Искуство во реструктуирање на производствено (комерцијално) претпријатие. Од добро кон подобро (искуство со реструктуирање) Искуство со реструктуирање

ТИМО ХОКАНЕН
Консултант на Светска банка во Рускиот центар за приватизација

Една од целите на пилот фазата беше да се тестираат различни шеми за поддршка на реорганизацијата на руските претпријатија преку финансирање на консултантски услуги
Бидејќи големото реструктуирање обично трае неколку години, силната посветеност од раководството на организациите што ја преземаат промената станува услов за успех.

Проектот за помош за преструктуирање на претпријатијата (ERRP) беше развиен од страна на Меѓународната банка за обнова и развој (Светска банка) заедно со Министерството за економија на Руската Федерација и Министерството за финансии на Руската Федерација, како и со учество на Јавно-државен фонд „Руски центар за приватизација“ (РЦП). Периодот на неговото спроведување е 4 години; финансирањето е обезбедено од заем од Светска банка (во износ од 85 милиони американски долари) обезбеден на Владата на Руската Федерација. Проектот има за цел директно да го поддржи реструктуирањето на 1 приближно 250 средни и големи приватизирани руски претпријатија. Тие ќе можат да ги користат овие позајмени средства за купување професионални консултантски услуги за реорганизација. Водечка организација за спроведување на PSRP е Министерството за економија (исто така во соработка со Министерството за финансии и Рускиот центар за приватизација).

Главните разлики помеѓу PSRP и другите програми обезбедени со помош од донатори може да се формулираат на следниов начин:

Поддршката за реструктуирање се обезбедува преку обезбедување на претпријатија со атрактивни заеми за купување консултантски услуги од руски и странски фирми;

Стопанствениците мора да обезбедат банкарска гаранција за 50% од заемот за покривање на ризикот од загуба на средства од страна на Министерството за финансии. Владата, од своја страна, очекува позитивни резултати од преструктуирањето за економијата во целина;

Дополнително, од претпријатијата се бара да дадат свој придонес во финансирањето на проектите за реструктуирање;

Претпријатијата можат да изберат консултант на комерцијална основа без формален тендер, во согласност со правилата на Светска банка.

Пред спроведувањето на Проектот за преструктуирање на претпријатијата, Светска банка ја финансираше неговата пилот фаза (лето 1996 - пролет 1998 година). Една од нејзините цели беше да тестира различни шеми за поддршка на реорганизацијата на руските претпријатија преку финансирање на консултантски услуги. Конкретно, пилот-проектите обезбедија можност за РИЦ и Светска банка да тестираат во пракса различни пристапи кон различни претпријатија на кои им е потребно реструктуирање и активностите на консултантски компании.

Од самиот почеток на пилот фазата (септември 1996 г.), повеќе од 80 претпријатија од различни сектори на економијата и региони во земјата изразија интерес за учество во оваа програма. До крајот на април 1998 година беа завршени или се реализираа 11 проекти, чие финансирање се движеше од 200 до 400 илјади долари.И иако бројот на таквите проекти беше мал, сепак, практиката на нивна промоција овозможи да се подлабоко ги разбираат проблемите на реструктуирање на руските претпријатија.

Пилот фазата покажа дека самата реорганизација е реален и важен проблем за раководството и акционерите на приватизираните претпријатија. Конкретно, се покажа дека нивното раководство веќе почнува да разбира дека за да се преживее во новото пазарно опкружување и да се привлечат финансиски ресурси, неопходно е да се промени традиционалниот поглед на активностите на претпријатието. Освен тоа, менаџерите и сопствениците сфатија дека повеќе не можат да се потпрат на владината поддршка, туку, напротив, мора да најдат своја формула за успех.

Пилот претпријатија

Претпријатијата што учествуваа во пилот фазата на PSRP припаѓаат на претходно традиционално силните индустрии во Русија: машинско инженерство - 5, металуршко и челик - 3, хемиски - 2 и текстил - 1. Тоа се главно големи производствени структури: само три од имаа работна сила помала од 2.000. Вкупно, 11-те претпријатија вработуваа приближно 64 илјади работници, а просечниот број беше нешто повеќе од 5.800 луѓе. Вкупните продажби беа повеќе од 630 милиони долари Сите претпријатија, со исклучок на рударството, имаа финансиски тешкотии на почетокот на реструктуирањето. Добивката од книги беше скромна, во просек од 6,6%. Искористеноста на капацитетот брзо опадна и во просек изнесуваше 44% (во најлош случај, искористени се само 10% од капацитетот). Ликвидноста беше помала од 2 (официјален лимит на несолвентност на претпријатието), а во некои случаи помала од 1, што укажуваше на сериозна ликвидносна криза за претпријатието. Некои податоци за пилот локациите се претставени во табелата.

Сопственоста на пилот-претпријатијата, во споредба со просекот за приватизираниот сектор на руската индустрија, генерално беше поконцентрирана и повеќе во рацете на надворешните акционери. На шест локации тие поседуваа повеќе од 50% од акциите, а во секое претпријатие (без Уралелектро) имаше најмалку еден акционер кој контролираше повеќе од 10% од акциите. Анализата на составот на иницијаторите за реструктуирање покажа дека степенот на концентрација на сопственост има големо влијание врз желбата за започнување на реформите.

Пилот-проектите покриваа различни области на реструктуирање, но во повеќето случаи, подобрувањето на финансиската контрола на претпријатието, стратешкото и деловното планирање и организациската структура беа клучни елементи на реструктуирањето.

Главни постигнати резултати

За време на имплементацијата на пилот фазата, беа постигнати различни директни и индиректни резултати низ претпријатијата. Примарната анализа на извршената работа ни овозможува да ги направиме следните генерализации.

Основни директноРезултатите од пилот-проектите вклучуваат:

намалување на трошоците. Ова беше постигнато со оптимизирање на даноците, запирање на непрофитабилните производни линии, затворање на неискористените средства, забрзување на производниот циклус, рециклирање на отпадот и намалување на процентот на отфрлени производи;

реструктуирање на долгот.Консултантите развија нова шема за реструктуирање на долгот со локалната администрација и главните доверители на претпријатието;

управување со контрола и сметководство. Менаџерите беа во можност да воспостават контрола над производните трошоци и финансиските текови. Беа воведени нови елементи и пристапи на менаџерското сметководство;

промена во структурата на управување. Менаџерите ги разбрале барањата на надворешното опкружување (акционери, доверители, деловни партнери итн.) за отвореност на информациите или размениле исклучително централизиран стил на лидерство за стил на тимска работа;

пресметки во МСС.Претпријатијата ги презентираа своите финансиски извештаи во согласност со меѓународните сметководствени стандарди и ги развија потребните сметководствени процедури за да се справуваат со нив на тековна основа.

Некои од индиректните резултати беа поврзани со успешното решавање на проблемот со привлекување надворешен капитал 2, стекнување на нови деловни партнери или акционери во претпријатието и раст на цените на акциите. Локалните даночни власти, исто така, се очекува да се согласат да им помогнат на некои пилот-бизниси да ги преструктуираат своите даночни долгови.

Сепак, поради ограниченото времетраење на проектите (во просек 6 месеци), сè уште е рано да се процени конечното економско влијание на тековните реформи. Навистина, претпријатијата во пилот фазата, освен Уралмаш, сè уште не можеа да привлечат инвестициски капитал или да ослободат внатрешни резерви за инвестиции.

Главни проблеми на реструктуирање на консултантски проекти

Бидејќи големото реструктуирање обично трае неколку години за да се заврши, силната посветеност од раководството на трансформативните организации станува предуслов за успех. За жал, за повеќето пилот-претпријатија, иако мора да го вратат заемот доделен за проектот, таквите обврски не се јасни. Ова доведе до одложување на одлуките за имплементација и, во еден случај, дури и до одбивање на извршниот директор да ги спроведе препораките на консултантите.

Во два проекти во кои западните консултантски компании беа главни консултанти, проблемите во комуникацијата меѓу нивните претставници и раководството на претпријатијата наложија дополнителни напори од страна на консултантите за постигнување договор за целите. Искуството од пилот-проектите покажува дека важен фактор за успех е дали предложениот проект менаџер го зборува истиот јазик како и менаџерите на претпријатијата (т.е. дали има доволно ниво на познавање на рускиот јазик, како и искуство во консултантски услуги во индустриските сектори). .

Забележувам дека некои од очекувањата на раководството на преструктуираните претпријатија се покажаа како нереални. На пример, како што се:

Консултантите ќе создадат нови финансиски контроли во рамките на претпријатието и ќе ги променат методите на работа со персоналот;

Бизнис планот направен од консултантите ќе се спроведува автоматски без напор од раководството на претпријатието.

Работните методи што ги користеа консултантски компании имаа значително влијание врз успехот на трансформацијата. Практичниот пристап во интеракцијата на консултантите и деловните менаџери во решавањето на тековните проблеми ми се чини поефективен од теоретскиот, плански ориентиран. За жал, консултантски компании често ангажираа луѓе (иселеници и локални жители) кои немаа искуство и малку го разбираа менталитетот на менаџерите од постарата генерација и околината на руските претпријатија. Нормално, во вакви случаи, дури и меѓународниот углед на овие компании не може да послужи како гаранција за соодветното ниво на услуги.

Услови за успешно преструктуирање

Пилот проектот покажа дека следните главни фактори влијаат на успехот на трансформацијата:

перспективите и финансиската состојба на претпријатието.Секое претпријатие што се впушта во реструктуирање мора да ги разгледа можните промени во неговата долгорочна конкурентност и финансиска состојба што ќе овозможат доволно време за постигнување одредени финансиски резултати. Доколку постои ризик проблемите да не се решат, тогаш реорганизацијата треба да се фокусира на брзи и директни средства за зачувување на обртните средства и реструктуирање на долговите. Од друга страна, ако претпријатието нема иднина на пазарот, тоа не значи дека при извршувањето на трансформациите потребно е да се фокусира само на подобрување на моменталната состојба без промена на стратегијата;

менаџерските обврски.Менаџерскиот тим и главниот акционер (ако има таков) мора да ги разберат целите на проектот за реструктуирање и да го поддржат неговото спроведување преку обезбедување доволно ресурси и донесување навремени одлуки;

исполнување на очекувањата на менаџментот и консултантите. Раководството на претпријатието мора да разбере какви резултати може да се очекуваат од активностите на консултантите и како да се работи заедно со нив. Од друга страна, консултантите мора да бидат способни да ги исполнат своите ветувања и да постигнат конкретни резултати;

јасно дефинирани цели и очекувани резултати од проектот.Барањето за прелиминарните информации мора да ги детализира резултатите од проектот за да бидат мерливи. Доколку одобрените резултати се променат во текот на спроведувањето на проектот, тогаш овие промени мора да бидат јасно документирани и одобрени од сите учесници;

практичен пристап на консултанти.Работата на консултантите треба да донесе опипливи резултати и, по можност, да има заедничка основа со раководството на претпријатието. Така, во еден од пилот проектите, консултантите дури преговараа во име на претпријатието со добавувачите и доверителите.

1 Преструктуирање на претпријатието значи користење на целиот менаџмент и производствен потенцијал неопходни за создавање и профитабилна продажба на стоките или услугите што им се потребни на потрошувачите.
2 Во октомври 1997 година, Уралмаш, со помош на западните и руските инвестициски банки, организираше успешна емисија на своите акции на западни инвеститори на тендерска основа во износ од 36,8 милиони американски долари.

Марија Мјасникова - Консултантски центар за менаџмент „Резолуција“, Санкт Петербург

Неодамна, многу компании се повеќе треба да размислуваат за тоа како ќе треба да работат на пазарот во иднина. На крајот на краиштата, треба да го земеме предвид зголемениот број големи странски претпријатија кои влегуваат на рускиот пазар со своите моќни финансиски, интелектуални и технолошки ресурси. Тоа секако ќе повлече промена во односот на силите. А за да преживее, руски производител на стоки и услуги ќе мора да се натпреварува со светските имиња, а за ова е важно добро да се подготвиме за достојна борба. Се разбира, секоја компанија точно знае како најдобро да пристапи кон мобилизација на своите сили во сегашните услови: некои се фокусираат на зголемување на продуктивноста на трудот, други го продаваат својот бизнис на поголем партнер. Други се обидуваат да влијаат на сите показатели на претпријатието како целина, спроведувајќи го неговото радикално преструктуирање. Токму тоа го направи компанијата IPRIS International Printing Systems, добро позната на рускиот индустриски пазар.

„Имавме многу јасен алгоритам на акции“, вели Александар Мишченко, директор за организациски развој и персонал во ИПРИС. „Прво, имавме целни стратешки индикатори, за да ги постигнеме главните деловни процеси на компанијата. Почетна точка на секоја нова деловниот процес што се спроведува е желбата да се задоволат потребите на клиентите до максимален степен: надворешен или внатрешен.

Реорганизацијата на структурата означи важна фаза во реинженерингот на компанијата. Пред две години, IPRIS премина од линеарно-функционална во матрично-поделна структура. Беа доделени штабови и линиски единици. Линеарно - се занимава со продажба на стоки и услуги на компанијата на пазарот во различни региони на земјата. Персонал - со седиште во Санкт Петербург, и е одговорен за прашањата за управување и обезбедување на активностите на линиските единици, вклучително и преку развој, имплементација, следење на спроведувањето и подобрување на основните политики, деловни процеси, процедури, регулативи, стандарди, регулативи, регулативи , инструкции итн. .г.

„Работата на сето ова е означена со терминот „оперативни активности“ (од зборот операција), чија основа е опишаниот сет на елементарни дејства на работниците во логичен редослед и придружните текови на информации и проток на документи. Специјалисти од централните единици, покрај обработката и анализата на различни информации, главно се занимаваат со оперативни активности, формализирајќи ги на оптимален начин активностите на ресорните одделенија. информации и директна работа со клиентите. Точната усогласеност од страна на вработените со основните деловни процеси обезбедува гарантиран резултат од активностите на ресорниот оддел. Како резултат на тоа, „При исполнување на планираните цели, нашите вработени имаат можност да заработат значително повеќе од просекот во пазарот на индустријата. Ова ни овозможува да привлечеме специјалисти од прилично високо ниво“.

Генерално, реорганизацијата ги доведе односите со персоналот на компанијата на ново ниво на развој. Создавањето оптимално избалансирана структура на ресорните одделенија доведе до создавање на нова работна маса и нов систем на стимулации на вработените.

„Сега ни е апсолутно јасно какви барања да им поставиме на луѓето кои се вклучени во главните деловни процеси. Затоа, многу лесно дојдовме до опис на параметрите и квалитетите на вработените кои се бараат во секоја фаза од работниот процес и спецификација на поединци на една или друга позиција. Тоа подразбира создавање прецизно формулирани описи на работни места и други документи кои ги регулираат активностите на вработените. Сега секој добива јасни работни и технолошки инструкции во строга согласност со деловните процеси што се спроведуваат. Покрај тоа, обука систем е креиран и се спроведува за да се приспособат вработените во компанијата на ажурираните стандарди и барања.

Веќе создадовме голем број документи кои ги придружуваат главните деловни процеси. На пример, утврдувањето на потребите на персоналот, пребарувањето, привлекувањето, изборот, вработувањето на нови вработени и нивна интеграција во компанијата сега се спроведуваат според стандардите во куќата. Исто така, имаме можност да спроведеме објективна проценка и сертификација на персоналот, да ги претставиме индивидуалните планови за развој, раст на кариерата, обука итн.“

Друга карактеристика на тековното реструктуирање беше формулирањето на нови барања за внатрешните документи на компанијата. Идеалниот документ треба да биде едноставен, достапен во презентацијата и што е можно поразбирлив за изведувачот. Ако апсолутно некој „на улица“ добие овој документ да го прочита и побара да го прераскаже со свои зборови, тогаш прераскажувањето мора точно да одговара на намерата на развивачот. И ова, како што знаете, не е толку лесно да се направи во однос на професионалната документација.

Реинженеринг на деловни процесидоведе до подобрување на логистичкиот модел на компанијата. Беше развиена оптимална шема за управување со стоковните ресурси со цел да се постигне висок промет со многу помали залихи. Така, ослободен е значителен обртн капитал, претходно „мртов“ во складиштата. Ова овозможи да се пополни новиот систем на материјални стимулации за работниците со финансии.

Трансформациите извршени во ИПРИС бараа радикална промена во корпоративниот информациски систем. Новиот „CIS“ (корпоративен информациски систем) овозможи да се спроведе сеопфатна автоматизација на активностите на компанијата, како и да се обезбеди информативна поддршка за донесување одлуки за управување. Како резултат на тоа, управувањето со компанијата е значително полесно. Претходно, менаџментот се задоволуваше со извештаите што по тоа ги даваа директорите на ресорните сектори. Веродостојноста на овие извештаи понекогаш беше доведена во прашање од раководството, но во тоа време немавме друг извор на информации од дивизиите.“ Сега, примањето какви било извештаи во кој било контекст е можно во реално време директно во Санкт Петербург. Активностите на секој вработениот, од директорот на линискиот оддел до претставникот за продажба, сега се контролирани и надгледувани централата, и самите тие. Секогаш можете да ја прегледате и анализирате секоја трансакција во различни региони на Русија. „Објективните информации отворија нови можности за анализа и проценка на бизнисот, што ви овозможува брзо да донесувате точни одлуки за управување. Да користиме воена терминологија, користевме тактика „бомбардирање на тепих“, фрлајќи многу бомби на област без да знаеме со сигурност каде е целта, а со тоа нерационално користевме ограничени ресурси за да постигнеме резултати. И сега користиме „точка влијанија“ во менаџерската практика. Сега ние апсолутно разбираме што треба да се направи за да се подобрат активностите на претпријатието, одреден оддел и даден вработен, сè е толку јасно. Покрај тоа, сега продажните претставници имаат можност да ги пресметаат своите плати за секој ден во ЗНД и да вложат напори да го зголемат, на пример, со тоа што ќе се грижат за намалување на побарувањата на клиентите на доделените сегменти.

Ваквите иновации му дадоа на ИПРИС дополнителна предност во неговите маркетинг активности. Претходно, рускиот пазар на печатење беше оценет првенствено со екстраполација, врз основа на точни информации за само релативно мал број клиенти. Сега IPRIS има можност да има веродостојни маркетинг информации врз основа на целосен опис на секој актер на целниот пазар.

Еден од логичните резултати на тековната реорганизација беше зголемувањето на обемот на продажба во северозападната филијала на компанијата за повеќе од 70% во рок од три месеци. Бројот на компанијата се намали, трошоците се намалија, прометот, добивката, капитализацијата и продуктивноста на вработените се зголемија.

Реорганизацијата на компанијата стана тест за професионалност и лојалност за сите вработени. Не секој можеше да ја прифати потребата за промени. Во текот на изминатите две години, компанијата се раздели со некои менаџери и специјалисти, вклучително и голем број врвни менаџери. Тие беа заменети со професионалци кои успешно станаа дел од тимот на иноватори. Сега тие формираат добро координиран тим од истомисленици.

Во ограничениот простор на статијата, невозможно е да се зборува за сите трансформации што се вршат во ИПРИС, како што се новите системи за планирање, буџетирање, маркетинг, продажба, услуги на клиентите, менаџерско сметководство и други. Според Александар Мишченко, ИПРИС се стреми да стане високотехнолошка компанија со рационализирани деловни процеси, со развиена корпоративна култура, конкурентна не само на руски, туку и на сите други пазари. Ова се доста амбициозни цели. Одевме до нив доста долго. И, откако ги пресметавме нашите можности, решивме дека можеме да го направиме тоа. За да ги постигнеме нашите цели, останува уште многу работа, но првите меѓувремени резултати укажуваат дека сме на добар пат. Значи, главните вести од ИПРИС допрва доаѓаат!“

Па, се надеваме дека искуството од успешното преструктуирање на компанијата ИПРИС ќе инспирира многу руски менаџери да влијаат и да ја променат ситуацијата во нивните претпријатија и да не се плашат да поставуваат високи цели. На крајот на краиштата, како што знаеме, ние (обично) ги потценуваме нашите силни страни на долг рок.

Федерална агенција за образование

Државна образовна институција за високо стручно образование

ТОМСК ДРЖАВЕН УНИВЕРЗИТЕТ ЗА КОНТРОЛНИ СИСТЕМИ И РАДИО ЕЛЕКТРОНИКА (ТУСУР)

Томски интеруниверзитетски центар за далечинско образование (TICDE)

Преструктуирање на бизнисот

Предмети по дисциплината „Теоретски основи на реструктуирање“

Ученик од група z-196-а

А.С. Костенко

21. 1 2.201 1

Бијск 201 1

Вовед………………………………………………………………………… 3

1 Концептот и суштината на преструктуирањето на деловното работење………………………..4

2 Причини за преструктуирање на бизнисот………………………………….…6

3 Дијагноза на потребата од реструктуирање…………………………………………

4 Главни области и насоки на реструктуирање…………………….10

5 Проблеми и пречки во реструктуирањето………….15

6 Организација на процесот на реструктуирање во руски компании..19

Заклучок………………………………………………………………..23

Список на користени извори…………………………………………24

Вовед

Во моментов, преструктуирањето е една од суштинските активности на речиси секоја компанија насочена кон успешен бизнис, како и ефективна пазарна алатка за зголемување на нејзината конкурентност.

Преструктуирањето подразбира систематска природа на оптимизирање на функционирањето на компанијата. Вклучува мултидимензионален и меѓусебно поврзан збир на активности, процеси, методи, почнувајќи од сеопфатна дијагноза на компанијата и до реорганизација и на организациската структура и на деловните процеси засновани на современи пристапи кон менаџментот, вклучувајќи методологија за управување со квалитетот, реинженеринг на деловни процеси, информатичката технологија и системи.

Темата е релевантна денес, а оваа работа е посветена на акутниот и досега недоволно проучен проблем на реструктуирање во Русија.

Целта на оваа работа е да се проучат карактеристиките и искуството на реструктуирање од страна на руските компании.

Во мојата работа се потпирам на теоретските случувања на домашните автори, а клучно место во делото зазема студијата на КПМГ „Искуство и пристапи на руските компании кон преструктуирање на бизнисот“, која е резултат на проучување на искуството и пристапи на водечки компании и холдинг групи кои работат во Русија.

1 Концептот и суштината на преструктуирањето на бизнисот

Преструктуирањето е збир на мерки за сеопфатно усогласување на условите за работа на компанијата со непроменетите пазарни услови и развиената стратегија за нејзин развој. Преструктуирањето вклучува: подобрување на структурата и функциите на менаџментот, надминување на заостанатиот дел од техничко-технолошките аспекти на активноста, подобрување на финансиските и економските политики и постигнување на оваа основа зголемена производна ефикасност, конкурентност на производите/услугите, зголемена продуктивност на трудот, намалени производствени трошоци. подобрени резултати од финансиските и економските перформанси .

Преструктуирањето на организација или претпријатие се разгледува во контекст на аспектите на функционирањето на претпријатието како организациска, производна, социјална, имотна и финансиска структура.

Да ги разгледаме процесите на промени во организациите според нивната сложеност: реорганизација → реформи → реструктуирање.

а) Реорганизација - трансформација, преструктуирање на организациската структура и управување на претпријатието притоа одржување на основните средства и производниот потенцијал на претпријатието. Преовладуваат организациски и менаџерски аспекти.

б) Реформирањето е промена во принципите на работење на претпријатието, што придонесува за подобрено управување, зголемена производствена ефикасност и конкурентност на производите, продуктивност на трудот, намалени трошоци за производство и подобрени резултати од финансиските и економските перформанси. Преовладуваат производните и економските аспекти.

В) Преструктуирањето е сеопфатна оптимизација на системот на функционирање на претпријатието во согласност со барањата на надворешното опкружување и развиената стратегија за негов развој, придонесувајќи за фундаментално подобрување во управувањето, зголемување на ефикасноста и конкурентноста на производството и произведените производи базирани на современи пристапи кон менаџментот, вклучувајќи методологија за управување со квалитет, бизнис реинженеринг - процеси, информатички технологии и системи. Сите аспекти на активностите на претпријатието се хармонично комбинирани.

Така, горенаведените термини се блиски по значење и се разликуваат во распространетоста на поединечните аспекти.

Преструктуирањето се однесува на претпријатието како бизнис (економски субјект), додека реформите традиционално се поврзуваат со претпријатието како економски субјект. Реорганизацијата, пак, најчесто се сфаќа во потесна смисла на зборот како структурна трансформација на претпријатие или група претпријатија.

Терминот „реструктуирање“ се користи и во однос на долговите на претпријатијата. Во финансиска смисла, тоа значи процедури за уредна промена на условите за отплата на долговите на претпријатието, договорени меѓу доверителот и должникот и извршени поради неможност на должникот да ги отплати своите должнички обврски во првично утврдениот термини. Реструктуирањето вклучува промени во условите на договорот за долг, според кои доверителот прави одредена отстапка на должникот или обезбедува предност (бенефиција).

Значи, преструктуирањето е високо ефективна пазарна алатка за зголемување на конкурентноста на претпријатијата, бидејќи овозможува постигнување значително зголемување на ефикасноста со минимални трошоци за имплементација.

Во ретки случаи, организациски и други промени се предизвикани исклучиво од внатрешни проблеми. Почесто отколку не, тие се реакција на надворешен притисок, кога, под влијание на неочекувани промени во надворешното опкружување, една организација е принудена итно да ја промени својата пазарна стратегија. Ова води до појава на нови (дополнителни) видови активности, бара стекнување нови вештини, создавање на нови поделби, со други зборови, ја диктира потребата од преоценување и прилагодување на сите клучни елементи на управување: стратегија, структура, системи за управување и процедури, состав на персоналот, стил на управување, збир на кадровски вештини, заеднички заеднички вредности.

2 Причини за преструктуирање на бизнисот

Процесот на подготовка за реструктуирање започнува од моментот кога менаџерите на компанијата ќе ја сфатат нејзината потреба, чии показатели може да вклучуваат:

1. кризна состојба на претпријатието, можност за банкрот;
2. потребата за промена (проширување) на опсегот на активност;
3. појавата на тренд кон пад на продажбата на производите на компанијата;
4. појава (влошување) на административни проблеми;
5. постојан тренд кон зголемување на општите трошоци;
6. влошување на извршувањето на операциите (купување, производство, продажба);
7. тенденција главните економски показатели да се влошат во споредба со конкурентите или успешните, од гледна точка
8. гледна точка на раководството, периоди на активност на компанијата;
9. неможност за следење на напредокот на работата;
10. недостаток на систем за земање предвид на пазарните промени при развивање и промовирање на производите на компанијата итн.

Истражувањето на КПМГ ги откри следниве причини за реструктуирање од страна на руските компании:

Примарната причина за реструктуирање на руските компании во моментов е потребата да се подобри ефикасноста на деловните процеси и управливоста на бизнисот како целина, како што посочија две третини од анкетираните. Може да се претпостави дека овој резултат е поврзан со:

Потребата на многу руски компании да го насочат управувањето со средствата акумулирани во периодот на брзиот раст во последниве години;

Потребата од воведување модерни технологии за управување и усогласување на деловните процеси со најдобрите глобални практики за одржување на позициите на пазарот во сè поконкурентна средина.

Во исто време, компаниите гледаат на воспоставувањето ефективни деловни процеси не само како начин за подобрување на финансиските резултати, туку и како посебна задача, чиешто решение ќе ја подобри управливоста на бизнисот и ќе создаде позитивна слика за компанијата во очите на инвеститорите и партнерите.

Повеќе од половина од испитаниците како една од важните причини за реструктуирање ја посочуваат желбата на компаниите да привлечат финансии и надворешни инвеститори по поволни услови. Овој резултат одговара на моментално забележаниот тренд на зголемена побарувачка за надворешно финансирање од руските компании, за што сведочат зголемувањето на бројот и обемот на јавните понуди на акции на берзата, како и зголемената фреквенција на вести за продажба на удели. на стратешки и портфолио инвеститори.

Во исто време, забележливо е дека прашањето за одржување и зголемување на вредноста на акциите во очите на руските бизнисмени е од помала важност отколку што е вообичаено во странската деловна заедница.

Важна улога во активностите на руските компании игра реструктуирањето на постојните или новооткупените подружници, на што укажуваат 52% од испитаниците. Ова е природен резултат на периодот на брзи превземања што трае веќе неколку години во Русија. Домашните финансиски и индустриски групи минуваат низ процес на трансформација на организационата и правната структура и рационализирање на акумулираните средства, а меѓународните корпорации, откако стекнаа руски претпријатија, ги интегрираат во нивниот бизнис модел.

Поволните економски услови во многу индустрии доведуваат до фактот дека реструктуирањето како начин за надминување на кризата во една компанија ја губи својата важност. Така, само 5% од испитаниците ги посочиле проблемите со ликвидноста и високото ниво на долг како причини за реструктуирање, што укажува на релативната благосостојба на рускиот бизнис денес. Истовремено, се стравува дека доколку економската состојба се промени на полошо, многу домашни компании нема да бидат подготвени за тоа. Ситуацијата се влошува од фактот што домашните менаџери имаат мало искуство во спроведувањето на реструктуирањето, измазнувањето на негативните последици од лошата пазарна динамика - само 5% од испитаниците извршиле реструктуирање предизвикано од „влошување на пазарните услови или заострување на регулативата во индустријата“. Во пракса, често може да се забележи како, со зголемената конкуренција, руските компании доживуваат силен пад на приходите, намалување на пазарниот удел и остар пад на профитабилноста, иако раното преструктуирање насочено кон прилагодување на бизнисот на новите услови може да ја подобри ситуацијата.

3 Дијагноза на потребата од преструктуирање

Меѓународното искуство покажува дека навремениот почеток на реструктуирањето е важен фактор за успехот на тековните реформи. За да го направите ова, неопходно е навреме да се открие потребата на компанијата за промени.

Неопходно е да се спроведе сеопфатна анализа на претпријатието:

1. стратешка анализа (мисија, цели, стратегии);
2. ситуациона анализа (клиенти, конкуренти, партнери, пазар)
3. организациски и менаџерски анализи (структура, функции, процеси, методи на управување, текови на информации)
4. финансиска анализа (парични текови, структура на капитал)
5. производна и економска анализа (искористување на производниот потенцијал)

Истражувањето на KPMG покажа дека повеќето компании користат повеќе извори на податоци за да ги идентификуваат потребите за реструктуирање. Работата со широк опсег на информации ви овозможува не само да ја препознаете потребата за промени во бизнисот, туку и поконкретно да го опишете опсегот на проблеми кон кои треба да се решат овие промени.

Потребата од преструктуирање, пред сè, се сигнализира со незадоволителни податоци за финансиски и менаџерски извештаи, како и со резултатите од тековниот мониторинг.

Друг важен извор на информации за потребата од преструктуирање на бизнисот е процесот на стратешко планирање. Овој факт дополнително потврдува дека во сегашните услови, преструктуирањето во повеќето руски компании е од стратешка природа и не е поврзано со никакви акутни актуелни проблеми.

„Загриженоста од „надворешните“ засегнати страни“ не им дава доволен поттик на руските компании да го реструктуираат својот бизнис. Ова се објаснува со релативно нискиот удел на јавните претпријатија во рускиот бизнис, за кој прашањата за угледот и односите со инвеститорите се од огромно значење. Во исто време, искуството покажува дека недостатокот на внимание на компанијата на сопствената репутација и мислењата на засегнатите страни порано или подоцна станува сериозна пречка за понатамошен раст, ограничувајќи ја можноста за привлекување финансии по поволни услови, и се препорачува да се решат овие прашања кои се веќе во раните фази на развојот на бизнисот. Одржувањето на добра деловна репутација и работата со засегнатите страни треба да бидат уште поважни за многуте компании кои почнаа да се подготвуваат да излезат на берзата (IPO).

4 Главни области и насоки на реструктуирање

Слика 1 ја прикажува „Проценката на важноста на преструктуирањето во оваа област на скала од 5 точки“ добиена врз основа на истражување на руски компании од страна на консултантската куќа КПМГ.

Слика 1. „Проценка на важноста на реструктуирањето во оваа област на скала од 5 точки“

Може да се забележи дека најпопуларните области на реструктуирање идентификувани од испитаниците („Организација и менаџмент“, „Операции и деловни процеси“, „Стратегија“) генерално одговараат на проблемите што компаниите имаат намера да ги решат (види Дел 2).

Вреди да се забележи релативно ниската оценка за важноста на „Односите со засегнатите страни“. Затоа, не е изненадувачки што „Недовербата или недостатокот на договор меѓу клучните засегнати страни и/или менаџментот“ и „Недоволната поддршка од раководството или вработените“ беа идентификувани од страна на мнозинството испитаници како најзначајните пречки со кои се соочија за време на процесот на реструктуирање. дел 5). Ова може да укаже на недоволно внимание на руските компании на таков аспект на реструктуирање како правилно информирање на сите страни кои можат да влијаат на овој процес.

Прашањата за корпоративната култура и управувањето со персоналот честопати се сметаа за релативно неважни од испитаниците и можеби беа потценети.

На позитивна нота, компаниите посветуваат поголемо внимание на внатрешната структура на бизнисот и неговата ефикасност во преструктуирањето на деловното работење, наместо да градат сложена организациска и правна структура за минимизирање на даноците: „Оданочувањето и правните прашања“ беа идентификувани како најмалку важна област. на реструктуирање на сите предложени.

Може да се забележи дека областите за реструктуирање што ги избираат компаниите генерално се соодветни за задачите што треба да се решат (види дел 2). Во исто време, во некои случаи може да се направат следниве забелешки:

Борба против симптомите наместо да се решаваат основните причини. На пример, компаниите кои започнале со реструктуирање со цел да се постигне профитабилност, наместо да ја зголемат оперативната ефикасност и да ги подобрат деловните процеси, првенствено се занимаваат со оптимизирање на финансиските активности (на скала од пет точки, просечната оцена за важност за оптимизирање на финансиските активности беше 4,7. во додека во случај на подобрување на деловните процеси достигна само 4,0).

Употреба на краткорочни мерки за борба против долгорочните проблеми. И покрај фактот што, генерално, испитаниците посветуваат големо внимание на прашањата за стратегијата (види погоре), оние компании кои, според сопствено признание, немаат јасна стратегија, го ставаат неговиот развој само на трето или четврто место по важност, примарно плаќајќи внимание на прашањата за организација и управување, како и оптимизација на оперативните активности.

Недоследност помеѓу преземените чекори и природата на проблемот. Некои компании имаат тенденција да ги преземаат само оние активности за кои се чувствуваат сигурни во спроведувањето, дури и ако овие чекори не ги решаваат целосно проблемите што треба да се решат. На пример, ако активностите на подружницата не се конзистентни со целокупната стратегија на групацијата, најпопуларните области на реструктуирање се „Финансии“ и „Организација и менаџмент“, додека можеби не треба да се посвети помалку внимание на прашањата за стратегија и планирање.

Најпопуларните мерки за преструктуирање на бизнисот во руските компании се, пред сè, мерките од областа на стратегијата. Клучот за успехот на компанијата во постојано менување и непредвидливо пазарно опкружување и жестока конкуренција е тоа што менаџерите имаат добро осмислен план за акција за да постигнат конкретни деловни позиции. Ова е она што е стратегија. Стратегијата е збир на цели на компанијата и конкурентни активности на менаџерите за нивно постигнување.

Меѓу барањата за стратегијата се следниве:

Стратегијата мора да одговара на реалната состојба на работите во компанијата и да ги задоволува барањата на пазарот, за што мора да постојат механизми за нејзино прилагодување на промените што се случуваат;

Стратегијата мора да биде рефлектирана и специфицирана за секоја од главните поделби на компанијата (снабдување, производство, финансии, маркетинг, човечки ресурси, истражување и развој) и имплементирана преку нивно постигнување конкретни, однапред планирани резултати;

Спроведувањето на стратегијата треба да биде главна цел на компанијата како целина, а со тоа и на сите нејзини поделби и на секој вработен во компанијата;

Стратегијата мора да биде разбрана и поддржана од сите вработени во компанијата, што се постигнува преку колективна формулација.

Пред почетокот на реструктуирањето се развива детален план за практично спроведување на стратегијата.

И покрај ниската оценка за важноста на прашањата за управување со персоналот, која беше спомната претходно, мерките како „Имплементација на систем за наградување поврзан со успешноста“ и „Ангажирање вработени со потребната класификација“ се од големо значење. Навистина, задачата за создавање систем на награди ориентиран кон резултати стана најрелевантна токму во периодот на преструктуирање на бизнисот, кога од персоналот се бараше целосно да се мобилизираат и да ги концентрираат напорите за постигнување на нивните цели. Дополнително, за да се изврши преструктуирање од големи размери и да се воведат деловни иновации, компаниите често бараат знаење кое не е достапно кај постојниот кадар, па затоа се ангажираат нови вработени со потребното искуство и квалификации. Може да се забележи дека ваквото вработување се врши претежно на повисоките нивоа на менаџментот, а замената на повисокото раководство со цел реструктуирање е генерално попопуларно од менувањето на средното раководство.

Руските компании признаваат дека подобрувањето на оперативната ефикасност е неопходен услов за опстанок во сè поконкурентната средина забележана на многу пазари, како што беше потврдено со големиот акцент ставен на намалувањето на трошоците.

Меѓу чекорите за реструктуирање за кои испитаниците сметаа дека се од мала важност беа повеќето напори насочени кон градење односи со засегнатите страни, во согласност со претходното набљудување за недостатокот на внимание посветено на оваа област од страна на испитаниците во истражувањето.

Многу компании веќе го завршија распуштањето на социјалните/непродуктивните средства, и затоа денес го забележуваат значењето на оваа мерка за реструктуирање како не многу големо. Во исто време, концентрацијата на основните области на активност и, соодветно, продажбата на несуштински дивизии доаѓаат до израз.

Дополнително, испитаниците продолжуваат да ја препознаваат важноста на реструктуирањето на загрозените и непрофитабилните средства, како што е потврдено со писмени коментари:

„Понекогаш се врши реструктуирање во однос на потресените средства, а потоа неговите цели се или финансиско закрепнување или делумна продажба на таквите средства“.

5 Проблеми и пречки во преструктуирањето

Многу современи проблеми на руските индустриски претпријатија предизвикуваат тешкотии дури и за менаџерите кои целосно се прилагодиле на пазарните деловни услови.

Според резултатите од стручното истражување, меѓу овие проблеми може да се идентификуваат следниве најрелевантни и најчести:

1) персонал;

2) маркетинг системот не дозволува ефективни иновации, а со тоа и инвестициска политика;

3) сметководствениот систем сè уште главно го решава проблемот на зачувување на имотот, а не оптимизирање на трошоците и плаќањата;

4) стареењето, дотраената производна и техничка база генерира висока амортизација и оперативни трошоци;

5) проблемот со прекумерно високите тековни побарувања и обврски.

Преструктуирањето е еден од значајните начини за решавање на проблемите на претпријатијата.

Од гледна точка на минимизирање на трошоците за реформирање на управувањето со претпријатијата, реструктуирањето со право може да се смета за најефикасно решение.

Реструктуирањето ви овозможува да соберете колку што е можно повеќе, а понекогаш дури и да го концентрирате во една рака управувањето со технолошкиот процес и финансиските текови, одговорноста и остварувањето профит. Но, таквата деформација на системот за управување има и негативни последици: поедноставувањето доведува до ликвидација на функционалните единици кои претходно му служеа на целото здружение, а оние што добија автономија на производство почнуваат да доживуваат недостиг од високо квалификуван персонал; сопственикот го зголемува ризикот од губење на контролата врз изолираните деловни единици.

Незаменлив услов за едно претпријатие да постигне финансиска благосостојба е изградбата на рационална шема за управување. Најважната алатка овде е модерната информатичка технологија, а особено интегрираниот информациски систем за управување со претпријатието. За претпријатие кое зазема голема територија и спроведува различни деловни процеси, таквиот систем може да помогне да се постигне „транспарентност“ и контролираност на финансиските и стоковните текови на дневна основа и да стане еден од најмоќните лостови во спроведувањето на стратешки планови.

Следниве главни фактори влијаат на успехот на реструктуирањето:

Перспектива и финансиска состојба на претпријатието. Секое претпријатие кое започнува со реструктуирање мора да ги разгледа можните промени во неговата долгорочна конкурентност и финансиска состојба, што би обезбедило доволно време за постигнување одредени финансиски резултати. Од една страна, доколку постои ризик проблемите да не се решат, тогаш реорганизацијата треба да се фокусира на брзи и директни средства за зачувување на обртните средства и преструктуирање на долговите. Од друга страна, ако претпријатието нема иднина на пазарот, тоа не значи дека при спроведувањето на трансформациите потребно е да се концентрира само на подобрување на моменталната состојба без промени во стратегијата;

Менаџмент обврски. Раководниот персонал мора да ги разбере целите на проектот за реструктуирање и да го поддржи неговото спроведување преку обезбедување доволно ресурси и донесување навремени одлуки;

Исполнување на очекувањата на менаџментот и консултантите. Раководството на претпријатието мора да разбере какви резултати може да се очекуваат од активностите на консултантите и како да се работи заедно со нив. И консултантите мора да направат се што е можно за да постигнат конкретни резултати;

Јасно дефинирани цели и очекувани резултати од проектот. Барањето за прелиминарните информации мора да ги детализира резултатите од проектот за да бидат мерливи;

Практичен пристап на консултанти. Работата на консултантите треба да донесе опипливи резултати и по можност да има заедничка основа со раководството на претпријатието.

Во процесот на реструктуирање, компаниите често се соочуваат со тешкотии од различни видови, чија сложеност и фреквенција се прикажани на слика 2.

Слика 2. „Сложеност и фреквенција на проблеми во реструктуирањето“.

Одговорите на испитаниците беа анализирани во две насоки. Прво, беше проучена зачестеноста на појавата на одреден проблем. Се покажа дека најчесто успехот на преструктуирањето во руските компании е попречен од „недоволно јасен и добро развиен план за реструктуирање“ и „Несакани промени на пазарот или регулаторната рамка што ја поткопуваат ефективноста на реструктуирањето“. Ова, особено, сугерира дека на компаниите им недостасуваат резервни опции во случај на неповолен развој и други празнини во планирањето на реструктуирањето. Во многу случаи, неуспесите во реструктуирањето на руските компании не се последица на негативното влијание на надворешните сили, туку, пред сè, резултат на недостаток на искуство во организирање на овој процес.

Втората област на анализа се однесуваше на тоа колку лесно компаниите можеа да решат одреден проблем и до кој степен тоа се меша во успешното спроведување на реструктуирањето. Тука, покрај горенаведеното, до израз дојдоа и следните пречки:

- „Недоверба или недостиг на договор меѓу клучните засегнати страни и/или менаџментот“ и „Недоволна поддршка од раководството или вработените“, што најверојатно се должи на претходно забележаното недостиг на внимание на поединците. спроведување на реструктуирање, за воспоставување работни односи со засегнатите страни. Интересно е што значителен дел од анкетираните компании, сепак, се изјаснуваат за својата компетентност во преговарањето со засегнатите страни.

- „Пречки од законска и регулаторна природа“ (различни видови законски бариери и забрани, потреба од добивање дозвола за одредени активности за реструктуирање на бизнис итн.) - иако само малку повеќе од половина од испитаниците се соочиле со овој проблем, многу од нив, судејќи по Според одговорите, не биле подготвени да го решат.

- „Акутна криза која бара итно решение“. Високата сложеност и зачестеноста на појавата на овој проблем не е сосема логичен резултат, ако се земе предвид дека преструктуирањето во повеќето компании е поверојатно да има стратешки цели, а само мал број од испитаниците укажале на кризни феномени во бизнисот (првенствено проблеми со ликвидноста) како нејзина основна причина и долг).

- „Неможноста да се посвети доволно внимание на реструктуираните подружници“ и „Неможноста да се привлечат силни менаџери“, што укажува на тешкотијата да се спроведе реструктуирање само самостојно - за ова, компаниите честопати едноставно немаат свое време и персонал ресурси.

6 Организација на процесот на реструктуирање во руски компании

Табелата 1 претставува компаративна анализа на пристапот за организирање на реструктуирање во руските компании (врз основа на податоците од истражувањето на КПМГ) и најдобрата глобална практика.

Табела 1.

Сепак, успехот на реструктуирањето варира од случај до случај, и

Сите компании на крајот се задоволни од резултатите од реформите.

Генерално, учесниците во анкетата покажуваат висок степен на задоволство од резултатите од реструктуирањето. Само 7% од испитаниците сметаат дека резултатите од нивното преструктуирање се незадоволителни. Останатите испитаници беа приближно подеднакво поделени меѓу оние кои го оценуваат резултатот од реструктуирањето во нивните компании како добар и оние кои ги сметаат за задоволителни.

Компаниите кои биле подложени на често преструктуирање, или редовно или постојано во изминатите 10 години, имаат тенденција да бидат позадоволни со резултатите отколку компаниите кои поминале низ едно големо преструктуирање на нивниот бизнис или делови од него.

Според искуството на испитаниците, реструктуирањето спроведено со помош на консултанти е, во просек, поуспешно од она спроведено без нивно учество.

Забележливо е дека компаниите кои обрнаа внимание на човечките ресурси, корпоративната култура и односите со засегнатите страни за време на нивните напори за реструктуирање постигнаа, во просек, повисоки резултати од сите други, што укажува на високата важност на овие области, моментално потценети од многу учесници.

Судејќи според одговорите на испитаниците, руските компании генерално се успешни во решавањето на прашањата поврзани со консолидација на групата и елиминирање на недостатоците во работата на новооткупените или постоечките подружници. Честопати итната задача за привлекување финансии по поволни услови, исто така, се решава доста ефикасно.

Во исто време, најгорливиот проблем денес, поврзан со неефикасноста на деловните процеси, според самите испитаници, честопати не се решава баш добро како резултат на преструктуирањето. Ефективноста на реструктуирањето во подобрувањето на финансиските резултати, исто така, остава многу да се посакува.

Уште еднаш се потврдува тезата дека многу домашни компании не се подготвени за зголемена конкуренција на своите пазари. Најмалку успешно решен од сите е проблемот со заостанувањето на една компанија во конкуренција како резултат на реструктуирање.

Треба да се напомене дека истражувањето на КПМГ опфати испитаници од широк спектар на индустрии, од малопродажба и производство на стоки за широка потрошувачка до телекомуникациите и банкарството. Општо земено, распределбата на испитаниците низ индустриите е прилично рамномерна, што ни овозможува да добиеме објективна слика за прашањата што се проучуваат и да избегнеме пристрасност на вкупните резултати од истражувањето во спецификите на одредена индустрија.

Заклучок

Искуството и пристапите на руските компании за преструктуирање на бизнисот покажуваат дека:

52% од компаниите редовно го реструктуираат својот бизнис, неговите делови или поединечни претпријатија, 67% од компаниите очекуваат улогата на преструктуирање да се зголеми во иднина;

Реструктуирањето како начин за надминување на финансиската криза ја губи својата важност, зголемувањето на ефикасноста на деловните процеси и подобрувањето на управувањето со бизнисот доаѓаат до израз;

Повеќето компании посветуваат недоволно внимание на подготовките за можно влошување на надворешните деловни услови;

Приоритетните мерки за реструктуирање се во областите на организација и управување, операции и стратегија;

Даночната оптимизација престана да биде главниот лајтмотив на реструктуирањето;

Во процесот на реструктуирање на компанијата, прашањата за управување со персоналот, корпоративната култура и односите со засегнатите страни често се занемаруваат;

Организирањето на процесот на реструктуирање во многу компании не соодветствува со најдобрата глобална практика и не дозволува ефикасно спроведување на планираните трансформации;

При спроведување на реструктуирање, 95% од компаниите периодично ги користат услугите на консултанти;

Компаниите успешно ги решаваат проблемите поврзани со консолидација и интеграција на деловното работење, но тие работат полоша работа со зголемување на ефикасноста на деловните процеси и подобрување на финансиските резултати.

Список на користени извори

Мазур, И.И. Преструктуирање на претпријатија и компании./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и други Референтен прирачник М.: Високо училиште, 2000. 587 стр.

Ерофеев А. Резултати од студијата на КПМГ „Искуство и пристапи на руските компании кон преструктуирање на бизнисот“. - http://www.kpmg.com

Королкова Е.М. Преструктуирање на претпријатија: учебник / Е.М. Королкова. Тамбов: Издавачка куќа Тамб. држава техн. Универзитет, 2007. 80 стр.

Кондратиев В.В.. Краснова В.Б. Реструктуирање на менаџментот на компанијата: програма од 17 единици за менаџери „Управување со развојот на организацијата“. Модул 6. М.: ИНФРА-М.2000 година. 240 стр.

2. Видови на реструктуирање

Бидејќи активностите на која било комерцијална организација се насочени кон постигнување оптимална рамнотежа помеѓу профитабилноста и стабилноста, главната цел на преструктуирањето е да ги обезбеди потребните услови за постигнување таква рамнотежа. Во овој случај, секоја функција или збир на функции на организацијата е предмет на структурни промени, во зависност од изборот на предметот на реструктуирање. Значи, функционално преструктуирање – Ова е имплементација на одредени структурни промени во организацијата, во зависност од изборот на предметот на реструктуирање и насочени кон постигнување оптимална рамнотежа помеѓу ефикасноста на организацијата и стабилноста на нејзината позиција. Видовите на функционално преструктуирање се одредуваат врз основа на функциите на организацијата. Во економијата, вообичаено е да се разликуваат три главни функции: производство, пазарИ финансиски. Препорачливо е да се воведат и социјални и еколошки.

Така, можеме да ги именуваме следните типови на функционално реструктуирање:

производство(објект – финален производ на производство, технологија на производство);

пазар(објект – систем за снабдување и продажба);

финансиски(објект – парични текови во рамките на организацијата);

социјални(објект – работни ресурси);

еколошки(објект – интеракција со околината)

Токму овие пет функции го формираат самиот систем на „организација“ и за него се системски. Меѓутоа, не само самите елементи на системот имаат потреба од преструктуирање, туку и внатре-системски односи - управување со организацијата, нејзина развојна стратегија, интеракција помеѓу различни елементи итн. Затоа, постои потреба да се воведе друг вид на функционално преструктуирање - интрасистемски.

Технолошко преструктуирање. Главниот принцип на овој тип на индустриско преструктуирање е интеграција на различни претпријатија во рамките на еден производствен комплекс во една структура со цел да се создаде континуиран технолошки синџир за производство и продажба на секаков вид производ. Во исто време, по правило, можно е да се намалат трошоците за произведените производи (вклучувајќи ги и оние што се консумираат во различни фази од технолошкиот процес), да се забрза нивната имплементација, да се менува нивниот квалитет и техничките карактеристики по потреба, а исто така да се нормализира готовински тек помеѓу организациите кои се алки во технолошкиот синџир.

Финансиско реструктуирање.

Бидејќи состојбата на влезните и излезните парични текови во одреден момент се рефлектираат во билансот на состојба, погодно е да се разгледа овој тип на функционално преструктуирање во контекст на билансните ставки на организацијата. Затоа, финансиското преструктуирање е поделено на реструктуирање на средства и преструктуирање на обврските.

Преструктуирање на имотот. Ова вклучува реструктуирање на нетековните средства и побарувањата.

Реструктуирање на нетековни средства се состои, по правило, во минимизирање на учеството на непрофитабилните или средствата со ниски приходи во нивната вкупна структура. Овој принцип може фигуративно да се нарече „технологија за контрола на балон“ - за да може организацијата безбедно да излезе од кризата, таа испушта „баласт“.

Реструктуирање на обврските. Ова вклучува реструктуирање на капиталот и сметките што се плаќаат.

Преструктуирање на капиталотима за цел да ја промени сопственичката структура на организацијата. Всушност, зборуваме или за промена на сопствениците на организацијата (и номинални и реални), или за зајакнување на позициите на одредени партии на сметка на други.

Реструктуирање на сметките што се плаќаатПо правило, тоа се врши на два начина: продолжување (замрзнување) на дел или на целиот долг и реформа („реинкарнација“) на организацијата.

Реформирањето, поточно „реинкарнацијата“ на организациите е типичен, иако не сосема исправен, начин за спроведување на финансиското преструктуирање во регионот. Неговата суштина лежи во создавањето на нови организации врз основа на претпријатијата должници, каде што, според склучените договори, сите „здрави“ средства (имот, опрема, персонал) на иницијаторот за реструктуирање се пренесуваат во замена за новоиздадени акции на нови структури. Како резултат на тоа, првобитното претпријатие, кое ги има истите средства, но не е оптоварено со обврски, продолжува да постои среќно, иако под ново име(и). „Старото“ претпријатие, кое нема никаков имот, е формално обвинет за обврски (се разбира, безнадежни).

Социјално и еколошки преструктуирање.

Овие два вида на функционално преструктуирање се најмалку распространети кај нас. Причината, најверојатно, е што нивната имплементација има главна цел да ја стабилизира (и внатрешната и надворешната) организацијата, и затоа не може да се смета на зголемување на обемот на профит на краток рок. Бидејќи огромното мнозинство на организации се преокупирани со решавање на тековните финансиски прашања додека целосно ги игнорираат проблемите на стратешкиот развој, социјалните и еколошките фактори денес практично не се разгледуваат.

3. Принципи и критериуми за ефективноста на реструктуирањето

реструктуирање на управувањето со кризи

Преструктуирањето на претпријатијата е структурно преструктуирање со цел да се обезбеди ефективна дистрибуција и употреба на сите ресурси на организацијата. Нејзините цели:

Обезбедете стабилно и ефикасно работење;

Зголемете го обемот на приходи во буџетите на конститутивните субјекти на Руската Федерација и градовите;

Подобрете ја состојбата со зголемување на работните места и редовно исплатени плати.

При реструктуирање, мора да се исполнат следниве барања:

1) зачувување на утврдениот научен, технички, производствен и кадровски потенцијал;

2) координација на интересите на сите страни, целна ориентација кон рамнотежа, хармонија на интересите на компанијата, потрошувачите и општеството;

3) решавање на проблеми со отплата на долгови кон доверителите;

4) зголемување на реалните буџетски приходи;

5) минимално можно намалување и отворање нови работни места;

6) заштита на акционерските права.

Преструктуирањето, како составен дел на стратегијата, е само една од алатките за постигнување на долгорочните цели на претпријатието. Следно, мора да се вклучат механизми за користење на предностите што му се достапни на претпријатието.

Ефективноста на преструктуирањето во голема мера зависи од принципите на неговото спроведување - ова е основното правило во согласност со кое се прават промени во претпријатието и се постигнува успех.

Систематски принцип- ова е пребарување и утврдување на врски, интегритет, споредба на својствата, наоѓање на границите на внатрешната и надворешната средина. Овој принцип ви овозможува да го концентрирате вниманието на главната работа, да ги оцените врските, да ги разликувате на надворешни и внатрешни, да разберете својство како манифестација на целината во еден случај и како манифестација на посебна во друга.

Принципот на конзистентностбара истражување со користење на специфична, однапред развиена технологија. При користење на овој принцип, одговорот на прашањето од каде да се започне и како да се движи кон резултатот е од големо значење. Во овој случај, секоја претходна фаза станува почетна основа за следната.

Принципот на целостзначи дека секоја трансформација мора да има добро дефинирана цел, која го одредува изборот на решенијата и редоследот на нивниот развој и ги интегрира активностите во нејзините најсложени варијанти. До почетокот на процесот на реструктуирање, неопходно е да се има јасен план и целосно да се разбере очекуваниот резултат, суштинските промени кои ќе настанат во активностите на компанијата. Реструктуирањето на компанијата е долгорочна стратешка задача која бара постојани, фокусирани напори. Важно е решавањето на привремените кризни ситуации да не ги негира долгорочните стратешки акции, туку да служи како нивна поддршка.

Принципот на корпоратизам, што во една организација или фирма може да се манифестира во различен степен, е разбирање и прифаќање од страна на сите вработени на целите на реструктуирање, подготвеност да се работи несебично за да се постигнат, ова е посебен вид на интеграција на сите деловни, социо- психолошки и организациски односи, тоа е внатрешен патриотизам и ентузијазам.

Принципот на ефикасност и флексибилност. За време на реструктуирањето, често има потреба од брзи и решителни акции, оперативни мерки, промени во управувањето врз основа на новонастанати ситуации и прилагодување на променливите услови. Инерцијата во овој случај може да игра негативна улога.

Принцип на концептуалност. Преструктуирањето мора да има концептуално единство, да содржи единствена достапна терминологија, активностите на сите одделенија и менаџери мора да се градат на заеднички „структури за поддршка“ (цели, фази, фази, функции) за процесите на управување кои се разликуваат по економска содржина.

Принципот на транспарентност. Секој вработен во организацијата мора да ја знае и разбере суштината и значењето на активностите што се спроведуваат за време на реструктуирањето. Целната ориентација кон рамнотежа и хармонија на интересите на компанијата, потрошувачите и општеството како резултат на ефективно управување доведува до оптимални одлуки. Важно е да не ги расипете добрите работи кои беа во организацијата.

Принципот на иновација или континуирано подобрување- ова е постојано пребарување и иницирање на ветувачки промени во потребите, употреба на нови форми на комуникација (на пример, преку Интернет), желба да се биде прв. Сè што прави едно претпријатие во внатрешното и надворешното опкружување мора систематски и континуирано да се подобрува: стоки и услуги, производствени процеси, маркетинг, услуги, технологија, обука и едукација, употреба на информации.

Принцип на следење или ефективна контрола. Контролата е повратна информација што ви овозможува да ги поправите сите дејства, да пронајдете и оцените нови решенија. Преструктуирањето вклучува намалување на трошоците преку елиминирање на непотребните или непрофитабилните активности, подобрување на квалитетот на менаџерите и целиот персонал, но бара јасни критериуми за проценка на ефективноста на активностите и точен систем за известување. Процесот мора да биде придружен со развој на ефективни контролни механизми (акциони планови, извештаи за постигнатите резултати, личен интерес и одговорност на менаџментот), без кои успешното преструктуирање е невозможно. Контролните индикатори се неопходни во секоја фаза од реструктуирањето.

Принципот на стабилизација и контролираност. Промените што се случуваат за време на реструктуирањето не треба да се вршат спонтано. Долгорочното преструктуирање води до стагнација, па при неговото спроведување потребно е да се почитува временскиот лимит. Главната задача овде е способноста да се извршат успешни промени, кои се состојат во користење на сопствените достигнувања и нивно претворање во основа за следните активности.

Ефективноста на реструктуирањето е поврзана со дефинирањето на неговите критериуми.

Специјалистите на рускиот центар за приватизација разликуваат два вида критериуми:

„тешки“, кои се квантитативни;

„еластична“ која не може да се мери квантитативно.

„Тешки“ критериуми за ефективноста на реструктуирањето се

привлекување на надворешни инвестиции; создавање на заеднички вложувања; воспоставување стратешки партнерства; зголемување на обемот на продажба; зголемување на обемот на извозот; намалување на трошоците за производство. Според овие критериуми, компанијата мора да ги спроведе промените препорачани од инвеститорот на таков начин што тие да доведат до позитивни резултати кои можат да се мерат и документираат (на пример, проширување на продажните пазари кои произлегуваат од имплементацијата на препорачаните промени).

„Еластични“ критериуми за ефективноста на реструктуирањето се бројот на врвни и средни менаџери опфатени со програмите за помош; степенот на учество на руски консултанти во спроведувањето на проекти за техничка помош; бројот на региони вклучени во спроведувањето на програмите за реструктуирање; бројот на учесници на тематски семинари за проучување на позитивно искуство; број на дистрибуирани наставни помагала, книги и материјали. „Еластичните“ критериуми ги земаат предвид позитивните резултати од реструктуирањето, кои не можат директно да се измерат, но може да се припишат на долгорочни инвестиции во „човечки капитал“.

Бидејќи на поголемиот дел од менаџерите на руските претпријатија им недостасуваат различни менаџерски и професионални вештини неопходни за работа во пазарни услови, важен елемент за ефикасно спроведување на системските реформи е запознавањето на менаџерите со можните начини за решавање на проблемите.

4. Улогата на преструктуирањето во управувањето со кризи

Преструктуирањето на ниво на претпријатие може да се претстави во три насоки:

*влегување на нови фирми на пазарот или нивен релативен раст;

*реструктуирање и реорганизација на постоечки компании;

* излегување од пазарот на фирми кои се во банкрот или ликвидација на неефикасни фирми.

Антикризното реструктуирање е насочено не само кон спречување на банкрот (закрепнување), туку и кон минимизирање на неговите негативни последици (пренесување на имотот на поефикасни сопственици без елиминирање на работните места).

Масовниот банкрот на претпријатијата во современи руски услови не е изводлив, бидејќи многу од нив се градообразувачки или особено значајни (значаен дел од жителите на населбата работат таму, таму се произведуваат неопходни или стратешки важни производи). Затоа, надворешен менаџер најчесто не треба да се занимава со ликвидација, туку со рехабилитација на компанијата и да бара начини да постигне пријателски договор со доверителите. Во овој случај, стратегијата и изборот на приоритетната насока на активностите на компанијата се особено важни.

Многу руски компании немаат идеја што треба да се направи за да се постигнат нивните стратешки цели, кои ресурси ќе бидат потребни и зошто организацијата се движи во оваа конкретна насока. Во меѓувреме, стратегијата мора да има одредена внатрешна структура, која произлегува како резултат на поделбата на севкупната стратешка цел на локални, но меѓусебно поврзани задачи. За да го направите ова, треба да имате структурирано поле за информации во кое менаџерот лесно може да се движи и да донесува одлуки.

Консултантското искуство во оваа област покажува дека најуспешни промени се оние кои започнуваат во критична ситуација, т.е. колку е поголема реалната опасност од криза или банкрот, толку е поголема веројатноста за успех, бидејќи во вториот случај се стимулираат иницијативата и активните иновации, создавањето на сосема нови и поефикасни механизми за управување. Во зависност од фазата на еволуција, претпријатието може да биде:

1) криза;

2) стабилна;

3) активни;

4) просперитетна.

За повеќето претпријатија, неопходно е да се изврши реструктуирање, кое се состои во доведување на организациските и производните структури, капацитетите, имотот и земјиштето окупирани во согласност со обемот на производи за кои постои ефективна побарувачка, а истовремено се реформира системот за финансиско управување. Тоа значи дека е неопходно да се направат промени во организациската и производствената структура, средствата, долгот, персоналот итн., со што ќе се обезбеди барем постигнување на рентабилниот режим на работа. Се разбира, ова не треба да биде еднократен настан или друга кампања, туку да претставува постојан процес.

Во управувањето со кризи, реструктуирањето може да се примени во три главни ситуации:

Претпријатието е во состојба на длабока криза. Во современата руска економија, оваа ситуација е типична за повеќето државни и приватизирани претпријатија;

Сегашната состојба на претпријатието може да се смета за задоволителна, но прогнозите за неговите активности се неповолни.

Претпријатието се соочува со непожелни трендови во однос на конкурентноста, отстапување на фактичката состојба од планираната (намалување на продажбата, добивката, профитабилноста, нивото на побарувачка, паричните текови, зголемувањето на трошоците и сл.). Во овој случај, преструктуирањето е реакција на негативните промени пред тие да станат неповратни;

Сегашната состојба на претпријатието е добра. Целта на компанијата е да го забрза јазот меѓу најблиските конкуренти и да создаде единствени конкурентски предности. Дополнително, во случај на рана идентификација на кризна ситуација, се обезбедува поголема слобода на маневрирање и поширок избор на антикризни процедури, вклучувајќи методи и средства за реструктуирање.

Целиот опсег на можни средства за време на реформите за реструктуирање може да се претстави во форма на збир на мерки од оперативна и долгорочна (стратешка) природа.

Како дел од генералниот концепт, преку спроведување на оперативни мерки треба да се реши проблемот со ликвидноста (намалување на побарувањата, намалување на залихите, намалување на инвестициите, продажба на непотребен имот), како и задача за подобрување на резултатите од работењето (со намалување на персоналот трошоци, материјални трошоци, други трошоци итн.) вклучително и преку подобрување на квалитетот и намалување на загубите од дефекти, стимулирање на продажбата, зголемување на прометот за кратко време).

На подолг рок, компанијата мора да преземе длабоки внатрешни стратешки трансформации водени од пазарот. Претпријатието може да постигне долгорочно враќање на конкурентноста само кога, врз основа на проучување на пазарните услови и конкуренцијата, ќе се развие соодветна стратегија, ќе се создаде ефективна организациска структура, ќе се истражат и трансформираат слабостите на производствените процеси и системот на управување се реформира.

Сепак, поголемиот дел од домашните претпријатија, по правило, го пропуштаат најповолното време за спроведување на структурните реформи, многу претпријатија покажуваат знаци на банкрот, а во значителен дел, главните мерки за реструктуирање веќе се развиваат во рамките на арбитражните постапки. Во оваа фаза, претпријатието не е целосно независен економски субјект, бидејќи неговите активности се контролирани од арбитражниот суд, состанокот на доверителите и надворешен менаџер. Во такви услови, главното прашање е да се утврди можноста или неможноста за враќање на одржливоста на претпријатието, да се најдат начини за излез од сегашната ситуација со минимални загуби, земајќи ги предвид интересите на работната сила, буџетот и доверителите.

Така, механизмот за стечај треба да се смета не толку како средство за ликвидација на несолвентно претпријатие, туку првенствено како можност, во рамките на арбитражниот процес, вклучително и преку реструктуирање на претпријатието, да се обезбеди создавање на нови или зачувување на стари, но реформирани деловни единици кои можат да се вклопат во пазарниот процес и нормално да функционираат во неговите рамки.

Заклучок

Многу руски претпријатија треба да развијат нови вештини за да работат во рамките на правилата на пазарот и да се стремат кон успех во нови услови. Во компании каде што истите луѓе се принудени истовремено да работат во различни области, тоа е многу тешко да се направи. Менаџментот на компанијата порано или подоцна ќе треба да донесе одлука за реструктуирање на компанијата, поделувајќи ја на помали единици кои ќе можат да ги концентрираат напорите на еден вид или една група производи и да ги развијат вештините неопходни за постигнување успех во оваа област.

Пред компанијата да го започне процесот на реструктуирање, нејзиното раководство мора да има јасен план за претстојниот процес, да разбере што ќе бара и какви ќе бидат трошоците и да замисли каков треба да биде исходот.

Процесот на реструктуирање започнува со јасна формулација на севкупната стратешка цел и развивање на реална стратегија за секоја нејзина активност и релевантни поделби. Со оглед на условите на идните пазари и спецификите на идните конкуренти, што е потребно за секое претпријатие да биде профитабилно? Дали овие барања се изводливи? Кои се клучните промени што треба да се направат? Организацискиот развој може да започне кога ќе се одговорат овие прашања.

Развојот на организациска структура треба да се заснова на стратегија развиена посебно за секој вид активност. Соодветна структура мора да ја поддржи стратегијата и да обезбеди нејзино спроведување. За одделенијата да работат успешно, навремените информации мора да се обезбедат преку логични и јасни системи. Изборот на вработените треба да се заснова и на нивните вештини и способности, како и на нивната подготвеност да преземат одговорност и да решаваат непознати проблеми. Успешните бизниси регрутираат вработени кои можат ефективно да ја поддржат нивната избрана стратегија. Претпријатието кое прави стратешки планови потпирајќи се на традиционално слабото лидерство не е предодредено да опстане.

Процесот на реструктуирање е насочен не кон решавање на поединечни едноставни деловни проблеми, туку кон решавање на сложени, сложени проблеми и спроведување на зголемени операции. Целта на реструктуирањето е да се елиминираат, особено, оние административни и бирократски операции и врски, чие отстранување нема негативно да влијае на нивото на управување. Но, за ова, нормално, потребно е репланирање и обнова на целата управувачка надградба на многу избалансиран начин.

Има многу неефикасни операции кои не носат вистинска корист во производството, во понудата, во истражувањето и развојот, дизајнирањето и во сите други компоненти на бизнисот. Курсот кон негово реформирање на начин што создава услови за продуктивна, креативна работа за секој вработен, секој оддел со елиминирање на работата и врските кои ништо не придонесуваат за заедничката ризница е најефективен денес. Многу е важно процесот на реструктуирање во крајна линија да има за цел да обезбеди не само секоја врска на бизнисот да работи продуктивно, туку и целиот систем да е насочен кон добивање на максимален мултипликаторски ефект, т.е. ефект што е невозможно да се добие со секој поединец, но всушност може да се постигне со заеднички напори, организирани на оптимален начин.

Список на користена литература

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуирање на претпријатија и компании. Референтен водич за специјалисти и претприемачи. - М.: Виша школа, - 2000 г.

Поршнев А.Г., Румјанцева З.П., Саломатина Н.А. Управување со организацијата. Москва, „ИНФРА. М“, 1999 година

Ефимова О.А. Финансиска анализа - M. Финансии 2003 година

Проценка на вредноста на претпријатие (бизнис) / В.А. Шчербаков, Н.А. Шчербакова. - М.: Омега-Л, 2006 година.

Углевич В.Н. Корпоративно управување на нестабилен пазар. – М.: Испит, 2003 година.