Juhtide volituste tõhusa delegeerimise reeglid. Delegeerimine on protsess, mille käigus osa juhi funktsioonidest antakse üle teistele töötajatele.

Juht peab olema mitte ainult üks parimaid spetsialiste, vaid ka teiste töö korraldaja, suutma korraldada töötajate tööd, jaotades nende vahel konkreetsed ülesanded. Seda ülemuse ja alluva vahelise suhte vormi nimetatakse tavaliselt kui volituste delegeerimine.E.G. Moll väga hästi sõnastatud delegeerimise eelised nii juhile kui ka alluvatele.

Delegeerimise eelised juhile:

■ aja kokkuhoid;

■ alluvate eriteadmiste kasutamine;

■ alluvatele lisamotivatsiooni loomine;

■ kviitung täiendavaid ideid ja alluvate motiivid;

■ alluvate kriitika ja kahtluste sisulisus;

■ püstitatud ülesannete elluviimise mõju tugevdamine tulenevalt alluvate suuremast sõltumatusest;

■ alluvate parema õppimise võimalus;

■ pea osaline mahalaadimine ja osa vastutusest vabastamine.

Delegeerimise eelised alluvatele:

■ teadlikkuse tõstmine, silmaringi ja kompetentsi laiendamine;

■ suurem vabadus ja autonoomia;

■ võime nõuda oma töö eest rohkem tasu;

■ eesmärkide ja eesmärkide parem mõistmine;

■ võimalus osaleda otsuste väljatöötamises;

■ võimalus avaldada juhile kriitilisi märkusi.

psühholoogid E.V. Ksenchuk ja M.K. Kiyanova töötas välja ka delegeerimise põhireeglid ja vead, mida sel juhul võib teha.

Delegeerimise reeglid volitused on järgmised:

1. Andke oma volitusi üle mitte prestiižikaalutlustel, vaid ainult eesmärgi hüvanguks.

2. Kasutage delegeerimist alluvate enesekindluse tõstmise vahendina.

3. Olge valmis oma delegaate toetama.

4. Kaaluge võimalust teha mitte just kõige täpsemaid ja lihtsalt ekslikke otsuseid ning lisage need muudatused oma plaanidesse. On mitmeid ülesandeid, mis tuleb vigadeta lahendada. Peate suutma selliseid ülesandeid tuvastada ja mitte delegeerida neid alluvatele.

5. "Katkise telefoni" mõju vältimiseks edastage funktsioonid ja volitused otse.

6. Kritiseerige hoolikalt. Delegeeritud funktsioonide täitmisel vigu tehes analüüsige vea objektiivset olemust, mitte alluva isiklikke puudujääke ja valearvestusi. Nõua mitte vabandust, vaid eksimuseni viinud asjaolude selgitamist ja konstruktiivseid ettepanekuid olukorra parandamiseks.

7. Olles delegeerinud alluvale teatud volitused, sekkuge tema korraldustesse, kuni näete tõsiste tüsistuste võimalust.

8. Võtke vastutus kõigi otsuste eest, mille teie alluvad tegid neile delegeeritud volituste kohaselt.

Põhiliseks delegeerimise vead volitused hõlmavad:

1) suutmatus seletada. See, kuidas alluv sinu esialgsed juhised ära õpib, sõltub sellest, kas ta tuleb toime ülesandega, mille lahendamiseks oled delegeerinud vastutuse. Küsimuse "Kas sa said kõigest aru?" asemel parem on küsida: "Kas ma selgitasin teile kõike piisavalt selgelt?";

2) võlts delegatsioon.Ärge püüdke delegeerida alluvatele volitusi, mis neil juba oma ametikohal on. See ainult diskrediteerib nii teid kui ka teie juhiseid;

3) viga delegaadi valikul;

4)pahurus.Ärge kunagi väljendage oma rahulolematust asjade käiguga, kui teil pole selgeid äriettepanekuid; viis) uriinipidamatus. AT sellises delikaatses asjas nagu delegeerimine on liigne emotsioonide näitamine ohtlik. Jahedus ja kolleegide võrdne kohtlemine on vajalik kõigis delegeerimise etappides;

6) ülesannete ja volituste delegeerimine rühmale individuaalset vastutust määratlemata:"Seitse kokka suppi ei keeda";

7) hirm autoriteedi "kukkumise" ees. Kui sa midagi ei tea, ütle otse. Tõeline tunnistamine, et te ei tea, kuidas seda või teist probleemi lahendada, ei anna teie autoriteedile nii tugevat lööki, kui arvate;

8) kõige olulisem ja ohtlikum viga on juhtimise ühendava funktsiooni ümbermääramine alluvatele. Juht on paljude inimeste tegevuse kõrgeim koordinaator. Seda tüüpi funktsioonide delegeerimine on väga ohtlik tee, mis on täis suuri häireid kogu meeskonna töö rütmis ja koordineerimises.

Delegeerimine – volituste, ülesannete üleandmine alluvatele või kolleegidele. Samal ajal ei seisne protsess ise mitte ainult kohtuasjade tõlkimises, vaid ka nende nõuetekohase täitmise jälgimises. Mitte igaüks ei tea, kuidas asjatundlikult delegeerida ülesandeid, mida keegi teine ​​saab teha: enesekindluse puudumine, vale tagasihoidlikkus segab, hirm keelduda selle ees, kellele palve saab pöörduda, usaldus puudub. Et õppida, kuidas sel ajal produktiivsemaid asju tehes julgelt asju teistele üle anda, on oluline teada mõnda psühholoogilist saladust.

Valed müüdid sobimatu delegatsiooni kohta

Müüt nr 1. Kui tahad hästi teha – tee seda ise. Sellised stereotüübid on nakatatud paljudest perfektsionistidest liidritest, kes on kindlalt veendunud, et keegi ettevõttes ei tee midagi neist paremini ja kiiremini. Sellised vead on täis meeskonna usalduse kaotust, ettevõtte aeglast arengut ja töötajate muutumist mittealgatuslikuks "kontoriplanktoniks".

Müüt nr 2. Töötaja väärtus on seda suurem, mida rohkem ta töötab.. Viivitused tööl pärast tööpäeva lõppu, töö kodus, nädalavahetustel - kirjaoskamatu ajaplaneerimise näitajad ettevõttes, personali loll paigutus. Töötaja professionaalsus ei seisne ainult kvaliteetse töö komponentides, vaid ka oskuses oma päeva asjatundlikult planeerida, et mitte libiseda kiiretesse töödesse ja ebaregulaarsetesse graafikutesse. Iga töötaja peaks oma põhitööst vabal ajal korralikult välja puhkama, et olla alati suurepärases füüsilises vormis. Vastasel juhul ei pane emotsionaalse läbipõlemise sündroom teid ootama. Oluline on vältida levinud tava nimega "Kellel veab, see jätkab seda."

Müüt nr 3. Keegi, kes usaldab olulisi asju. Ohtlik vaatenurk, mis on täis oma tugevuste ülehindamist. Meeskonnas on alati inimene, kellele saab usaldada osa suurest asjast, kes aja jooksul võib kergesti juhti läbirääkimistel või muudel olulistel sündmustel asendada. Samal ajal jääb ülemusel aega ettevõtte turuleviimise strateegiate ja taktikate väljatöötamiseks.

Müüt number 4. Kui ma selle ära õpin, eemaldavad nad selle. Hirm sellise juhi ees on sageli õigustatud, kuid see räägib ainult tema ebakindlusest enda, oma professionaalsuse suhtes. See hirm ei lase juhil endal karjääriredelil ronida. Küsimus alluvate usalduses, nendega suhtlemise õiges vastavuses on juhi-ülema moraalse kasvu küsimus.

Mis on volituste delegeerimine

Mõne asja delegeerimine ei ole lihtsalt käsu andmine nende täitmiseks või korraldusele allakirjutamine, täitmise eest vastutuse nihutamine teisele. Oluline on määrata ülesande täitmise tähtajad, varustada kõik selleks vajalikud materjalid ja vahendid ning kontrollida ülesande täitmist. Delegeerimise eesmärk- efektiivse töövoo loomine, mille tulemusena kõik töötajad töötavad ühtse mehhanismina ning neile pandud ülesanded täidetakse tõhusalt ja kiiresti.

Tööjaotus leiutati tark inimeneühiskonna industrialiseerimise koidikul, mistõttu töö efektiivsus on oluliselt tõusnud, on saanud võimalikuks ettevõtete kiire areng. Vahetatavus peab olema igas meeskonnas, vastasel juhul vääramatu jõu asjaolude või vastutustundliku töötaja planeeritud puhkuse korral töö ettevõttes halvatakse.

Volitusi delegeerima õppimine tähendab vastutuse võtmist oma töötajate töö mistahes tulemuse eest, olles valmis selleks, et esialgu ei pruugi nad tööd teha nii hästi kui spetsialist. Kogemus tuleb aga praktikaga.

Kas alluvad teavad nii ettevõtte ja selle tegevusala kui ka juhi hetkeülesandeid, et olla võimelised teda asendama pika töölähetuse, haiguse või puhkuse korral? Kas ta kulutab osa oma tööajast rutiinsele tööle, mida alluvad saavad hõlpsasti teha? Kas ettevõttes on selline inimene, kes suudab vajadusel kiiresti mobiliseeruda ja osa tööst enda kanda võtta? Kas juhil jätkub aega tõsiseks sotsiaaltööks?

Ettevõtte tulevik, selle homne päev: kõigi nende küsimuste vastustest sõltub kas õitseng või langus. Hästi üles ehitatud ajajuhtimine on äriprotsesside osa, ettevõtte õitsengu üks põhikomponente ning siin on kõige olulisem koht arukas delegeerimine.

Õppige volitusi delegeerima

Esimene samm enne, kui juht otsustab osa ülesandeid delegeerida, on usalduse loomine alluvatega. Selleks võite esmalt usaldada mõne selle töötaja jaoks ebatavalise väiksema töö ja kontrollida selle täitmist. Enne seda on vaja täpselt sõnastada delegeerimise eesmärk, arutada vajalikke ressursse ja seada realistlikud, selged tähtajad. Nii annavad vanemad oma lastele võimaluse suureks saada: samm-sammult usaldavad nad neile mõne uue kodutöö, loomade eest hoolitsemise.

Järgmine samm saab olema kunstniku valik. Määratud töö edukus sõltub sellest, kui täpselt töötaja on valitud. Tark juht ilmselt teab, kes meeskonnast initsiatiivi haarab ja on karjääri kasvuks valmis. Teine tegija valiku kriteerium on kõigi töötajate töökoormus: olulist või kiireloomulist asja ei saa usaldada neile, kel igapäevatööd juba piisavalt.

Pärast seda, kui töötajale on antud teatud õigused ülesande või töö tegemiseks, on vaja anda talle võimalus väljendada kõik oma oletused, hirmud, kahtlused ja selgitused selles küsimuses. Nii kasvatatakse meeskonnas usalduskliima, moodustub meeskond.

Uute tulijate lünka viskamine, professionaalsuse testimine, sisemiste reservide proovilepanek on lühinägelik: iga inimene vajab uute töötingimustega kohanemiseks aega. Et vältida etteheiteid "lemmikute" kasvatamisel, on parem delegeerida osa tööst erinevatele alluvatele, määrates neile tähtaegu ja andes neile. abi vajas. Kui meeskonnas pole neid töötajaid, kes ülesandega hakkama saaksid, tuleb otsida allhankespetsialiste, võtta ühendust äripartneritega.

Näide minu praktikast. Vajadus uute töötajate koolitamiseks müügiosakonna moodustamisel on kodulehe loomise teenust pakkuva ettevõtte jaoks juba ammu küps. Personali komplekteeriti, kuid töö ei läinud ei rappa ega veerenud. turundusdirektori asetäitja tegevdirektorülesandeks oli uutele tulijatele tootekoolitus ja müügitehnika õpetamine. Sest asetäitja direktoril puudusid oskused koolituste läbiviimiseks ja personali koolitamiseks, kaks kuud kestnud õppetööd lõppesid täieliku läbikukkumisega: firma vajus vaikselt alla, müük oli nõrk, ebaregulaarne, kontoriüür, töötajate palgad ja maksud sõid kogu kasumi ära.

Direktor delegeeris volitused koolitada töötajaid professionaalsele äritreenerile tasuliste teenuste lepingu alusel. Kolm kuud koolitati meeskonda läbirääkimispraktikate, müügietappide ja -saladuste alal, uuriti põhjalikult keerulist toodet. Sellest ajast on möödas aasta. Täna on see kohalikul turul juhtiv ettevõte, mis tegeleb objektide ehitamise ja nende reklaamimisega Internetis. Igaüks peab tegema oma tööd.

Sõltumatute konsultantide abi võib olla asjakohane, kui ettevõttel puudub kitsa profiiliga spetsialist, kui on vaja objektiivset hinnangut tegevustele, kui toimub pikaajaline planeerimine, kui säästetakse aega, raha ja muid ressursse olulisema valmimiseks. ülesanne.

Niipea kui töötaja või sõltumatu ekspert on välja valitud, tuleb talle väga selgelt püstitada tööülesanne, mis määrab volituste ja usalduse piirid, aja ja töötasu, kontrolli liigid ja tähtajad, konkreetse tulemuse kriteeriumid, mille alusel saavutatud eesmärki saab hinnata. Kindlasti tuleb kõik kokkulepped kirja panna: öeldud sõna kipub infot moonutama.

Pärast ülesande delegeerimist on oluline anda aega selle täitmiseks, ilma töötajat pisiasjade peale tõmbamata, teda ülesande eri etappides asendamata, pakkudes hädaolukorras piisavat tuge. Tark juht on oluline lõpptulemus, mitte protsess ise. Töötajaga saab eelnevalt kokku leppida, millistes küsimustes ja mis kellaajal ta juhiga nõu pidada saab. Lisaks peab töötaja olema varustatud kõige vajalikuga: rahalised ja ajutised, tehnilised, transpordi- ja logistikaressursid ülesande täitmiseks.

Vajalik motiveerida töötajat moraalselt ja rahaliselt raske ülesande täitmiseks. Kui tööülesanne on ebavajalik ja tühi, võib töötaja end väärtusetuna tunda. Üks naisjuht määras pidevalt oma juhi oma lemmiklooma koeraga jalutama. Sellisest “ülesandest” kujunes töötajal välja “orja”, koduteenija kompleks.

Kohe pärast ülesande täitmist on vaja teha tehtud töö ülevaatus, mida tavaliselt hinnatakse koos töötajaga. Oluline on mõista, kui täielikult ja tõhusalt tööd tehti, mis andis töötajale delegeerimise, millistel viisidel saavutas ta oma eesmärgid, kas pidas kinni tähtaegadest. Kui määratud töö on tehtud suurepäraselt, tuleks kindlasti töötajale tänu avaldada, märkida tema edu ja ametialane kasv. Saate võrrelda tema saavutusi aktsepteeritud ettevõtte sisestandarditega, julgustada teda seda tegema üldkoosolek, avaldada tunnustust teiste alluvate seas, taotleda tasu kõrgemale juhtkonnale. Iga võit tuleb kindlustada.

Kui tööd ei tehta nii, nagu peaks, peate mõistma ebaõnnestumise põhjuseid, ilma karmi kriitika ja solvanguteta. Tõenäoliselt on see juhi strateegiline viga töövõtja valikul. Kirjaoskamatu töö soovimatute tagajärgede likvideerimiseks on vaja ühiselt välja töötada tegevuskava.

Teine puudus on delegeerimise tagastamine, nii nimetatakse olukorda, kus ülesandega täitmata jätnud töötaja üritab oma ülesandeid juhile tagastada. Sellised katsed tuleb avalikult maha suruda, alluvale kõikvõimalik abi osutada, aga mitte tema eest tema tööd ära teha. Saate aidata näha lahendamatu probleemi probleemi, kui jagate kogu protsessi komponentideks. Igaüks peab siiski oma tööd tegema.

Delegeerimisoskused ja usalduse kasv alluvate vastu arenevad kogemustega, praktikas lihtsast keeruliseni. Andes oma alluvatele ülesandeid etapiviisiliselt, kasvab juht koos nendega, muutub professionaalseks juhiks.

Delegeerimise eelised

Töötajad hakkavad initsiatiivi üles näitama, moodustub ühtne meeskond, kes ei karda tõsiseid ülesandeid.

Juhi ja alluvate vahel kasvatatakse usalduslikku õhkkonda.

Kõik eesmärgid hakkavad saavutama mugavamates tingimustes.

Suurenenud kokkuhoid personalikuludelt tänu töötajate vahetatavusele.

Juht vabastab aega globaalsete probleemide lahendamiseks.

Kõike ei saa oma alluvatele delegeerida: kõik küsimused, mis puudutavad sise- ja välispoliitika ettevõtet, selle strateegilisi eesmärke, personalijuhtimist, palgaküsimusi, töötajate motivatsiooni, erilise tähtsusega või salastatuse ülesandeid, millest sõltub ettevõtte tulevik, neid ülesandeid, mille selgitamine võtab rohkem aega kui iseseisvalt täitmine, ei saa delegeerida.

Kiirus, rutiinsed blokeeringud töös, juhi igavene töötamine, kes jääb paljudeks aastateks puhkuseta, hirm meeskonnast ilma “peata” jätta, on sümptomid tõsisest kontorihaigusest, mida nimetatakse ajasurveks. Kõige selle taga peitub oskamatu ajajuhtimine või õigemini selle täielik puudumine. Taastumise retsept saab olla ainult üks – õppida osa tööst delegeerima, oma töötajaid rohkem usaldama. Lõppude lõpuks, miks nad palgati?

Meeskonna psühholoogilist kliimat saate parandada, kui õpite oma alluvatele pädevalt ja selgelt ülesandeid seadma, delegeerima neile osa oma volitusi ja tegema pärast töö lõpetamist igal juhul "arutelu".

Volituste delegeerimine on tippjuhi käes võimas tööriist. Ta tähendabülesannete ja volituste üleandmine alluvatele, et parandada organisatsiooni kui terviku efektiivsust.
Edukaid näiteid delegeerimisest on meie riigis kahjuks vähe. Pooled juhid loobuvad sellest meetodist täielikult, teised "süüdistavad ülesandeid" valimatult alluvate kaela. Selline perversne suhtumine delegeerimisse takistab ettevõtte arengut, kuna õige delegeerimine võimaldab juhil vabastada aega strateegiliste probleemide lahendamiseks.

Millal peaksite volitusi delegeerima?

Tippjuht vastutab kogu alluva osakonna töö eest. Oluline on mõista, et ka volituste delegeerimisel jääb vastutus töö kvaliteetse teostamise eest tema kanda.
Juht peab oma volitused delegeerima kolmel juhul. Esiteks, kui alluv teeb temast paremat tööd. Kuna käes on kitsaste spetsialistide aeg, siis ärge kartke endale ja teistele tunnistada, et tavatöötajad saavad millestki sinust paremini aru. Peaasi on töötajate potentsiaali õigesti ära kasutada.
Teiseks, kui juhi hõivatus ei lase tal tekkinud probleemiga tegeleda. Sa juhid ettevõtte teatud osakonda, kuid keegi ei eelda, et teeksid kogu töö ise ära.
Kolmandaks, kui delegeerimine võimaldab juhil vabastada aega oluliste ülesannete täitmiseks, mis nõuavad kohest täitmist.

Mida juhid kardavad?

Mõned juhid ei soovi oma volitusi alluvatele delegeerida järgmistel põhjustel:
1) Nad arvavad, et saavad paremini hakkama. Tippjuhtide seas väga levinud eksiarvamus. See on aga ohtlik, sest upute pisiasjadesse, unustades oma otsesed kohustused.
2) Juhtimise puudumine. Juhtimisoskusteta juhid lahendavad hetkelisi, jooksvaid ülesandeid ja jätavad kõrvale strateegiliste ülesannete lahendamise. Sellise juhiga hakkab ettevõte reeglina "surema".
3) Usaldamatus. Töötajad juhinduvad oma töös oma juhi tegevusest. Temapoolse usalduse puudumine toob kaasa töötajate usalduse kaotuse.
4) Hirm riskida. Osa juhte on veendunud, et määratud ülesandeid täites ei tunne töötajad tulemuse eest täit vastutust ning sellest tulenevalt on tööefektiivsus minimaalne.
5) Kontrollimehhanismi puudumine vajalik juhi õigeaegseks teavitamiseks töö tulemustest.

Miks töötajad ei taha ülemuse tööd teha?

Koos juhtide soovimatusega volitusi delegeerida, ei taha ka töötajad endale kohustusi võtta. Enamasti väldivad nad vastutust ja esitavad selle piiramiseks isegi argumente. See juhtub, kuna:
1. alluvad eelistavad juhilt õppida, kuidas konkreetset probleemi lahendada, kui ise otsuseid langetada;
2. töötajad kardavad kriitikat ja karistust oma vigade eest;
3. vajaliku teabe ja ressursside puudumine töötajate seas;
4. suur töömaht, töötaja ei saa täita lisaülesandeid;
5. ebapiisav kvalifikatsioon juhiste tõhusaks täitmiseks;
6. lisamotivatsiooni puudumine lisatasu eest tööd.

Lisamotivatsioonina võib ette tulla palgatõus, edutamine, ebatavalised tiitlid, diplomid ja aitäh.

7 Tõhusa delegeerimise reeglid

Juhtidele, kes soovivad oma volitusi tõhusalt delegeerida, olen sõnastanud mõned reeglid:

1. reegel Delegeerida alluvatele volituste tase, mis on vajalik ja piisav määratud ülesannete täitmiseks.

2. reegelÄrge tehke esineja eest tööd, vaid ainult vajadusel aidake.

3. reegel Veenduge, et töötajad saaksid ülesandest täpselt aru.

4. reegel Määrake töö algus- ja lõppkuupäev. Jagage suured ülesanded etappideks.

5. reegel Koolitada alluvaid uuteks kohustusteks.

6. reegelÄrge lubage volitamata ülesandeid, need peavad olema kooskõlas juhtimishierarhiaga.

Reegel 7. Julgustage oma alluvaid neile pandud ülesannete tõhusal täitmisel.

Levinud vead volituste delegeerimisel

Järgige delegeerimise reegleid ja siis saate vältida levinud vigu:
Ülesande selgitamata jätmine. Samal ajal mõjutavad soorituse kvaliteeti nii probleemi kirjelduse täpsus ja täielikkus kui ka ülesande formuleerimise suutlikkus.
Keeldumine kasutamisest tagasisidet. Isegi ülesannete teisele töötajale üleandmisel jätkake nende täitmise jälgimist. Paluge näiteks näidata uuringu vahetulemusi vms.
Rahulolematus alluva tööga. Võib avaldada konstruktiivset kriitikat ja kasulikke soovitusi. Kuid ärge kunagi väljendage oma rahulolematust olukorraga, välja arvatud juhul, kui teil on konkreetseid ettepanekuid selle parandamiseks.
Hirm autoriteedi kaotamise ees. Töötajate pädevuse tunnustamine mõnes valdkonnas on väga oluline. Ja järgmine kord, kui ütlete, et teate ainsat õiget lahendust, usuvad nad teid palju kergemini.

Kas teate mõnda edukat näidet volituste delegeerimisest?

Delegatsioon mõistena tähendab ülesannete ja volituste üleandmist isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond jaotab töötajate vahel ülesanded, mis tuleb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks täita. Delegeerimine on üks enim valesti mõistetud ja valesti kasutatud juhtimiskontseptsioone. Delegeerimise tõhusaks rakendamiseks on vaja mõista seotud vastutuse ja organisatsiooni volituste mõisteid.

Vastutus- kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutus tähendab, et töötaja vastutab ülesande tulemuste eest sellele, kes talle volitused delegeerib.

Võimud- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata mõne selle töötaja jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on delegeeritud sellele ametikohale, mitte sellele, kes sellel hetkel töötab. Kui inimene vahetab töökohta, kaotab ta vana ametikoha volitused ja omandab uue ametikoha volitused.

VOLITUSTE DELEGEERIMISE PÕHIMÕTTED

1. Oodatavatel tulemustel põhinev delegeerimise põhimõte eeldab: 1) eesmärkide püstitamist ja plaanide väljatöötamist; 2) et neile juhitaks alluvate tähelepanu ja neid mõistetaks ning 3) et oleks kasutusele võetud sobivad ametikohad, mis aitavad kaasa püstitatud ülesannete täitmisele.

Lisaks viitab seda tüüpi delegeerimine sellele, et planeerimine on juhtide ees seisvate eesmärkide elluviimise vajalik eeldus ning praktikas sulanduvad kõik juhi funktsioonid üheks tegevuseks.

2. Funktsionaalse definitsiooni põhimõte tähendab, et mida selgemalt on määratletud juhilt või struktuuriüksuselt oodatavad tulemused, seda selgemalt ja täielikumalt on määratletud nende tegevuse suunad ja delegeeritud organisatsioonilised volitused, seda selgemalt realiseeritakse ametlikud ja informatiivsed suhted teiste juhtide ja üksustega; seda suurema panuse suudavad need juhtimis- ja struktuuriüksused ettevõtte eesmärkide saavutamisse anda.

Selle põhimõtte mittejärgimine võib tekitada segadust ja segadust, mida täpselt ja kellelt täpselt oodata.

3. Skalaarprintsiip viitab juhtide ja alluvate otseste töösuhete ahelale kogu organisatsiooni ulatuses. Organisatsioonis peaks alati olema kõrgeima autoriteediga inimene. Mida selgem on tippjuhi ametlik suhtlus iga alluvaga, seda tõhusam on otsustusprotsess ja suhtlus. Alluvad peavad teadma Esiteks kes delegeerib neile volitused ja Teiseks, kelle äranägemisel peaksid nad delegeerima probleemide lahendamise, mis ei kuulu nende pädevusse.

4. Volitustaseme põhimõte tuleneb funktsionaalse definitsiooni printsiibi ja skalaarprintsiibi tervikust. Igal organisatsiooni tasandil on ettevõtte pädevuses otsustusõigus. Volituste taseme põhimõte tähendab, et delegeerimise efektiivsuse säilitamine eeldab, et üksikute töötajate volituste piires tehtavad otsused teevad nad ise, mitte ei suunata neid kõrgematele organisatsioonitasanditele.

Teisisõnu, igal tasandil peaksid juhid tegema kõik need otsused, mille jaoks neil on piisavalt volitusi, ning juhtkonna äranägemisel suunama otsuse üle ainult nendele küsimustele, mis väljuvad nende pädevusest.

5. Käsu ühtsuse põhimõte sõnastatakse järgmiselt: mida täielikum on alluva ja juhi alluvuse suhe, seda väiksem on tõenäosus saada vastuolulisi juhiseid ja seda suurem on isiklik vastutustunne töötulemuste eest. Volituste delegeerimise küsimuse käsitlemisel eeldati, et (välja arvatud võimude kohustusliku lahususe juhud) annab tegevusvabaduse teatud tegevusvaldkonnas alluvale üle ainult üks juht.

6. Tingimusteta vastutuse põhimõte. Kuna kohustusega võetud vastutust ei saa delegeerida, siis ei saa ükski juht delegeerimise kaudu vabaneda vastutusest alluvate tegevuse eest, sest just tema delegeerib volitusi ja jagab vastutust. Alluvad, olles ülesande vastu võtnud ja saanud selle täitmiseks vajalikud volitused, vastutavad oma tegevuse eest täielikult juhtide ees; juhid omakorda kannavad täielikku vastutust alluvate organisatsioonilise tegevuse eest.

7. Volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte. Kuna autoriteet on õigus teha määratud tööd ja vastutus on kohustus seda teha, siis järeldub loogiliselt, et autoriteet peab vastama vastutusele. Sellest ilmselgest asjaolust tuleneb põhimõte: vastutus teatud toimingute eest ei tohi ületada eeldatavat delegeeritud volituse suurust, kuid see ei tohi olla sellest väiksem. See vastavus ei ole matemaatilise iseloomuga, vaid pigem ruumilis-ajalise järjekorraga, kuna nii autoriteet kui ka vastutus on seotud sama ülesande täitmisega.

VALITSUSTE LIIGID

Joone volitused- volitused, mis lähevad ülemuselt üle otse alluvale ja edasi teistele alluvatele. Just lineaarne autoriteet annab juhile seaduslikud volitused suunata oma otseseid alluvaid nende eesmärke saavutama.

Personali volitused. Tänapäeval on palju erinevaid haldusaparaate (peakorterit) ja personali volituste valikuid. Peakorterit saab liigitada vastavalt kolm peamised tüübid:

– nõuandev - kui liinijuhatus seisab silmitsi erioskusi nõudva probleemiga, võib ta kutsuda ajutiselt või alaliselt vastavaid spetsialiste ja moodustada seeläbi nõuandeaparaadi;

– serveerimine- mis tahes valdkonnas, kus nõustamisaparaati kasutatakse, saab aparaadi funktsioone laiendada teatud teenuste osutamisele. Tuntuim näide teenindusaparaadi kasutamisest on personaliosakond;

– isiklik seade- See on teatud tüüpi teenindusaparaat, mis tekib siis, kui juht palkab sekretäri või assistendi. Kuigi isiklikul aparaadil pole formaalset autoriteeti, võivad selle liikmed omada suurt võimu.

Aparaadi mõiste mõistmiseks kaasaegsetes organisatsioonides tuleb arvestada sellele delegeeritud volituste olemusega. Seal on laiad volituste ulatus delegeeritud igale masinatüübile. See:

2. Kohustuslikud kooskõlastused- aparaadil võib tekkida raskusi liinijuhatusega suhtlemisel, siis laiendab ettevõte aparaadi volitusi mis tahes temaga tehtud otsuste kohustuslikuks kinnitamiseks.

3. Paralleelsed jõud- tippjuhtkond saab laiendada büroo volituste ulatust, andes talle õiguse liinijuhtkonna otsuseid tühistada. Paralleelvolituste eesmärk on luua kontrollisüsteem, et tasakaalustada võimu ja vältida vigu. Neid volitusi kasutatakse finantskulude kontrollimiseks, kus kõigi suuremate ostude jaoks on vaja kahte allkirja.

4. Funktsionaalsed volitused. Funktsionaalsete volitustega aparaat võib oma pädevusvaldkonnas mõningaid toiminguid nii välja pakkuda kui ka keelata. Need volitused on laialt levinud, nagu kaasaegsed organisatsioonid nõuavad suurt ühtlust sellistes valdkondades nagu meetodid raamatupidamine, töösuhted ja tööhõive kontroll.

Teie kui juhi jaoks hõlmab delegeerimise vajadus mitmeid kohustusi:

Valige sobivad töötajad;

Jaotada vastutusalad;

Koordineerida antud ülesannete täitmist;

Julgustada ja nõustada alluvaid;

Jälgida tööprotsessi ja tulemusi;

Hinda oma töötajaid (kõigepealt kiida, aga ka konstruktiivselt kritiseeri);

Vältige katseid tagasi pöörata või edasi delegeerida.

Alluvate jaoks hõlmab delegeerimine ka konkreetseid kohustusi:

Iseseisvalt teostama delegeeritud tegevusi ja langetama otsuseid omal vastutusel;

Õigeaegselt ja üksikasjalikult teavitada juhti;

teavitage juhendajat ebatavalistest juhtumitest;

Kooskõlastada oma tegevusi kolleegidega ja hoolitseda infovahetuse eest;

Täiendage oma oskusi, et vastata teie vajadustele.

Juhi jaoks ei ole delegeerimise probleem loomulikult mitte selles, kui palju ta peab enda kergendamiseks ja aja vabastamiseks delegeerima, vaid see, kui palju ta saab delegeerida ilma töötajatele liigseid nõudmisi esitamata. Mida kõrgem on juhi koht teenistuse hierarhias, seda rohkem peaks ta kulutama aega juhtimistegevusele ja seda vähem aega esinemisele.

Mida delegeerida ja mida mitte?

Igal juhul peate delegeerima:

rutiinne töö;

spetsialiseeritud tegevus;

privaatsed küsimused;

Ettevalmistustööd (projektid jne).

Konkreetsetel juhtudel kontrollige iga tulevase juhtumi delegeerimise võimalust. Näiteks hinnake selliseid tegevusi nagu:

Eesmärkide, plaanide, programmide ja projektide esialgne sõnastamine, kuid mitte lõplik fikseerimine, mille kohta peate tegema otsuseid;

Teie asemel osalemine koosolekutel, kus teie töötaja saab esitada teie probleeme ja lahendusettepanekuid.

Delegeeri oma tegevusvaldkonnast ka need olulised kesk- ja pikaajalised tööülesanded, mis võivad töötajat motiveerida ja aidata kaasa tema professionaalse taseme tõusule.

Ei kuulu delegeerimisele:

Sellised juhtimisfunktsioonid nagu eesmärkide seadmine, ettevõtluspoliitika arendamise otsuste tegemine, tulemuste jälgimine jne;

Töötajate juhtimine, nende motiveerimine;

Kõrge riskiga ülesanded;

Ebatavalised, erandlikud juhud;

Tegelikud, kiireloomulised asjad, jätmata aega selgitamiseks ja uuesti kontrollimiseks;

Rangelt konfidentsiaalset laadi ülesanded.

Mõelge, milliseid ülesandeid te juba oma töötajatele usaldate.

Millal delegeerida?

Igapäevastes tööolukordades nii tihti ja nii palju kui võimalik ja nii palju kui töökeskkond seda võimaldab.

Oluliste muutuste korral tööolukorras, mis nõuavad uut funktsioonide ja volituste jaotamist, nimelt:

Personali struktuuri muutmisel (uus ametisse nimetamine, edutamine: vallandamine);

Osakonna ümberkorraldamisel ja ümberkorraldamisel;

Erisündmuste, kriiside korral;

Kui tekivad uued tegevusvaldkonnad või muutuvad pädevused.