Juhtimisprotsessid ja funktsionaalsed lähenemisviisid. Funktsionaalse lähenemise roll teadusuuringutes Funktsionaalne lähenemine juhtimisvastutuse jaotusele

Majandusnähtuste maailm on mitmekesine ja dünaamiline, seda iseloomustab selle koostisosade sisemine ühtsus, mis määrab objektiivselt ette vajaduse kasutada süstemaatilist metoodikat üha keerukamate majandusprobleemide uurimisel. Õpik rakendab majandusnähtuste uurimisel struktuur-geneetilise ja funktsionaalse lähenemise ühtsuse printsiipi. Eelkõige omandi olemuse, turu ja muude sotsiaalmajanduslike nähtuste tuvastamisel kasutatakse dialektilist meetodit, mille eesmärk on otsida sisemisi vastuolusid, mis määravad majandusprotsesside arengu. Tarbija- ja tootjakäitumise analüüsimisel lähtuti subjektivistlikust ja positivistlikust uurimismetoodikast jm. Süsteemse meetodi rakendamise tulemusena ilmneb sotsiaalmajanduslike nähtuste käsitlemisel inimene "volditud ühiskonnana" ning ühiskonda vaadeldakse kui ühiskonda. "avanenud isiksus".

Peatükid 11.2 ja 11.4 aitavad selgitada põhimõttelisi erinevusi deterministliku (funktsionaalne) ja stohhastilise (tõenäosusliku) lähenemise vahel majandustegevuse tegurisüsteemide uurimisel.

Marginaalne (marginaalne) lähenemine majandusprotsesside uurimisele on funktsionaalsete suhete analüüsi erijuht, mida tavaliselt täpsustatakse kolmel viisil: graafiline, analüütiline, tabel. Toome näite graafilisest meetodist.

Mis on sihtmärgi olemus ja omadused, situatsiooniline, funktsionaalne, protsess, refleksiivne ja süsteemne metodoloogilised lähenemised SU õppimisele

Peatüki viimases osas loeme turundust, mis on ülesannete, poliitikate, strateegiate ja programmide kiire vananemise valdkond. Iga ettevõte peab perioodiliselt ümber hindama oma üldist lähenemist turule, kasutades turundusaudititeks tuntud tehnikat (lk 598). Seda nimetatakse strateegiliseks kontrolliks. On kurioosne, et autor nõuab turundusaudiitorile täielikku vabadust vestelda mis tahes isikutega nii ettevõttes endas kui ka väljaspool seda, mis tahes dokumentatsiooni analüüsimisel jne. Turundusaudit on ettevõtte tegevuse kõigi aspektide põhjalik uurimine alates turunduskeskkonnast kuni turunduse funktsionaalsete komponentideni. Soovitused, mis

Järeldus. Selles lõigus vaadeldi lihtsamaid mudeleid ja lähenemisviise tootmise stiimulisüsteemide analüüsiks määramatuse tingimustes. Praegu töötatakse välja meetodeid stiimulisüsteemide analüüsimiseks dünaamilises sõnastuses, juhuslike teguritega jne. Kuid seni on sellistes uuringutes võimalik analüüsida ainult lihtsustatud, mudelmajanduslikke mehhanisme, mis võib-olla peegeldavad nähtuste olemust. kuid on endiselt kaugel olemasolevate majandusmehhanismide keerukusest päris elu. Nende uuringute peamiseks puuduseks on see, et mingi tasustamisfunktsiooni maksimeerimise kontseptsioonil põhinev käitumiskirjeldus ei peegelda tegelikkust, tekitab praktikutes umbusku ja sotsiaalpsühholoogia valdkonna spetsialistide kriitikat. Seetõttu püütakse eelkõige praktiliste tulemuste saamisele (mitte uurimismeetodite arendamisele) suunatud uuringutes kirjeldada tootmisüksuste käitumist lihtsamalt ja samas usutavamalt. Kuna majandusmehhanismi analüüsi tulemused sõltuvad otseselt tootmisüksuse reaktsioonist, mitte selle vastuse genereerimise sisemisest mehhanismist, võib vajalikuks lihtsustuseks olla tootmisüksuse funktsionaalse mudeli koostamine. Sellises mudelis kirjeldatakse vastust kokkupuute funktsioonina. Vaatamata funktsionaalkirjelduse olulisele lihtsustamisele (ja suuresti tänu sellele), on sellised uuringud leidnud oma praktilise rakenduse. Neid arutatakse järgmises lõigus.

Traditsiooniliste projekteerimismeetoditega osutus konstruktsioonide tasuvus sageli viimasele kohale. Tehniliste lahendustega määratud kulude põhjendatus oli pikka aega spontaanse, juhusliku iseloomuga. Süstemaatiline lähenemine majandusuuringute läbiviimisele tekkis Teise maailmasõja ajal, kui tekkis vajadus asendada napid materjalid soodsamate vastu, säilitades samal ajal toote põhifunktsioonid. Sõjajärgsetel aastatel sündis iseseisev tehnilise ja majandusliku analüüsi suund, mis sai hiljem funktsionaalse kuluanalüüsi nime.

Vaadeldes kõiki küsimusi, mis tekivad selle nähtuse käsitlusega, hõlmab piirkasulikkuse teooria ja pärast seda tarbijaturu spetsiaalne turundusuuring nõudluse funktsioone, kõveraid ja ükskõiksuse pindu, eelistusi, mis põhinevad spekulatiivsetel konstruktsioonidel. nn funktsionaalse lähenemise raamistik. Need konstruktsioonid tulenevad asjaolust, et teatud turuolukordades tekivad sama kauba hindade ja mahtude vahel teatud universaalsed karakteristikud.

See teema hõlmab nende sisu selgitamist võtmekategooriad nagu kaup, väärtus, hind, raha. Nende mõistete uurimise esmakordsel lähenemisel kerkib metodoloogia probleem, kas me kasutame nende nähtuste analüüsimisel funktsionaalset või põhjuslikku (st põhjus-tagajärg) lähenemisviisi, mis seab küsimuse, mis on enne ja mis tuleb teisele kohale – näiteks hind määrab nõudluse või vastupidi, nõudlus määrab hinna Sellise lähenemisega ei esitata üldtuntud mängulist küsimust Mis oli enne – kana või muna, sest selle lähenemise pooldajate sõnul on kõik majanduse määrab igaüks ise.

Strateegiliste otsuste tegemise laiendamine madalamatele funktsionaalsetele tasanditele (turundus, tootmine, rahandus, teadus- ja arendustegevus, personal, elektrooniline andmetöötlus jne) aitab kaasa täiesti uue ettevõtluskäsituse kujunemisele ettevõttes ning laiendab valikuvõimalusi. ka äriteadmisi eeldavate esinejate määramine. Funktsionaalse strateegia väljatöötamine eeldab juhtide aktiivset käitumist antud funktsiooni piires. Seega taandub funktsionaalne strateegia funktsionaalse üksuse (osakonna) sellisele orientatsioonile kooskõlas üldise äristrateegiaga, mida iga sellega seotud töötaja tajub oma tegevuse loogilise jätkuna.

Ühtlasi lõimiti ühtseks tervikuks kõik eelnevalt mainitud kolm turundustegevuse korraldamise lähenemisviisi – funktsionaalne, institutsionaalne ja tootepõhine ning tekkis arusaam turundusest kui süsteemist, mis hõlmab kõiki turundustegevusega seotud ettevõtte tegevusi. toodete tootmine ja selle edendamine tootjalt tarbijale. Turunduses oli selline uus element nagu turundusuuringud, millest sai hiljem kõige alus turundustegevused.  

Pole üllatav, et organisatsioonilis-funktsionaalse lähenemise kaitsjad ei olnud valmis 50 aasta jooksul kogunenud teaduslikku tööd ja uurimistööd kergelt hülgama ning administratiivset lähenemist ei võetud sama entusiastlikult vastu. Kuid kuna nõudmised rangema juhtimiskoolituse järele kasvasid 1950ndatel ja 1960ndate alguses, hakkas juhtimiskool domineerima ja oli määratud säilitama. antud staatus peaaegu kolm aastakümmet.

Ühelt poolt on mitmete suurte uurimisrühmade jõupingutused suunatud eksperimentaalsete hiigelrobotite projektide väljatöötamisele, millesse on üheaegselt integreeritud palju keerukaid taju, liikumisjuhtimise, otsuste tegemise ja operaatoriga suhtlemise funktsioone. Teisest küljest tehakse probleemi üksikute põhiaspektide kohta arvukalt üksikuid töid. Samas on iseloomulik, et vaatamata uuringute näilisele liigsele mitmekesisusele ja tulemuste killustatusele näitavad terviklike robotite ehitamise käsitlused ühtset ideoloogilist baasi, mis ootuspäraselt suudab lähitulevikus kaasa tuua terviklike robotite funktsionaalse ülesehituse ühtsele mõistmisele ja ühiste seisukohtade kehtestamisele.nende tehnilise teostuse tulevikuks.

Pärast seda, kui juht on tutvunud oma ettevõtte toodete konkurentsivõime näitajatega, tuleb tal hakata rakendama konkreetseid meetmeid konkurentsivõime tõstmiseks ja saavutatud tasemel hoidmiseks. Töö selles suunas algab lähenemise valikuga toote konkurentsivõime juhtimiseks. Sellised lähenemisviisid on teatavasti teatud määral süsteemsed, reproduktiivsed, keerulised ja funktsionaalsed. Süstemaatiline lähenemine on suund eriteaduslike teadmiste ja sotsiaalse praktika metodoloogias, mis põhineb objektide > kui terviklike süsteemide uurimisel. Süsteemse lähenemisviisi kõige olulisemad põhimõtted on järgmised:

Meie arvates peaks selline kontroll põhinema hinnakujunduse demokratiseerimise põhimõtetel ja hõlmama mitut etappi. Kõigepealt on vaja põhjendada parameetrilise seeria põhitoote standardmaksumust. Eespool oli juba juttu, kuidas läheneda standardkulu põhjendamisele. Siia lisame, et kulude väärtuse põhjendamist "tüüpettevõtte" tingimustes peab tingimata täiendama kulude normväärtuse uuring funktsionaalse kuluanalüüsi (FCA) meetoditega, mida siiani praktiliselt eiratakse. hinnaasutused.

Terminoloogia väljatöötamisel keskenduti SE spetsiifilisusele, nende erinevusele teistest suurtest tehissüsteemidest. Üldtehniline töökindlusteooria (GRT) käsitleb tehnilisi objekte - lihtsatest toodetest (element, seade) kuni keerukateni (funktsionaalne üksus, alamsüsteem, süsteem). Tehniline objekt võib koosneda riistvarast, tarkvarast või nende kombinatsioonist ning võib teatud juhtudel hõlmata inimesi, kes seda käitavad, hooldavad ja/või parandavad. ESSi töökindlusteooria uurib energiarajatisi, mida ei saa alati taandada tehnilistele. Monograafias on näidatud ESS-i töökindluse probleemi mitmekülgsus suurte torujuhtmesüsteemide näitel, selle sõltuvus suurest hulgast tehnilistest, tehnoloogilistest, majanduslikest, keskkonna- ja sotsiaalsetest teguritest, vajadus selle lahendamiseks integreeritud lähenemisviisi järele. Töö kokkuvõtteks märgitakse, et SC-de omadused eristavad neid suurte eriklasside hulka tootmissüsteemid. Mis vahe on aga uurimistöö ja tootmissüsteemide töökindluse tagamise seisukohalt tehnilistest, seda töödes ei avaldata.

Difuusset lähenemist rakendatakse siis, kui riskitegurid on funktsionaalsete ja äriüksuste puhul oluliselt erinevad ning ka siis, kui funktsionaal- ja tootmisüksused tegutsevad üsna iseseisvalt. Sellise lähenemise korral ei püüta organisatsiooni riske uurida koond- või tüüpilistes meetodites, mis sobivad kõikidele tootmisüksustele. See lähenemisviis nõuab ka juhtkonnalt organisatsiooni ressursside jaotamist mitmete kapitalinõuete alusel. Samas võib ettevõtte juhtkond sihilikult võtta kasutusele hajutatud lähenemise riskijuhtimisele, kuid praktikas toimub see ühise püüdluse tulemusena. Äärmiselt hajus lähenemine riskijuhtimisele võimaldab igal funktsionaalsel või äriüksusel luua oma infovälja ja oma keele riskijuhtimiseks ning oma tööriistad ja meetodid.

Ülaltoodud väärtuste klassifikatsiooni teoreetiline uudsus seisneb selles, et meie arvates on esimest korda rakendatud selliseid teaduslikke lähenemisviise nagu süsteemne, dünaamiline, reproduktiivne, funktsionaalne, integreeritud, optimeerimine, situatsiooniline jne. strateegilise turunduse ühe olulisema objekti – väärtuste uurimine.neid käsitlusi käsitletakse 4. teemas.

Teoreetilised ideed selle kohta, milliseid funktsioone juhid täidavad ja milliseid oskusi nad vajavad, ei kirjelda ikka veel täielikult nende tegelikku tegevust. Funktsionaalsed ja kogemuslikud lähenemisviisid juhtimisele aitavad meil mõista, mida juhid teevad, kuid annavad vähe ülevaate sellest, kuidas nad seda teevad. Praktiseerivate juhtide ajajaotuse kohta on läbi viidud mitmeid uuringuid, et aidata tulevastel juhtidel ette kujutada, kuidas nad oma tööpäevi selles valdkonnas veedavad.

Artikkel on pühendatud ühe lähenemisviisi uurimisele diskreetset tüüpi tõrketaluvate süsteemide loomiseks, mis põhinevad objekti käitumise funktsionaalsete omaduste kasutamisel rikete olemasolul. Seda tööd toetas RFBR toetus 98-01-00835.

Järelikult on integreeriv-konvergeeriv lähenemine SU uurimisel uurimisprotsessi metoodika, mis kasutab integratiivselt süsteemset, siht-, protsessi-, parameetrilist, funktsionaalset, situatsioonilist, käitumuslikku, reflektiivset ja muid lähenemisi (joonis 3.4).

Metoodilised probleemid kuidas kujundada kaasaegne lähenemine personalile Kuidas koolitada ja kasvatada juhte õiges ja adekvaatses suhtumises personali olemusse ja potentsiaali, kes peaks seda tegema ja kuidas neid spetsialiste koolitada Koolitusliini käsitlustes on ilmne erinevus ja mittekäitumisvaldkondade funktsionaalsed juhid ühelt poolt ning personalijuhtimise valdkonna juhid teiselt poolt. Õppetööd peaksid igal juhul läbi viima teadlased ja spetsialistid, kelle teadmised personalijuhtimise valdkonnas on fundamentaalse iseloomuga ja kes viivad läbi selles valdkonnas sõltumatuid uuringuid.

AIS-i väljatöötamisel kasutatud lähenemisviis hõlmab meetodit teabekogumite valimiseks vastavalt joonisel 1 näidatud skeemile. AIS-i teabefondi (III) etapiviisilisel määramisel kasutatakse funktsionaalset lähenemist - objekti toimimise ja arendamise lõppeesmärgi dekomponeerimist, et tuvastada AIS-i haldamiseks reaalselt vajalik infofond. objekt (I etapp) AIS andmebaasid (etapid P ja G) objektlähenemine - uurimine kasutatava andmebaasi võimalustest, indikaatorite infokeelest (INL) ja programmitarkvarast, et tuvastada tootevalik ja tootevalik, mida AIS on võimeline välja andma (III etapp).

K. e. käsitleb majandust, aga ka selle struktuurseid ja funktsionaalseid seoseid kui süsteeme, milles toimuvad reguleerimis- ja juhtimisprotsessid, mis viiakse ellu informatsiooni liikumise ja transformatsiooniga. Meetodid K. e. võimaldada seda teavet standardiseerida ja ühtlustada, ratsionaliseerida vastuvõtmist, edastamist ja töötlemist majanduslikult. teavet, põhjendada tehniliste struktuuri ja koosseisu. selle töötlemise vahendid. Süstemaatiline lähenemine majandusele koos reguleerimise, juhtimise ja teabe aspektide jaotamise ja kombineerimisega selle raames määrab sisemise. uurimistöö ühtsus ja olemus K. e. Nad aitavad kaasa nari majandamist parandavate meetmete igakülgsele väljatöötamisele. x-vom n serveerivad eelkõige teoreetilised. loomise alus automatiseeritud süsteemid haldus (ACS) ja andmetöötlussüsteemid (DPS) Naris. x-ve. Vastavalt mitmes riigis. teadusuuringuid pole veel eraldatud süsteemianalüüsi, operatsiooniuuringute, juhtimisteaduse (management s ien e) probleemidest näiteks USA-s ja Suurbritannias või arvutiteadusest näiteks Prantsusmaal. K. e. samas kui see on (70ndate keskel) lapsekingades. Esmakordselt mõisteti K. e. ilmus alguses 60ndad kirjutistes

E. kuni t.-i toetajate uuringud on keskendunud tõhusa konkurentsi kriteeriumi väljatöötamisele, määrates kindlaks tööstuse olukorra, millal riik peaks majandusse sekkuma. mehhanism tõhusa konkurentsi säilitamiseks. Kaks põhilist Selle probleemi lahendamise lähenemisviise nimetatakse struktuurseteks ja funktsionaalseteks. Esimese lähenemisviisi pooldajad juhivad tähelepanu. tähelepanu majandusele majandusharu struktuur, mis koosneb kahest küljest majandusest, kontsentratsioonist ehk suurimate ettevõtete osatähtsusest tööstusharu turul ning takistustest uuele konkurentsile või uute ettevõtete sektorisse sisenemise tingimustest. Tööstuse monopoliseerituse astet iseloomustavad takistused uuele konkurentsile 1) suurte suuruste kuluefektiivsus. Kui suur kontsentratsiooni tase on seotud suurtootmise (tehaste tasemel) või suure majandusega. tegevuse mastaabis (ettevõtete tasemel), siis sel juhul peab uus ettevõte arvestama vajadusega ehitada piisavalt suurettevõte. 2) Toodete eristamise aste. Diferentseerimise olemasolu raskendab potentsiaalse konkurendi tegevust, kuna ta peab ületama tööstustoodete ostjate pühendumise teatud tootevalikule. 3) Absoluutsed kulueelised olemasolevatele ettevõtetele (juurdepääs piiratud tooraineallikatele, tööstuse patendikaitse, tööstusharude kättesaadavus, tegevuse tõhusaks korraldamiseks vajalikud saladused, riiklikud regulatsioonimeetmed). 4) Tõhusa nroiz-va korraldamiseks vajalik kapitali suurus. Äärmiselt suure algkapitali investeeringuga, mis on iseloomulik mitmele oup, tööstusharudele, nrm-stile, võib nendesse tööstusharudesse sissetungi teha kas ettevõtte, millel on suur sisemine. säästud või rahandusega seotud ettevõte. vahendajad.

teadusliku lähenemise juhtimise juhtimine

Juhtimise funktsionaalse lähenemise olemus seisneb selles, et vajadust käsitletakse kui funktsioonide kogumit, mida tuleb vajaduse rahuldamiseks täita. Pärast funktsioonide loomist luuakse nende funktsioonide täitmiseks mitu alternatiivset objekti ja valitakse see, mis nõuab minimaalset kogukulu objekti elutsükli kohta kasuliku efekti ühiku kohta. Objekti arenguahel: vajadused > funktsioonid > tulevase objekti näitajad > muutus süsteemi struktuuris.

Praegu rakendatakse juhtimist peamiselt subjektipõhisele lähenemisele, mille käigus täiustatakse olemasolevat objekti. Näiteks täiustatakse tehnosüsteemi tulemuste põhjal olemasoleva süsteemi viimistlemisega turuuuring, selle valdkonna teaduse ja tehnika arengu analüüs, tarbijate kommentaarid ja ettepanekud. Seetõttu seisavad disainerid praktikas silmitsi ülesandega saavutada põhinäitajad maailmatasemel kvaliteet. Millised on sellise lähenemise puudused? Esiteks ei ole disainerid ise huvitatud maailmaturu laiapõhjalisest ja sügavast analüüsist, endale keeruliste ülesannete püstitamisest. Globaalset vajaduste taset tarbija poolt objekti tutvustamise ajaks saavad objektiivselt ennustada mitte disainerid, vaid turundajad. Teiseks oletame, et disainerid andsid endast parima ja leidsid maailma parima mudeli. See näidis kujundati aga eile ja kannab endas eilseid tehnilisi ideid. Tehnoloogiline areng ei seisa paigal. Kuna uue mudeli väljatöötamiseks, arendamiseks ja tootmiseks on veel aega vaja, siis sel perioodil lähevad maailma saavutused selles vallas kaugele ette. Sisulist lähenemist rakendades jõuavad investorid ja juhid alati alles eilsele ega jõua kunagi maailmatasemele.

Subjektipõhise lähenemise rakendamisel sotsiaal-majanduslike süsteemide arendamisel järgivad juhid olemasolevate süsteemide täiustamise teed. Ja praktikas seisavad juhid sageli silmitsi probleemiga leida tööd olemasolevatele meeskondadele või töötajatele. Funktsionaalse lähenemise rakendamisel lähtutakse vastupidisest, vajadustest, süsteemi "väljundi" nõuetest, selle "sisendis" olevatest võimalustest.

Funktsionaalse lähenemise rakendamisel abstraheeritakse olemasolevatest objektidest, mis täidavad sarnaseid funktsioone. Tarbijate nõudmistele vastavate uute objektide loojad otsivad täiesti uusi tehnilisi lahendusi olemasolevate või tulevaste (potentsiaalsete) vajaduste rahuldamiseks. Seda lähenemisviisi tuleks kasutada koos teiste, peamiselt süsteemsete, taastootmis- ja turundusmeetoditega.

Juhtimistöö efektiivsuse ja kvaliteedi määrab ennekõike probleemide lahendamise metoodika kehtivus, s.o. lähenemisviisid, põhimõtted, meetodid. Ilma hea teooriata on praktika pime. Siiski rakendatakse ainult mõningaid lähenemisviise ja põhimõtteid, kuigi praegu on teada rohkem kui 14 teaduslikku lähenemisviisi:

• Kompleksne
• Integratsioon
• Turundus
• Funktsionaalne
• Dünaamiline
• paljunemisvõimeline
• protsessi
• Normatiivne
• Kvantitatiivne
• Administratiivne
• Käitumuslik
• situatsiooniline
• Programmipõhine lähenemine

Kompleksne lähenemine

Kompleksne lähenemine tegemisel juhtimisotsused võtab arvesse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna kõige olulisemaid omavahel seotud ja üksteisest sõltuvaid tegureid - tehnoloogilisi, majanduslikke, keskkonnaalaseid, organisatsioonilisi, demograafilisi, sotsiaalseid, psühholoogilisi, poliitilisi jne.

Integreeritud lähenemisviisi raames eristatakse kahte konkreetset lähenemisviisi:

• otsing - keskendub tulevikule ja kontrolliobjekti seisukorra kindlaksmääramisele tulevikus, tingimusel et selle arengus säilivad tänased suundumused;
• sihtmärk - juhtobjekti sihipärase muutmise kavandamine tulevikus, arvestades juhitava allsüsteemi praegusest olekust soovitud olekusse ülemineku võimalikke viise ja ajastust.

Integratsiooni lähenemisviis

Juhtimise integreerimise lähenemisviisi eesmärk on uurida ja tugevdada seost:

• üksikud alamsüsteemid ja juhtimissüsteemi elemendid;
• etapid eluring juhtimisobjekt;
• vertikaalsed kontrolltasemed;
• horisontaalsed juhtimistasemed.

Integratsioon on õppeainete vahelise koostöö süvendamine, juhtimissüsteemi komponentide omavahelise interaktsiooni ja suhete juhtimine.

Turunduslähenemine

Turunduslik lähenemisviis näeb ette kontrolli allsüsteemi orientatsiooni tarbija probleemide lahendamisel:

• objekti kvaliteedi parandamine vastavalt tarbija vajadustele;
• tarbija ressursside säästmine kvaliteedi parandamise kaudu;
• ressursside säästmine tootmises tänu tootmise mastaabiteguritele, teaduse ja tehnoloogia arengule (STP);

• juhtimissüsteemi rakendamine.

funktsionaalne lähenemine

Juhtimise funktsionaalse lähenemise olemus seisneb selles, et vajadust käsitletakse kui funktsioonide kogumit, mida selle rahuldamiseks tuleb täita. Pärast funktsioonide loomist luuakse nende funktsioonide täitmiseks mitu alternatiivset objekti ja valitakse see, mis nõuab minimaalset kogukulu objekti elutsükli kohta kasuliku efekti ühiku kohta.

Dünaamiline lähenemine

Dünaamilise lähenemise korral vaadeldakse juhtimisobjekti dünaamilises arengus, põhjuslikes suhetes ja alluvuses, tehakse retrospektiivne analüüs viiele ja enamale aastale ning prospektiivne analüüs (prognoos).

Reproduktiivne lähenemine

See lähenemine on keskendunud toote/teenuse tootmise pidevale jätkamisele, et rahuldada turu vajadusi, kasutades vähem kui parimaid tehnoloogilisi seadmeid turul. see turg, kogukulu kasuliku efekti ühiku kohta.

Protsessi (protseduuriline) lähenemisviis (1960. aastad)

Juhtimine on protsessikäsitluse järgi omavahel seotud ja universaalsete juhtimisprotsesside jada (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll ja ühendamise protsessid - kommunikatsiooniprotsess ja otsustusprotsess). Juhtimine nimetab neid protsesse juhtimisfunktsioonideks ja juhtimisprotsess on loetletud juhtimisfunktsioonide summa (joonis 1.

Protsessi lähenemisviisi "isa" Henri Fayol väitis, et "juhtimine tähendab ennustamist ja planeerimist, korraldamist, käsutamist, koordineerimist ja kontrolli".

Riis. 1. Juhtimisfunktsioonide koostoime

Regulatiivne lähenemine

Normatiivse lähenemise olemus seisneb juhtimisstandardite kehtestamises kõikidele juhtimise allsüsteemidele. Standardid tuleks kehtestada kõige olulisemate elementide kohta:

• siht alamsüsteem;
• funktsionaalne allsüsteem;
• toetav allsüsteem.

Kvantitatiivne lähenemine

Kvantitatiivse lähenemisviisi olemus seisneb üleminekus kvalitatiivsetelt hindamistelt kvantitatiivsetele hindamistele, kasutades matemaatilisi statistilisi meetodeid, tehnilisi arvutusi, eksperthinnanguid, punktisüsteemi ja muud. Saate juhtida numbreid, mitte ainult sõnu.

Administratiivne lähenemine

Administratiivse lähenemise olemus seisneb õiguste, kohustuste, kvaliteedistandardite, kulude, juhtimissüsteemide elementide kestuse reguleerimises määrustes.

Käitumuslik lähenemine

Käitumusliku lähenemise eesmärk on aidata töötajal enda võimeid realiseerida. Selle lähenemisviisi peamine eesmärk on suurendada ettevõtte efektiivsust, suurendades inimressursi rolli. Käitumisteadus parandab alati nii üksiku töötaja kui ka ettevõtte kui terviku tõhusust.

Situatsioonipõhine lähenemine (20. sajandi viimane veerand)

Situatsioonipõhine lähenemine ütleb, et olenevalt konkreetsest olukorrast tuleks rakendada erinevaid juhtimismeetodeid, kuna organisatsioon on avatud süsteem, mis suhtleb pidevalt välismaailmaga (väliskeskkonnaga), mistõttu on organisatsiooni sees toimuva (s. sisekeskkond) tuleks otsida olukorras, kus see organisatsioon on sunnitud tegutsema.

Lähenemise keskne hetk - olukord - konkreetne asjaolude kogum, mis mõjutab organisatsiooni tegevust praegusel ajal. Situatsioonipõhine lähenemine on seotud süsteemse lähenemisega ja püüab siduda konkreetseid juhtimisvõtteid ja kontseptsioone konkreetsete olukordadega.

Selle lähenemisviisi eesmärk on uute otsene rakendamine teaduslikud meetodid konkreetsetes olukordades ja tingimustes.

Siin on oluline “olukorrapõhine mõtlemine” – mõistmine, millised meetodid on antud olukorras eesmärkide saavutamisel tõhusamad. Peamine raskus seisneb selles, et situatsiooniprotsesse on palju ja need on omavahel seotud ning neid ei saa käsitleda üksteisest sõltumatult, mistõttu võib juhil olla üsna keeruline teadaolevat õiget meetodit määrata.

Situatsioonipõhine lähenemine on loodud konkreetsete juhtimistehnikate ja -kontseptsioonide ühendamiseks teatud konkreetsete olukordadega, et uurida olukordade erinevusi organisatsioonide vahel ja organisatsioonide sees.

Situatsioonipõhise lähenemise teooria põhineb neljal põhieeldusel:

• juht peab tundma tõhusaid professionaalse juhtimise vahendeid. Selleks peate mõistma juhtimisprotsessi, üksikisiku ja rühma käitumise tunnuseid, valdama süsteemianalüüsi oskusi, tundma planeerimis- ja kontrollimeetodeid, otsustamise kvantitatiivseid meetodeid;
• juht peab ette nägema iga juhtimismeetodi rakendamise tõenäolisi tagajärgi antud olukorras, millel on alati nii tugev kui ka nõrkused, samuti teatud võrdlusomadused. Näiteks saate suurendada palgad kõikidele töötajatele lisatöö eest, mis kahtlemata tõstab mõneks ajaks nende motivatsiooni, kuid kulude kasvu on vaja võrrelda saadud hüvedega; võib-olla oleks selline meede organisatsioonile hävitav;
• juht peab suutma olukorda õigesti tõlgendada, tuvastama hetkeolukorras kõige olulisemad tegurid, määrama olukorra teatud muutuvate näitajate muutmise võimaliku mõju;
• juht peab suutma siduda minimaalselt negatiivset mõju avaldanud konkreetseid võtteid konkreetsete olukordadega, et tagada suurim efektiivsus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Olukordade meetod on õpetamise metoodika aluseks Ameerika Ühendriikide prestiižseimas ärikoolis - Harvardis.

Süsteemne lähenemine

Süstemaatilise lähenemise korral käsitletakse mis tahes süsteemi (objekti) kui omavahel seotud elementide kogumit, millel on väljund (eesmärk), sisend, seos väliskeskkonnaga, tagasiside. Süsteemis töödeldakse "sisend" "väljundiks". Kõige olulisemad põhimõtted:

• otsustusprotsess peaks algama konkreetsete eesmärkide kindlaksmääramise ja selge sõnastamisega;
• on vaja välja selgitada ja analüüsida võimalikke alternatiivseid viise eesmärgi saavutamiseks;
• üksikute alamsüsteemide eesmärgid ei tohiks olla vastuolus kogu süsteemi eesmärkidega;
• tõus abstraktsest konkreetseni;
• loogilise ja ajaloolise analüüsi ja sünteesi ühtsus;
• erineva kvaliteediga seoste ja interaktsioonide objektis avaldumine.

Programmipõhine lähenemine

Programmipõhine lähenemine põhineb organisatsiooni eesmärkide selgel määratlemisel ja programmide väljatöötamisel nende eesmärkide optimaalseks saavutamiseks, arvestades programmide elluviimiseks vajalikke ressursse.

Juba soovitud eesmärkide sõnastamise etapis tekib organisatsiooni üldistatud mudel. Seejärel kaalutakse juhtimisotsuste alternatiivseid võimalusi, valitakse neist üks ja alustatakse programmide väljatöötamisega. Igas programmi etapis jagatakse organisatsiooni strateegiline eesmärk alaeesmärkideks, selgitatakse välja peamised ülesanded ja prioriteedid nende lahendamiseks, mis on seotud materjali, tööjõu ja rahalised vahendid. Etapi elluviimise tulemuste hindamine toimub järgmiste näitajate järgi: põhitulemus, maht ja tähtaeg.

Programmi rakendamise kõigi etappide sidumise hõlbustamiseks on soovitatav teha eesmärkide puu, kus puu juur on programmi põhieesmärk ( JA), tippude esimene tase on esimese taseme alaeesmärgid ( AT ja FROM), siis on olemas teise taseme tipud ( D ja E) jne.; eesmärkide puu madalamad tasemed on vahendid ja viisid kõrgema taseme eesmärkide saavutamiseks (joonis 2). Pärast eesmärkide puu ehitamist koostatakse programm käskkirja kujul - juhi dokument, kohustuslik kõigile esinejatele.

Riis. 2. Väravapuu

Täitmiseks vastu võetud programmi rakendamise edenemist jälgitakse pidevalt, kuna igas etapis võivad ilmneda uued, varem arvestamata tegurid.

Venemaal on programmide sihtjuhtimise vallas kogunenud märkimisväärne kogemus, kuid kõiki programme ei ole ebapiisava kontrolli tõttu täielikult ja õigeaegselt rakendatud. madal tase vastutus, osalejate motivatsiooni puudumine nende programmide rakendamisel.

Funktsionaalne lähenemine juhtimisele- see on traditsiooniline volituste ja teatud vastutuse delegeerimine funktsioonide kaudu, s.o. organisatsiooni sellised "allsüsteemid", mida saab eristada tehtud töö sarnasuse järgi. Tegelikult on need kõigile tuttavad juhtkonnad, osakonnad ja osakonnad (instituudid, teaduskonnad ja osakonnad, kui arvestada haridussüsteemi) - tootmine, logistika, müük, finants ja personal, turundus jne, mida saab (vajadusel) teha jagades alamfunktsioonideks jne, asetades iga osakonna etteotsa funktsionaalse juhi, kellelt on nõudlus kõigi selle valdkonna ülesannete täitmiseks.

Regulaarsete tegevuste juhtimiseks kasutatakse seda lähenemist peaaegu kõikjal, sest tuttav kõigile töötajatele (tippjuhtkonnast tavaliste tegijateni) ega tekita organisatsiooni hierarhias raskusi. Loomulikult on iga funktsionaalne juht huvitatud oma osakonna maksimaalsest efektiivsusest, kuid kui kõik selle poole püüdlevad (funktsionaalse lähenemisega), siis ei saa iga ettevõte normaalselt toimida, sest üldine äriprotsess võib olla kaugel sellest. optimaalne ja iga osaleja maksimaalne tõhusus. Ere näide lavastusest, mis ei ole parim viis funktsionaalse lähenemise rakendamiseks, on viltpliiatsite tootmine. Nõus, palju lihtsam ja kiirem on toota neid samas värvitoonis - see on tootjatele optimaalne, kuid müüjad vajavad võimalikult laia värvivalikut. Vastavalt sellele peavad mõlemad "läbirääkimisi pidama", leidma "kuldse keskmise" värvide arvu ja arvu vahel. Ja selliseid näiteid on palju. Sellest piisab, et väita, et funktsionaalne lähenemine ei tööta alati.

Kaaluge järgmist võimalust — projektipõhine lähenemine juhtimisele. Nagu nimigi ütleb, sobib see valik mõne üksiku tööülesande täitmiseks, mille elluviimiseks on vaja kaasata erineva profiiliga spetsialiste (ristfunktsionaalne meeskond), kellest ühe määrab projektijuht, s.o. selle õigeaegse täitmise eest vastutav isik. Samuti määratakse (vajadusel) projekti peainsener. Loogiline on eeldada, et projektimeeskonna liikmed kuuluvad "topelt" juhtimise alla: alates määratud projektijuhist ja nende traditsioonilisest funktsionaalsest juhist, keda ei ole tühistatud. Selgub omamoodi maatriksorganisatsiooni struktuur, mis tuleneb kahe juhtimisviisi samaaegsest rakendamisest. Erandiks võib olla disainiorganisatsioonid, mille puhul on kõige levinumad üksikud ülesanded, kuid isegi siin, vaatamata peainseneride ja projektijuhtide "stabiilsele" funktsionaalsusele, ei muutu üldine lähenemine juhtimissüsteemile.

Kolmas variant, millele tahaksin täna kõige rohkem tähelepanu pöörata, on protsessi lähenemine juhtimisele, st. nii volituste kui ka vastutuse delegeerimine äriprotsesside kaudu. AT sel juhulÄriprotsess on korduv (jätkusuutlik) tegevus ressursside (või sisendite) tulemusteks (väljunditeks) muutmiseks. Sellest lähtuvalt eristatakse probleemset Äriprotsessi (tootsime näite viltpliiatsite valmistamisest just ülal) ja selles osalejaid, kellest üks määratakse protsessi Omanikuks, temale delegeeritakse volitused ja selle äriprotsessi haldamisega seotud vastutus. Loomulikult tekib sellest ka maatriks org. struktuur, sest Äriprotsessis osaleja annab samaaegselt aru funktsionaalsele juhile ja Protsessiomanikule ning projektitegevustes osalemisel ka projektijuhile. Mis on "esiletõstmine"? Ja selles me räägime alamprotsesside ebaoptimaalsuse seadistamise kohta ("õudusunenägu" funktsionaalse juhtimismeetodi järgijate jaoks), mis viib kogu äriprotsessi (ja mitte iga selle üksiku osa) maksimaalse optimaalsuse saavutamiseni.

Juhtimise protsessilist lähenemist iseloomustab viie alamsüsteemi olemasolu, millest igaühele me nüüd oma tähelepanu keskendume.

Pühendatud äriprotsess- juhtimisobjekt ise koos süsteemi piiride määratlemisega, s.o. "probleem", mis tuleb lahendada. See hõlmab mitte ainult tarbitud ressursse ja saavutatavaid tulemusi, vaid ka allsüsteeme (osakondi), mille otsese osaluseta probleemi lahendamine ei toimi, aga ka väliskeskkonda. Näide on maiustuste tootmine restorani jaoks (eriti kui tooteid müüakse jaeklientidele, mitte ainult asutuse klientidele) või üldise IT-allhanget tegeva ettevõtte 1C tugiosakonda. Seega, kui "piirid" on seatud liiga "kitsalt", on probleemide lahendamine valitud äriprotsessi raames võimatu ja kui see on liiga "lai", peate tegelema paljude juhuslike ülesannetega. millega meie Äriprotsessil pole midagi pistmist.

KPI (peamised tulemusnäitajad)— juhtimisvahendid mis tahes äriprotsesside jaoks, mida võib tinglikult jagada kahte tüüpi: tulemusnäitajad (efektiivsus) ja efektiivsus. Esimesed mõõdavad oskust luua õigeaegselt ja vajalikus koguses tarbijale kvaliteetne tulemus, s.o. "tehke õiget asja." Ja teine ​​on tulemuste saavutamine ressursse optimaalselt kulutades, s.t. "teha asju õigesti". On üsna loomulik, et Tõhusus ja Tõhusus on omavahel vastuolus, mistõttu on vaja kasutada mingit "kuldset keskteed", saades vastutasuks piisavalt kvaliteeti mõistliku kulutatud ressursside eest. Samal ajal saate iga äriprotsessi jaoks määratleda kriteeriumid ilma protsessi enda üksikasjadesse laskumata, piisab protsessi piiride fikseerimisest ja selle kohta üldise ettekujutuse saamisest, et otsustada "mis" ja " kuidas" mõõdame. Kuid kurikuulsa "kuldse keskmise" sihtväärtusega on kõik palju keerulisem, sest. on vaja põhjalikult uurida äriprotsessi, sealhulgas automatiseerituse taset, teostajate kvalifikatsiooni, tehnoloogiaid ja tööde järjekorda jne, et mõista, milline väärtus on süsteemi jaoks optimaalne.

Äriprotsesside omanik- selles protsessis osaleja, kes vastutab tulemuslikkuse ja tõhususe eest ning kellel on volitus neid saavutada.

• Loogiline, et see peaks olema võimalikult lähedane tulemusele, s.t. Äriprotsessi väljund, as sel juhul mõistab ta tarbija vajadusi palju paremini. See on äriprotsessi omaniku valimise esimene kriteerium.
• Teiseks Omaniku valiku kriteeriumiks on ressursside optimaalne kasutamine, mistõttu pole oluline mitte ainult see, kui palju ressursse selle osaleja juhtimisel tarbitakse, vaid ka see, kui tõhusalt neid kasutatakse.
• Kolmandaks kriteeriumiks on formaalne tasand funktsionaalse juhtimissüsteemi hierarhias, sest hõõrdumine on igal juhul vältimatu, eriti traditsioonilise autoritaarse valitsemisstiili taustal. Ja äriprotsesside jagamine funktsionaalsete üksuste vastutuse piirides ja sellest tulenevalt ka funktsionaalsete juhtide määramine omanike poolt ei lahenda ristfunktsionaalseid probleeme, mille jaoks on tegelikult vaja juhtimises kasutada protsessipõhist lähenemist. .
• Neljas kriteerium on potentsiaalse omaniku üldine juhikvalifikatsioon, sest ta peab juhtima "kirevat" multifunktsionaalset meeskonda. Ilma juhtimisalaste teadmiste ja oskusteta ei saa Omanik lihtsalt meeskonda "sundida" vajalikku tulemust tooma.

Äriprotsesside regulatsioon on neljas alamsüsteem, dokument, mis vastab järgmistele küsimustele:

• Mis on Äriprotsessi tegevuse eesmärk?
• kus on protsessi piirid: algus ja lõpp, osalejad, aga ka selle konkreetse protsessi asukoht kõigi süsteemis kasutatavate protsesside skeemis?
• Millised on käesoleva määruse kohaldamispiirid?
• Kes on äriprotsessi omanik?
• milliseid KPI-sid plaanitakse kasutada planeerimisel ja kontrollimisel?
• Kui üksikasjalik on äriprotsessi kirjeldatud (nõutav on üksikasjalik dokument)?
• Milline on nende määruste muutmise kord?

Motivatsioonisüsteem- see on viies ja viimane alamsüsteem, mille põhiülesanne selgub nimest: motiveerida protsessis osalejaid saavutama KPI sihtväärtusi ning motivatsiooninäitajaid saab valida mitte ainult äriprotsessi KPI-st, mille jaoks protsessi lähenemine juurutamisel, aga ka laiema äriprotsessi jaoks. Lihtsaim näide on "Värbamine". Tekkis vaba töökoht, kandidaate kaaluti, valitud läks tööle. Näib, et tulemus on saavutatud, järelikult on etendus lõpetatud. Kui aga laiendada piire "Personali valikule ja kohandamisele", siis tulemuslikkust saab hinnata meeskonnas kohanemise fakti ja selle edukuse (kvaliteedi) järgi, mitte lihtsalt vaba töökoha "sulgemise" fakti järgi. Kuid see nõuab mitte ainult kvaliteetset seiresüsteemi, vaid ka kõrvalekallete põhjuste analüüsi, et teha tõeliselt kvaliteetne parandus.

Pöörake tähelepanu asjaolule, et juhtimise protsessikäsitluse väljatöötamine ja juurutamine ei ole lihtne ja väga aeganõudev ülesanne, seetõttu soovitame seda kasutada ainult kõige probleemsemate Äriprotsesside jaoks, unustamata seejuures oodatava tulemuse korreleerimist kuludega. selle lähenemisviisi rakendamisest. Lisaks korraldate "probleemse" Äriprotsessi kirjeldamise ja analüüsimise käigus osalejate vahelist infovahetust, praktiliselt "ajurünnakut", mis viib ühtsuseni Äriprotsessi mõistmisel. Ja see omakorda võimaldab teil lahendada olulise osa süsteemse ja käitumusliku iseloomuga probleemidest, nii et isegi kui te ei rakenda kõiki äriprotsessi alamsüsteeme, suureneb juhtimissüsteemi tõhusus ja tõhusus tõsiselt. . Ja selleks see on loodud, kas pole?

Mõelge organisatsiooni juhtimisel kahele lähenemisviisile – funktsionaalsele juhtimisele ja protsessile. Esimest lähenemist kasutati kuni 20. sajandi lõpuni, kuid järk-järgult hakkasid organisatsioonid liikuma protsessijuhtimise suunas.

Enamik ettevõtteid loodi funktsioonide ja hierarhiliste tasemete järgi ning enamik inimesi arvas, et see on ainus tõhus viis organisatsioonid.

Frederick Taylori väljatöötatud teaduslik lähenemine juhtimisele on nende ideede parim väljendus. Ta väitis, et tööd saab teha kõige produktiivsemalt, kui see on jaotatud lihtsateks elementideks ja kui inimesed, eriti töötajad, on juhtide poolt määratud ja spetsialiseerunud konkreetsele lihtsale töö osale. Ta uskus ka juhtkonna tähtsasse rolli. „Ainult meetodite täielikuma standardiseerimise, parimate saavutuste ja töötingimuste kiirendatud tutvustamise ning tihedama koostöö kaudu saab tööd teha kiiremini. Ja vastutus standardite täitmise ja koostöö suurendamise eest lasub ainult juhtidel.

Nende vaadete loomulik tagajärg oli funktsioonidele orienteeritud organisatsioonide levik.

Funktsioonile orienteeritud organisatsioon on organisatsioon, mille struktuur on muutumatu, vertikaalse topoloogiaga, mis on üles ehitatud vastavalt täidetavatele funktsioonidele, ja range hierarhilise alluvuse "ülevalt alla".

Riis. 13.

Funktsionaalse juhtimise olemus on kontroll töötajate poolt oma ülesannete täitmise üle ja töötajate "eksperdi" juhiste range järgimine. Kontrollitavuse norm, s.o. teaduslikult põhjendatud kontrollitavate alluvate arv on 5 ± 2 inimest. Tõhususe määrav parameeter - kutsekvalifikatsioon juht, kuna ta ise jaotab tegevusvaldkonnad alluvate vahel.

Funktsionaalset juhtimist iseloomustavad järgmised omadused:

• Vertikaalse hierarhia olemasolu tõttu muudatustele kiiret reageerimist ei toimu.
• Uuenduste juurutamine on äärmiselt aeglane, kuna heakskiitmise protsess on liiga pikk. Uuendusi käsitletakse kui objekte, mille kasutuselevõtt on seotud kõrgendatud riskiga ja on vajalik vaid erandjuhtudel.
• Organisatsiooni töötajad ei ole keskendunud kliendile, vaid kõrgemale juhile. Peamine eesmärk on juhile aru andmine, mitte kliendi vajaduste rahuldamine.
• Osakondade vahel tekib tahtmatu hävitav konkurents, kuna iga osakonnajuhataja soovib kõrgema juhtkonna silmis teistest parem välja näha.
• Personali motivatsioonisüsteem ei ole seotud klienditeeninduse kvaliteediga, selles osas puudub töötajate huvi lõpptulemus. Iga töötaja järgib oma funktsionaalse üksuse raames juhi selgeid juhiseid, mõistmata tema osalemist kogu toodete ja teenuste tootmisahelas.
• Üldkulude kasv – esiteks on protsess jagatud mitmeks üksikud toimingud ja seejärel haldusaparaadi kaudu “kokku liimitud”.
• Iga funktsionaalne üksus tugineb ainult protsessi väikestele osadele.
• Ühe üksuse efektiivsust on võimalik saavutada kogu protsessi arvelt.
• Juhid vastutavad osakondade töö, mitte protsesside elluviimise eest. Vertikaalne juhtimine viiakse läbi.
• Infosüsteemid ei ole integreeritud, igal divisjonil on oma automatiseerimine ja juhtimine.

Funktsionaalne juhtimine on olnud paljudes organisatsioonides läbi 20. sajandi. Alles 1990. aastate lõpus hakkasid ettevõtted liikuma protsessijuhtimise suunas. Selle ülemineku põhjustasid teatud turukeskkonna tingimused. Need tingimused hõlmavad järgmist:

• ühiskonna informatiseerimine,
• globaliseerumisprotsesside areng,
• kõva konkurents parimatega maailma tootjad,
• tarbijale orienteeritus,
• rafineeritumad klientide vajadused,
• toodete elutsükli märkimisväärne vähenemine.

Eeltoodud tingimusi arvestades toimimiseks ja arenemiseks oli vaja uut lähenemist juhtimisele, mida nimetati protsessijuhtimiseks.

Erinevalt funktsionaalsest juhtimisest eristatakse protsessijuhtimises mõistet "äriprotsess" - toimingute jada, mille eesmärk on saada konkreetne mõõdetav tulemus. ISO 9000:2000 standardi järgi on protsess defineeritud kui stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks (joonis 14).

Protsessi lähenemisviisi mõistmine põhineb järgmistel punktidel:

• protsesside ja süsteemsete lähenemisviiside määratlemine seoses organisatsiooniga;
• organisatsiooni äriprotsessi määratlemine;
• protsessikäsitluse juurutamise etappide mõistmine organisatsioonis;
• organisatsiooni omavahel seotud äriprotsesside struktuuri määramine.

Riis. neliteist.

Protsessilähenemine käsitleb organisatsiooni kui omavahel seotud äriprotsesside kogumit, mille rakendamine muudab selle tulemusele orienteeritud, millel on tarbija jaoks väärtus. Iga ettevõtte töötaja mõistab selgelt, milliseid töid ja millise perioodi jooksul ta peab tegema, et äriprotsess, milles ta osaleb, viiks teatud kvaliteedinõudeid arvestades soovitud tulemuseni.

Nii kujuneb selge läbipaistev organisatsiooni struktuur, kus igaüks teab oma funktsioone ja rolli elluviimisel äriprotsessid ettevõtted, mille eesmärgiks on seatud eesmärkide saavutamine, vastavalt väljatöötatud strateegiale (joonis 15).

Riis. 15.

Igal protsessil peab olema eesmärk või eesmärkide süsteem, mille saavutamiseks see on suunatud. Eesmärgid määratakse lähtuvalt tarbijate nõuetest protsessi tulemustele. Esialgu on vaja sõnastada protsessi kõige olulisem eesmärk ja seejärel selle põhjal välja töötada protsessimõõdik. Mitme eesmärgi kasutamine eeldab nende tervikliku hinnangu määramist kaalukoefitsientide kasutuselevõtuga. Siin saab aidata MUSTER (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers). Selle meetodi olemus on järgmine. Hierarhilise struktuuri iga taseme jaoks eristatakse mitmeid kriteeriume. Eksperthinnangu abil selgitatakse välja kriteeriumide kaalud ja olulisuse koefitsiendid, iseloomustades struktuuri iga elemendi panuse olulisust kriteeriumite andmisel. Struktuuri mõne elemendi olulisuse määrab seose koefitsient, mis on kõigi kriteeriumide korrutiste summa vastavate olulisuse kordajatega. Konstruktsiooni mõne elemendi üldine sidestuskoefitsient määratakse vastavate sidestuskoefitsientide korrutamisega konstruktsiooni ülaosa suunas.

Seda tehnikat saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärgipuu moodustamisel, mis hõlmab strateegilised eesmärgid, protsesside eesmärgid ja konkreetsete töötajate eesmärgid (vastavalt "Juhtimine eesmärkide järgi" meetodile).

• Tõhusus – iga protsess peaks olema tulemusele orienteeritud, vastavalt klientide vajadustele.
• Kulud on protsessi funktsioonide täitmise ja nendevahelise tulemuste edastamise kogumaksumus.
• Tsükliaeg - protsessi üksiku eksemplari täitmise kestus, sealhulgas protsessi funktsioonide täitmise ajad, ettevalmistamise, ootamise ja tulemuste funktsioonide vahel ülekandmise ajad.
• Juhitavus – aste, mil määral protsessi eksemplari rakendamine vastab nõutavatele eesmärkidele.
• Tõhusus – näitab, kui optimaalselt kasutatakse ressursse soovitud tulemuse saavutamiseks.
• Paindlikkus – protsessi võime muutustega kohaneda väliskeskkond.

Protsessile orienteeritud organisatsiooni võib defineerida kui organisatsiooni, mille juhtimissüsteemil on funktsionaalne topoloogia, mis juhib protsessides olevaid tegevusi ja ressursse.

Protsessile orienteeritud organisatsioonide omadused on järgmised:

• protsesside elluviimisel osalevad erinevate funktsionaalsete osakondade töötajad;
• juhtimine on keskendunud organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseni viivate protsesside eesmärkide saavutamisele;
• kiire kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega;
• protsessis osalevate erinevate osakondade töötajate vahelise suhtluse ja teabevahetuse lihtsustatud mehhanism.

Riis. kuusteist.

Sest tõhus toimimine organisatsioon peab oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks identifitseerima, mõistma ja juhtima omavahel seotud protsesside süsteemi. Protsessijuhtimine on juhtimine, mille puhul eesmärgipüstitusega määratakse kindlaks protsesside kogum püstitatud eesmärkide saavutamiseks ning protsessid määratlevad nende olemasoluks vajaliku struktuuri ja ressursid.

Protsessijuhtimine on sillaks juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel, sest selle lähenemisega inimressursid asutused on delegeeritud täitma konkreetseid ülesandeid või protseduure ning teavet edastatakse ressurssidele tsentraalselt, lähtudes nende ressursside õigustest.

Integreeritud puudumisel pole protsessijuhtimine võimalik infosüsteemid. Protsessipõhise lähenemisviisi kasutuselevõtuga peaks kaasnema paralleelne rakendamine infotehnoloogiad mis automatiseerivad äriprotsesse.

Seega erinevalt funktsionaalsest juhtimisest, kus kõik organisatsiooni tegevused esitatakse eraldi funktsioonidena, mida täidavad funktsionaalsed üksused, põhineb protsessijuhtimine äriprotsesside kogumi tuvastamisel, mille eesmärk on saavutada kindel tulemus.

Riis. 17.

Kuid protsessi ja funktsionaalse lähenemise vastandamine on põhimõtteliselt vale. Funktsioonid, nagu ka protsessid, on samaväärsed mõisted juhtimistegevused ja ei saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Funktsionaalse ja protsessipõhise lähenemise tulemus on samaaegselt disain organisatsiooniline struktuur(ehk funktsionaalsed piirkonnad) ja interaktsiooni järjekord selle raames (st protsessid). Erinevus on ainult kujunduse lähtekohtades: kas levitada funktsionaalsed kohustused põhinevad protsessidel või kavandamisprotsessidel funktsionaalsete piirkondade interaktsiooniks.