi kantud töötajate lõplike (või ajakohastatud) nimekirjade koostamine koos reserveeritud ametikoha täpse märgistusega.

5. samm Nimekirjade kinnitamine korraldusega tegevdirektor ettevõtted. Loomulikult saab personalireservi moodustamise protsessi muuta. Etappide arv võib varieeruda sõltuvalt konkreetse ettevõtte reservi loomise mudelist.

Pärast moodustamisprotsessi määratlemist ja kinnitamist on vaja läbi mõelda personalireserviga töötamise aluspõhimõtted ja süsteem.

Peamised lahendatavad ülesanded reservväelaste väljaõppe protsessis

1. Reserveeritud ametikohal töötamiseks vajalike omaduste arendamine.
2. Kavandatud funktsioonide täitmiseks vajalike teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamine.
3. Praktiliste kogemuste saamine teadmiste, oskuste ja vilumuste rakendamisel reaalsetes tingimustes (pea vahetus puhkuse ajal, praktika).
4. Reservväelaste positiivse kuvandi tugevdamine.
5. Reservväelaste staatuse tõstmine kompaniis.

Nende eesmärkide saavutamiseks töötatakse välja programm individuaalne areng töötaja, mis võib hõlmata täiendõpet, teise kõrghariduse ja MBA omandamist, koolituste läbimist, praktikat. Ettevõte koostab koolitusprogrammi, mida rakendavad sisemised või välised jõud. Koolituse põhiprintsiibid on individuaalsus ja praktiline olulisus, st koolitusprogrammi koostamisel tuleks arvesse võtta psühhodiagnostika meetmete ja testide tulemusi, reserveeritud ametikoha eripära, iga töötaja staaži ja töökogemust, tema vajadusi ja vajadusi. soove professionaalse kasvu osas.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata töötaja koolituse kestuse ja arengu küsimusele enne reserveeritud ametikohale üleminekut. Seda perioodi võib reguleerida sisemine normatiivdokumendid ja sõltuvad iga töötaja ametikohast või soovitustest. Samas tuleb vahel ette olukordi, kui määratud periood saab läbi, kuid ametikohta ei ole või töötaja pole valmis seda vastu võtma. Esimesel juhul saate astuda asetäitja ametikohale ja eduka ettevalmistuse korral määrata sellele ametikohale reservväelase. Töötajal on võimalus end “äris” näidata ning ettevõttel on aega ja võimalust tulevikuväljavaateid hinnata, vastasel juhul on oht, et koolitatud spetsialist lahkub ettevõttest ja tema koolitusse investeeritud vahendid lähevad pöördumatult kadunud. Teisel juhul saate töötajat teavitada koolitus- ja arendustsoonide tulemustest ning määrata uued tähtajad. Igal juhul tuleks austada avatuse ja konkurentsi põhimõtet.

Märksõnad:

1 -1

Sissejuhatus

1. Personalireservi moodustamise kord

2. Personalireservi moodustamise probleemid

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

On olemas võimalus tagada organisatsiooni pidev varustamine kvalifitseeritud personaliga - moodustada personalireserv. See aitab minimeerida uute töötajate leidmise aega ja muid kulusid.

Tegelikult, ja mitte formaalselt, on talentide kogum vaid mõnes ettevõttes. Reeglina pole juhtkonnal aega selle moodustamisega tegeleda – oleks piisavalt aega põhiülesannete täitmiseks. Kuid just personalireserv võib pakkuda ettevõttele palju eeliseid:

Säästke aega töötajate otsimisel. Kui kiiremas korras täitmist vajavas ettevõttes avaneb vaba töökoht, siis personalireservi olemasolul laheneb probleem automaatselt. Kui ettevõte plaanib mõne aja pärast personali laiendada, on parem selleks eelnevalt valmistuda.

Valmistage töötaja õigeaegselt ette uuele ametikohale üleminekuks.

Motiveerige töötajaid. Kui alluv teab, et teda koolitatakse edutamiseks, on ta kindel oma tulevikus selles ettevõttes ning paneb tööle palju rohkem vaeva ja täiendab oma oskusi.

"Personalireservi" mõistet tõlgendatakse erinevalt. Kui aga ühendada kõik vaated üheks pildiks, siis saab eristada kahte tüüpi personalireservi: välist ja sisemist.

Väline. See koosneb kandidaatidest, kes ei ole ettevõttes, kuid on selle jaoks potentsiaalselt väärtuslikud.

Interjöör. See moodustatakse ettevõttes töötavatest spetsialistidest, keda saab tulevikus üle viia teistele ametikohtadele (enamasti juhtkonnale). Ettevõtte missioon sel juhul– arendada neid töötajaid, viia läbi praktikaid, valmistada neid ette uuteks ülesanneteks.

Sisemine personalireserv jaguneb sageli kolme rühma:

tegutsevad - töötajad, kes on valmis asuma uuele kõrgemale ametikohale kohe, kui selline töökoht vabaneb või tekib. Neil on juba kõik vajalikud teadmised ja oskused või nad vajavad vaid minimaalset juhendamist;

keskmise tähtajaga - teie organisatsioonis mitu aastat töötanud töötajad soovivad liikuda juhtivale kohale ja saaksid seda teha pärast vastavate oskuste omandamist. Selliseid inimesi tuleb arendada ja harida üsna pikka aega;

strateegiline – enamasti on tegemist märkimisväärse potentsiaaliga noorte spetsialistidega. Enne sellise töötaja uuele ametikohale asumist kulub mitu aastat intensiivset koolitust.

Kompanii juhtkonnal on soovitav oma reservväelased nendesse kolme rühma jaotada ja igaühe jaoks eraldi välja töötada arengukavad.

1. Personalireservi moodustamise kord

Ettevõtte personalireserv on grupp ettevõtte kvalifitseeritud töötajaid, kes on läbinud eelvaliku, eriväljaõppe ja on sisekandidaadid kõrgematel ametikohtadel vabade ametikohtade täitmiseks.

Ettevõtte personalireservi koostamine on efektiivne, kui selle ehitamisel kasutatakse integreeritud lähenemist. Kui kaadrireservi loomine pole mingi formaalne protseduur, "pink", millel inimesed saavad istuda aastaid oma oskusi arendamata ja ilma selgete karjääriväljavaadeteta, siis toob see maksimaalset kasu.

Ettevõtte personalireservi koostamine sisaldab

reservi kandideerijate valimine ja hindamine

individuaalse arengukava koostamine

reservväelaste väljaõpe ja arendamine

edutamine reserveeritud ametikohale

Optimaalne on, kui 80% vabadest töökohtadest täidetakse ettevõttesisese personalireservi edutamise ja rotatsiooniga ning 20% ​​uute töötajate kaasamisega tööturult. See suhe püsib ettevõtte väärtused ja teadmisi ning samal ajal annab ettevõttele värskeid teadmisi ja inimesi.

Miks on vaja koolitada ettevõtte personalireservi?

Esiteks võib ettevõtte personalireservi loomine oluliselt säästa raha uue töötaja otsimisel, väljaõppel ja kohandamisel. Mida kõrgem on ametikoht, seda rohkem esitatakse kandideerijatele nõudeid, seda kitsamaks muutub otsinguring ja seda rohkem kulub aega vaba ametikoha sulgemiseks. Samal ajal kui kandidaadi otsimine käib, jäävad ülesanded täitmata ja eesmärgid saavutamata. Saate arvutada, kui palju maksab ettevõttele iga ametikoha inimese puudumise päev. Samuti läheb viga palju maksma, kui valitakse välja vale kandidaat.

Kaitse info, tehnoloogiate lekke eest, teadmiste ja klientide säilitamine. Kui töötaja ettevõttest lahkub, võtab ta kaasa osa oma teadmistest teatud tehnoloogiate, tööstandardite, oskusteabe jms kohta. See teave ei pruugi olla isegi ärisaladus, kuid see võib konkurentidele huvi pakkuda. Personalireservi koostamine ettevõttes vähendab ühelt poolt kaadri voolavust ja seeläbi ettevõttest info lekkimist, teisalt tagab teadmiste järjepidevuse ja kaitseb olukorra eest, kus ühe võtmetöötaja kaotuse tõttu kaotab ettevõte osa oma olulisi kliente ja on häiritud osa äriprotsessidest.

Personali motivatsioon, lojaalsuse suurendamine. Ettevõtte personalireservi loomine muudab töötaja karjääriväljavaated läbipaistvaks, mis motiveerib teda kiirendama arengut, parandama oma professionaalsust selgete, teadlike eesmärkide nimel. Väike käive aitab kaasa ka ettevõttekultuuri säilimisele ja väljakujunenud meeskondade püsimisele.

Üheksa sammu talentide kogumi loomiseni

1. etapp. Reservi koostamise võtme- (siht)positsioonide väljaselgitamine.

Etapp 2. Optimaalse reservväelaste arvu planeerimine igale positsioonile.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp (läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine.

5. etapp. Personalireservi eraldise väljatöötamine.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine)

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatleme igal etapil üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi koostamise võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

Tegevused:

1. Analüüs organisatsiooniline struktuur ja personali komplekteerimine ettevõtetele.

Eesmärk: personali määramine struktuurijaotused ettevõtted.

Oluline: reservi koostamisel on vaja planeerida tekkivate vabade ametikohtade asendamine, kui reservväelased määratakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali "tühjade" tekkimist, eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste elukutsete esindajatega, kelle esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtimise vanuseanalüüs.

Eesmärk: selgitada välja reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemad juhtivad ametikohad (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtpositsioonide ekspertanalüüs ettevõtte tippjuhtkonna poolt.

Eesmärk: selgitada välja kõige prioriteetsemad juhtivad ametikohad nende panuse osas äritulemusse ja ametikoha vabanemise väljavaadetesse.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):

Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.

Vabanemise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei ole plaanis vabastada lähema 3-5 aasta jooksul (töötaja ei kavatse pensionile jääda, ametikohale tõusta ega rotatsioonil)

Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna komplekteerimine). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhikohad, mida plaanitakse tulevikus ettevõttesse luua (näiteks äri laiendamise raames uute divisjonide moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: selgitati välja ametikohad, mis nõuavad personalireservi prioriteetset moodustamist.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.

Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriske, mis on seotud reservväelaste keeldumise / vallandamise / pensionile jäämisega).

Arvestades selle tähtsust ja prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv ametikohale on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema, kuidas ennetada ametikohale konkurentsi negatiivseid tagajärgi, väärib eraldi arutelu).

Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, kus sarnased äri- ja professionaalsed pädevused(näiteks, Pearaamatupidaja ja finantsjuht). Sellised juhtumid tuleks aga kirjutada pigem erandite kui reegli arvele, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada "universaalsete" reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Olukorras, kus sisetöötajate hulgas napib reservi kandideerijaid, on soovitatav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.