Mittestandardsed personali hindamise meetodid kaasaegsetes ettevõtetes. Kursusetöö: Personali hindamise kaasaegsete meetodite analüüs, nende kasutamine personalipraktikas

Iga ettevõtte efektiivsus sõltub sellest, kui pädevad on selle töötajad. Teha kindlaks iga ettevõtte töötaja oma tööülesannete täitmise tulemuslikkus, selgitada välja tugevused ja nõrkused iga meeskonnaliige, samuti töötajate kvalifikatsiooni kinnitamise nõuete täitmine, on vajalik personali hindamine. Selleks tuleks ettevõttes välja töötada personali hindamissüsteem, mis võimaldab mitte ainult hinnata nende oskusi, võimeid, kogemusi, vaid koostada ka programmi personaliga töö parandamiseks, kvalifikatsiooni tõstmiseks, kutsevalikuks ja personalireservi loomiseks.

Personali hindamine. Miks seda vaja on?

Ettevõttes töötamise käigus ei rakenda iga töötaja mitte ainult oma olemasolevaid oskusi, vaid omandab ka kogemusi, mis on vajalikud uute keerukamate ülesannete lahendamiseks. Sellest lähtuvalt on vaja, et personali hindamine toimuks terviklikult, uurides konkreetse tööprotsessi tunnuseid. See võimaldab teil ennekõike kindlaks teha töötaja vastavuse oma ametikohale ning samuti aitab tuvastada tema potentsiaali, mida tuleks ratsionaalselt kasutada ettevõttele seatud peamiste eesmärkide ja eesmärkide lahendamiseks.

Töötaja värbamine toimub vastavalt teatud kvalifikatsioonile, kogemustele kehtestatud nõuetele, mis kinnitatakse (või ei kinnitata) eranditult töötegevus. Juba ühise koostöö käigus ilmnevad töötaja tööle lubamisel deklareeritud oskused, lisateadmised, avalduvad tema isiksuse omadused. Ainult praktikas on võimalik kindlaks teha, kuidas need andmed vastavad organisatsiooni tootmiseesmärkide kriteeriumidele.

Samuti on oluline, et töötaja ise hindaks oma võimeid ise. Sellise analüüsi tulemusena on võimalik kindlaks teha, kuidas töötajate tegelikud võimed langevad kokku ettevõtte vajadustega ning millise panuse selle edusse saab anda iga inimese tegevus.

Ainult personalihindamise läbiviimine võimaldab luua ratsionaalselt toimiva struktuuri, jaotada ettevõtte tööjõuressursse kõige tõhusamal viisil ning tõsta ka nende efektiivsust. Pidev jälgimine ja igale töötajale tema töö hindamise tulemusena avanevad võimalused võimaldavad optimeerida iga meeskonnaliikme tööd, innustada neid täitma oma tööülesandeid suure innuga.

Töötajate töö hindamiseks saate kasutada mitte ainult tööaja jälgimise programme. Vaata, kes mida teeb tööaeg multifunktsionaalne DLP-süsteem aitab .

Personali hindamise eesmärgid

Personalitöö hindamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• mängukulud, mis on suunatud konkreetse töömahu tegemiseks, ja töötaja, tema töökoha ülalpidamiseks eraldatud vahendid. Kui teatud spetsialistil on madal tööviljakus, muutub tema sisu tööandja jaoks kahjumlikuks. Sel juhul on vaja võimalikult kiiresti personali ümber korraldada, et see töötaja vastu võtaks töökoht vastavalt tema tegelikele võimalustele ja oskustele;
• paljastada funktsionaalne roll konkreetne töötaja kogu organisatsioonis vastavalt oma oskustele. On võimalus, et teatud töötaja teeb suurepäraselt meeskonnatööd, areneb aktiivselt, püüab näidata oma parimaid tööomadusi. Sellisest inimesest võib saada väärtuslik lüli ettevõtte teatud tegevussuunas. See võib sobivate tingimuste loomisel positiivselt mõjutada ettevõtte edu majanduslikku komponenti;
• hinnata töötaja potentsiaali, mida saab rakendada ettevõtte kasuks ilma täiendavate investeeringuteta. Teatud hulk tavatöötajaid omandab tööaastate jooksul ettevõtte jaoks olulisi kogemusi, teadmisi ja oskusi, millest saab tugev baas, et sellised inimesed saaksid tõhusalt juhtivatel kohtadel töötada. Sel juhul ei pea ettevõtte omanik kulutama raha uute juhtpersonali leidmiseks ja koolitamiseks.

Personali hindamise ülesanded

Personali tulemuslikkuse hindamisel lahendatakse olulised tootmisülesanded:

• luuakse tugev personalireserv, mis koosneb ettevõtte täiskohaga töötajatest, mis vähendab uute töötajate värbamise kulusid;
• viiakse läbi kõrge professionaalse tasemega spetsialistide väljaõpet, potentsiaalsed keskastmejuhid selgitatakse välja otse ettevõtte sees, viiakse läbi nende ümber- või täiendusõpe;
• täiustatakse ettevõtte juhtimise meetodeid, tugevdatakse kontrolli tootmisdistsipliini üle, suureneb personali huvi tööviljakuse tõstmise vastu;
• optimeeritud personali komplekteerimine tulenevalt funktsioonide ja vastutuse ratsionaalsest jaotusest hindamise tulemustest lähtuvalt: töötajate üleviimine teistele ametikohtadele, vähendamine vastavalt töö hindamisel tuvastatud tööviljakuse negatiivsetele näitajatele;
• täiendavate motivatsioonihoobade kasutuselevõtt, mis on võimelised stimuleerima töötajaid oma tootmispädevust ja kvalifikatsiooni tõstma. Tulemuseks võib olla karjäärikasv, rahalise olukorra paranemine, töötajate potentsiaali realiseerimine kavandatud projektide elluviimisel.

Ettevõtte personali töö hindamine täidab administratiivseid, informatiivseid, motiveerivaid funktsioone.

1. Haldusfunktsioon tehakse vabade töökohtade sulgemiseks personali ümberpaigutamise teel, mille tulemusena:

• töötaja saab vastavalt hindamise tulemustele üle viia teisele ametikohale;
• töötaja edutatakse;
• koostatakse kutseõppe kava;
• tehakse vallandamise otsus;
• töötajaid premeeritakse.

1. informatiivne funktsioon rakendatakse personaliga töötamise juhtimismeetodite täiustamiseks, teavitades olemasolevatest nõuetest tööjõu kvalitatiivsetele ja mahulistele näitajatele. Selles suunas:

• selgub koormuse aste tootmispersonal;
• määratakse tema töö tulemuslikkus, kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte nõuetele;
• suurust on võimalik suurendada palgad.

1. Motivatsioonifunktsioon võimaldab suurendada iga meeskonnaliikme huvi tööviljakuse tõstmise vastu. Tootmispersonali hindamine avaldab positiivset mõju mitte ainult iga töötaja, vaid ka ettevõtte arengule, kuna tagasiside olemasolu on võimas vahend ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Motivatsioonina kasutatakse stimuleerivaid mõjuhoobasid:

• karjääri kasv;
• eneseteostuse võimalus.

Millal on vaja personali hindamist?

Selleks, et personali hindamissüsteem annaks märkimisväärse tulemuse, tuleb enne selle väljatöötamist ja rakendamist kindlaks teha:

• milliseid parameetreid hinnatakse, millisel skaalal neid mõõta;
• milliseid meetodeid kasutada realistliku teabe kogumiseks;
• kellele personalihindamise töö usaldada, kas selleks on pädevaid töötajaid;
• mida teha protsesside mittemõõdetavate aspektidega;
• kuidas vältida isiklike sümpaatiate mõju.

Personali hindamise vajadus süsteemi arendamise ja juurutamise juures on enamasti tingitud:

• töötajate stabiilse väljavoolu ilmnemine;
• personali hindamissüsteemi puudumine ettevõttes;
• vajadus võtta juhtimisotsused vastavalt ettevõtte personalijuhtimisele;
• kavandas ettevõtte töös teatud valdkondade intensiivsemat arendamist investeeringute suunamisega selleks otstarbeks;
• ettevõtte juhtimissektori meeskonna muutmine (vahetuste planeerimine);
• strateegiliste suundade muutmine (muutuse kavandamine) ettevõtte töös;
• vajadus moodustada strateegiliste probleemide lahendamiseks loodud projektimeeskond;

• juriidiliste eelisaluste tekkimine töötajate liikumiseks ettevõtte sees;
• muudatused ettevõtte struktuuris, optimeerimine arvu vähendamise teel;
• protsesside optimeerimise olulisus ettevõttes;
• ettevõtte ümberstruktureerimise vajadus;
• vajadus programmi ja koolitusplaani koostamiseks mõista, kui kompetentne on personal;
• vajadus koostada personali arengukava, luua personalireserv;
• töödistsipliini näitajate vähenemine;
• suurenenud konfliktid töötajate vahel;
• ettevõtte töötajate kaebused tööandja vastu vastavatele kontrollidele;
• töötajate motivatsioonisüsteemi muutmise või loomise vajadus.

Personali hindamise meetodid

Töötavate töötajate hindamiseks kasutatakse iga töötaja kõige täpsemaks hindamiseks erinevaid meetodeid. Need meetodid hõlmavad järgmist:

• dokumentatsiooni analüüs: tutvumine CV-dega, kirjalike soovitustega, haridust, kvalifikatsiooni, juhtide iseloomustavaid dokumente jms käsitlevate dokumentidega. Esitatud materjalide usaldusväärsust hinnatakse, lähtudes tegelike tööülesannete, oskuste taseme, kogemuste, saavutuste jms. ;
• kehtestatud nõuete analüüs normatiivdokumendid, standardid, nõuded sisemistele tootmisprotsessidele, valmistatud toodete kvaliteedile ja nende nõuete täitmisele personali poolt. Selleks töötatakse välja standardne hindamisskaala;
• psühholoogiline testimine saada isiksuseomaduste hindamise tulemusi kvantitatiivselt ja kirjeldavalt. Kvantitatiivsete tulemuste järgi on võimalik võrrelda töötajate spetsiifilisi omadusi. Isiksusetestide küsitlust võib läbi viia metoodikat tundev spetsialist, tulemuste töötlemine peaks toimuma spetsiifiliste küsimustike kasutamise metoodika koolituse saanud spetsialisti poolt;
• töökäitumisomaduste hindamine, intervjuu töötajaga tema hinnangu andmiseks;
• professionaalne testimine konkreetsetele tööaladele, ametikohtadele, põhioskustele ja teadmistele. Testide väljatöötamine on tavaliselt usaldatud hinnatava personali vahetutele juhendajatele, võimalik on kaasata väliseksperte, kes on erialaspetsialistid;
• äriline essee- teatud tootmisprobleemi lahendamise võimalikkuse hindamine piiratud aja jooksul, töötaja strateegilise visiooni võimete väljaselgitamine, oskus leida algoritm konkreetsete tööprobleemide lahendamiseks;
• ulatus- hoidmine võrdlev analüüs töötajad konkreetses divisjonis, protsessides ühendatud struktuuride vahel, koostades reitinguahela vastavalt eelnevalt valitud kriteeriumidele;
• personali hindamine kompetentside kaupa- valitud käitumisomadused, mis näitavad, kui hästi ülesandeid ettevõttes konkreetsel ametikohal täidetakse;
• 360 kraadi- teabe töötlemine töötaja tegevuse kohta loomulikus töökeskkonnas, vajalike äriomaduste olemasolu. Need andmed pärinevad töötajatelt, klientidelt, kolleegidelt, alluvatelt jne;
• kompetentside terviklik hindamine Assessment-center meetodil, mille juures hinnatakse positsioonide komplekti. Seiremeeskond jälgib rühma erinevate ülesannete täitmist. Selle protsessi käigus hinnatakse iga rühmaliikme tegevust ja käitumist eelnevalt ettevalmistatud tööga seotud käitumisstsenaariumide alusel. Saadud tulemused arutatakse ühiselt läbi, misjärel tehakse otsused;
• MBO (eesmärkide järgi juhtimine)- eesmärkide järgi juhtimine, mis hõlmab töötajale teatud perioodiks (kuuest kuust aastani) põhieesmärkide ühist (ülemuse-alluva) seadmist. Eesmärkide arv ei tohiks olla suur, peaasi, et need kajastaksid kavandatud perioodi kõige olulisemaid töötaja ametikohale omaseid ülesandeid. Eesmärkide seadmisel on vaja kinni pidada teatud kriteeriumidest - konkreetsus, mõõdetavus, olulisus, ajaline orienteeritus, töötajale pandud ülesannete saavutatavus;
• KPI-d (peamised jõudlusnäitajad) personali tulemuslikkuse hindamine peamiste tulemuskriteeriumide järgi. On vaja kindlaks teha, kuidas see hindamine toimib tulemuste kontrollina ja töötajate töötulemuste parandajana. Samal ajal on vaja arvestada ettevõtte põhieesmärke, hindamiskriteeriumid peaksid olema arusaadavad igale töötajale, kelle jaoks seda hindamismeetodit rakendatakse;
• personaliaudit- võimaldab hinnata inimressursi seisu ettevõttes, kui tõhusalt töötab personalijuhtimissüsteem strateegia elluviimisel, ülesannete täitmisel, ettevõttele seatud eesmärkide saavutamisel. See meetod võimaldab tuvastada ka riski- ja arenguvaldkonnad;
• tunnistus- hinnatakse, mil määral vastab töötaja tegevus konkreetsel töökohal töö tegemise standardnõuetele vastavalt ametikohale;
• testjuhtumid- metoodika, mis kujutab endast konkreetse tootmisolukorra struktureeritud kirjeldust, mida töötaja peab analüüsima, et leida kõige vastuvõetavamad lahendused. See võimaldab töötajat teatud parameetrite järgi koolitada või hinnata. Sel juhul tehakse kindlaks erialaste teadmiste, oskuste, pädevuse, isikuomaduste tegelik seisund.

Personali hindamise meetodi valik sõltub motivatsioonisüsteemist, mida organisatsioonis rakendatakse. Töötajate motivatsiooni teooriast ja praktikast ...

Mis kasu on personali hindamisest organisatsioonis

Personali tulemuslikkuse hindamise tulemused tuleks süstematiseerida, struktureerida, et saada reaalne pilt inimressursi olukorrast organisatsioonis. See protseduur võimaldab:

• teha kindlaks personali pädevuse hetkeseis;
• kvalifikatsiooni määrama tööjõuressursse ettevõtte taktikalised ülesanded ja eesmärgid;
• hinnata personali professionaalset panust organisatsiooni efektiivsesse toimimisse;
• rakendada piisavas mahus töötajate kvalifikatsioonitasemele vastavat töötasu;
• selgitada välja töötaja vastutusvaldkonna vastavus tema tööülesannetele;
• teha kindlaks organisatsiooni funktsionaalne tasakaalustamatus inimressursside osas;
• tuvastada prioriteedid järgmise tulemuslikkuse hindamise käigus;
• tuvastada võimalikud õiguslikud riskid (töövaidlused, kontrollivate asutuste karistused) vastavalt teatud määrused;
• analüüsida personali hindamisel kasutatavate protseduuride tugevusi ja nõrkusi;
• töötada välja soovitused hindamise käigus tuvastatud rikkumiste kõrvaldamiseks;
• töötada välja soovitused töö parandamiseks koolitust;
• visandada arengusuunad, pöörata tähelepanu inimressursi riskivaldkondadele organisatsioonis.

Personali hindamissüsteemi rakendamine: vead ja raskused

Personali hindamise läbiviimisel on vaja valida õige metoodika, kuna sageli ei vasta praktikas valitud meetodid organisatsiooni küpsusastmele. Sageli ei ole hindamissüsteem seotud motivatsioonisüsteemiga – materiaalse ja mittemateriaalsega. Lisaks võivad töötajad nende tegevuste elluviimisse negatiivselt suhtuda ning juhid ei taha nende elluviimisele aega kulutada. Tihti on töötajatega hindamist läbi viivate juhtide tagasiside madal ning viimased ei suuda seda tajuda. Mõned töötajad on üle- või alahinnanud enesehinnangut, mistõttu on mõnikord raske tuvastada tegelikke oskusi ja pädevusi.

Personali hindamismeetmete rakendamine on tõsine samm, mis võimaldab optimeerida ettevõtte tegevust igas selle valdkonnas. Selle tulemusena tõuseb töötajate töö efektiivsus ja motivatsioon, personal muutub kompetentsemaks ja produktiivsemaks.

Organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti töötavate inimeste tulemuslikkusest. Praegu on tohutul hulgal erinevaid meetodeid, mis aitavad kujundada töötajates pühendumist oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuste saavutamiseks, samuti koolitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes suudavad turul konkurentsi luua. Selles artiklis käsitleme kaasaegseid personali hindamise meetodeid, et luua ja säilitada tõhus talentide kogu. Loe ka artiklit ⇒ ““

Vajalikud kriteeriumid personali hindamiseks tõhususe määramiseks

Igasuguse personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja kindlaks määrama peamised kriteeriumid, millele kogu see süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab nii töö spetsiifika kui ka organisatsiooni eesmärgid. Tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel tugineda kolmele peamisele hindamiskriteeriumile:

• Töötaja isikuomaduste hindamine. Seda hindamiskriteeriumi saab moodustada nii sisemiselt kui ka alates välistest allikatest. See hinnang on oluline töötajatele, kes töötavad pidevalt inimestega. Need kriteeriumid võivad hõlmata järgmist: stressitaluvus, suhtlemisoskus, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsioonitaseme ja pädevuse hindamine. AT sel juhul hinnatakse töötaja vastavust ametikohale, samuti oskust oma kvalifikatsioonialaseid teadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi testimise või teatud probleemide lahendamise, mis vastavad nõutavale kvalifikatsioonitasemele.
• Töötajate tulemuslikkuse hindamine. Hindamisel lähtutakse püstitatud ülesannete täitmise tulemustest, millise tulemusega ülesanne täideti, millise aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise efektiivsusest jne.

Kvalitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsetel näitajatel, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajatele, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Kvantitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Seda peetakse üheks lihtsaimaks ja tõhusamaks hindamismeetodiks, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajate jaoks on seatud kindel latt, millest allapoole nad langeda ei saa ja olulise ületamise eest saavad teatud boonused. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile osalejatele arusaadav töösuhted. Ainus aspekt, mida tasub mainida, on tõhusate ja tasakaalustatud näitajate väljatöötamine, mis toimivad tõesti keerulise ja aeganõudva protsessina. Tihti on tööandjal raske säilitada tasakaalu üle- ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad rahulolematust töötajates enestes, teised aga vähendavad motivatsiooni.

Kombineeritud personali hindamise meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja kujutab endast näitajate kogumit, mille abil töötajat hinnatakse erinevate nurkade alt. See võib hõlmata tulemuslikkust ja meeskonnatööd, müügi- ja suhtlemisoskusi jne.

Lähenemisviisid organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisel

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks juhi usaldusele. Kuid praegu, pidades silmas üsna kiiresti muutuvat teaduse ja tehnika arengut, turgu ja ka seadusandlust, suureneb töötajate teadmiste ja oskuste nõudmine. Seetõttu peavad tööandjad personali efektiivsuse adekvaatseks hindamiseks kasutama töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks spetsiaalseid lähenemisviise:

• Töötajate sertifitseerimine on üks tõhusaid meetodeid töötaja professionaalsuse, motivatsiooni hindamiseks, aga ka töötaja kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille puhul on iga-aastane atesteerimine kohustuslik. Teiste jaoks on see suurepärane võimalus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsuse tase.
• Pädevuste hindamise keskus on üks kaasaegsemaid lähenemisi töötajate hindamisel, mis viiakse läbi mitmes etapis ja kasutab osalejate hindamisel erinevaid lähenemisviise. Käitumise tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ettepanekute kogumit oma erialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata mitte ainult töötaja pädevuse taset, vaid sageli ka töötaja isikuomadusi. Seda lähenemisviisi kasutatakse sageli kandidaatide valimisel vaba koht parima kandidaadi väljaselgitamiseks.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid intervjuu läbiviimiseks on mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalset seisundit ja tema reaktsiooni võimalikele olukordadele.
• Välisorganisatsioonide ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Tõenäoliselt üks raskemaid hindamismeetodeid töötaja jaoks, kuid sellegipoolest kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine – see võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse piiratud ressursse arvestades teatud juhtum lõpule viia või luua praeguses töövoos konkurentsikeskkond tugevamate töötajate väljaselgitamiseks.

Hindamismeetodid peaksid vastama organisatsiooni ülesehitusele, personali tegevuse iseloomule, hindamise eesmärkidele, olema lihtsad ja arusaadavad, võimaldama kvantitatiivsete näitajate kasutamist, kombineerima kirjalikke ja suulisi ülesandeid.

Tuntumad ja levinumad hindamisvahendid on testid, kuid nende alusel saadava info täpsus on reeglina 35-45%.

Kõigi katsemeetodite arv ja kombinatsioon varieerub sõltuvalt vaba töökoha ja kandidaadi spetsiifikast. Nende mitmekesisust saab süstematiseerida järgmisteks enamkasutatavateks testitüüpideks:

Võimete test on Wechsleri skaala, mis koosneb kahest ülesannete rühmast: verbaalne, sõnavara kontrollimine ja üldteadlikkus, mis koosneb joonise täitmisel, esemete ülesvõtmisel jne põhinevatest ülesannetest.

Bassi küsimustik. See diagnoosib isiksuse valdavat orientatsiooni ja tema tegevuse motiivide eripära.

Thomase tehnika, mis paljastab inimestevahelise suhtluse stiili ja inimkäitumise konfliktiolukordades.

Testküsimustik, mis hindab inimese huve ja iseloomu. Neid kasutatakse ka teatud tüüpi tegevuse kalduvuse kindlaksmääramiseks ja neid kasutatakse karjäärinõustamiseks.

Psühholoogilise stabiilsuse ja stressitaluvuse testid, ausus. Kasutage valedetektorit.

Testid hindavad hästi suhteliselt lihtsaid psühholoogilisi tegureid - intelligentsuse formaalset taset, emotsionaalset stabiilsust, seltskondlikkust, kuid väga halvasti mõõdetakse keerulisi tegureid - eestvedamist, avatust õppimisele, tulemusele orienteeritust, innovatsiooni. Seetõttu kasutatakse madalamatel ametikohtadel oleva personali hindamiseks kõige sagedamini teste, millele on vähe nõudeid ja need lihtsalt vormistatakse. Meie riigi tippjuhtide hindamiseks teste traditsiooniliselt ei kasutata või kasutatakse neid ainult abivahenditena. Tippjuhtide puhul saavad testid paljastada vaid nende intellektuaalse ja emotsionaalse ülesehituse selgelt väljendunud eripära, kuid keerukate juhtimispädevuste, näiteks strateegilise mõtlemise, juhtimise, õppimisvõime jms hindamiseks on vaja muid meetodeid.

Pädevusvestlus on ühtlasi ka personali hindamise vahend ja on struktureeritud vestlus, mille eesmärk on üksikasjalikult analüüsida inimese tegelikku käitumist tema tavapärastes tööolukordades – kuidas ta otsuseid teeb, kuidas planeerib, kontrollib, kuidas käitub. stressirohketes olukordades. Intervjuu ülesehitus ja sisu sõltub kompetentsidest, mida selles hinnatakse, ning seda arendatakse spetsiaalselt. Seda tehes peate vastama järgmistele küsimustele:

Mida oli aruandeperioodil kavas teha;

Mida tehti plaanitust;

Mis takistas planeeritud töö elluviimist;

Selline vestlus kestab olenevalt hinnatavate kompetentside arvust üks kuni kolm tundi ning viiakse läbi eelkõige ajasurve olukordades, kui on vaja kiiresti saada täpset infot juhi kohta, näiteks tippjuhi kandidaatide valimisel. ametikohtadele või koolitusvajaduste hindamisele.

Sellised vestlused töötajatega viiakse läbi selleks, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemustest. See võimaldab juhil teha kokkuvõtte alluva tööst, tugevdada soovitavat käitumist, juhtida tähelepanu puudujääkidele töös ja ühiselt välja töötada plaan töö parandamiseks.

Oluline on meeles pidada, et pädevuste küsitluse läbiviimise protseduuri viga on otseselt võrdeline spetsialisti kogenematusega, tema suutmatusega kontrollida subjektiivseid tegureid (oma eelistusi, stereotüüpe, kogemusi) ja standardiseerida intervjuu olukorda. Paratamatu on viga protseduuri vormingus, kui hinnatavad kompetentsid ei avaldu nagu hindamiskeskuse meetodil reaalselt, vaid alluvad vaid detailsele analüüsile. Tegelikkust on võimalik asendada oma üksikasjalike teadmiste ja ideedega, kuidas see peaks olema – inimene, kes suudab üksikasjalikult rääkida, kuidas alluvat juhtida või infoga töötada, ei pruugi seda reaalsetes olukordades piisavalt tõhusalt teha.

Selliseid kompetentse nagu näiteks juhtimine, meeskonnatöö, mõjutamine on intervjuul väga raske hinnata - neid saab hinnata peamiselt spetsiaalselt korraldatud reaalseid töösituatsioone simuleerivates ärimängudes, mille võimalused annab hindamiskeskuse meetod.

Hindamiskeskus on loodud selleks, et hinnata töötajaid konkreetse personaliülesande täitmiseks vajalike pädevuste osas. Väliselt meenutab see koolitust - osalejatele pakutakse ka ärimänge ja ülesandeid, kuid nende eesmärk ei ole oskuste arendamine, vaid kõigile võrdsed võimalused oma tugevate ja nõrkade külgede näitamiseks. Igas ülesandes määratakse igale osalejale ekspert. Ta fikseerib üksikasjalikult oma hoolealuse käitumise, mis on seotud vaadeldava pädevusega. Hindamiskeskuse suhteliselt kõrge hinnangute täpsuse (60 - 80%) tagab terve protseduuride süsteem:

mänguülesanded on täpselt koostatud konkreetsete pädevuste jaoks ja ideaalis läbinud valideerimisprotseduuri;

igal osalejal on erinevates ülesannetes erinevad eksperdid, see vähendab subjektiivsete tegurite mõju;

Iga pädevuse hindamiseks pakutakse mitmeid ülesandeid, mis vähendab järsult osaleja võimalusi oma arengu tegelikku taset varjata.

Mänguolukorrad võivad olla erineva formaadiga – rühmaarutelud, paarismängud, individuaalsed kirjalikud ülesanded. Seda tüüpi mängusituatsiooniformaate kombineerides on võimalik luua tingimused, et igal osalejal oleks maksimaalne võimalus oma individuaalsust väljendada.

Hindamiskeskuse tulemuste põhjal tehtud otsused:

Kandidaatide valik juhtivatele kohtadele

Tipp- ja keskastmejuhtide hindamine koolitusvajaduse väljaselgitamiseks, selle tulemuslikkuse hindamine

Kandidaatide esitamine personalireservi.

Venemaal hakati seda meetodit kasutama üsna hiljuti. Seda kasutatakse väga vähestes ettevõtetes. Enamikul juhtudel kutsutakse seda tehnikat tundvad konsultandid kodumaistes organisatsioonides hindamiskeskust läbi viima.

Hindamiskeskuse eeliseks on ka see, et kandidaadid hindamiskeskuse läbiviimise protsessis ei räägi ainult sellest, kuidas nad konkreetsel juhul käituvad (nagu näiteks juhtumiintervjuul), vaid suhtlevad omavahel režiimis. reaalajas, millel on võimalus näidata selliseid omadusi nagu kalduvus juhiks, kontakti loomise oskus jne. Reeglina viiakse hindamine läbi 7-10-liikmelistes rühmades.

Hindamiskeskus on üks usaldusväärsemaid personali hindamise meetodeid. Selle tulemused võimaldavad meil rääkida suure kindlusega, et hinnataval inimesel on vajalikud kutse- ja isikuomadused. Hindamine on hindamisprotseduuride kogum, nagu pädevuspõhised intervjuud, psühholoogiline ja professionaalne testimine, situatsiooni-käitumisintervjuud (case-intervjuud) jne. Erinevate meetodite kasutamine kompleksis (hindamiskeskuses) annab kõige täielikuma pildi töötaja teadmistest, oskustest ja võimetest, tema tegevuse tulemuslikkusest, käitumisomadustest ja isikuomadustest.

Meetodite valik sõltub konkreetne ülesanne, hindamiseks eraldatud eelarve, atesteeritavate arv ja neile esitatavad nõuded. Hindamist ei kasutata alati täies mahus. On mitmeid töötajate kategooriaid, kelle jaoks on soovitatav kasutada hindamiskeskuses sisalduvat kõige täielikumat meetodite komplekti:

juhid (sh personalireservi kandidaadid);

juhtivad spetsialistid, kes juhivad suuri projekte ja omavad olulist rolli organisatsiooni tegevuses;

isikud, kelle tegevuses on suhtlusel oluline koht (klientide hankimise juhid, müügijuhid, müügiagendid jne.);

analüütikud ehk need, kes peavad sageli tegelema olukordade, inimeste, trendide jms analüüsiga;

loomingulised spetsialistid, kes tegelevad uute toodete väljatöötamisega.

Teiste töötajate kategooriate hindamiseks ei ole soovitatav läbi viia täielikku hindamismenetlust, kuna see võib nõuda liiga suuri kulutusi. Seetõttu, kui ettevõtte töötajate arv on mitusada või tuhat inimest, viiakse läbi lihtsustatud hindamisprotseduur, mis on kahe või kolme meetodi kombinatsioon, mis on konkreetse töötajate kategooria jaoks kõige olulisemad.

Eesmärkide järgi juhtimise meetod (MPC).

Hindamise läbiviimine UOC meetodil seisneb juhi ja töötaja ühises ülesannete püstitamises ning nende täitmise tulemuste hindamises pärast aruandeperioodi. Aruandeperiood langeb kokku majandusaastaga. Süsteem hõlmab ettevõtte kõiki ametikohti – tavapersonalist tippjuhtideni.

Perioodi alguses koostab juht koos alluvaga ülesannete nimekirja. Pärast ülesannete ringi visandamist määratakse kindlaks nende täitmise kriteeriumid. Mõnikord kasutatakse iga ülesande puhul erinevat tähtsuse tegurit (kaalu, mida sageli väljendatakse protsendina üldisest "edukusest"). Juht peab tagama, et perioodi ülesanded sõnastatakse organisatsiooni strateegia raames.

Aruandeperioodi lõpus toimuval hindamisvestlusel teevad töötaja ja juht kindlaks iga ülesande õnnestumise, selgitavad välja edu ja ebaõnnestumise põhjused ning töötavad välja meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.

UOC hinnangu alusel tehtud otsused:

Palgaülevaade

Lisatasude ja preemiate maksmine

Mittemateriaalne motivatsioon: aunimetuste andmine, kirjade ja tunnustuste andmine jne.

Eelised:

Töötaja mõistab oma töö edukuse kriteeriume juba enne tööülesannete algust

on ettevõtte strateegia tõlkimise elemente

ilmuvad tagasiside elemendid

meetod on ajakulu osas optimaalne

Puudused:

meetod on üsna subjektiivne, kuna ülesannete täitmist hindab reeglina üks inimene (juht)

keskenduda töötaja varasematele saavutustele, mitte tema tulevasele arengule.

Eesmärkide järgi hindamine koosneb järgmistest etappidest:

• 1. Töötaja mitme peamise kohustuse kindlaksmääramine.
• 2. Iga nimetatud funktsiooni konkretiseerimine teatud majandusnäitajates (kasum, maht, kulud, ajastus, kvaliteet jne).
• 3. Mõõtühikute ja tegevuse tulemusi kajastava näitajate süsteemi kehtestamine (tähtaegade lühendamine, abielu vähendamine, kasumi kasv protsendina eelmisest aastast - juhtidele jne)
• 4. Iga näitaja jaoks minimaalsete ja maksimaalsete "toimivusstandardite" kehtestamine.
• 5. Maksimaalse ja minimaalse sooritustulemuste korrelatsioon aktsepteeritud standarditega (üle maksimumi, selle tasemel, alla miinimumi) ja hindamisskoori tuletamine.
• 6. Kõigi näitajate keskmine hinne.

360 kraadi meetod.

Selle põhieesmärk on kompetentsipõhine hindamine, mida viivad läbi töötajaga pidevalt suhtlevad inimesed.

360-kraadist hindamist kasutatakse nii individuaalsete personaliülesannete puhul (näiteks kui kandidaat on kaasatud talentide reservi või meeskonna loomise koolituste osana) kui ka täiendusena põhisüsteemile (näiteks 360-kraadine hindamine). juhihindamise puhul kasutatakse meetodit).

Töötaja kohta avaldavad arvamust neli gruppi inimesi: juhid, alluvad, temaga ametihierarhias samal tasemel olevad kolleegid ja kliendid (või partnerid). Sellest ka nimi – 360 kraadi – ehk “ringikujuline” hinnang.

juhid

töötaja

Kliendid või partnerid

alluvad

Hindamiseks valitakse 7 - 12 inimesest koosnev grupp: töötaja ise, juhid (näiteks otsene; ülemus; tippjuht, kellele töötaja ei allu, kuid tunneb teda ühise töö kaudu), kliendid (sise- ja välised). ), alluvad, kolleegid enda ja teistest osakondadest. Objektiivse hinnangu andmiseks on soovitav, et vastajate seas oleks inimesi, kes suudavad anda töötajale mitte ainult positiivse, vaid ka kriitilise hinnangu.

Küsimustik võib olla nii standardne kui ka selle alusel välja töötatud konkreetne ülesanne. Kõik osalejad peavad selle täitma. Kõige sagedamini käsitletavad pädevused on:

Juhtimine

Meeskonnatöö

Inimeste juhtimine

enesejuhtimine

Seltskondlikkus

Organisatsioonioskused

Oskus teha otsuseid

Professionaalsus

Initsiatiiv

Kohanemisvõime.

Kõikide täidetud küsimustike andmed kogutakse kokku ja saadetakse reeglina töötlemiseks välisele pakkujale. Täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks kasutatakse väliste pakkujate teenuseid – vastaja ei peaks kartma, et nende vastuseid hinnatav näeb – ainult sel juhul on võimalus, et nad avaldavad selle kohta ausalt oma arvamust.

Ainult vahetu juht saab oma hinnangut alluvale näidata, andes seeläbi tagasisidet. Hindamistulemused võivad välja näha nagu näidatud joonisel 3.

Annab tagasisidet

Määrab hästi

ärisuhe

avatud uutele ideedele

väärtustab teiste arvamusi

tunnustab saavutusi

360-kraadise hindamise tulemusena tehtud otsused:

Töötaja tugevuste ja arenguvaldkondade väljaselgitamine;

Seda hinnangut ei võeta reeglina aluseks palkade läbivaatamisel ja lisatasude kogumisel, samuti edutamise ajal personaliotsuste tegemisel.

360-kraadise hindamise eesmärk võib olla:

Koolitusvajaduste väljaselgitamine ja arendusvaldkondade väljaselgitamine;

Olemasoleva ettevõtte hindamissüsteemi laiendamine;

Otsuse tegemine rahalise hüvitise kohta.

Eelised:

360 kraadi - objektiivne igakülgne hinnang, mis on tavaelus harva võimalik;

Edendab usaldust, avatumat tagasisidet;

Arvestab väliste klientide arvamust;

See aitab tugevdada ettevõtte identiteeti, sest hindamiseks valitakse ettevõtte jaoks olulised ja ettevõtte kultuurile vastavad kompetentsid.

Puudused:

Hinnatakse ainult pädevusi, mitte sooritustulemusi;

Nõutav on väga kõrge konfidentsiaalsustase;

Väliskonsultantide teenuste tasumise kulud;

Alluvatelt on juhtimise kohta ausat arvamust raske saada – eriti Venemaal.

Organisatsioonid kasutavad ka vaatlusmeetodit - hinnatava töötaja jälgimine mitteametlikus keskkonnas (puhkusel, kodus) ja töökeskkonnas, kasutades hetkevaatluste ja tööpäeva fotode meetodeid. Samuti saate luua kriitilise intsidendi - kriitilise olukorra loomine ja inimese käitumise jälgimine selle lahendamise protsessis.

Ärimäng - korraldus- ja tegevusmängu läbiviimine, teadmiste ja oskuste analüüsimine, mängijate järjestamine rollide järgi (ideegeneraator, korraldaja, kriitik, ekspert, asjaajaja, vaatleja jne) ja võimekuse hindamine väikeses grupis.

Biograafiline meetod - personaliandmete analüüs, personaliarvestusleht, autobiograafia, haridust tõendavad dokumendid, tunnused.

Küsimustik – spetsiaalselt välja töötatud küsimustik konkreetselt valitud küsimuste ja vastusevariantide loendiga. Selle meetodi põhiolemus on koguda töötaja kohta maksimaalset teavet, kasutades küsimustikku, küsimusi kandidaadile, teste.

Sertifitseerimine on personali tervikliku hindamise vorm, mille tulemuste põhjal tehakse otsused edasise karjääri kasvu, ümberpaigutamise või töötaja vallandamise kohta.

Sertifitseerimine on Venemaal endiselt kõige levinum personali hindamise meetod. Vastavalt sertifitseerimismäärustele võidakse hindamisprotsessist välja jätta teatud kategooria töötajad: need, kes on töötanud alla ühe aasta, noored spetsialistid (kes on töötanud kuni kolm aastat pärast lõpetamist), rasedad naised või need, kellel on alla aasta. kolmeaastane. Administratsiooni otsusega võib menetlusest välja arvata ka ettevõtte tippjuhtkonna esindajad.

Sertifitseerimist saab läbi viia kord aastas, kaks või kolm. Vastavalt administratsiooni otsusele võib see olla korraline või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse töötaja selliseid omadusi nagu tema kvalifikatsioon, teadmiste ja praktiliste oskuste tase, äri- ja isikuomadused. Hindamiskriteerium on kutsestandard atesteerimisele kuuluvate isikute erialad ja ametikohad.

Sertifitseerimise läbiviimiseks organisatsioonis luuakse sertifitseerimiskomisjon. Tavaliselt koosneb see ettevõtte keskastme juhtkonna esindajatest, personalijuhtimise talituse töötajatest, ametiühingu liikmetest. Komisjoni kuulub 5-11 inimest. Komisjoni liikmete arv on reeglina paaritu. Peal suurettevõtted saab luua mitu atesteerimiskomisjoni - põhikomisjon ja osakondade komisjonid.

Sertifitseerimise käigus hinnatakse töötaja erialaseid teadmisi ja oskusi (sageli tavaeksami vormis), töötegevuse tulemusi (täidetakse hindamisleht või antakse soovitus vahetu juhi poolt), isiku- ja juhiomadused.

Sertifitseerimisprotsessi võib jagada nelja põhietappi:

• 1. Ettevalmistav etapp- sertifitseerimise, kinnitamise tellimuse koostamine atesteerimiskomisjon, dokumentatsiooni koostamine ja paljundamine, informeerimine töökollektiivi sertifitseerimise tingimuste ja omaduste kohta;
• 2. Sertifitseerimiskomisjoni koosseisu moodustamine ja kinnitamine: peadirektor(esimees); personaliosakonna juhataja (aseesimees); osakonna juhataja, kus atesteerimine toimub (komisjoni liige); õigusnõustaja (komisjoni liige); ja sotsiaalpsühholoog;
• 3. Põhietapp: ettevõtte allüksuste atesteerimiskomisjoni töö korraldamine, töötajate individuaalsete panuste hindamine, “Atesteerimise” küsimustike täitmine, tulemuste arvutipõhine töötlemine.
• 4. Lõppetapp: sertifitseerimise tulemuste summeerimine, personaliotsuste tegemine töötajate edutamise kohta, koolitusele saatmine, atesteerimist mitteläbinud töötajate kolimine või vallandamine.

Sertifitseerimistulemuste põhjal tehtud otsused:

maksekategooria alandamine või suurendamine (selleks peab kõnealuste erialade jaoks olema bitiruudustik);

teisaldada teise asendisse

vallandamine

ümbersertifitseerimine

haridust

Eelised:

meetod on hästi teada ja läbi töötatud

sertifitseerimise tulemuste põhjal saab teha juriidilisi otsuseid

komisjoni kollektiivne otsus.

Puudused:

meetodit tajuvad paljud töötajad negatiivselt, see on seotud suure stressiga

ei pruugi kehtida kõikide töötajate kategooriate kohta

nõuab palju tööd ja aega

töötajad tagasisidet ei saa

eesmärk on hinnata varasemat tulemuslikkust.

Seega saame tänu atesteerimisele planeerida personali väljaõpet ja palkamist, luua personalireservi ning muuta objektiivselt töötajate palkasid.

Hindamismeetodi tõhusus ei sõltu mitte niivõrd temast endast, vaid selle vastavusest organisatsiooni ärieesmärkidele ja korporatiivkultuurile, samuti rakendamise kirjaoskusest. Hindamismeetodid võivad muutuda olenevalt arenguastmest ja organisatsiooni vajadustest. Sama ettevõtte hindamissüsteem võib kombineerida mitut meetodit.

Personali hindamise meetodite valik iga konkreetse organisatsiooni jaoks on unikaalne ülesanne, mida saab lahendada ainult organisatsiooni juhtkond (võimalik, et professionaalsete konsultantide abiga). Hindamissüsteem peaks võtma arvesse ja kajastama mitmeid tegureid: strateegilised eesmärgid organisatsioonid, väliskeskkonna seisund, organisatsioonikultuur ja organisatsiooni struktuur, traditsioonid, selles töötava tööjõu omadused.

Olles kaalunud hindamismeetodite peamisi teoreetilisi omadusi, peaksime jätkama selle probleemi praktilise kaalumisega, kasutades Tourists OJSC näidet.

Organisatsiooni juht peab ratsionaalselt kasutama inimressurss. Samal ajal on oluline mitte ainult juba palgatud töötajate tõhus juhtimine, vaid ka uute töötajate valiku kontrollimine.

2018. aastal peab juht rakendama kaasaegseid hindamispõhimõtteid, mis aitavad saavutada majanduslikke eesmärke. Nende eelised seisnevad sõltumatus vastastikuses eksperdihinnangus.

Seda teostab spetsiaalne keskus. See keskus saab kinnitada, kas töötaja oskused vastavad seaduses sätestatud eelnevalt kehtestatud standarditele.

Millised personali hindamise meetodid on tõhusamad?

Praktika näitab, et kõige tõhusam kaasaegne meetod on kombineeritud. See on integreeritud lähenemisviis, mis ühendab neli süsteemi kvalitatiivne analüüs ja kvantitatiivne.

Selle võib omistada:

• summeeritud hinnangute süsteem;
• testimine;
• antud töötajate grupi süsteem.

Kvalitatiivsed meetodid töötajate hindamiseks

Kaasaegsed kvalitatiivsed meetodid ei sisalda kvantitatiivseid näitajaid.

Need sisaldavad:

• aastal levinud meetod kaasaegsed tingimused- maatriks;
• "360 kraadi";
• rühmaarutelud;
• suvaliste tunnuste süsteem;
• ülesande täitmise analüüs.

Personali valiku ja hindamise põhimeetodid

Värbamise põhiprintsiibid, mis tagavad ettevõttele tõhusa personali:

• Keerukus. Eluloo ja karjääri ekspertanalüüs, töö- ja isikuomaduste väljaselgitamine, teadmiste ja pädevuse taseme määramine;
• Objektiivsus. Värbaja minimaalne subjektiivne arvamus. Uued valikud peavad näitama esialgseid tulemusi;
• Järjepidevus. Töötaja leidmise protsess ei tohiks olla kiireloomuline. Talendikogum peaks olema osa ettevõtte strateegiast;
• Planeerimine. Ettevõte peab arvestama arenguväljavaadetega ja uute töötajate vajadusega;
• Alternatiivne. Tõhus valik viitab valiku eelistele. Selleks tasub kandidaate juurde meelitada;
• Tegevus. Kaasaegne värbamine peab olema tõhus. Selle peamine ülesanne on töötada potentsiaalsete töötajatega.

Tõhus värbamine peaks toimuma etappide kaupa:

• eelvalik;
• küsitlemine;
• autobiograafia;
• intervjuu;
• testimine;
• soovituste kontrollimine;
• arstlik läbivaatus;
• ekspertotsuste tegemine tööhõive kohta.

On neli peamist värbamismeetodit:

• Massiline värbamine.Ülesandeks on leida madalama ja keskmise taseme töötajaid. Personalianalüüs on lihtsustatud ja suunatud kandidaadi vastavuse väljaselgitamisele kehtestatud nõuetele;
• Otsene otsing. Selle tehnika eesmärk on tipptasemel töötaja või kitsa spetsialisti, kellel on erioskused ja -teadmised, valimine;
• peajaht. Omamoodi otseotsing. Tehnoloogia seisneb kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti leidmises ja tema salaküttimises konkurendi ettevõttesse. Sellise ülesandega saab hakkama ainult kogenud personalispetsialist;
• Esilinastus. Kaasaegne tõhus meetod värbamine. See eeldab töötajate valikut katseajal õppurite hulgast. Sertifitseerimist viivad läbi personalijuhid.

Neli ekspertide kvalitatiivset personalihindamise meetodit:

• Esmane valik, läbi viidud CV analüüsi etapis (kvalitatiivne hinnang kandidaadi omaduste vastavusele vaba ametikoha kehtestatud omadustele, kogemustele ja nõuetele);
• Intervjuu(kandidaadi kutse- ja isikuomaduste analüüs isiklikul kohtumisel tööandjaga);
• Hindamiskeskus(täielik analüüs, mis keskendub taotlejate tegelike omaduste, nende professionaalsete ja psühholoogiliste omaduste ning potentsiaali väljaselgitamisele);
• Professionaalsed uuringud(kandidaadi nõutavate teadmiste ja oskuste vahetu kontrollimine).

Millal on parim aeg kasutada töötajate kvantitatiivseid hindamismeetodeid?

Kaasaegseid kvantitatiivseid meetodeid peetakse objektiivsemaks kui kvalitatiivseid. Aruandes salvestatud konkreetsete numbritega kvantifitseerimise peamised eelised.

Seal on neli tõhusat kvantitatiivset meetodit, mida tööandjad saavad taotleda kogu maailmas:

• Kvantitatiivne hindamismeetod;
• Sihttulemus;
• Tasuta punktiarvestus;
• Graafiline profiilisüsteem.

Mittetraditsiooniliste töötajate hindamismeetodite eelised

Tööandjad saavad teha ebatraditsioonilisi ekspertanalüüse.

Kaasaegsed mittetraditsioonilised meetodid ja nende eelised:

• grafoloogiline. Dikteerimisel kirjutab töötaja mitu lauset. Töö tulemust kontrollib spetsiaalselt palgatud spetsialist - grafoloog. Saate paljastada inimese iseloomu ja õppida oskusi;
• füsiognoomiline– mitte ainult ebatavaline, vaid ka kaasaegne. Selle eelised seisnevad isiksuse täielikus dekodeerimises näojoonte järgi. Samas on inimesel raske tõelisi tundeid varjata. Kohtuekspertiisis kasutatakse sageli füsiognoomiat, kuid paljud vaidlevad, kas seda tasub kasutada, mitte usaldades tulemusi;
• Psühholoogilised testid– personalianalüüsi jaoks ebatraditsiooniline. Testid aitavad analüüsida töötaja võimekust ja töövalmidust ametlikud kohustused. Analüüsides psühholoogilisi teste, koostatakse inimesest psühholoogiline portree, mis paljastab täielikult potentsiaali ja ennustab arengutaset;
• Kaasaegsed ja ebatraditsioonilised analüüsimeetodid- astroloogia, numeroloogia paljude šarlatanismi jaoks. See ei takista neil eksisteerimast ja paljud ettevõtted valivad need peamisteks.

Selleks, et pakkuda ettevõttele kvaliteetset personali ja mitte koormata töötajat tööülesannetega, milleks ta pole valmis, peavad tööandjad kasutama kaasaegseid klassikalisi (kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid) ja ebatraditsioonilisi meetodeid.

360 kraadi personali hindamise protseduur

Tõhus 360-kraadine personali hindamine on suurepärane võimalus selgitada välja enesearengu põhipunktid…

Moodsad lähenemised personali motivatsioonile ja materiaalsetele stiimulitele

Motivatsioon on väliste tegurite ja inimese sisemiste vajaduste kombinatsioon, mis sunnib inimest võtma...

Kas personali sisseostmine alates 2018. aastast on keelatud või mitte?

Personali sisseostmine on kiiresti populaarsust kogumas. Personalijuhtimise teenus tuli meile ookeani tagant. See lubab…

Personali kvalifikatsiooni hindamise reeglid

Iga ettevõte püüab saavutada müügiturul konkurentsivõimet. Edu võti ei ole ainult nõutud toode, ...

Kuidas personali hindamist 2018. aastal korralikult läbi viia

Iga hea juht teab, et hindamine tuleb läbi viia õigeaegselt, et mõista, kes sellele ametikohale sobib, ...