Projekti eesmärkide ja eesmärkide määratlemine. Projekti planeerimine erinevates ülesannete planeerijates See projekt on samuti

Projektipõhine lähenemine eesmärkide saavutamisele võimaldab:

1) Ühendage ettevõtte jaoks olulised eesmärgid, mille saavutamine on nähtavas tulevikus võimalik.

2) Planeerige vahendite eraldamist tõhusamalt.

3) Koordineerida juhtide ja esinejate tegevust.

Mis on projekt? Mõiste definitsioon

Sõna "projekt" (projectus) on ladina keelest tõlgitud kui "väljaulatuv, väljaulatuv, väljaulatuv". Ja kui seda sõna Oxfordi leksikonis taasesitada, saate: "hästi planeeritud ettevõtte käivitamine, isiklikult loodud ettevõte või ühistöö, mis on vajalik konkreetsete eesmärkide saavutamiseks." Kui sellele küsimusele vastata üksikasjalikumalt, on projekt järgmine:

• kampaania (või järjestikuste tegevuste loetelu), mille kaudu lahendatakse mõni probleemne küsimus või viiakse ellu mõni geniaalne idee;

• üks või mitu ühekordset ülesannet, ilma milleta on projekti elluviimine, peamiste eesmärkide kindlaksmääramine ja saavutamine keeruline;

• ajutine ülesanne, mis tuleb täita kindlaksmääratud aja jooksul, kasutades teatud hulka ressursse;

• ülesanne, mille täitmine võrdub soovitud tulemuse saavutamisega;

• aja ja ressurssidega piiratud jõupingutuste kogum või eesmärgile lähemale jõudmiseks vajalike tegevuste läbiviimine (kogu tööd teeb selliste ülesannete jaoks loodud spetsiaalne organisatsioon);

• nimekiri ajast sõltuvatest tegevustest, mille elluviimine viib ainsa õige tulemuse saavutamiseni; Reeglina on sellised üritused suunatud kvalitatiivsetele muutustele või uue toote (teenuse) väljatöötamisele;

• mitmete ideede populariseerimine ja struktureerimine ning põhiprojekti osaks olevate projektide eesmärkide määratlemine, kõikvõimalike tegevusplaanide (ürituste) ühine elluviimine;

• järjestikuste operatsioonide kavandamine, mille rakendamine võimaldab tulevikus saavutada teatud tulemusi;

• üksikasjalik ülevaade konkreetsel perioodil ja konkreetsetes tingimustes kavandatavatest tegevustest, mille eesmärk on olukorda tulevikus muuta;

• sündmus, mis nõuab detailplaneeringu koostamist ja hõlmab mitmeid olemasoleva olukorra radikaalsele muutmisele suunatud toiminguid;

• unistus, vool, mehhanism, mille kaudu saab end tulevikus realiseerida, koos siin loetletud mõistete hilisema kasutamisega eneseteostuseks;

• olevikus huvipakkuva teema uurimine, et koostada tegevuskava tulevikuks.

Tüübi järgi võivad projektid olla isiklikud (näiteks isikliku veebilehe arendamine) või arendavad, sundides ühiskonda muutuma (mõnikord tundmatuseni).

Iseloomulikud tunnused

Projekti, mille definitsioonil pole analooge, nimetatakse uuenduseks või uudsuseks. Ja kui lähitulevikus ei ole vaja projekti mõne punkti rakendamist korrata (või pole kunagi vaja seda lahendada), nimetatakse seda ühekordseks.

Kui lõpptulemus peab laekuma etteantud tähtajaks, mis tähendab, et selle projekti eripäraks on tähtaeg. Ja kui projekti elluviimine nõuab erinevate valdkondade spetsialistide osalemist, võib projekti definitsioon "mahtuda" ühe sõnaga - interdistsiplinaarsus.

Riskid

Riskid ja raskused projekti arendamisel ja juhtimisel tekivad peamiselt siis, kui sarnaseid probleeme pole varem lahendatud. Projekti riskantsus sõltub otseselt selle ulatusest ja teostajate varustusest (vajalike seadmete, materjalide ja tööriistade olemasolust). Riske on palju, näiteks investeerimisprojekt, mille allikate tuvastamine on vajalike teadmisteta võimatu.

Investeerimisprojektide rahastamine

Väljastpoolt rahastatava projekti mõiste:

1) Välisfinantseerimist saab teostada riigi, finants- ja mittefinantsettevõtete, elanikkonna, välisinvestorid ja asutajate käsutuses olevad lisavahendid.

2) asutamis- ja osamaksed.

3) Investeerimispanga laenud ja võlakirjaemissioonid.

Piiravad tegurid

Iga projekt koosneb kolmest piiravast tegurist:

• Valmimise tähtajad. Ülesande kestuse korrektseks arvutamiseks jagatakse see ehitusplokkideks, seejärel hinnatakse töömahu “mahtuvust” ja võrreldakse saadud tulemusi edukate arendajate kogemustega.
• Vahendid. Näiteks inimressurss: töötajate juhtimine, projektitöö määratlemine nende andeid ja võimeid kasutades.
• Tulemus. Selle punkti komponendid on: rahaline elujõulisus, oskuslik turundus, majanduslik efektiivsus, projektijuhi ja esinejate professionaalsus.

Projektiprogrammid

Mis tahes organisatsiooni tööd kaaludes on peaaegu alati võimalik märkida selle tegevuse jaoks kaks peamist võimalust, mis eksisteerivad samaaegselt:

• nn käive ja perioodiliselt korduvad toimingud või tehingud;

• projektid.

Peamised erinevused nende kahte tüüpi tegevuste vahel on korduvate protsesside tsüklilisus ja unikaalse tulemuse saavutamisele suunatud tegevuste kindlale ajakavale allutamine.

Näiteks autosid tootvas tootmisüksuses on töökodade konveierite töö, raamatupidamisarvestused ja kirjavahetuse töötlemine korduvad toimingud. Korduvaid tehinguid iseloomustab üsna märkimisväärne kindluse aste ja nõudmine süstemaatiline lähenemine, mille eesmärk on suurendada tootmise efektiivsus juba olemasolevad rajatised ja seadmed.

Mis tahes sisemiste või väliste muudatuste elluviimisele keskendunud projekti definitsioon on näiteks uute modifikatsioonide loomine, konveierite ümberkonfigureerimine või uute kasutuselevõtt. automaatsed süsteemid. Välised muudatused võivad puudutada turunduskampaaniad, organisatsiooni tegevusvaldkonna laienemine, muutused turusuhetes. Eelkõige võib märkida järgmisi valikuid:

• koordineerimisprojektid (ettevõtte ümberkorraldamine, uuenduste juurutamine jne);

• äriarendusprojektid (uuringute arendamine, uute toodete tootmine, progressiivsete trendide kujundamine, sisenemine senitundmatutele turgudele);

• infrastruktuuri moodustamise (hoolduse) projektid (plaanilised remonditööd, seadmete väljavahetamine jne);

• lepingu alusel teostatavad äriplaanid (originaal- või esitlemiskõlbmatute toodete tootmine ja tarnimine, ehitamine, originaalteenuste osutamine).

Seda loetelu võib jätkata, kui täiendame seda näidetega erinevatest tööstussektoritest, millel on olulised erinevused tööde mahus, tähtaegades, töötajate arvus ja tulemuste olulisuses.

Keskenduge tulemuste saavutamisele

Iga projekti eesmärk on saavutada konkreetne tulemus, see tähendab eesmärgi saavutamine. Konkreetne eesmärk on projekti liikumapanev jõud.

Projekti määratlemine hõlmab üksteisest sõltuvate ülesannete täitmist. Eesmärgile suunatud projektid on varustatud sügava sisemise tähendusega, mis on nende elluviimiseks vajalik. Projektijuhtimise esmaseks tunnuseks on täpsus eesmärkide määratlemisel ja sõnastamisel, alustades tipptasemest ja lõpetades vähemtähtsate eesmärkide detailse sõnastamisega.

Lisaks võib projekti pidada samm-sammult ülimalt selgelt sõnastatud saavutuseks lihtsad ülesanded ja selle edendamine olulisemate ülesannete täitmisena. Projekt loetakse lõpetatuks alles pärast lõpliku eesmärgi saavutamist.

Mis on projektiportfell

Portfell on projektide (programmide) kogum, mida ühendab üks eesmärk: muuta juhtimine mugavamaks ja edukamaks. Portfooliosse kogutud projektid ei tohi olla omavahel seotud, neid ei ühenda ühine eesmärk ja eksisteerida üksteisest sõltumatult.

Kui töötad pikka aega ühes rollis (näiteks projektijuhina), saavad paljud asjad sulle ilmsiks. Aga neil, kel selle elukutsega midagi pistmist ei ole, on sageli mõnest punktist arusaamatus. Näiteks minu kogemus näitab, et mõnel tippjuhil ei ole projekti alustades arusaama, millised rollid võivad projektis olla. Oma artiklis püüan seda teemat käsitleda konkreetse juhtumi näitel.

Alustuseks kirjeldavad erinevad projektijuhtimise metoodikad projektis veidi erinevaid eeskujusid. Erinevused seisnevad nii rollide koosseisus kui ka vastutuse joondamises projekti parameetrite eest.

Vaatleme eeskuju, mida kirjeldatakse maailma populaarseimas (PWC uuringute järgi) projektijuhtimise käsitluses - PMBOK.

See eeskuju kirjeldab väga selgelt projektijuhi vastutust projekti kolmnurga kõigi aspektide eest: projektijuht peab tagama, et kõik projekti eesmärgid saavutatakse, tehes planeeritud tööd õigeaegselt ja eelarve piires.

Kasutades juhtumi näidet, tahaksin näidata, kuidas saab valida konkreetseid isikuid, kes täidavad projektis kirjeldatud rolle.

Vaatame projekti kliendisuhete protsesside (CRM) väikeseks automatiseerimiseks. erafirma. Milline CRM-i juurutava ettevõtte töötaja võib saada sellise projekti kliendiks?

Minu arvates tuleks projekti tellijaks määrata inimene, kes on projekti tulemustest kõige rohkem huvitatud. Teiseks oluliseks kriteeriumiks kliendi valikul on see, kas kliendil on võimalus pühendada piisavalt aega projektiga tegelemisele.

Kliendi CRM-projekti määramise otsuse tegemiseks teen ettepaneku vastata järjepidevalt järgmistele küsimustele:

1. Milliste ettevõtte osakondade töötajad hakkavad kasutama CRM-i automatiseerivat tarkvara?
2. Kes nende osakondade juhtidest on kõige rohkem huvitatud sellest, et CRM aitaks tal probleeme lahendada?
3. Kas CRM-projekti potentsiaalne klient võib sellele kulutada 2-4 tundi nädalas?

Standish Groupi andmetel tuleb iga 1000 dollari väärtuses IT-projektis kulutatud aja kohta teha 1,5 otsust. Oletame, et CRM-süsteemi juurutamise projekt on hinnanguliselt 50 000 dollarit, millest litsentside maksumus on 10 000 dollarit ja ülejäänud 40 000 dollarit on inimeste ajakulu. Standish Groupi statistika järgi selgub, et see projekt vajab umbes 60 olulisi otsuseid, ja klient peab osalema 20% nendest otsustest. Oletame, et keskmiselt kulutab klient ühe probleemi lahendamisele 4 tundi. 12 olulist otsust, igaüks 4 tundi – see on 48 tundi.

Kui projekti kestus on ligikaudu kuus kuud, siis 48 tundi jaotatakse 24 nädala peale, 2 tundi nädalas. Klient ei kuluta aga aega ainult oluliste otsuste tegemisele. Ta peab tutvuma ja kokku leppima CRM-i nõuete dokumentidega, osalema projekti vahetulemuste aktsepteerimises ning tutvuma projektijuhi aruannetega projekti edenemise kohta. Minu seisukohast ei võta see töö vähem aega kui otsuste tegemine. Siit ka arvutus, et tellijal on vaja selle projekti jaoks planeerida kaks kuni neli tundi nädalas. Loomulikult on see väga umbkaudne hinnang ja mõne sarnase projekti puhul võib klient kulutada projektile palju rohkem aega.

Oletame meie puhul, et kahele esimesele küsimusele antud vastuste tulemusena selgus kaks kandidaati projektikliendi rolli - müügiosakonna juhataja ja turundusosakonna juhataja. Mõlemale kandidaadile jääb üle selgitada, kas nad saavad projektile eraldada kaks kuni neli tundi nädalas.

Olen oma praktikas kohanud olukordi, kus ükski potentsiaalsetest kandidaatidest ei soovinud võtta projekti tellija rolli. Sellise käitumise põhjuseks on tõenäoliselt see, et nad kartsid ette võtta lisavastutus. Esiteks võtab projekti kallal töötamine aega ja kui operatiivsed ülesanded võib kõik ära võtta tööaeg, siis tuleb projektiga seotud küsimused lahendada töövälisel ajal. Teiseks, kui projekt nurjub, siis vähemalt ei kiideta selle eest. Nii et öelge mulle, kes tahaks selles olukorras projekti tellija rolli võtta? Juhtub, et ühel osakonnajuhatajatel on arusaam, et ilma projekti ees seisvat probleemi lahendamata on edaspidi tegevusprobleeme järjest keerulisem lahendada. Sel juhul jätkub tal motivatsiooni kliendiks saada.

Seega on võimalikud järgmised variandid: kas üks neist kahest kandidaadist astub vabatahtlikult projekti tellijaks või valib kliendi ettevõtte direktor või lükatakse projekti algus edasi, sest Projekti tulemusi pole veel kellelegi vaja.

Oletame, et kõik areneb optimistliku stsenaariumi järgi: üks kandidaatidest (olgu see siis turundusdirektor) palus end projekti tellijaks määrata pärast seda, kui talle oli selgitatud, mille eest ta vastutab ja milliste volituste eest ta vastutab. oli projekti raames.

CRM-i projekti sponsoriks saab ilmselgelt ettevõtte direktor. Väikeses ettevõttes pole seda rolli kellelegi teisele usaldada, sest kui tekivad olukorrad, kus projektijuhil ja tellijal pole volitusi või nad ei taha otsuse langetamise eest vastutust võtta, lähevad nad direktori juurde. .

Üks roll jäi veel määramata – projektijuht. Ettevõttes, kus projektijuhtimist pole veel teaduslikult õpitud, ei ole reeglina projektijuhtimise kogemusega töötajaid. Aga projektijuhi vastutus on tõsine: kui projekt hakkab tähtaegadest mööda minema või eelarve ületama, küsib direktor ennekõike projektijuhilt.

Kes tuleks siis meie puhul projektijuhiks määrata?

Tegelikult saab CRM-i juurutamisel projektijuhiks olla tarkvaratoodet juurutava IT-ettevõtte esindaja. Aga sellisel ülesandel on mõtet vaid siis, kui IT-firma võtab endale kohustuse teha võtmed kätte projekti, s.t. valmis kandma vastutust kõigi projekti eesmärkide saavutamise eest. Kui IT-ettevõte teostab projekti kallal vaid osa tööst, siis tuleb meie ettevõtte töötajate hulgast määrata projektijuht. Ja kui projektijuhi rolli määratud töötajal puuduvad projektijuhtimise oskused, on projekti õigeaegne ja eelarveline lõpetamine ning eesmärkide saavutamine suur küsimärk.

Oletame, et on tehtud otsus anda võtmed-kätte CRM projekt IT-ettevõttele ja projektijuhi määramise küsimus on lahendatud - selleks on professionaalne projektijuht IT-ettevõttest, kes tuleb veel välja valida.

Noh, neljas roll on projektimeeskond.

CRM projektis osaleb 2 meeskonda - kliendi poolelt ja IT ettevõtte poolelt. Kliendi meeskond osaleb nõuete kogumise ja muudetud CRM-i funktsionaalsuse testimise ülesannetes ning IT-ettevõtte meeskond viimistleb toote nõuetele vastavaks ja valmistab selle ette tööstuslikuks kasutamiseks.

Kliendipoolsesse projektimeeskonda peaksid kuuluma kõigi CRM-i tarkvaratoodet kasutama hakkavate osakondade juhid. Ja projekti tellija vastutab selle eest, et tema meeskonnale pandud ülesanded saaks õigeaegselt ja vastavalt töötulemustele esitatavatele nõuetele täidetud.

Võib-olla oleme välja pakutud juhtumi välja mõelnud, kuigi tegime palju oletusi. Päris CRM-i juurutamisprojektis võib projektis rolle jagades kõik segasemaks ja keerulisemaks osutuda.

Arutletud juhtumi näitel ei tasu teha üldistusi. Projektid on väga erinevad nii oma ulatuselt kui ainevaldkond. Mõnel juhul võib kõnealune eeskuju olla liiga lihtne ja ebaefektiivne. Näiteks Prince 2 projektijuhtimise metoodika käsitleb palju keerulisemat eeskuju kui PMBOK.

Sellest hoolimata loodan, et lugeja mõistab PMBOK-i lähenemisviisis kirjeldatud seisukohta projekti eeskujude kohta.

Ja lõpetuseks üks tähelepanek: mida selgemalt on kõigi artiklis käsitletud rollide vastutust ja volitusi kirjeldatud, seda parem on kõigile projektis osalejatele. Ja ühe nendest rollidest puudumine toob kaasa projekti eduvõimaluste järsu vähenemise!

Mulle tundub, et parem on kulutada enne projekti algust aega vajalike rollide väljaselgitamisele ja nendesse rollidesse konkreetsete isikute määramisele, kui tegeleda küsimustega “kes on süüdi?”. ja "mida ma peaksin tegema?"

Edu projektides rollide määratlemisel!

Sammud "A"-st "Z"-ni algajatele ja kogenud

Projekt: konkreetse sihtrühma probleemi lahendamiseks tehtud planeeritud tegevuste kogum, mis on ajaliselt ja ressurssidega piiratud, konkreetsete tulemustega.

Sotsiaalne projekt: reaalse tegevuse programm, mille eesmärk on suunatud aktuaalsete probleemide lahendamisele sotsiaalne probleemühiskonnas ning eesmärgid on positiivsed tulemused ja muutused ühiskonnas.

Põhinõuded, millele projekt peab vastama:

asjakohasust– põhjus, projekti elluviimise alus peab vastama ajanõuetele, eraldi sihtrühmale või muudele aspektidele, mis selgitavad projektiidee tekkimist;

aega– projekt peab olema ajaliselt piiratud;

ressursse– projektis peab olema selge vajaduste kirjeldus;

kvaliteedi ja tulemuste hindamine– projekti tulemuslikkuse hindamise skaala määratakse vastavalt teie eesmärkidele, kuid tulemused, mille poole püüdlete, peavad olema selged, analüüsitavad ja arusaadavad.

Projektid võivad olla lihtsad ja keerulised, lühi- ja pikaajalised, piiratud ja mahuka eelarvega, riskantsed ja täiesti juhitavate riskidega, erinevate tulemustega. Igal juhul on projekt suunatud konkreetse probleemi lahendamisele. Projekt peab olema süsteemne, loogiline ja adekvaatne, st iga osa peab vastama kõigile teistele (ülesanded peavad vastama eesmärgile, mehhanism peab vastama eesmärkidele ja eesmärkidele, eelarve peab vastama eesmärkidele, eesmärkidele ja mehhanismile jne).

Kuidas projekti kirjutada ja vormistada? Sammud A-st Z-ni

1. samm: otsustage idee üle, analüüsige probleemi.

Mida tahaksid muuta?

Mida ja mil viisil (tegelikult) üldiselt) kas sa tahaksid saavutada?

Millist probleemi soovite lahendada?

Vastuse panime kirja → liikusime edasi sfääri määratlemise juurde projekti tegevused, määratledes probleemi, mille kallal töötate.
Analüüsisime probleemi → tegime kindlaks, mida soovite muuta → tekkis projektiidee → liikuge edasi projekti üksikasjaliku ja kirjeldamise juurde.

2. samm: kirjutage projekti eesmärk.

Sihtmärk - üldine kirjeldus oodatavad tulemused ja ootused, kõrgeim saavutuspunkt, mille poole organisatsioon projekti elluviimisel püüdleb. Eesmärk on tegevussuund soovitud tulemuse saavutamiseks.

Eesmärk tuleks sõnastada nii, et selle saavutamine lahendaks täielikult tekkinud probleemi. Eesmärgi sõnastamisel tuleks lähtuda probleemi sõnastusest. Võime öelda, et eesmärk on probleem vastupidiselt.

Esitage oma projekti eesmärgil küsimusi:

Kas on olemas täpne väljend selle kohta, mis täpselt peaks olema projekti tulemus?

Kas saame näha ja mõõta projekti kui terviku ja selle üksikute osade tulemusi?

Kas eesmärk on reaalne? Kas olemasolevate ressursside juures on püstitatud eesmärki võimalik saavutada?

Millist kasu või kasu saavad projektimeeskond ja teised huvirühmad eesmärgi saavutamisest?

Samm nr 3: kirjutage projekti eesmärgid.

Projekti eesmärgid- need on konkreetsed sammud, mida tuleb teha olemasoleva olukorra paremaks muutmiseks, need on sammud eesmärgi saavutamiseks.

INoluline meeles pidada!Ülesandeid võib olla mitu, kõik ülesanded on sammud eesmärgi saavutamiseks, omavahel seotud ja seotud projekti eesmärgiga.

Kasutage tegusõnu. Näiteks kui on vaja maja ehitada, siis tööülesanneteks on: vundamendi rajamine, seinte püstitamine, katuse ehitamine, kommunikatsioonide paigaldamine, siseviimistluse tegemine jne.

Kontrollige. Eesmärgid peavad täielikult katma probleemi lahenduse (seatud eesmärgi).

Analüüsida. Ülesanded peavad olema efektiivsed (sellest tulenevalt koosnevad projektijärgsed muudatused konkreetsetest tulemustest).

Samm nr 4: kontrollige eesmärki ja eesmärke vastavalt nutikale kriteeriumile.

Vaatame oma eesmärki ja eesmärke, kontrollime neid vastavalt SMART-kriteeriumile ning vajadusel korrigeerime.

Näiteks: Eesmärk: "Maja ehitamine" - saab täpsustada vastavalt SMART-kriteeriumile järgmiselt: "2-korruselise 6 korteriga maja ehitamine ja kasutuselevõtt noorte spetsialistide peredele Vychegda külas sekundiks kvartal 2014."

Samm nr 5. Ehitame ülesannetest üles loogilise tegevusahela.

Oleme määranud eesmärgi ja eesmärgid → Alustame planeerimist: kuidas see kõik juhtub.

Igast ülesandest koostame loogilise tegevusahela: kuidas me tulemuse saavutame. Mõnikord aitab kogu tegevuste ja ülesannete ahela joonistamine, et mõista projekti loogikat igas suunas.

Näiteks kui me räägime noorte spetsialistide peredele maja ehitamisest, võivad meie ülesannete plokid olla seotud:

otse ehituselt

lepingud valitsusasutustega

tööga sihtrühmaga – noorte spetsialistide peredega

koostöö ajakirjandusega projekti ja ürituse suhtekorralduse alal üldiselt.

See loogiline ahel aitab meil kirjutada projekti ajakava selle loogilises järjestuses.

Samm nr 6. Kirjutame tegevusplaani, töögraafiku.

Plaan määrab kõigi tööde tegemise järjekorra: kirjeldab, mida, kes ja millal teeb, loogilises järjestuses + teeb selgeks, milliseid ressursse on vaja. Planeerimisel saab kasutada erinevaid vorme, ajakavasid, plaane.

Näiteks: Projekti elluviimise plaan. Näide nr 1

Projekti elluviimise plaan. Näide nr 2

Projekti elluviimise plaan. Näide nr 3

Samuti on kasulik koostada võrguplaan - ajakava.

Samm nr 7. Arvutame, kui palju meie projekt maksma läheb.

Projekti iga etapp nõuab teatud kulu sularaha ja ressursid:

kui palju raha on projekti elluviimiseks vaja? Millele need kulutatakse?

Millistest allikatest loodetakse raha saada? Toetused, toetused, sponsorlused jne?

See projekti osa peab olema väga tihedalt seotud projekti teiste osadega, eriti rakendusmehhanismi ja kalenderplaan projekt.

Projekti võimalik maksumuse prognoos:

"Eelarve" (hinnang) tuleb üksikasjalikult kirjeldada.

Peamised kulud:

ruumide rent ja kommunaalmaksed

reisi- ja transpordikulud

varustus

side ja side

eriliste sündmuste korraldamine

avaldamiskulud

tarbekaubad

ja muud otsesed kulud, mis lähevad otse teie projektile.

"Muud kulud"- see on valikuline punkt, mis arvatakse eelarvesse, kui on kulusid, mis ei kajastu muudel punktidel. Seda artiklit tuleb eriti hoolikalt argumenteerida.

"Makse"- lülitub otse sisse palgad projekti töötajad ja ajutiselt lepingu alusel palgatud spetsialistid, samuti „Tulumaksude laekumine“ - 35,8% kogu personali ja kaasatud spetsialistide palgafondist.

Erilist tähelepanu tuleb pöörata eelarvetabeli kolmele viimasele veerule: “saadaolevad vahendid”, “taotletud vahendid”, “kokku”. Veerus "saadaolevad vahendid" tuleks näidata rahalised vahendid, mida teie ja teie organisatsioon projekti elluviimisse investeerite. Näiteks: vabatahtlike kaasamine personali või välisspetsialistina peab kajastuma eelarvepunktis "palgad" veerus "saadaval" ja summa vastama kuludele, mida organisatsioon oleks kandnud, kui palgalised töötajad oleksid osalenud projekti elluviimine vabatahtlike spetsialistide asemel.

Kui organisatsioon, teie või sponsorid pakuvad projekti elluviimiseks kontoriseadmeid, tasub veerus "saadaval" märkida selle ligikaudne maksumus, võttes arvesse selle kasutusiga.

Veerus "nõutav" jääb üle märkida rahasumma, mis organisatsioonil projekti elluviimiseks puudub.

Samm nr 8. Kirjutame tulemused.

Tegevuskava koostades ja eelarvet koostades võime mõista, et tulemused võivad olla isegi suuremad, kui planeerisime. On oluline, et meie tulemused vastaksid projekti eesmärgile.

Projektis saab tulemused tekstina kirja panna, siin soovitame teil tulemuste kindlaksmääramiseks täita töölehe:

Kvantitatiivne tulemus(mida tehakse?) - salvestab osutatud teenuste arvu, üritustel osalejaid, konkreetse abi saajaid, ilmunud raamatute arvu jne.

Kvaliteetne tulemus(mis muutub?) - peaks kajastama positiivseid muutusi, mis toimuvad sündmuste, teenuste osutamise jms tulemusena.

Tõhusus- Kas saavutatud tulemused on kulutatud jõupingutustega vastavuses?

Projekti tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid on tulemused, mis näitavad, kui hästi arendajad mõistavad, mille poole nad püüdlevad ja kuidas nad seda saavutavad.

Samm nr 9. koostame projekti.

Lõpetatud projekt sisaldab tavaliselt järgmisi jaotisi:

Projekti lühikokkuvõte: kirjelda lühidalt oma ideed (3-5 lauset), eesmärke, tulemusi (mitte rohkem kui 1 A4 leht, 12-14 fonti)

Projekti üksikasjalik kirjeldus:

Probleemi asjakohasus, miks teie projekt on oluline ja vajalik.

Projekti eesmärgid ja eesmärgid.

Projekti sihtrühm: kellele teie projekt mõeldud on, kellele te seda teete.

Projekti elluviimise mehhanism: etapid, sisulised tegevused, üritused jne.

Projekti elluviimise ajakava (pidage meeles nähtavust, graafikud on teretulnud).

Eelarve (prognoos).

Konkreetsed oodatavad tulemused (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed), tulemuste hindamise kriteeriumid ja meetodid, projekti mõju pikemas perspektiivis.

Võimalik edasine areng projekt, kui seda oodatakse.

rakendused (fotomaterjalid, diagrammid, visandid jne)

Projekti teksti kujundus on sama oluline kui selle sisu. Kasutage suurt fonti (vähemalt 12 fonti) ja poolteist vahekaugust. Tõstke esile peamised punktid, struktureerige tekst, et seda oleks lihtsam lugeda, kasutage pealkirju ja alapealkirju, paksu kirjatüüpi ja allajoonimist, täpploendeid jne.

Kui teil on vaja esitlust teha:

iga sektsiooni kohta mitte rohkem kui 1-2 slaidi;

font peaks olema võimalikult suur ja ka kaugelt loetav, esitlusslaidide pealkiri ja tekst trükitud samas kirjas, esitlusel on soovitatav kasutada kirjasuurust vähemalt 20;

heleda tausta kasutamisel peaks font olema must või teiste värvide (pruun, sinine) väga tumedat tooni; tumeda taustavärvi kasutamisel on font valge;

Paljud inimesed isegi ei kujuta ette, kuidas projekti planeerimine eri ülesannete ajakavades erineb, kuigi erinevusi on olulisi. Ei saa öelda, et ühel planeerijal on ainult eelised ja kõigil teistel on miinuseid. Igaüks neist on omal moel hea ja sobib teatud ülesannete täitmiseks.

Tulevikule mõtlemine, pidev mõtlemine, kuidas rohkem ära teha, loob meeleseisundi, milles miski ei tundu võimatuna (Henry Ford)

Et seda kõike selgelt näha, otsustasin teha selle ülevaate. Eriti teie jaoks kaalun sama projekti erinevates ülesannete ajakavades:

• MyLifeOrganized
• Wunderlist
• ToDoIst
• Microsofti ülesanded

Näiteks võtan projekti, mida ma oma videos juba käsitlesin. Päris projektiga läheb huvitavamaks.

Kuidas projekti planeerimine MyLifeOrganizedis töötab?

Kuidas ma oma projekte planeerin

Minu projektid MyLifeOrganizedis näevad välja sellised (ülevaates ei määranud ma kuvamise hõlbustamiseks tähtaegu ja alguskuupäevi):

• mille taga on selge struktuur
• kasutatakse sõltuvusi - kuni üks ülesanne pole tehtud, ei saa mõnda teist täitma hakata mingil tingimusel
• alamülesanded on seatud õigetesse kohtadesse - põhimõte "padrunid püstoliklambrisse söötma"

Mida see meile annab?

Tänu sellele projektide ülesehitusele moodustame aktiivsete toimingute loendid, mida saab teha siin ja praegu.

Algstaadiumis näeb meie aktiivsete toimingute loend välja järgmine:

Ja võttes arvesse kontekstide kasutamist, on see loend jagatud kohtadeks, kus ma saan seda teha, ja tööriistadeks, mida ma selleks vajan:

Pange tähele, et see on vaid üks näide projektist. IN päris elu sellised loendid koostatakse

• palju projekte
• korduvad ülesanded
• ühekordne (oluline ja mitte nii oluline)

Ilma vajalike oskuste, mainitud tööriistade ja sisseehitatud süsteemita on seda kõike raske jälgida ja sorteeritud loenditesse korraldada.

Millised MLO funktsioonid puuduvad teistel planeerijatel?

Arvestuslik projekti lõpetamise protsent

Olenevalt iga projektiülesande täitmiseks tehtud jõupingutustest genereeritakse automaatselt projekti lõpetamise protsent. Projekt ise näitab visuaalselt, kui kaugele olete edenenud ja millised projektid pole veel alanud. Selge ja mugav!

Projekti olekud

Kui teil on 50-100-200 projekti, mis kuvatakse ühena lineaarne loend ja proovite neid kõiki iga päev kontrollida – te ei pea kaua vastu. MyLifeOrganized võimaldab projekti oleku alusel jagada projektid olekuteks: Pole alustatud, Käimas, Ootel, Lõpetatud. Nii saate sorteerida suur hulk projektid, mida te lähitulevikus ei lõpeta, kuid keskendute väikesele hulgale projektidele, mille staatus on "Käimas".

Loo mallist projekt

Kui sama projekti korratakse teatud sagedusega, saate ühe malli luua ja seejärel vajadusel luua uus projekt mallist.

Näiteks on mul individuaalsete koolituste jaoks projektimallid. Kui saabub uus tellimus, koostan malli alusel uue projekti ja panen sellele õpilase nime. Minimaalsete planeerimiskuludega hoian kogu treeningprotsessi kontrolli all.

Ülesanded järjekorras

Pärast projekti loomist näeme sageli, et meie aktiivsete tegevuste loendisse on sattunud tohutu hulk projekti alamülesandeid. Kuigi seda saab tõesti vältida, märkides lihtsalt ühe kasti "Alamülesanded järjekorras". Selgub, et püstoli klambri põhimõte seisneb selles, et kui üks padrun on torus, siis ülejäänud ootavad oma järjekorda ega paista välja. Sarnaselt saab seda vajadusel realiseerida ka MLO-s: kui ülesanded tekivad järjestikku, seame “Alamülesanded järjekorda” ja aktiivsetes näeme ainult ühte ülesannet, millele peame keskenduma.

Asjaolu, et "Alamülesanded järjekorras" mõjutab ainult ühte ülesannete pesastamise taset, võimaldab meil määrata projektidele individuaalseid jadasid kõigi võimalike sündmuste pöördetega.

Sõltuvused

On olukordi, kus projekt hangub ja saab jätkuda alles pärast mõne kõrvalprojekti valmimist. Mida teha sellistes olukordades?

MLO-s pole projektide omavaheline põimumine probleem. Pole vaja leiutada ratast, kuidas seda kõike kuvada ja konfigureerida. Me tuvastame ühe ülesande sõltuvuse teisest (või isegi mitmest). Enne ülesande täitmist ei kuvata ülejäänuid aktiivsetes toimingutes, olenemata nende omadustest ja prioriteetidest.

Hiline sõltuvus võimaldab teil luua veelgi suuremaid "imesid". Näiteks remondite korterit, olete seinad krohviga vooderdanud ja nüüd on vaja tapeeti panna. Ilma edasilükatud sõltuvuseta pakub ajakava kohe, kui olete lõpetanud ülesande "Krohvimine", teile tapeedi riputamist. Mitu päeva kulub krohvi kuivamiseks? Ütleme 3 päeva (ma ei ole hea remondis ja ehituses). Määrasime edasilükatud sõltuvuse ülesande „Taustapildi“ kuvamiseks 3 päeva pärast ülesande „Pahteldamine“ lõpetamist. Geniaalne!

Kuidas selline plaan Wunderlistis välja näeks?

Selliste lihtsate projektide jaoks sobib see hästi. Projekti võib vaadelda tervikuna, kuid pole päris selge, mida, millal ja miks on vaja teha.

Mis mulle ei meeldinud

• Pärast mitut aastat MLO kasutamist ei suuda ma Wunderlisti alamülesannetega harjuda. Neid ei kuvata loendites ja neis olevaid hashtage ei kuvata linkidena. Rohkem nagu kontrollnimekiri
• Täitmist saate parandada ainult tähtaja järgi. Kui kuupäeva pole, on ülesanded näha ainult projektiga nimekirjas ja mitte kusagil mujal.

Kuidas selline plaan Todoistis välja näeks

Ülesannete puustruktuur on väga sarnane MyLifeOrganizedi struktuuriga. Kuid kuna aktiivseid ülesandeid ei kuvata eraldi loendis, on see puu struktuur sisuliselt kasutu. Võib öelda, et ülesandepuu ei ole tehtud tööks, vaid üldiseks esitlemiseks.

Mis mulle ei meeldinud

• Nimekirjaga ei saa töötada nagu projektiga: lisada infot, kirjeldada soovitud tulemust, ette kirjutada kriteeriumid projekti täitmiseks. See on lihtsalt nimi ja kõik!
• Kasutu ülesandepuu projektis. Rohkem segadust tekitav kui abivalmis. Kui projekt oleks olnud keerulisem, oleks see kindlasti segaseks läinud.
• Täitmist saate parandada ainult tähtaja järgi. Kui kuupäev puudub, on ülesanded näha ainult projektiga loendis ja mitte kusagil mujal

Kas Microsoft To-Dos on projekte?

Ma isegi ei tea, kas peaksin ekraanipilti tegema. Projekte lihtsalt pole. Nimekirjad on, aga projekte pole...

Võib-olla on mul projektide osas mingi eriline kontseptsioon, aga sellise nimekirja saab teha igas tekstiredaktoris või kirjutada paberile. Mis on erilist?

Ja muide, ma juba kahtlen väga, et Microsoft To-Do suudab asendada või pakkuda alternatiivi sellisele produktiivsuskoletile nagu Wunderlist. Ilmus info ühe supertoote kohta, mille kohta avaldasin kohe oma blogis oma arvamuse. Peaaegu kuu on möödas ja ajakavasse pole lisatud ühtegi funktsiooni. Üldse ei lisatud midagi. Pärast teadaannet polnud sellel teemal isegi ühtegi artiklit ...

Äkki nad läksid katki? Selgus, et "mitte Juani sombrero", nagu öeldakse...?

Võtame selle kokku

Iga planeerija on omamoodi hea ja tal on kindlad eesmärgid. Mulle tundub, et on

• harjumuses
• projektide väljatöötamise ja planeerimise nõutavas sügavuses. Igaüks ei saa olla strateeg
• valmis midagi uut proovima. Paljud inimesed ei taha minna üle täiustatud toodetele lihtsalt sellepärast, et "peate neid mõistma"

Kui ma teeksin ainult seda, mida inimesed tahavad, sõidaksid nad ikka vankritega. (Henry Ford)

Täname, et lugesite seda artiklit – kulutasin selle teie jaoks loomisele palju aega. Oleksin tänulik, kui annaksite oma tagasisidet. See ajaveeb ei saa olla täielik ilma teiepoolse teabeta. Nii et hoiame ühendust!

• Ärge unustage kommentaari jätta- sinu järeldused, mõtted ja kommentaarid on kulda väärt. Lugesin need kõik läbi, vastan kindlasti ja koostan nende põhjal uusi artikleid.
• Jagage selle artikli linki- kui see, mida ma kirjutasin, on teile kasulik, huvitav või liigutav, siis palun rääkige sellest oma sõpradele ja tuttavatele.
• Liitu minuga Instagram - sealt leiate minult olukordi, mõtteid, muljeid igapäevaelu, minu enda tõusud ja mõõnad võitluses harmoonia eest, samuti palju fotosid, mis kujutavad, kuidas püüan järgida oma kirge ja elupõhimõtteid.
• Liitu minuga

Tõeline optimism ei põhine usul, et kõik saab korda, vaid usul, et kõik ei lähe halvasti.
Jean Dutour

Riskijuhtimine on võib-olla juhtimisteaduse kõige sagedamini arutatud ja samal ajal ka kõige valesti mõistetud osa. Kui võtta arvesse mulle kõige paremini tuttav juhtimisvaldkond – projektijuhtimine, siis siin on nagu head arstid: kaks arsti – neli diagnoosi ja vähemalt kümmekond üksteisele vastukäivat ravimeetodit. Arutletakse isegi selle üle, mis on risk, rääkimata sellest, mida sellega teha (või kas seda teha).

Kolleegide ja enda töökogemuse uurimine võimaldas mul teha mitmeid huvitavaid järeldusi, mida püüan selles artiklis kokku võtta.

Esiteks proovime määratleda, mis on risk. Kui võtame ühe standardi järgi projektijuhtimine, siis saate lugeda järgmist:

"Projekti risk on ebakindel sündmus või tingimus, millel on positiivne või negatiivne mõju vähemalt ühele projekti eesmärgist, nagu ajakava, maksumus, ulatus või kvaliteet.".

Teised allikad annavad sarnaseid määratlusi. Mis on nende juures oluline? Minu meelest neli sõna: “ebakindlus”, “eesmärk”, “positiivne”, “negatiivne”. Tavaliselt tekitab ettevalmistamata kuulajaskonnas enim küsimusi loetletud sõnadest kolmas: väljend “positiivne risk” riivab paljude kõrvu. Jätkem "positiivsed riskid" praegu rahule, pöördume nende juurde mõne aja pärast, kui saame aru ülejäänud määratlusest.

Esimene sõna, mis riski iseloomustab, on "määramatus" või "tõenäosus". Kui me teame kindlalt, et risk võib juhtuda, siis see pole enam risk. See on juba fakt, mis on juba juhtunud või juhtub lähitulevikus. Risk on sündmus, mis juhtub (või ei juhtu) tulevikus, kuid me teame sellest praegu. Ja riskijuhtimine on sündmuste juhtimine, mida pole veel toimunud (mis ei pruugi juhtuda). Me juhime riske, kuni need realiseeruvad. Kui risk on realiseerunud – sündmus on toimunud, siis kõik meie tegevused pärast seda ei ole enam riskijuhtimine. See on muutuste juhtimine.

Teine mitte vähem oluline omadus projekti risk on "projekti eesmärk". Need. Potentsiaalset sündmust saab pidada projekti riskiks vaid juhul, kui sündmus mõjutab eesmärgi saavutamist. Igasugust olukorda, isegi tagajärgede mõttes kõige tõsisemat, ei saa pidada riskiks, kui see ei mõjuta eesmärkide saavutamist. Näiteks maavärinat teisel pool Maad ei saa pidada projektiriskiks, kui see ei mõjuta selle tarneid, ressursse ega sidusrühmi.

Siin on vaja teha kaks täpsustust.

Esimene puudutab projekti piiranguid. Kas võib öelda, et projekti eesmärk on täidetud, kui näiteks tähtaegadest mööda minnakse? Mõnel juhul - jah, mõnel juhul - ei. Projekti elluviimine ja Everesti vallutamine ei ole sama asi. Kui ronija jaoks on lipu tippu asetamine oluline ja peaaegu vahet pole, millal ja mis hinnaga, siis projektijuhi jaoks on lipu istutamine alles finišijoone algus. Pärast seda peate ikkagi veenma peaaegu kõiki teie ümber, et lipp heisati täpselt sellel mäel ja et nad ei veetnud rohkem aega kui vaja, et rahaga on kõik korras ja lõpuks, et lipp oli täpselt see, mis oli vaja tippu tirida. Ja mida rohkem projekti piiranguid rikutakse, seda väiksem on tõenäosus, et projekt õnnestub.

Teine selgitus selle kohta võimalikud riskid projekti- ja tooteriskid. On riske, mis ilmselgelt ei mõjuta projekti piiranguid, kuid võivad tühistada kõik selle rakendamisest saadavad eelised. Näiteks võib tehase ehitamine muutuda kliendi jaoks ebahuvitavaks, kui toodete hinnad langevad alla teatud taseme. Formaalselt võib projekt olla edukas, kõik piirangud saavad täidetud, kuid eesmärki ei saavutata.

Kuid projekti eesmärk ei ole kõik. Projekti ja autoralli vahel võib tuua analoogia. Me ütleme, et eesmärk on projekti lõpetamine. Kuid võidusõitja (projektijuhi) ülesanne ei ole ainult finišisse jõudmine, vaid ka etteantud marsruudi järgimine. Samas on oluline jõuda finišisse ja teha seda võimalikult kiiresti.

Kõige selle juures ei peeta enamasti silmas mitte ainult neid, mis takistavad eesmärkide saavutamist, vaid põhjustavad ka plaanist kõrvalekaldeid. Selles on tarkusetera. Esimese etapi tähtaja möödalaskmine või nõuete täitmata jätmine võib põhjustada projekti lõpetamise, isegi kui eesmärkidele otsest ohtu ei ole. Need. Saame osa riski definitsioonist ümber sõnastada kui „võimalik sündmus, mille tulemuseks on kõrvalekalded projekti plaanist”.

Nüüd pöördume tagasi positiivsete riskide juurde ja puudutame samal ajal negatiivseid riske. Positiivseid riske nimetatakse tavaliselt võimalusteks ja negatiivseid riske. Kui vaadata võimalusi projekti eesmärkide ja plaanide saavutamise seisukohalt, siis iga võimalus seda kiiremini või odavamalt teha on seega positiivne risk.

Autospordi analoogiat jätkates võib positiivseks riskiks pidada kõike, mis viib meid finišijoonele lähemale või võimaldab kütust säästa. Täpsemalt "saab lähemale tuua" või "saab päästa", kuna riskid on alati tõenäolised sündmused.

Liigume edasi kõige huvitavama osa juurde. Mida teha, kui projektis pole positiivseid riske? Kas te ei näe potentsiaalseid sündmusi, mis võiksid täitmist kiirendada või kvaliteeti parandada? Sel juhul on positiivseteks riskideks veel palju ruumi. Rääkisime sellest, et riskid on plaanist kõrvalekalded. Nii või teisiti. Seega on tulevane riskijuhtimine sisse ehitatud projekti eesmärkide määratlemisse ja planeerimisse. Sel hetkel, kui meie võidusõitja esimest korda rajale jõuab ja kurvid läbi mõtleb.

Kujutagem ette, et töötame keerulise projekti kallal. Nüüd pole vahet, mis valdkonnas. Planeerisime põhietapid ja hakkasime neist esimest ellu viima. Ja nüüd on meil oht, et tellija muudab nõudeid, mis omakorda toob kaasa etapi tähtaegade venimise. Meie eksperdid hindasid selle riski tõenäosuseks 60%. See on üsna suur summa ja me hakkasime selle riskiga tegelema: mõtlema, kuidas nõuded varakult välja selgitada, mõelda võimalikule ületunnitööle või ehk valmistada kasutajaid ette selleks, et pole vajadust. palju oodata. Siiski on veel üks võimalus.

Saate põhiplaanis kohe arvesse võtta võimaliku ajamuudatuse ja sellega seotud viivituse. Kui seda teha, siis ilmneb positiivne risk: klient ei pruugi nõudeid ikkagi muuta ja tema tõenäosus on 40% (kuna hindasime muutumise tõenäosuseks 60%).

Sel juhul on negatiivseid riske vähem ja positiivseid rohkem. Võime öelda, et mida laiem on projekti ulatus, seda vähem on sellel piiranguid, seda vähem on negatiivseid riske ja positiivsemaid. Ja vastupidi. Ja kui sündmuse toimumise tõenäosus on nullist lähemal sajale protsendile, on palju õigem lugeda sellised sündmused teoks ja lisada need projekti dokumentidesse.

Näiteks mis tahes arendusprojektis tarkvaratooted Alati on katsetamise ja hilisema kohandamise etapp. See tähendab, et tõlgides riskide keelde, peetakse igas sellises projektis vigade ohtu, mis tuleb parandada, kulutades selleks aega ja raha (veariski tõenäosust peetakse suureks). Teine näide võiks olla projektimeeskonna inimeste töökoormuse ühtlustamine. Tasandame spetsialistide töökoormuse vastuvõetavale tasemele või võite jätta inimesele korraga mitme täisväärtusliku tööülesande ja oodata nende õigeaegset täitmist. Võib öelda, et hea juht tegeleb riskijuhtimisega väga sageli, kuigi ta ei pruugi seda riskijuhtimiseks nimetada.

Projektijuht saab igas olukorras valida vähemalt ühe kahest asjast: planeerida vähemtõenäolisema stsenaariumi järgi ja seejärel “juhtida riske” või kajastada plaanis tõenäolisemat ja vastavalt vähem riskantset teed. Ülekoormatud spetsialisti puhul tähendab see seda, et võid jätta kõik nii nagu on ja eeldada, et inimene on üsna võimeline korraga toime tulema viie täisväärtusliku ülesandega ja loomulikult on oht, et ei suuda toime tulla (ja seda riski saab siis maandada). Või võite võtta kaks inimest ja töö nende vahel ära jagada ning siis peate riskijuhtimisele oluliselt vähem vaeva nägema.

See tähendab, et kui projekt on esialgu hästi planeeritud, jääb ruumi positiivsetele riskidele. Teisest küljest, kui juht ei näe, kust tema projektis võivad tulla positiivsed riskid, iseloomustab see osaliselt tema projektidokumente ja juhtimisvõimeid. “Osaliselt” – kuna planeerimist ei mõjuta mitte ainult juht, vaid ka näiteks klient. Üldiselt tuleb aga välja huvitav järeldus: "Mida rohkem on projektis positiivseid riske ja mida vähem negatiivseid, seda kõrgem on juhi kvalifikatsioon." Vähemalt planeerijana ja korraldajana.

Viimane kehtib muidugi ainult siis, kui projekt on edukas. Võite ignoreerida kõiki riske ja projekti "ära kukkuda". Vaevalt saab juhti sel juhul heaks nimetada. Teine piirav tegur on projekti üldine riskitase. Kui projekt on uuenduslik ja mastaapne, näiteks La Manche'i tunneli ehitamine, siis on nii võimalusi kui ka ohte. Samas määrab tavaprojektide puhul suutlikkuse tase suuresti planeerimise kvaliteedi ning riskijuhtimine algab esimesest projektidokumendist ja on olemas igas neist.

Võimalusi on igas projektis ja oluline on vaid need õigesti planeerida ja proovida ära kasutada.