Strateegilised otsused ja strateegilised protsessid. Strateegilise juhtimise olemus

1. Omadused strateegilised otsused:
olemuselt uuenduslik
suunatud konkreetsete probleemide lahendamisele
olemuselt määramatu
olemuselt subjektiivne
oma olemuselt objektiivne
paljud alternatiivid on hästi määratletud

2. Levinum viga uue strateegia elluviimisel
vajalike ressursside puudumine
suutmatus ja soovi puudumine strateegilist planeerimist läbi viia
kehvad teadmised välisturust
uus strateegia kattub automaatselt vana struktuuriga

3. Strateegilise juhtimise kontseptsiooni sisaldavad tegurid:
organisatsiooniline
sotsiaalne
majanduslik
seaduslik
poliitiline
ettevõtte olukorra ja arengu uurimine

4. Ettevõtte juhtfilosoofia, ettevõtte eksisteerimise põhjendus ei ole eesmärk ise, vaid ettevõtte peamise eesmärgi tunnetus on ...
poliitika
taktikat
missioon
nägemus
plaan

5. Strateegiline juhtimine hõlmab kõigi varasemate juhtimissüsteemide elemente – eelarve koostamist, pikaajalist ja strateegilist planeerimist.
Jah
Ei

6. Kriitilised probleemid, mille vastus on strateegilise juhtimise olemus:
Milline on ettevõtte hetkeseis?
millistel konkurentidel on ettevõtte suhtes tugevam positsioon
Kas seatud eesmärgid on realistlikud?
Kus sa tahaksid olla kolme, viie, kümne aasta pärast?
kuidas saavutada seda, mida soovite

7. Parafraseerides P. Druckerit, kirjutab I. Ansoff: “Strateegiline planeerimine on plaanide kohane juhtimine ja strateegiline juhtimine on juhtimine vastavalt…”
maamärgid
eesmärgid
programmid
tulemused
projektid

8. Määrake ettevõtte üldjuhtimise arendamise etappide jada:
1. eelarve koostamine
2. pikaajaline planeerimine
3. strateegiline planeerimine
4. strateegiline juhtimine

9. Peamised erinevused strateegilise juhtimise vahel äriettevõttes ja sisse avalik-õiguslik asutus
strateegilist juhtimist saab korraldada äriettevõttes, kuid mitte avalikus asutuses
äriettevõttel on missioon, aga riigiasutusel mitte
erinevust pole
erinevused on missiooni ja eesmärkide kujundamise viisides, jälgimise ja kontrolli viisides, vastutuse olemuses, tegevuse hindamise viisides

10. Ettevõtte väliskeskkonna funktsionaalne analüüs tuleks läbi viia ...
aktsionäride koosolek
planeerimis- ja majandusteenus
turundusteenus
tegevdirektor
raamatupidamine

11. Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:
ettevõtte rekonstrueerimine
uue tehnoloogia kasutuselevõtt
tarnetingimuste läbivaatamine
uutele turgudele sisenemine
ettevõtete omandamine, ühinemine
rakendamine uus süsteem personali motivatsioon
lõpptoote kvaliteedikontrolli kriteeriumide läbivaatamine

12. Strateegilise juhtimise kõrgeim tase on ... tase.
äri
ettevõtte
funktsionaalne
13. Keda peetakse eelkäijaks strateegiline juhtimine ja esimene strateeg
sõjalised strateegid ja mõtlejad
iidsed filosoofid ja sõjastrateegid
Saksa sõjastrateegid
Hiina filosoofid

Praegu on strateegia definitsioone palju, kuid neid kõiki ühendab kontseptsioon strateegiast kui teadlikust ja läbimõeldud tegevusprogrammist, mille juhtkond on välja töötanud organisatsiooni edukaks toimimiseks. Strateegilised otsused hõlmavad: ettevõtte rekonstrueerimist; innovatsioon uued tooted uued tehnoloogiad; organisatsioonilised muudatused muutused ettevõtte juriidilises vormis tootmis- ja juhtimisstruktuuris uued tarnijate ja tööjõuga suhtlemise korraldamise ja tasustamise vormid ...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Logistikastrateegia

Logistikastrateegia- see on logistika arendamise pikaajaline suund, mis puudutab selle rakendamise vorme ja vahendeid ettevõttes, funktsionaalsust ja organisatsioonidevahelist koordineerimist ja integratsiooni. tippjuhtkond ettevõtteid kooskõlas ettevõtte eesmärkidega.

On järgmist tüüpi strateegiaid:

1) Üldiste logistikakulude minimeerimine.

Strateegiat saab rakendada järgmiselt:

Operatiivlogistika kulude vähendamine üksikutes logistikafunktsioonides;

Varude taseme optimeerimine logistikasüsteemis;

Optimaalsete ladustamis- / transpordivõimaluste valik;

Otsuste optimeerimine teatud funktsionaalsetes valdkondades vastavalt "minimaalsete logistikakulude" kriteeriumile;

Logistika pakkujate kasutamine.

Seda strateegiat kasutades peaks ettevõte pöörama erilist tähelepanu logistikateenuste kvaliteedile. Mida kõrgemad on tarbijate nõuded logistikateenuse kvaliteeditasemele, seda suuremad on selle taseme tagamise kulud. Seetõttu on loomulik piirang, mis on ette nähtud ettevõtte strateegiaga, tarbijateenuse kvaliteedi põhitaseme piirang.

2) Logistikateenuse kvaliteedi tõstmine.

Teenuse kvaliteedi strateegiline parandamine hõlmab logistikaoperatsioonide kvaliteedi tõstmist, müügieelsete ja -järgsete teenuste logistilist tuge, lisandväärtusega logistikateenuseid, logistika tugitehnoloogiate kasutamist. eluring tooted, logistikateenuste kvaliteedijuhtimissüsteemi loomine, benchmarking protseduuri kasutamine.

AT sel juhul, selle strateegia rakendamisel on logistilised kulud heidutavad.

3) Logistika infrastruktuuri investeeringute minimeerimine.

Sisaldab:

Optimeerimine vastavalt logistikavõrgu/süsteemi konfiguratsioonile;

Kaupade otsene tarnimine tarbijatele, mööda laost;

Avalike ladude kasutamine;

Logistikavahendajate kaasamine veondusse, laondusse, kaubakäitlusse;

Logistikatehnoloogia JIT (just-in-time) juurutamine;

Logistika infrastruktuuri rajatiste asukoha optimeerimine.

4) Logistika allhanke strateegia.

Sisaldab:

Põhitegevuste määratlemine;

Välisressursside allikate valik;

Logistikateenuse pakkujate valik;

Tarnijate investeeringute ja innovatsiooni võimendamine;

Logistikavahendajate teenuse optimeerimine.

Viimasel ajal on enamiku ettevõtete jaoks muutunud vajalikuks saavutada kulu-teenuse tasakaal.

Valitud logistikastrateegia määrab logistikavõrgustiku valiku, milles on määratud (identifitseeritud) peamised äriprotsessid, tarneahela lülid on kaasatud iseseisvate juriidiliste isikutena või eraldiseisvate osakondadena.

Strateegilised otsused logistikavõrgu konfigureerimisel hõlmavad logistikakanalite ja -kettide tulevase struktuuri kindlaksmääramist, logistika infrastruktuuri (oma ja renditud laod, terminalid, jaotuskeskused, transpordidivisjonid, teede infrastruktuur jne) ümberpaigutamist.

Logistikavõrk on logistikasüsteemi vundament, mis määrab ettevõtte logistika efektiivsuse.

Logistikavõrk sisaldab:

infrastruktuuri osakonnad;

Sõidukipark (oma, oma, renditud);

Kus tarnijad asuvad?

Kus tarbijad asuvad?

Kas on kaasatud logistikavahendajad (ekspedeerimisfirmad jne);

Millised võimalikud hankekanalid on kaetud.

Logistika põhiliste äriprotsesside määramisel on vaja otsustada järgmised ülesanded:

1) ebaratsionaalsete kulude ja ajakaotuse vähendamine;

2) ressursside kasutamise optimeerimine, et saavutada vastavus teatud turusegmendi tarbijate nõuetele;

3) kiire reageerimine välis- ja sisekeskkonna muutustele.

Samas mõistetakse logistika äriprotsessi all omavahel seotud toimingute ja funktsioonide kogumit, mis teisendab ettevõtte ressursid ettevõtte logistikastrateegiaga seatud tulemuseks, mis määratakse kooskõlas logistika efektiivsuse võtmenäitajatega.

Peamised äriprotsessid hõlmavad järgmist:

1) areng kaubamärk(brändi juhtimine);

2) logistika äriprotsessid tarneahelas (sh hankimine, tootmine, jaotus, logistikavõrgu projekteerimine);

3) teabe- ja teadmusjuhtimine,

4) personalijuhtimine.

Kui peamised äriprotsessid on kindlaks tehtud, võib alata modelleerimine ja ümberkujundamine.

Strateegiliste otsuste kontseptsioon

Logistikasüsteemi haldamise käigus teeb iga organisatsioon olulisi otsuseid, mille saab jagada nelja põhiklassi:

1. Tipptasemel strateegilised otsused on kõige olulisemad, määrates üldise suuna majanduslik tegevus ettevõtted; need on pikaajalised, nõuavad suuri ressursse ja neid peetakse kõige riskantsemateks. Tipptasemel lahendused hõlmavad järgmist:

Mission Statement – ​​avaldus, mis sätestab organisatsiooni üldised eesmärgid, mis on tavaliselt seotud integreeritud tarneahelas partnerite ja klientidega töötamise parandamisega. Näiteks Saksa transpordikontserni Schenker missioonis on kirjas, et “meie tulevik on meie kliendid”, Inglise supermarketite keti Tesco missiooniks on “tarbijatele väärtuse loomine, et saavutada nende eluaegne lojaalsus”;

Ettevõtte strateegia on missiooni elluviimise plaan, näiteks pikaajaliste investeeringute tegemine tootmisse ja logistikasse; uute lähenemisviiside ja uuenduslike ideede pidev juurutamine kvaliteedi, hinna, eristamise ja fookuse strateegilistes valdkondades, samuti tarbijanõudluse prognoosimine;

Äristrateegia - meetmete kogum ettevõtte konkreetse üksuse (äriüksuse) tegevuse liigi arendamiseks.

2. Strateegilised logistilised lahendused määrata kindlaks tarneahela peamised eesmärgid ja suunad pikemas perspektiivis ning seostuda logistika koostoimega teiste ärivaldkondadega; näitena võib tuua järgmised organisatsiooni peamised eesmärgid: soov olla kõrge jõudlusega tootja madala tootmiskulud ja maailmatasemel tootekvaliteet; uute projektide arendamine uute toodete tootmiseks; kaasaegse tootmise kasutamine ja infotehnoloogiad; rakendus kaasaegsed meetodid planeerimine ja juhtimine.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push(()); Strateegilised logistikalahendused hõlmavad järgmist:

Funktsionaalne strateegia - plaan organisatsiooni iga funktsiooni rakendamiseks: logistika, turundus, investeerimine ja tootmine;

Logistikastrateegia – komplektid üldine struktuur logistikasüsteem ehk tarneahel ja suund logistikategevused; see koosneb kõigist strateegilistest otsustest, tavadest, plaanidest ja kultuurist, mis on seotud tõhusa logistika juhtimisega tarneahelas: "ost-tootmine-jaotus". Logistikastrateegia tegeleb materjali ja nendega seotud voogude tegeliku liikumisega, aidates kaasa ettevõtte ja äristrateegiate elluviimisele, samuti optimeerides toodete pakkumist ja nõudlust, vähendades üldisi logistikakulusid, minimeerides logistikainvesteeringuid ja parandades logistikateenuseid. Logistikastrateegia üldeesmärk on pakkuda klientidele vajalikku teenust ja kvaliteeti tarneahela madalaimate kuludega. Pole juhus, et täiusliku ECR-i logistikastrateegia (kohene reageerimine turu vajadustele) moto on "Nõutav, õigeaegne ja täpne".

3. Taktikalised logistilised lahendused seotud strateegia elluviimisega täpsemal tasemel keskpikas perspektiivis. Need sisaldavad:

Organisatsiooni võimsuse kasutamise plaanid, et tagada klientide pikaajalise nõudluse rahuldamine;

Üldised kalenderplaanid – mis võtavad igat liiki tööd kokku igat tüüpi tarneahela tegevuste kohta reeglina igakuiselt;

Põhigraafik - kõigi nädala tegevuste üksikasjalik kirjeldus;

4. Operatiivsed logistikaotsused on seotud konkreetsete lühiajaliste tegevustega; nende rakendamine nõuab väikest ressursside investeeringut minimaalse riskitasemega. Nende hulka kuuluvad lühiajalised graafikud, mis kajastavad tööde detailset teostamist ja selleks vajalikke ressursse reeglina iga päeva kohta. See väldib paljusid logistilisi probleeme.

AT päris elu piirid nende lahenduste vahel on kohati väga hägused. Näiteks valmistoodete jaotamise süsteemi valimisel on laoseisu strateegiline aspekt, kuid see läheb taktikalisele tasemele, kui on vaja otsustada, kui palju Raha varudesse on vaja investeerida ja tegevustasandil, kui on vaja otsustada varude mahu muutus.

Logistikastrateegia väljatöötamiseks ei ole universaalset standardprotseduuri, mis oleks kohaldatav ühelegi organisatsioonile. .

Logistikastrateegia kujundamise kontseptsioon hõlmab ennekõike vastuste otsimist järgmistele võtmeküsimustele:

1. Millist tüüpi organisatsiooni me täna esindame ja millist organisatsiooni soovime tulevikus?

2. Millised on meie tegevuse tunnused ja võimalused selle arendamiseks?

3. Kes on meie tarbijad (ostjad) ja konkurendid?

4. Millised on meie tugevad küljed ja nõrkused võrreldes konkurentidega?

5. Milline on meie jaoks sobivaim turundus(toote)strateegia?

6. Millised on logistikastrateegia peamised eesmärgid ja eesmärgid?

8. Millist eelarvet on vaja logistikaplaani elluviimiseks ja kust saada uusi investeeringuid?

9. Kuidas korraldada strateegilise plaani täitmise järelevalvet?

10. Millised peaksid olema logistikastrateegia eesmärkide saavutamiseks kõige asjakohasemad programmid?

11. Millised riskid kaasnevad logistikastrateegia elluviimisega?

12. Kuidas kvantifitseerida logistikastrateegia elluviimist?

4. lehekülg 17-st

Strateegilise juhtimise olemus.

Strateegilise juhtimise olemus peitub vastuses kolmele kriitilisele küsimusele.

1. Milline on ettevõtte hetkeseis?

2. Kus ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast?

3. Kuidas jõuda soovitud asendisse?

Esimesele küsimusele vastamiseks peavad juhid hästi aru saama ettevõtte hetkeolukorrast, enne kui nad otsustavad, kuhu edasi minna. Ja selleks on vaja infobaasi, mis varustab strateegiliste otsuste tegemise protsessi asjakohaste andmetega mineviku, oleviku ja tuleviku olukordade analüüsimiseks. Teine küsimus peegeldab niivõrd olulist strateegilise juhtimise tunnust nagu selle orienteeritus tulevikule. Sellele vastamiseks on vaja selgelt määratleda, mille poole püüelda, milliseid eesmärke seada. Kolmas strateegilise juhtimise teema on seotud valitud strateegia elluviimisega, mille käigus saab korrigeerida kahte eelnevat etappi. Selle etapi kõige olulisemad komponendid või piirangud on olemasolevad või saadaolevad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooni struktuur ja personal, kes valitud strateegiat ellu viivad.

Strateegiline juhtimine käsitleb oma ainesisus ainult põhilisi põhiprotsesse ettevõttes ja väljaspool, pöörates tähelepanu mitte niivõrd olemasolevatele ressurssidele ja protsessidele, kuivõrd ettevõtte strateegilise potentsiaali suurendamise võimalustele. Strateegilised otsused on strateegilise juhtimise keskmes.

Strateegilised otsused- see on juhtimisotsused, mis:

1) on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;

2) on seotud olulise ebakindlusega, kuna võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;

3) on seotud märkimisväärsete ressursside kaasamisega ja neil võivad olla ettevõttele äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.

Strateegilised otsused hõlmavad järgmist:

Ettevõtte rekonstrueerimine;

Uuenduste juurutamine (uued tooted, uued tehnoloogiad);

Organisatsioonilised muudatused (muudatused ettevõtte organisatsioonilises ja juriidilises vormis, tootmise ja juhtimise struktuuris, uued korraldus- ja tasustamisvormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);

Uutele turgudele sisenemine;

Ettevõtete omandamine, ühinemine jne.

Strateegiliste otsuste tunnused

Strateegilisi otsuseid iseloomustab asjaolu, et need:

Iseloomult uuendusmeelne ja kuna on tavaline, et inimene ja organisatsioon lükkavad kõik uuendused tagasi, siis on tagasilükkamisest ülesaamiseks vaja erimeetmeid (veenmine, koolitus, teostajate kaasamine strateegia väljatöötamise protsessi ja lõpuks sundimine). Sellised otsused peaksid olema töötajatele avatud ja arusaadavad, mida on võimalik ellu viia läbi siseturunduse kasutamise;

Suunatud ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele, võimalustele, mitte ülesannetele, tulevikule, mitte olevikule;

Need erinevad taktikalistest otsustest selle poolest, et alternatiivide kogum ei ole määratletud, nende moodustamise kord mängib olulist iseseisvat rolli;

Suunatud tulevikku ja seetõttu oma olemuselt määramatud;

Nõua teadmisi - tulemus sõltub reeglina rohkem otsuse kvaliteedist kui selle vastuvõtmise kiirusest või õigeaegsusest. Nende jaoks ei ole rasket ajaraami;

olemuselt subjektiivne, reeglina ei allu objektiivsele hinnangule;

Pöördumatu ja pikaajaliste tagajärgedega.

AT üldplaneering Juhtivaks ideeks, mis peegeldas strateegilisele juhtimisele ülemineku olemust, oli vajadus viia tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et reageerida selles toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt, õigeaegselt. reageerida väliskeskkonna väljakutsele.

Mõisteid "strateegia" ja "strateegiline juhtimine" on mitu määratlust. Nimetagem neist mõned meie arvates kõige iseloomulikumad.

strateegia - otsustusprotsess organisatsiooni hierarhia kõrgeimal tasemel.

strateegia- organisatsiooni keskkonnaga seotuse kindlaksmääramise ja (seadmise) protsess, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja katsetes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhete seisund keskkonnaga, võimaldades organisatsioonil ja üksused töötaksid tõhusalt ja tõhusalt.

Samuti on "strateegilise juhtimise" mõistel mitmeid definitsioone. Töömääratlusena anname järgmise: strateegiline juhtimine- see on juhtimistegevus pikaajaliste eesmärkide seadmiseks ja elluviimiseks, tõhusate suhete hoidmiseks ettevõtte ja selle keskkonna vahel, täites seejuures ettevõtte sisemisele võimekusele seatud eesmärke.

Strateegilise juhtimise kontseptuaalset aparaati analüüsides on kasulik käsitleda seda kategooriat paralleelselt mõistega "operatiivne juhtimine" (OS). operatiivjuhtimine– jooksvate sündmuste juhtimine; meetmete kogum, mis võimaldab mõjutada konkreetseid kõrvalekaldeid kehtestatud tootmiseesmärkidest. Operatiivjuhtimine jaguneb operatiivplaneerimiseks, tegevusarvestuseks ja tegevuskontrolliks. Allpool on selgelt välja toodud erinevused operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise (MS) lähenemisviiside vahel parameetrite lõikes (tabel 1).

Tabel 1

Operatiivjuhtimise ja strateegilise juhtimise erinevused

Kuigi strateegiline juhtimine on kõige olulisem tegur edukas ellujäämine konkurentsikeskkonnas, kuid organisatsioonide tegevuses napib sageli strateegiaid, mis viib nad turuvõitluses lüüasaamiseni.

Mõnede teadlaste arvates on Venemaa strateegia valikul otsustamata või valesti määratud ettevõtete reserv. Nagu hirmutamatu kaitstud mäng, võivad Venemaa ettevõtted saada kergeks saagiks konkurentidele, kes on turu julma teaduse paremini omandanud. Olukorra muudab keerulisemaks oma nõrkuse avastanud kodumaiste ettevõtete ebajärjekindel loopimine, kes pole valinud või on valinud vale strateegia.

Strateegia puudumine või vead selle valikul toovad kaasa niigi piiratud ressursside raiskamise ning sel juhul loovad vältimatud ebaõnnestumised ettevõtetele maine lootusetute patsientidena, keda miski ei aita ja seetõttu peletavad potentsiaalsed partnerid eemale. ja investorid. Lõpuks kaob aeg – turuedu kõige asendamatum tegur.

Õige ettevõtte strateegia valimine on ülesanne, millest kodumaise majanduse tulevik ei sõltu vähem kui võimude makromajanduslikest eksperimentidest. Seda on palju keerulisem lahendada, kuna olukorda ei saa ühegi dekreediga parandada. Edu toob ainult ettevõtte iga spetsialisti teadlik pingutus eraldi.

Strateegilise juhtimise puudumine toob kaasa selle, et esiteks planeerivad organisatsioonid oma tegevust sellest, et keskkond kas üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi.

Mittestrateegilises juhtimises koostatakse konkreetsete tegevuste plaan nii praeguseks kui ka tulevikuks, lähtudes a priori sellest, et lõppseisund on selgelt teada ja keskkond tegelikult ei muutu.

Pikaajaline visioon on juhtimise oluline osa, kuid see ei tohiks mingil juhul tähendada praeguse praktika ja praeguse keskkonnaseisundi ekstrapoleerimist palju aastaid tulevikku.

Strateegilises juhtimises on igal ajahetkel fikseeritud, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärke saavutada, lähtudes sellest, et keskkond ja elutingimused muutuvad. Ehk siis strateegilise juhtimisega tormab vaade tulevikust olevikku. Organisatsiooni tegevusi arendatakse ja rakendatakse praegusel ajal, tagades sellele kindla tuleviku. Sellega seoses ei fikseeri strateegiline juhtimine mitte ainult organisatsiooni soovitud seisundit tulevikus, vaid ennustab ka võimet reageerida keskkonnamuutustele, võimaldades teil tulevikus soovitud eesmärke saavutada.

Teiseks, mittestrateegilise juhtimise puhul algab tegevusprogrammi väljatöötamine organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsist. Selle lähenemisviisi puhul saab organisatsioon oma sisemiste võimete analüüsi põhjal kindlaks teha ainult selle, kui palju toodet ta suudab toota ja milliseid kulusid see võib tekitada. Samas ei vasta toodangu maht ja kulude väärtus küsimustele: kuidas ettevõtte loodud toode turul vastu võetakse, kui palju ostetakse ja mis hinnaga. Kõik see määrab turu.

Eduka strateegia test on see, mil määral ettevõtte strateegia:

Parandab ettevõtte võimet oma kohal turul edukalt konkureerida;

Parandab oma võimet saavutada konkurentsieeliseid;

Võimaldab teenida superkasumit.

Analüüs näitas, et umbes 20% Ameerika suurimatest korporatsioonidest kasutab praegu strateegilist juhtimissüsteemi ja 75% ettevõtetest kasutab selle süsteemi teatud elemente. Samas ühendab strateegilise juhtimise meetod strateegiline lähenemine eesmärkide seadmisele ja programm-sihtkäsitlus nende elluviimisel.

Keeruliste strateegiliste juhtimissüsteemide olemus seisneb selles, et ühelt poolt on ettevõtetel selgelt määratletud ja organiseeritud nn strateegiline planeerimine. Teisest küljest on ettevõtte juhtimisstruktuur, süsteemid ja selle üksikute lülide mõjumehhanismid üles ehitatud nii, et oleks tagatud pikaajalise konkurentsis edu saavutamise strateegia väljatöötamine ja luuakse juhtimistööriist selle strateegia muutmiseks. praegused tootmis- ja majandusplaanid.

Reaalses majanduspraktikas aga juhtub sageli, et ühel või teisel põhjusel jääb strateegia ellu viimata. Sel juhul peab ettevõte minema selle kohandamise juurde. Kõige tüüpilisemad juhtumid, mis sunnivad ettevõtte strateegiat muutma, on tavaliselt järgmised:

Strateegia suutmatus pakkuda viimaste aastate müügimahu ja kasumi rahuldavaid näitajaid;

Konkureerivate ettevõtete järsk muutus strateegiates, millel on oluline mõju turu omadustele;

Muutused muudes ettevõtte tegevust mõjutavates välistegurites;

Väljavaadete tekkimine meetmete võtmiseks, mis võivad kasumit märkimisväärselt suurendada;

Uute klientide eelistuste või trendide ilmnemine selles valdkonnas;

Strateegiliste ülesannete täitmine.

Strateegilise juhtimise korralduse elemendid nõuavad selget kooskõlastamist. Enamasti on ebaõnnestumised strateegia elluviimisel tingitud sellest, et rangelt kooskõlas turu väliskeskkonnaga koostatud strateegias on kas organisatsiooniline struktuur ei arvestanud valitud kursuse nõudeid ja jäeti selliseks või ei kajastanud seda juhtimissüsteem või hindamissüsteem. See tähendab, et mida kõrgem on iga strateegilise juhtimise elemendi järjepidevuse tase ja nendevaheline vastavus, seda suurem on edu tõenäosus. Analoogia auto juhtimisega või muuga sõidukit: kui lülitame sisse näiteks neljanda kiiruse, siis ühe käigukangi liigutusega peame kõik selle süsteemi lingid selle konkreetse kiiruse töörežiimile seadma.

Nüüd kaaluge strateegiliste otsuste peamisi omadusi. Tuvastame üheksa sellist omadust.

• 1. Strateegilised otsused peegeldavad juhtkonna vaadet sellele, milline organisatsioon peaks olema ja tegema.
• 2. Strateegilised otsused on loodud selleks, et aidata organisatsioonil tagada interaktsioon väliskeskkonnaga. Organisatsioon kohaneb pidevalt muutuva keskkonnaga.
• 3. Strateegilised otsused võtavad arvesse ka organisatsiooni enda ressursse ning aitavad tagada äritegevuse ja olemasolevate ressursside täpsed vastavused.
• 4. Strateegiliste otsuste puhul tuleb ette kujutada suurt muutust organisatsiooni toimimises.
• 5. Strateegilised otsused on äärmiselt keerulised ja hõlmavad erineval määral ebakindlust. Need viitavad sellele, et organisatsioon peab tegema tulevaste sündmuste kohta oletusi, tuginedes ebausaldusväärsele teabele.
• 6. Strateegilised otsused nõuavad terviklikku lähenemist organisatsiooni juhtimisele. Edukad strateegilised otsused hõlmavad juhtide tööd väljaspool nende funktsionaalseid piirkondi, aga ka konsultatsioone teiste juhtidega, kellel võivad olla erinevad vaated organisatsiooni edasisele tegevusele.
• 7. Strateegilised otsused on pikaajalised. Need viitavad pikaajalistele väljavaadetele ja neil on pikaajaline väärtus.
• 8. Strateegilised otsused on seotud ettevõtte võtmeliikmete hinnangute ja ootustega organisatsiooni sees. Paljud autorid usuvad, et organisatsiooni strateegia peegeldab ettevõttes mõjukate sisemiste osalejate hoiakuid ja arvamusi.
• 9. Strateegilised otsused mõjutavad oluliselt ressursse ja tegevust. Need mõjutavad organisatsiooni ressursibaasi ja põhjustavad madalama tasandi organisatsiooniliste otsuste laineid.

Esitatud karakteristikud näitavad selgelt, kuidas erinevad strateegilised otsused operatiivsetest. Tabelis. 2.1 süstematiseerib need erinevused.

Tabel 2.1

Strateegiliste ja operatiivsete otsuste erinevused

Strateegiline otsuste tegemine ei seisne ainult võimaluste väljapakkumises, hindamises ja valikus. See protsess toimub väliskeskkonna ebastabiilsuse tingimustes, mis seab teatud piirangud ja tekitab raskusi planeerimisel, mis suurendab riskiriski. Bowman ja Ash esitavad järgmised kaalutlused, mis määravad otsuste tegemise keerukuse, määrates ette puuduste esinemise strateegilistes plaanides:

• - paljude ettevõtete jaoks devalveerib väliskeskkonna dünaamiline olemus kiiresti ettevõtte plaanid, välja arvatud juhul, kui need on sõnastatud kõige üldisemalt;
• - teavet ei ole kunagi võimalik saada sellises koguses ja kvaliteediga, mis on vajalik sise- ja väliskeskkonna igakülgseks analüüsiks või alternatiivsete strateegiate põhjalikuks uurimiseks;
• - Otsustajad suudavad tabada vaid väga piiratud ja lihtsustatud komplekti omavahel seotud muutujaid. Tegelikult lihtsustavad nad teadlikult probleemi keerukust, kasutades näiteks selle eraldi hallatavateks osadeks jagamist ja seejärel järjestikku kaalumist;
• - süstemaatilised formaliseeritud planeerimisprotseduurid võivad välistada radikaalsete "dissidentlike", kuid potentsiaalselt viljakate ideede tekkimise;
• - kui ettevõtte plaani koostavad planeerijad, näitavad tavalised juhid (kes peaksid seda ellu viima) sageli rahulolematust otsustega, milles nad ei osalenud. Lisaks ei ole planeerimisosakondadel sageli juurdepääsu olulisele teabele, mis tavajuhtidel on;
• - Uue ettevõtte planeerimisprotsessi juurutamisel tekivad sageli probleemid. Kui jõuliselt propageeritakse mitut nn universaalset juhtimismeetodit (nt eesmärkide, kvaliteediringide, kõrvalekallete järgi juhtimine), siis uue planeerimissüsteemi koostamisel ei pöörata piisavalt tähelepanu nii juhtimissüsteemi arendamisele. organiseerimine ja juhtimismeetodite väljatöötamine.

Need kaalutlused võivad olla aluseks asjaolule, et isegi üsna suurtes organisatsioonides puuduvad sageli konkreetsed formaalsed strateegilise planeerimise protseduurid ja selle protsessi eest vastutavad struktuurid. Mõnikord määratlevad ettevõtted strateegilise planeerimise piirid, arvates, et juhtimisressursside säästmise seisukohalt ei ole soovitatav seda laiendada kõigile tegevusvaldkondadele. Näiteks ütleb McDonald's Corporation oma turunduse planeerimise käsiraamatus, et ametliku planeerimise mahu määrab turu mitmekesistamise määr ja organisatsiooni suurus. Mitte suured organisatsioonidühe kaubaga ettevõtted kasutavad vähem formaalset planeerimist ja suuremad organisatsioonid, mis laiendavad oma turgu, kasutavad rohkem. Paljud mittetulundus-, heategevus-, munitsipaal- ja muud sarnased organisatsioonid kas ei vaja formaalset strateegilist planeerimist või ei oma seda. Kuid see ei tähenda, et nad ei kaaluks oma arengustrateegiaid ega tööta välja viise nende elluviimiseks. Asi on selles, et nad tegutsevad sageli situatsiooniliselt, arenedes oma olemasolu konkreetsete asjaolude jaoks väliskeskkond ad hoc meetodid, s.t. meetodid, mida peetakse antud organisatsiooni jaoks antud olukorras kõige sobivamaks. Siiski sisse valitsusorganisatsioonid, isegi väga spetsialiseerunud, on olemas väga formaliseeritud planeerimissüsteemid.

Mõelge erinevustele strateegiline planeerimine aasta eelarve koostamine ja prognoosimine. Kuigi need on omavahel seotud, kuid oluliselt erinevad protsessid. Nende vahel saame eristada järgmist arvu erinevusi.

Ajavahemik. Eelarve koostamine ja prognoosimine on tavaliselt piiratud üheaastase perioodiga, samas kui strateegiline juhtimine toimib pikema perioodi jooksul, tavaliselt kolm kuni kümme aastat.

Rõhud. Eeldatav planeerimine ja prognoosimine on tavaliselt seotud konkreetsete lühiajaliste eesmärkide saavutamisega. Strateegiline juhtimine on seotud pikaajaliste eesmärkidega strateegiate elluviimisega.

finantsandmed. Eelarve planeerimisel ja prognoosidel on palju rahalisi üksikasju ja need võimaldavad võrrelda tulemusi kuust kuusse. Strateegilised plaanid on palju vähem üksikasjalikud kui eelarved.

Väliskeskkonna mõjud. Strateegiline juhtimine on seotud väliskeskkonna olulisemate suundumustega olulise aja jooksul ja organisatsiooni reaktsiooniga neile. Eeldatav planeerimine ja prognoosimine on suures osas sisemised protsessid, mis pakuvad strateegilisele planeerimisele teavet.