дома

Стратешко планирање во претпријатие: главни фази и методи. Поим и фази на стратешко планирање Главни карактеристики на стратешките цели

Вовед…………………………………………………………………………………….3

1. Концептот и суштината на стратешкото планирање………………………….5

1.1 Историја на стратешко планирање, основни концепти…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2 Концепти и принципи на стратешко планирање……………………………………

1.3 Суштината и функцијата на стратешкото планирање……………………….11

1.4 Стратешки плански документи: видови и цели…..16

1.5 Предности и недостатоци на стратешкото планирање………19

2. Главни фази на стратешко планирање……………………………..23

2.1. Проценка на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата…………………….23

2.2. Воспоставување на мисијата и целите на организацијата………………………….…28

2.3. Избор и развој на стратегија……………………………………………………………………………………………………………………………………………..31

2.4. Имплементација на стратегијата…………………………………………………………………………………………………

2.5. Проценка и контрола на стратегијата……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Заклучок…………………………………………………………………………..39

Користена литература………………………………………………………………..42

Стратешкото планирање е една од функциите на управување, а тоа е процес на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување. Стратешкото планирање обезбедува рамка за секого менаџерски одлуки, функциите на организација, мотивација и контрола се насочени кон развојот на стратешките планови. Динамичниот процес на стратешко планирање е чадорот под кој се засолнети сите менаџерски функции; без искористување на стратегиското планирање, организациите како целина и поединците ќе бидат лишени од јасен начин за проценка на целта и насоката. корпоративно претпријатие. Процесот на стратешко планирање обезбедува рамка за управување со организациски членови. Проектирајќи го сето погоре напишано на реалноста на состојбите во нашата земја, може да се забележи дека стратешко планирањестанува се порелевантен за руски претпријатија, кои влегуваат во жестока конкуренција и меѓу себе и со странски корпорации.

Проблемот на стратешкото планирање добива големо внимание во западната литература, но, за жал, кај нас долго време не се посветува должно внимание на овој проблем. Потребата од учебници за планирање беше предизвикана од трансформацијата на централизираното планирање во систем владина регулатива, што бараше радикална ревизија на сите елементи на внатрешниот систем за планирање на компанијата. Целта на овие прирачници е да ги проучат средствата, методите и технологиите за оправдување на одлуките за планирање во претпријатието, стекнување вештини за развој на стратешки, тактички и оперативни календарски планови.

Главната цел на оваа работа е да покаже дека стратешкото планирање е најважната компонента на управувањето со претпријатието, а без него успешното работење на претпријатието во пазарна економија е тешко возможно. Во денешната економска ситуација која брзо се менува, невозможно е да постигнете позитивни резултати без да ги планирате вашите постапки и да ги предвидите последиците.

Во првото поглавје од трудот е дадена дефиниција за концептот на стратешко планирање. Презентирани се содржината, функциите и принципите на стратешкото планирање, како и документите за стратешко планирање. Се рефлектираат предностите и недостатоците на стратешкото планирање.

Второто поглавје детално ги опишува фазите на процесот на стратешко планирање на една компанија (претпријатие).

ПОГЛАВЈЕ 1. ПОИМ И СУШТИНА НА СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ

1.1 Историја на стратешко планирање, основни концепти

Концептот на „стратегија“ стана терминологија за управување во 50-тите години, кога проблемот со одговор на неочекувани промени во надворешното опкружување стана од големо значење. На почетокот значењето на овој концепт беше нејасно. Речниците не беа помош бидејќи, по воената употреба, тие сè уште ја дефинираа стратегијата како „наука и уметност на распоредување трупи за битка“.

Во тоа време, многу менаџери, како и некои научници, се сомневаа во корисноста на новиот концепт. Половина век пред нивни очи, американската индустрија восхитувачки се снајде без никаква стратегија, и тие прашуваа зошто наеднаш е потребна и каква корист ќе има за фирмата.

Во нејзината основа, стратегијата е збир на правила за донесување одлуки кои ја водат организацијата во нејзините активности. Постојат четири различни групи.

1. Правила кои се користат при оценување на перформансите на една компанија во сегашноста и во иднината. Квалитативната страна на критериумите за оценување обично се нарекува упатство, а квантитативната содржина се нарекува задача.

2. Правилата со кои се развиваат односите на компанијата со надворешното опкружување, одредувајќи: какви видови производи и технологии ќе развива, каде и кому ќе ги продава своите производи, како да постигне супериорност над конкурентите. Овој сет на правила се нарекува производ-пазарна стратегија или деловна стратегија.

3. Правилата со кои се воспоставуваат односи и процедури во организацијата. Тие често се нарекуваат организациски концепт .

4. Правилата со кои фирмата ги спроведува своите секојдневни активности, наречени основни оперативни процедури.

Стратегиите имаат неколку карактеристични карактеристики.

1. Стратешкиот процес не завршува со ниту една итна акција. Обично тоа завршува со воспоставување на општи насоки, напредок по кој ќе обезбеди раст и зајакнување на позицијата на компанијата.

2. Формулираната стратегија треба да се користи за развој на стратешки проекти користејќи го методот на пребарување. Улогата на стратегијата во пребарувањето е, прво, да помогне да се фокусира вниманието на одредени области и можности; второ, отфрлете ги сите други можности како некомпатибилни со стратегијата.

3. Потребата за стратегија исчезнува штом вистинскиот тек на развој ја води организацијата до посакуваните настани.

4. При формулирањето на стратегијата, невозможно е да се предвидат сите можности што ќе се отворат при изготвување на конкретни активности. Затоа, треба да се користат многу генерализирани, нецелосни и неточни информации за различни алтернативи.

5. Штом се откријат конкретни алтернативи за време на процесот на пребарување, се појавуваат попрецизни информации. Сепак, може да ја доведе во прашање валидноста на првичниот стратешки избор. Затоа, успешното користење на стратегијата е невозможно без повратни информации.

6. Бидејќи и стратегиите и одредниците се користат за избор на проекти, тие може да изгледаат дека се иста работа. Но, тоа се различни работи. Реперот ја претставува целта што фирмата сака да ја постигне, а стратегијата е средство за постигнување на целта. Насоките се повисоко ниво на одлучување. Стратегијата што е оправдана под еден сет на насоки нема да биде таква доколку се променат упатствата на организацијата.

7. Конечно, стратегијата и насоките се заменливи и во поединечни моменти и на различни нивоа на организацијата. Некои параметри на перформанси (на пример, удел на пазарот) ќе служат како насоки на фирмата во еден момент и ќе станат нејзина стратегија во друг момент. Понатаму, бидејќи насоките и стратегиите се развиваат во организацијата, се јавува типична хиерархија: она што е елементи на стратегијата на горните нивоа на менаџментот се претвора во насоки на пониските нивоа.

Едноставно кажано, стратегијата е неостварлив и донекаде апстрактен концепт. Неговиот развој обично не носи директна корист за компанијата. Дополнително, тоа е скапо и во однос на парите и времето за управување.

Терминот „стратешко планирање“ беше воведен во употреба на преминот од 60-тите и 70-тите години. со цел да се укаже разликата помеѓу тековното управување на ниво на производство и управувањето спроведено на највисоко ниво. Потребата да се поправи таквата разлика беше предизвикана првенствено од промените во условите за бизнис. Развојот на идеите за стратегиски менаџмент се рефлектира во делата на такви автори како Франкенхофс и Гренџер (1971), Ансоф (1972), Шендел и Хатен (1972), Ирвин (1974), итн. Водечката идеја, која ја одразува суштината на транзиција од оперативно во стратешко управување, се појави идејата за потребата да се префрли фокусот на вниманието на највисокото раководство на околината со цел соодветно и навремено да се одговори на промените што се случуваат во неа.

Можеме да укажеме на неколку конструктивни дефиниции кои беа предложени од авторитетни развивачи на теоријата на стратегиски менаџмент. Шендел и Хатен го гледаа како „процес на дефинирање и (воспоставување) врска , организацијата со своето опкружување, што се состои во имплементација на избрани цели и во обиди да се постигне посакуваната состојба на односи со животната средина преку распределба на ресурсите, дозволувајќи им на организацијата и нејзините поделби да работат ефективно и ефикасно“. Според Хигенс, „стратешкото планирање е процес на управување со постигнување на мисијата на организацијата преку управување со интеракцијата на организацијата со нејзината околина“. целта на организацијата.“ Исто така, постојат голем број на дефиниции кои се фокусираат на одредени аспекти и карактеристики на стратегискиот менаџмент или на неговите разлики од „обичното“ управување.

1.2 Концепти и принципи на стратешко планирање

Планирањето е една од главните функции на менаџментот, која вклучува избор и формулирање на цели, одредување на најефикасните начини за нивно постигнување и барања за ресурси. Стратешкото планирање е суштинска компонента на стратегискиот менаџмент, чија главна цел е развивање и успешно спроведување на стратегија.

Главните фази на процесот на стратешко планирање го вклучуваат следново.

1. Определување на цели, цели, технички економски показатели, технологии и ресурси потребни за постигнување на поставените стратешки цели, времетраење на работата, нивните спецификации.
2. Структурирање на множеството работи неопходни за постигнување на поставените стратешки цели.
3. Организациски и технолошки решенија.
4. Одредување на потребната ресурсна поддршка.
5. Проценка на изводливост, оптимизација во однос на времето, трошоците, материјалните, техничките и други видови на искористени ресурси.
6. Изработка на потребната документација.
7. Одобрување на изработен стратешки план и буџет.
8. Донесување планирани задачи до изведувачите.
9. 11подготовка и одобрување на извештајна документација за следење на спроведувањето на стратешкиот план.

При развивање на стратешки планови и, пред сè, во програмско-целно планирање, како и сложени тактички планови, целните дрвја може да се користат. Ако целта е претставена во форма на дрво на цели, се движиме „од врвот до дното“, планирајќи доследно да обезбедиме постигнување на цели на повисоко хиерархиско ниво преку постигнување цели на пониско хиерархиско ниво.

Во процесот на спроведување на стратешки план се работи во спротивна насока. Прво, се спроведуваат активности за да се обезбеди постигнување на цели на пониско хиерархиско ниво, по што станува возможно да се спроведат активности за да се обезбеди постигнување на цели на повисоко хиерархиско ниво.

Со понатамошен детален развој на сеопфатни планови, може да се користи и процесот на нивно градење „од дното нагоре“, кога прво детално се разработуваат плановите за индивидуална работа, а потоа врз нивна основа се градат консолидирани планови. Ваквите технологии за развој на планови се користат и при мрежното планирање. Во овој случај, нумерирањето на темињата на мрежниот дијаграм мора да се размисли за да се избегне дуплирање.

Така, деталниот стратешки план може да вклучува:

стратешки дијагностички извештај;
мисија;
главни стратешки цели;
развојна стратегија;
стратешки акционен план.

Проширениот бизнис план може да ги вклучува следните делови:

1) извршно резиме;
2) општ опис на контролниот објект;
3) производи и услуги;
4) анализа на пазарот;
5) маркетинг план;
6) план за производство;
7) управување и организација;
8) финансиски план;
9) проценка на ризик.

Постои обемна литература која ги опишува горенаведените технологии за планирање.

Во фаза на развој стратешки плановитреба да има карактер на водич за дејствување, да има клучни точки и индикатори со кои може да се следи напредокот на нивното спроведување. Во исто време, стратешкиот план не треба да биде детален опис на секој чекор. Во спротивно, може да се претвори во гломазен документ кој е тежок за употреба.

Кога J. Welch ја презеде функцијата Џенерал Електрик, Првото нешто што го забележа се густите планови на повеќе страници, во кои сè беше пресметано до цент во согласност со каноните на стратешкото планирање што постоеја во корпорацијата. Со оглед на обемот на активностите на компанијата - еден од најголемите корпорацииСАД - може да се замисли тома на повеќе страници од овие планови. Првата работа што ја направи Ј. Велч беше исклучувањето на овој вид на стратешки планови од процесот на стратешко управување на корпорацијата.

Дава детално разбирање на составот и редоследот на работа, потребните трошења на ресурси за нивна имплементација мрежно планирање. При неговото користење се пресметува времето на најрано и најново завршување на работата, се одредуваат временските резерви достапни при извршувањето на работата и се одредува „критичниот пат“. Ако работата е на критичната патека, тогаш нема застој, а зголемувањето на времетраењето на таквата работа доведува до зголемување на времетраењето на целиот проект.

За да се пресметаат карактеристиките на мрежниот дијаграм и „критичната патека“, се користат специјално развиени алгоритми. За практична употреба, попогодни се мрежните модели од типот „вертекс-работа“.

При развивање на календарски планови, се одредуваат датумите и времињата на почетокот и крајот на работата, како и ресурсите потребни за нивно спроведување.

Главната задача на стратешкото планирање е да обезбеди координација на работата и спроведување на стратегијата донесена во организацијата. Изборот на моделот и технологијата на планирање се врши во зависност од нивото на целите што мора да се постигнат, почнувајќи од концептуално до оперативно планирање. Професионална употребамоделите и технологиите за планирање овозможуваат порационална, а во некои случаи и оптимална дистрибуција на расположливите ресурси.

Организирањето на развојот на стратешки план бара учество на сите „клучни вработени“ во организацијата, бидејќи е неопходен добро осмислен редослед на работа и координација на работата што ја вршат сите одделенија и служби на организацијата, што може да бара бројни одобренија.

Колку подобро е развиен планот, толку се помали ризиците за успешно спроведување на стратегијата на организацијата и стратешките одлуки донесени во него. Различни системи за управување ставаат различен акцент на планирањето. Пропорцијата на времето наменето за планирање за време на имплементацијата на проектот може значително да варира од една до друга организација.

Интересно е да се споредат пристапите кон планирањето и улогата што му ја доделиле американските компании и јапонската автомобилска компанија Тојота направени од поранешниот виш потпретседател Производство на Toyota Motor Алекс Ворен: „Типично Американска компанијаќе потроши приближно три месеци за планирање, по што ќе започне со реализација. По имплементацијата ќе се појават секакви проблеми, а остатокот од годината ќе се потроши на корекција на сработеното. Доколку едногодишниот проект ќе се реализира во Тојота Ќе бидат потребни 9-10 месеци за планирање, а потоа ќе започне имплементацијата - на почетокот не целосно, туку на ниво на пилот производство. Проектот конечно ќе се реализира на крајот на годината и нема да останат нерешени проблеми“.

Фази на стратешко планирање

Процесот на стратешко планирање се состои од неколку фази.

1. Во првата фаза од планирањето суштинска одлука е изборот на организациските цели.

Главната севкупна цел на организацијата, т.е. јасно изразена причина за неговото постоење е означена како нејзина мисија (одговорна задача, улога, задача). Развиени се цели за да се постигне оваа мисија.

Мисијата го детализира статусот на организацијата и дава насоки и насоки за дефинирање на цели и стратегии на различни организациски нивоа.

Изјавата за мисијата треба да содржи:

1. задачата на организацијата во однос на нејзините главни услуги, нејзините главни потрошувачи, нејзините главни технологии - т.е. во какви активности се занимава организацијата;

2. фактори надворешната срединаво однос на организацијата;

3. културата на организацијата - каков тип на работна клима постои во организацијата, какви луѓе се привлечени од оваа клима.

На пример, мисијата на одделението за социјална заштита е да ги задоволи социјалните потреби на населението. Мисијата на центарот социјална помошсемејството и децата е да обезбеди сеопфатна помош и поддршка на семејствата и децата.

Некои лидери не придаваат значење на изборот на мисијата. Ова особено се однесува на менаџерите комерцијални организации. Сметаат дека мисијата е да се направи профит.

Мисијата е важна за организацијата, но вредностите и целите на високите лидери исто така влијаат на организацијата. Истражувачите забележуваат дека стратешкото однесување е под влијание на вредностите (Игор Ансоф). Гут и Тигири воспоставија 6 вредносни ориентации кои влијаат на донесувањето одлуки на менаџментот и дека избраните цели зависат од нив.

2. Втора фаза. Целите на организациите за социјална заштита се формираат и воспоставуваат врз основа на мисијата на организацијата. Целите мора да имаат одредени карактеристики:

Специфични и мерливи цели - на пример, да се обезбеди поддршка на големи семејства регистрирани во одделот (апсолутен број), на пример, целта на недржавен универзитет е да обезбеди обука за специјалисти по пониски трошоци;

Временска ориентација - кога треба да се постигне резултатот (долгорочно - 5 години, среднорочно 1-5 години, краткорочно до една година);

Остварливи цели - за да служат за подобрување на ефективноста на организацијата, целите мора да бидат остварливи. Целите мора да бидат меѓусебно поддржувачки - т.е. дејствијата и одлуките неопходни за постигнување на една цел не треба да се мешаат во постигнувањето на другите цели на организацијата. Ако овој услов не е исполнет, тогаш во организацијата може да настане конфликт помеѓу одделенијата. На пример, целите на центарот за социјална помош на семејства и деца се:

* спроведување на правото на заштита на семејството и децата од страна на државата;

* унапредување на развојот и зајакнувањето на семејството како социјална институција;

* подобрување на социо-економските услови за живеење и семејната благосостојба;

* хуманизација на семејните врски со општеството и државата;

* воспоставување хармонични семејни односи;

* спречување на детски криминал и запоставување.

3. Третата фаза од процесот на стратешко планирање, по утврдувањето на мисијата и целите на организацијата, ја испитува надворешната средина на организацијата. Надворешното опкружување се оценува според три параметри:

Промени кои влијаат на различни аспекти на тековната стратегија;

Кои фактори претставуваат закана за стратегијата;

Кои фактори даваат повеќе можности за постигнување на целта со прилагодување на планот.

Тие главно обрнуваат внимание на фактори како што се социјалните, економските, политичките, технолошкиот развој, состојбата на пазарот на трудот и инвестициите.

Анализата на животната средина е процес со кој стратешките планери ги следат факторите надвор од организацијата за да ги утврдат можностите и заканите за организацијата.

4. Четврта фаза. Менаџмент анкета на силни внатрешни и слабостиорганизација - методолошка проценка на функционалните области на организацијата, дизајнирана да ги идентификува нејзините стратешки силни и слаби страни. Анкетата опфаќа проучување на такви внатрешни фактори: маркетинг, финансиската состојба, производство, состојба на персоналот, организациска култура:

Маркетинг - пазарен удел и конкурентност; понудени стоки или услуги; демографска состојба; можност за пазар на нови производи или услуги; ефикасност на услугите на клиентите; можности за рекламирање; на пример, за недржавен универзитет два аспекта на маркетингот се важни: маркетинг образовни услугии специјалисти.

Тековната финансиска состојба на организацијата мора да се земе предвид при секое планирање, бидејќи недостатокот на финансиски резервиможе да го уништи секој потфат. При анализа на финансиската состојба, главното внимание треба да се посвети на можноста за намалување на трошоците за производство, степенот на зависност на претпријатието од добавувачите и степенот на физичко и морално абење на опремата. Во однос на организациите социјалната сфера, тогаш нивната финансиска состојба се утврдува според нивната организациона и правна форма. Извор на финансирање за владини агенции(кои се социјални услугиво моментов) се пред сè буџетски средства. Истовремено, државата воспоставува одредени стандарди за буџетско финансирање на релевантните трошоци. Тоа значи дека финансиското управување треба да биде насочено кон оптимизирање на трошоците (избор на најдобра, оптимална опција). Затоа, многу видови социјални услугисе платени. Исто така е можно да се користи дополнителни извори финансиски средства;

Производството е намерна активност за да се создаде нешто корисно; дали организацијата може да произведува стоки или услуги по пониска цена од конкурентите; дали има пристап до нови материјали и технологии; дали опремата е модерна; производство, т.е. обезбедувањето социјални услуги е наменска активност на сите социјални услуги;

Кадровски статус - тип на вработени; компетентност на вработените и највисокото раководство; систем за наградување; развој на персоналот; евалуација на перформансите;

Култура - морал, обичаи, морална и психолошка клима. Внатрешната култура е таа што го обликува имиџот на организацијата и меѓу добавувачите и потрошувачите и на пазарот работни ресурси, со што се привлекуваат потребните вработени.

5. Петта фаза. Анализа на стратешки алтернативи. Откако ќе се направи проценка на надворешното опкружување и ќе се испита внатрешното опкружување на организацијата, менаџментот може да ја одреди стратегијата што ќе ја следи. Организацијата се соочува со 4 главни стратешки алтернативи:

1) ограничен раст - се придржува до повеќето организации. Целите се поставуваат врз основа на претходно постигнатото, земајќи ја предвид инфлацијата. Стратегијата за ограничен раст се користи во зрели индустрии со статична технологија и организацијата е задоволна од својата позиција. Ова е најлесниот, најзгодниот и најмалку ризичниот начин на дејствување.

2) раст - годишен пораст на нивото на краткорочни и долгорочни цели во однос на нивото на показателите од претходната година. Оваа стратегија се користи во динамични индустрии со променливи технологии. Растот може да биде внатрешен или надворешен. Внатрешниот раст е проширување на стоки или услуги. Надворешен раст - стекнување на компанија добавувач или една компанија стекнува друга;

3) намалување - менаџерите ретко ја избираат оваа стратегија. Целите се поставени под она што е постигнато во минатото. Може да има 3 опции:

а) ликвидација - целосна продажба на имот;

б) отсекување на вишокот - се одделуваат некои поделби;

в) намалување или преориентација - намалување на дел од неговите активности;

4) комбинација - комбинирање на која било од трите стратегии. Овој тип обично го избираат големите компании.

6. Во шестата фаза доаѓа до избор на стратегија. Избрана е стратешка алтернатива која ќе ги максимизира долгорочните перформанси на организацијата, т.е., исходот.

Изборот е под влијание на фактори:

1) ризик - кое ниво на ризик се смета за прифатливо. Висок степен на ризик може да уништи организација;

2) познавање на минати стратегии - често менаџментот е под влијание на минати стратегии;

3) реакција на сопствениците (ако Акционерско друштво) - акционерите ја ограничуваат флексибилноста на менаџментот при изборот на алтернатива (комерцијални структури);

4) фактор време - одлуката може да придонесе за успех или неуспех на организацијата (спроведувањето на добра идеја во погрешно време може да доведе до колапс на организацијата).

7. Седмата фаза е имплементација на стратешкиот план. Планот мора да биде реален.

Неопходно е да се задржиме на главните компоненти на формалното планирање:

1. Тактики - краткорочни стратегии кои се во согласност со долгорочните планови. Карактеристики на тактичките планови:

а) се развиваат тактички планови при изработка на стратегија;

б) се развиваат тактики на ниво на средни менаџери;

в) резултатите од тактичките планови се појавуваат брзо и се во корелација со конкретни акции (резултатите од стратегијата може да се појават по неколку години).

Тактичката цел на социјалната работа во оваа фаза е да се задоволат потребите на оние категории на население кои имаат најголема потреба од социјална заштита, имајќи ги предвид можностите на економијата (бидејќи во моментов се спроведува таргетирана социјална политика).

2. Политика - претставува генерално раководствоза дејствување и донесување одлуки кои го олеснуваат постигнувањето на целите. Политиките обично се формулираат од менаџери на повисоко ниво во подолг временски период. На пример, политики за обезбедување еднакви можности за вработување на жените; неоткривање на деловните тајни на организацијата.

3. Процедури - ги опишува дејствијата што треба да се преземат во одредена ситуација. Ако ситуацијата на одлучување се повтори, тогаш менаџментот применува метод на дејствување проверен со време и за тоа развива стандардизирани инструкции. Во суштина, процедурата е програмирана одлука. На пример, постапката за доделување старосна пензија.

4. Правила - се прават кога менаџментот ги ограничува дејствијата на вработените за да се осигури дека конкретните активности се извршуваат на специфични начини. Односно, правилото одредува што треба да се направи во одредена, индивидуална ситуација. Правилата се разликуваат од процедурите по тоа што се развиени за одредено и ограничено прашање. Постапката е дизајнирана за ситуација во која се одвива низа од неколку меѓусебно поврзани дејства.

Понекогаш се јавуваат конфликти поради неподготвеноста на работниците да се придржуваат кон правилата и процедурите. Со цел да избегне конфликтна ситуација, менаџерот треба да ги информира подредените за целта на правилата, да објасни зошто е неопходно работата да се изврши точно како што е пропишано со правилата или процедурите.

Управувањето со имплементацијата е неопходно за да се изврши стратешкиот план. Да ги погледнеме алатките за управување кои обезбедуваат конзистентност:

Буџетот е метод на распределба на квантифицирани ресурси за да се постигнат квантифицираните цели.

Управувањето по цели е процес кој се состои од 4 меѓусебно зависни и меѓусебно поврзани фази:

а) развивање јасни, концизни изјави за целите;

б) развој на реални планови за нивно остварување;

в) систематско следење, мерење и евалуација на работата и резултатите;

г) корективни мерки за постигнување на планираните резултати.

1) Првата фаза - развојни цели - го повторува прегледот на процесот на планирање.

Еднаш долгорочно и краткорочни целиза организацијата, менаџерите ги формулираат овие цели за следното ниво на вработени подолу. Менаџерите треба да ги поддржуваат вработените во следните области: информации; разјаснување на односите помеѓу нивоата на авторитет и одговорност; поддршка од персоналот; хоризонтална и вертикална координација; ресурси.

2) Во втората фаза од управувањето по цели се утврдуваат главните задачи и мерки потребни за постигнување на целите; воспоставување односи меѓу главните активности; разјаснување на улогите, односите, делегирање на релевантни овластувања; проценка на времето поминато за секоја главна операција; одредување на ресурсите потребни за секоја операција; проверка на роковите и прилагодување на акционите планови.

3) По одреден временски период се утврдува степенот на постигнување на целите, се утврдуваат проблемите и пречките, се утврдуваат причините за проблемите, се утврдуваат личните потреби и се доделуваат награди за ефективно извршување.

4) Доколку целите не се постигнати, раководството точно ја утврдило причината, неопходно е да се одлучи кои мерки треба да се преземат за да се поправи отстапувањето.

5) Доколку се постигнат целите, тогаш процесот на управување по цели може повторно да започне - со утврдување на целите за претстојниот период.

8. Осма фаза. Стратешкиот план се оценува со споредување на перформансите со целите. Евалуацијата мора да се врши систематски и континуирано. Кога го оценувате процесот на стратешко планирање, треба да одговорите на 5 прашања:

1. Дали стратегијата е интерно конзистентна со можностите на организацијата?

2. Дали стратегијата вклучува прифатлив степен на ризик?

3. Дали организацијата има доволно ресурси за спроведување на стратегијата?

4. Дали стратегијата ги зема предвид надворешните закани и можности?

5. е стратегијата најдобриот начинкористење на ресурсите на организацијата?

Критериуми за евалуација: квантитативни (раст на обемот на услуги, ниво на трошоци); квалитет (способност да се привлечат високо квалификувани менаџери и специјалисти, проширување на опсегот на услуги на клиентите, искористување на можностите).

По изборот на стратегија и развојот на планот, менаџментот мора да утврди дали структурата на организацијата е погодна за постигнување на нејзините цели. Стратегијата ја одредува структурата. Структурата секогаш треба да ја одразува стратегијата.

Стратешки и тактички целиуправување со социјална работа, главните насоки на неговиот развој може да се наведат во концептот на социјална работа и програмско-целниот модел на управување со социјалната работа; социјален работник може да учествува во програмите за планирање и социјалната политика.

Вовед…………………………………………………………………………………….3

1. Концептот и суштината на стратешкото планирање………………………….5

1.2 Концепти и принципи на стратешко планирање……………………………………

1.3 Суштината и функцијата на стратешкото планирање……………………….11

1.4 Стратешки плански документи: видови и цели…..16

1.5 Предности и недостатоци на стратешкото планирање………19

2. Главни фази на стратешко планирање……………………………..23

2.1. Проценка на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата…………………….23

2.2. Воспоставување на мисијата и целите на организацијата………………………….…28

2.4. Имплементација на стратегијата…………………………………………………………………………………………………

Заклучок…………………………………………………………………………..39

Користена литература………………………………………………………………..42

Стратешкото планирање е една од функциите на управување, а тоа е процес на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување. Стратешкото планирање ја обезбедува основата за сите менаџерски одлуки, функциите на организација, мотивација и контрола се фокусирани на развојот на стратешките планови. Динамичниот процес на стратешко планирање е чадорот под кој се засолнети сите менаџерски функции; без искористување на предностите на стратешкото планирање, организациите како целина и поединците ќе бидат лишени од јасен начин за проценка на целта и насоката на корпоративното претпријатие. Процесот на стратешко планирање обезбедува рамка за управување со организациски членови. Проектирајќи го сè што е напишано погоре врз реалноста на ситуацијата во нашата земја, може да се забележи дека стратешкото планирање станува сè порелевантно за руските претпријатија, кои влегуваат во жестока конкуренција и меѓу себе и со странските корпорации.

Проблемот на стратешкото планирање добива големо внимание во западната литература, но, за жал, кај нас долго време не се посветува должно внимание на овој проблем. Потребата за појава на прирачници за обука за планирање беше предизвикана од трансформацијата на централизираното планирање во систем на државна регулација, што бараше радикална ревизија на сите елементи на системот за внатрешно-компаниско планирање. Целта на овие прирачници е да ги проучат средствата, методите и технологиите за оправдување на одлуките за планирање во претпријатието, стекнување вештини за развој на стратешки, тактички и оперативни календарски планови.

ПОГЛАВЈЕ 1. ПОИМ И СУШТИНА НА СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ

1.1 Историја на стратешко планирање, основни концепти

Стратегиите имаат неколку карактеристични карактеристики.

1.2 Концепти и принципи на стратешко планирање

Доста често ги мешаме концептите на стратегиски менаџмент и планирање, па би сакал веднаш да ја дефинирам разликата помеѓу овие поими. Според И. Ансоф, овие разлики се следните: „Стратешкото планирање е фокусирано на оптимално стратешки одлуки, додека стратегискиот менаџмент е поврзан со постигнување стратешки резултати: нови пазари, нови производи, нови технологии. Стратешкото планирање е аналитички резултат, а стратегискиот менаџмент е организациски резултат. Стратешкото планирање користи економски и технолошки варијабли. Во стратегискиот менаџмент, дополнително се земаат предвид и психолошките, социолошките и политичките фактори“.

Експертите го опишуваат стратешкото планирање на различни начини, фокусирајќи се на одредени негови аспекти. Д. Боди и Р. Пејтон во нивната книга „Основи на менаџментот“ го дефинираат стратешкото планирање како „процес на формулирање на целите и стратегиите на една организација“.

Стратешко планирање е развој на долгорочни планови за развој на една компанија, кои се изготвуваат врз основа на анализа на голем број податоци, оправдани со системи на детални пресметки и, генерално, стануваат документи со различен степен на детали. “, пишуваат Милнер и Лиис во нивниот учебник.

Според гледиштето на Голубков, авторот на статијата „Стратешко планирање и улогата на маркетингот во организацијата“, стратешкото планирање „се подразбира како процес на развивање и одржување на стратешка рамнотежа помеѓу целите и можностите на организацијата. во променливите пазарни услови. Целта на стратешкото планирање е да се определи најмногу ветувачки насокиактивностите на организацијата, обезбедувајќи нејзин раст и просперитет.

Стратешкото планирање долгорочно го одредува патот на развој на организацијата како целина, што укажува најмногу важни индикатори, квантитативно опишувајќи ги резултатите и ефективноста на развојот. Улогата на стратешкото планирање е да обезбеди интегриран пристап кон развојот на организацијата, да ги земе предвид можните промени во опкружувањето и да ги идентификува најважните трендови во нејзиниот развој.

Кога се разгледува оваа тема, невозможно е да не се зборува за принципите на стратешко планирање што треба да ги земат предвид менаџерите и извршните директори на компанијата:

· систематска природа на планирањето. Тоа значи дека главните елементи на системот за планирање и односите меѓу нив мора да обезбедат интегритет и сложеност на процесот на планирање.

· долгорочна природа на планирање врз основа на стратешки сценарија. Во современата економија никој не може точно да ја предвиди иднината, но можно е да се гради различни опцииуслови на животната средина.

· единство, интегритет и меѓусебна поврзаност на долгорочните, среднорочните и краткорочните видови на планирање. Тоа значи доследна трансформација на стратешките планови во тактички, тактичките планови во оперативни планови и вторите во работни планови за изведувачите. Плановите на компанијата мора да формираат единствена целина и да не се контрадикторни едни со други.

Комплексноста и научната природа на методите на планирање, нивната усогласеност со задачите што се решаваат.

Определувачкото влијание на човечкиот фактор врз квалитетот на стратешкото планирање и спроведувањето на стратешките планови. Планирањето во сите фази првенствено зависи од донесувањето одлуки од страна на луѓето, од нивната интеракција, квалификациите и способноста за работа во тимови.

Единство на стратешко планирање и контрола, лична одговорност за спроведување на стратешките планови и нивните делови.

Овие принципи ја формираат основата на ефективен систем за стратешко планирање. Тие ја одредуваат потребата од развивање системи за предвидување и планирање, координација и контрола, мотивација и стимулирање на менаџерите и специјалистите вклучени во стратешкиот процес. Неефективното стратешко планирање се карактеризира со прекинати врски помеѓу елементите, лоша координација во управувањето, недостаток на контрола и ниска мотивација на персоналот.

Принципите на системот за стратешко планирање се од суштинско значење. Прекршувањето на било кое од нив го уништува интегритетот и го намалува квалитетот на целиот систем на стратешко планирање. Како резултат на тоа, компанијата ја губи конкурентноста и банкротира.

Како менаџерска функција, стратешкото планирање е основата на која се гради целокупниот систем на функции на управување, или основата на функционалната структура на системот за управување. Стратешкото планирање е алатка со чија помош се формира систем на цели за функционирање на едно претпријатие и се комбинираат напорите на целиот тим на претпријатието за да се постигне тоа.

Стратешкото планирање е збир на процедури и одлуки со чија помош се развива стратегија на претпријатието за да се обезбеди постигнување на целите на претпријатието. Логиката на оваа дефиниција е следна: активностите на апаратот за управување и одлуките донесени врз негова основа ја формираат стратегијата за работењето на претпријатието, која и овозможува на компанијата да ги постигне своите цели (сл. 1.1).

Акции

(процедури)

Стратегија

Ориз. 1.1. Логика на стратешко планирање

Процесот на стратешко планирање е алатка со чија помош се оправдуваат менаџерските одлуки во областа на економската активност. Нејзината најважна задача е да обезбеди иновации и организациски промени неопходни за животот на претпријатието. Како процес, стратешкото планирање вклучува четири типа на активности (функции на стратешко планирање) (сл. 1.2). Тие вклучуваат: распределба на ресурси, адаптација на надворешното опкружување, внатрешна координација и регулација, организациски промени.

1 . Распределба на ресурси . Овој процесвклучува планирање на распределбата на ресурсите, како што се материјални, финансиски, трудови, информациски ресурси итн. Оперативната стратегија на претпријатието се заснова не само на проширување на бизнисот, задоволство побарувачката на пазарот, но и на ефикасна потрошувачка на ресурси и постојано намалување на производствените трошоци. Затоа, ефективната распределба на ресурсите помеѓу различни области на бизнисот и барањето комбинации на нивната рационална потрошувачка е најважната функција на стратешкото планирање.

Ориз. 1.2. Функционална структура на стратешко планирање

2. Адаптација на надворешната средина. Адаптацијата треба да се толкува во широка смисла на зборот како адаптација на претпријатието на променливите деловни услови на пазарот. Пазарното опкружување во однос на деловните субјекти секогаш содржи поволни и неповолни услови (предности и закани). Задачата на оваа функција е да го прилагоди економскиот механизам на претпријатието на овие услови, т.е. да ги искористи конкурентските предности и да спречи различни закани. Се разбира, овие функции се вршат и во тековно управувањепретпријатие. Сепак, ефективноста на оперативното управување ќе се постигне само доколку однапред се предвидат конкурентни предности и бариери, т.е. планирано. Во таа насока, задача на стратешкото планирање е да обезбеди нови поволни можности за претпријатието преку создавање на соодветен механизам за приспособување на претпријатието кон надворешното опкружување.

3. Координација и регулирање. Оваа функција вклучува координација на напорите структурни поделбикомпании (претпријатија, производствени капацитети, работилници) за постигнување на целта предвидена со стратешкиот план. Стратегијата на претпријатието вклучува комплексен систем на меѓусебно поврзани цели и задачи. Разложувањето на овие цели и задачи вклучува нивно делење на помали компоненти и нивно доделување на соодветните структурни единици и изведувачи. Овој процес не се случува спонтано, туку на планирана основа во стратешки план. Затоа, сите компоненти на стратешкиот план мора да бидат поврзани со ресурси, структурни поделби и изведувачи и функционални процеси. Оваа поврзаност ја обезбедува системот за генерирање на индикатори за планирање, како и присуството во апаратот за управување со претпријатието на соодветната единица или извршител одговорен за координација. Предмет на координација и регулација се внатрешните производствени операции.

4. Организациски промени. Оваа активност вклучува формирање на организација која обезбедува координирана работа на менаџерскиот персонал, развој на размислувањето на менаџерите и разгледување на минатото искуство во стратешкото планирање. На крајот на краиштата, оваа функција се манифестира во различни организациски промени во претпријатието: прераспределба на менаџерските функции, овластувањата и одговорностите на менаџерскиот персонал; создавање систем на поттик кој придонесува за постигнување на целите на стратешкиот план итн. Важно е овие организациски промени да не се вршат како реакција на претпријатието на моменталната ситуација, типична за ситуациско управување, туку да се резултат на организациско стратешко предвидување.

Стратешко планирање како посебен вид активности на управувањенаметнува голем број барања на вработените во управувачкиот апарат и претпоставува присуство на пет елементи:

Првиот елемент е способноста да се симулира ситуација. Овој процес се заснова на сеопфатен поглед на ситуацијата, кој вклучува способност да се разберат моделите на интеракција помеѓу потребите и побарувачката на потрошувачите на купувачите, конкурентите со квалитетот на нивните производи и потребите на сопствената компанија, т.е. неговата способност да ги задоволи потребите на клиентите. Така, најважниот дел од стратешкото планирање е анализата. Сепак, сложеноста и неконзистентноста на изворните податоци доведуваат до сложеност и варијабилност на аналитичката работа извршена во рамките на стратешкото планирање, што го отежнува моделирањето на ситуацијата. Во овој поглед, улогата на аналитичарот тешко може да се прецени: колку е поголема неговата способност да апстрахира, толку појасно се откриваат врските помеѓу компонентите што ја доведоа ситуацијата. Способноста да се премине од конкретното на апстрактното и повторно назад е важен услов за компетентност во прашањата на стратегијата. Користејќи ја оваа способност при развивање на стратешки план, можете да ја идентификувате потребата и можноста за промени во компанијата.

Вториот елемент е способноста да се идентификува потребата за промена во компанијата. Интензитетот на промените кај претпријатијата и организациите во пазарна економија е многу поголем отколку во планската економија, што се објаснува со поголемата динамичност на надворешното пазарно опкружување. Во услови на монопол, сите промени се во насока на одржување на проширувањето на компанијата. Сега тие се претставени со различни променливи параметри кои ја карактеризираат компанијата: од ефикасност трошоците за производствона ризичниот однос на компанијата, вклучувајќи го опсегот на производи, квалитетот на производот и услугата по продажбата. Утврдувањето на потребата за промена бара два вида способности:

Подготвеноста на раководниот кадар да одговори на трендовите кои произлегуваат од акцијата познати фактории оваа индустрија;

Научен и технички потенцијал, интелигенција, интуиција и креативни способности на менаџерите, кои врз основа на земањето предвид комбинација на познати и непознати фактори, овозможуваат да се подготви компанијата за акција во непредвидени околности и да се најдат можности за зголемување на нејзината конкурентност.

Третиот елемент е способноста да се развие стратегија за промени. Потрагата по рационална стратегија е интелектуален, креативен процес на барање прифатлива опција за функционирање на претпријатието. Таа се заснова на способноста на менаџерите и специјалистите да предвидат различни ситуации и да рекреираат „мозаично платно“ на идни настани од индивидуални различни фактори. Развивачите на стратешки планови мора да бидат способни да пишуваат различни сценарија и да ги совладаат алатките за предвидување.

Четвртата е способноста да се користат звучни методи за време на промената. Арсеналот на средства и методи на стратешко планирање е доста голем. Вклучува: стратешки модели засновани на методи на оперативно истражување; Бостонска советодавна група (BCG) матрица

Петтиот елемент е способноста за спроведување на стратегијата. Помеѓу стратегијата како план заснован на наука и практични активностивработените во претпријатието постои двонасочна комуникација. Од една страна, сите дејствија што не се поддржани со план обично излегуваат како бескорисни. Од друга страна, процес на размислување што не е проследен со практична активност е исто така бесплоден. Затоа, вработените во претпријатието вклучени во спроведувањето на стратегијата мора да ја познаваат технологијата.

1.4 Стратешки плански документи: видови и цели

Главната цел на стратешкото планирање е да се имплементира визијата на менаџментот и сопствениците на компанијата за што попрецизна можна пазарна позиција на компанијата во иднина. Кои производи и услуги ќе ги произведува, што треба да се направи за да се одржат и зголемат конкурентските предности, кои алтернативи за развој се можни, кои треба да се изберат - сето тоа треба да биде не само со зборови, туку и да се одрази во документите.

Главниот документ на стратешкото планирање е планот.

Стратешки план е сеопфатен документ кој комбинира во една единствена целина визија за иднината, клучните вредности на компанијата, реални проценки на промените во надворешното и внатрешното опкружување, јасно формулирани стратегии, множества цели, цели, рокови. за нивно спроведување и финансиска поддршка, одговорен за имплементација на стратегии.

Постојат многу видови на стратешки планови. Нема единство во нивната структура и форма на презентација. Но, при формирање на стратешки документ, мора да се исполнат голем број барања.

Стратешкиот план мора да содржи:

· насоки на стратешки развој, клучни вредности на организацијата, множества на стратешки цели

· планирани резултати и временски распореди за постигнување на главните и средните цели, со означување на времето кога ќе се постигнат

· ресурси потребни за постигнување на целите, нивна распределба меѓу главните стратешки цели

информации за менаџерите одговорни за спроведување на планот

· опис на проекти и целни програми, доколку се обезбедени

· пресметки на економски и социјална ефикасностстратегии, проекти и програми

· информации за координација на делови од плановите со други делови

· промени во надворешното и внатрешното опкружување

· стратешки сценарија и алтернативни стратешки планови кои одговараат на нив

· опис на системот за стратешка контрола и системот за управување за спроведување на стратешкиот план

Стратешкиот план може да се претстави како подолг документ или во кратка форма. Во практиката на управување, треба да се стремиме да се осигураме дека обемот на главниот документ не надминува дури и за голема компанија 20-40 стр Прилозите се користат за дополнителни информации.

Стратешкиот план е надополнет со развој на стратешки целни програми, проекти и буџети.

Разлика целна програмаод план е дека програмата е многу помалку флексибилна од планот. Целната програма првично е насочена кон решавање на збир на целни задачи поврзани во единствен распоред со фиксен обем на работа и производи. Овие задачи мора да бидат координирани и завршени точно на време и до одреден степен.

Во зависност од обемот и сложеноста, програмата вклучува неколку потпрограми, т.е. проекти, кои опфаќаат збир на работи кои обезбедуваат имплементација на средните цели и задачи во рок од 2-3 години, а ги извршуваат и оперативните и функционалните единици.

Краткорочните планови обично се пишуваат во форма. Буџетот е строго квантитативен план за распределба на финансиските средства помеѓу одделенијата, видовите и областите на неговите активности во согласност со планираните резултати. Буџетот ги поврзува целните резултати од управувањето и трошењето на финансиските ресурси. Ова е најважниот документ во активностите на менаџерот на кое било ниво на хиерархија. Главниот годишен план е работен план за организацијата како целина, координиран во сите поделби и функции. Годишниот буџет се состои од оперативни и финансиски буџети.

Врз основа на оперативниот и финансискиот буџет се формира финалниот производствен буџет програма. Се развива во период од неколку недели до една година за претпријатија и поединечни одделенија, земајќи го предвид нивниот постоечки производствен капацитет. Програмата ја одредува номенклатурата, обемот, времето на производство, обемот на работа во тек, оптоварувањето на опремата, вклучително и по четвртина.

Специфична форма на планови денес е бизнис план. Обично се остава 5 години или по создавањето на компанијата. Или во пресвртните точки од своето постоење. Целта на бизнис планот е да се ориентираат економските активности на компанијата во согласност со потребите на клиентите и способноста да се добијат ресурси, да се одредат нејзините специфични видови и продажни пазари. Во споредба со другите видови планови, бизнис планот има две карактеристики:

· мора да биде привлечно, јасно да им ги покажува на сите заинтересирани страни придобивките што тие можат да ги добијат со учество во неговото спроведување

· Бизнис планот е изготвен во неколку верзии

· анализа на состојбата во која моментално се наоѓа организацијата (идентификување на клучните фактори на животната средина, економски, комерцијални, научни, технички и други трендови во развојот на организацијата).

· определување на главните цели и задачи на развојот на организацијата од гледна точка ефективна употребакапитал и обезбедување поврат на инвестицијата.

· дефинирање на стратегија за мобилизирање на ресурсите на организацијата за постигнување на главните цели и задачи на нејзиниот развој.

Така, сите овие документи се основни крајните резултатистратешко планирање. И само нивното единство, интегритет и меѓусебна поврзаност можат да обезбедат долгорочен успех на компанијата и да ја претворат во лидер.

Главната предност на стратешкото планирање е поголем степен на валидност на планираните индикатори, поголема веројатност за спроведување на планираните сценарија за развој на настани.

Сегашната стапка на промени во економијата е толку голема што се чини дека стратешкото планирање е единствениот начин за формално предвидување на идните проблеми и можности. Тој му обезбедува на највисокото раководство на компанијата средства за креирање долгорочен план, обезбедува основа за донесување одлуки, помага да се намали ризикот при одлучувањето и обезбедува интеграција на целите и задачите на сите структурни поделби и извршни директори на компанија.

Во практиката за управување со домашни претпријатија, стратешкото планирање ретко се користи. Меѓутоа, во индустријата развиени земјистанува правило наместо исклучок.

Карактеристики на стратешко планирање:

мора да биде дополнет со сегашниот;

стратешките планови се развиваат на состаноците на повисокото раководство на компанијата годишно;

годишното детализирање на стратешкиот план се врши истовремено со изработката на годишниот финансиски план(буџет);

Повеќето западни компании сметаат дека механизмите за стратешко планирање треба да се подобрат.

Заедно со очигледните предности, стратешкото планирање има голем број на недостатоци кои го ограничуваат опсегот на неговата примена и му ја лишуваат универзалноста во решавањето на какви било економски проблеми.

Недостатоци и ограничени можности на стратешкото планирање:

1. Стратешкото планирање не дава и не може, поради својата природа, да даде детален опис на сликата за иднината. Она што може да го даде е квалитативен опис на состојбата кон која треба да се стреми компанијата во иднина, каква позиција може и треба да зазема на пазарот и во бизнисот за да се одговори на главното прашање - дали компанијата ќе опстане или не во натпреварот.

2. Стратешкото планирање нема јасен алгоритам за изготвување и спроведување на план. Нејзината описна теорија се сведува на одредена филозофија или идеологија на водење бизнис. Затоа, специфичните алатки во голема мера зависат од личните квалитети на одреден менаџер, а генерално, стратешкото планирање е симбиоза на интуицијата и уметноста на врвниот менаџмент, способноста на менаџерот да ја води компанијата до стратешки цели. Целите на стратешкото планирање се постигнуваат преку следните фактори: висока професионалност и креативност на вработените; тесна поврзаност на организацијата со надворешното опкружување; ажурирања на производи; подобрување на организацијата на производството, трудот и управувањето; спроведување на тековните планови; вклучување на сите вработени во претпријатието во спроведувањето на целите и задачите на претпријатието.

3. Процесот на стратешко планирање за негово спроведување бара значителна инвестиција на ресурси и време во споредба со традиционалното долгорочно планирање. Ова се должи на построгите барања за стратешкиот план. Таа мора да биде флексибилна и да реагира на какви било промени и во организацијата и во надворешното опкружување. Бројот на вработени вклучени во стратешкото планирање е поголем отколку во долгорочното планирање.

4. Негативните последици од грешките во стратешкото планирање, по правило, се многу посериозни отколку во традиционалното, долгорочно планирање. Последиците од неточната прогноза се особено трагични за претпријатијата кои се занимаваат со неалтернативни економски активности. Високиот степен на ризик во долгорочното планирање може да се објасни со оние области на производство и економска активност во кои се донесуваат одлуки за произведените производи; насоки на инвестиции; нови деловни можности итн.

5. Стратешкото планирање мора да се надополни со механизми за спроведување на стратешкиот план, т.е. Ефектот може да се постигне не со планирање, туку со стратешки менаџмент, чиешто јадро е стратешкото планирање. И ова претпоставува, пред сè, создавање во претпријатието организациска култура, овозможувајќи имплементација на стратегија, системи за мотивација на трудот, флексибилна организација за управување итн. Затоа, создавањето на потсистем за стратешко планирање кај одредено претпријатие треба да започне со ставање ред во системот за управување, подобрување на целокупната култура на управување, зајакнување на дисциплината на перформансите, подобрување на обработката на податоците итн. Во овој поглед, стратешкото планирање не е лек за сите проблеми во управувањето, туку само едно од средствата.

ГЛАВА 2. ГЛАВНИ ФАЗИ НА СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ

2.1 Проценка на надворешната и внатрешната средина на организацијата

Стратешката анализа на надворешното и внатрешното опкружување е една од најважните фазистратешко планирање. Компанијата мора да ги гради своите стратегии земајќи ја предвид специфичната конфигурација на надворешните и внатрешните фактори на животната средина.

Надворешното опкружување на една организација е нејзината надворешна средина, вклучувајќи различни системи, со кои организацијата има интеракција и на кои не може да влијае како целина, со исклучок на влијание само на поединечни елементи.

Класичниот пристап за опишување на факторите на животната средина вклучува поделба на четири групи во форма на модел наречен PEST (политички, економски, социјални и технолошки):

Политички фактори: законодавството, влијанието на државата на областа во која работи компанијата, политичката стабилност, односите меѓу државата и бизнисот, нивото на бирократија и корупција, правниот систем.

Економски фактори: даночни стапки, економски раст на земјата, инфлација, конкуренција, личен доход, инвестиции, финансиската стабилностдржавата и пазарите.

Социјални фактори: квалитет на живот, демографска структура, образование на населението, ниво на развиеност на работните ресурси.

Технолошки фактори: иновациски процеси, развој на научни и технички потенцијал, транспорт, инфраструктурни елементи.

Во некои случаи, препорачливо е менаџерите да го прошират моделот PEST. Денес, постојат пристапи кои вклучуваат осум или повеќе групи фактори, особено економски, политички, социјални, технолошки, инфраструктурни, еколошки, правни и демографски. Меѓутоа, ако има премногу фактори, анализата може да стане неконзистентна и развојот на стратегијата ќе биде тежок.

Во класичниот PEST модел не се земаат предвид сите фактори на надворешното опкружување, туку само оние фактори на далечната средина на кои организацијата не може да влијае. Но, секоја фирма, исто така, директно комуницира со голем број фактори на животната средина вклучени во нејзината непосредна околина. Затоа, при анализата на животната средина, исто така е неопходно да се земат предвид факторите во непосредната околина на компанијата.

Најзначајните фактори вклучуваат:

· конкуренти. Неопходно е да се земат предвид не само постоечките конкуренти, туку и идните.

· клиенти. Тие се ставени на прво место, бидејќи токму за нив работи компанијата. Сè што е поврзано со клиентот: квалитетот, цената, културата на услугата се стратешки фактори во планирањето.

· добавувачи. Компанијата може да ги менува добавувачите, но нејзиното целокупно влијание на нивниот пазар е ограничено. Внимателниот избор на добавувач е еден од условите за успешен развој на една компанија.

· локални власти. Лошата интеракција со локалните власти доведува до конфликти во бизнисот.

· регионални фактори. Оваа група фактори е поврзана со регионалните специфики, на пример, регионалната политика, климатски карактеристики, регионални пазари.

За да се анализираат факторите на животната средина, неопходно е да се одреди природата на оваа интеракција и да се формулираат целите и задачите на организацијата. Секој фактор треба да се опише во квантитативна смисла и да се наведе степенот на неговото влијание врз компанијата.

Внатрешна срединакомпанијата се нејзините внатрешни елементи, потсистеми и процеси кои влијаат на нејзиниот потенцијал, конкурентност и способност за развој. Внатрешната средина може да се проучува и опишува на различни начини.

Внатрешното опкружување има неколку делови, чија состојба заедно го одредува потенцијалот и можностите што ги има организацијата:

· кадровска компонента: однос меѓу менаџерите и работниците, вработување, обука, стимулации и унапредување на персоналот.

· организациска компонента: комуникации, структура, норми, правила, процедури, хиерархија на подреденост, распределба на одговорности.

· производствена компонента: производство на производи, снабдување, сервис технолошки парк, Истражување и развој.

· маркетинг компонента: цени, промоција и продажба на производот.

· финансиска компонента: обезбедување профитабилност и можности за инвестирање.

Внатрешната средина може да се опише врз основа на посебни модели.

Концептот на поврзување на стратегијата со другите елементи на организацијата, т.н модел 7 С, предложија деловните консултанти Питерс, Ватерман и консултантската фирма МекКинси. Според овој модел, најважните елементи на менаџментот на една организација: стратегија, систем, квалификации, вредности, персонал, стил на управување и структура може да се претстават во форма на хептагон, чиишто елементи се меѓусебно поврзани. Овој модел, во компактна форма, ги одразува најважните елементи на организацијата и односот на стратегијата со другите елементи.

Во јапонскиот систем за управување, елементите на овој модел беа поделени на тврди и меки компоненти. Цврсти елементи - релативно отпорни на промени - стратегија, структура и систем. Останатите се пофлексибилни, меки, променливи компоненти. Од овој модел произлегува дека сите контроли се тесно поврзани една со друга.

Во анализата на внатрешното опкружување се користи и модел на синџир на вредност, развиен од М. Портер. Моделот на синџирот на вредност се заснова на претставување на сите активности на компанијата во форма на меѓусебно поврзани процеси кои влијаат на зголемувањето на вредноста на креираниот производ (услуга). Синџирот на вредност вклучува пет главни активности и четири помошни активности. Главни активности:

· Логистичка поддршка

· Производство

· Дистрибуција на производи

· Продажба и маркетинг

· Сервис

Активностите за поддршка обезбедуваат спроведување на главните и служат на целата организација:

· Инфраструктура на компанијата

· Управување од човечки ресурси

· Технолошки развој

· Логистичка поддршка за главните активности

Синџирот на вредност е средство за стратегиско оценување на врските помеѓу активностите што се вршат во и надвор од фирмата, што е важно за развивање стратегија.

Сеопфатна проценка на состојбата на надворешното и внатрешното опкружување се врши со помош на SWOT анализа.

Ситуациона, или „SWOT (SWOT) анализа“ (првите букви Англиски зборови: силни страни - силни страни, слабости - слабости, можности - можности и закани - опасности, закани), може да се спроведат и за организацијата како целина и за одделни видовибизнис. Нејзините резултати последователно се користат во развојот на стратешките планови.

Анализата на силните и слабите страни го карактеризира проучувањето на внатрешната средина на една организација. Внатрешното опкружување има неколку компоненти, а секоја од нив вклучува збир на клучни процеси и елементи на организацијата, чија состојба заедно го одредува потенцијалот и можностите што ги има организацијата.

За да може успешно да опстане долгорочно, една организација мора да биде способна да предвиди какви потешкотии може да се појават на нејзиниот пат во иднина и какви нови можности може да се отворат за неа. Затоа, стратешкото планирање, имајќи го надворешното опкружување како предмет на проучување, се фокусира на откривање какви закани и какви можности сокрива.

По идентификувањето на силните и слабите страни, како и заканите и можностите, меѓу нив се воспоставува синџир на врски, кој подоцна може да се искористи за формулирање на стратегиите на организацијата. За успешна примена на методологијата SWOT, важно е да бидете во можност не само да ги идентификувате заканите и можностите, туку и да се обидете да ги оцените од гледна точка на тоа колку е важно организацијата да ја земе предвид секоја од идентификуваните закани. и можностите во нејзината стратегија за однесување.

Анализата на животната средина е многу важен и многу сложен процес за развој на стратегијата на компанијата, кој бара внимателно следење на процесите што се случуваат во околината, проценка на факторите и воспоставување врски помеѓу факторите и силните и слабите страни на организацијата, како и можностите и заканите кои постојат во надворешната средина.. Фирмата ја испитува својата околина за да обезбеди нејзин успешен напредок кон своите цели. Затоа, следните чекори во стратешкото планирање е утврдување на мисијата и целите на организацијата.

2.2 Воспоставување на мисијата и целта на организацијата

Кога зборуваме за целта на една организација, обично зборуваме за две компоненти: мисија и цели. Воспоставувањето на двете, како и развојот на стратегија за однесување што гарантира дека мисијата е постигната и организацијата ги постигнува своите цели, е една од задачите на повисокото раководство и претставува многу важен дел од стратешкото планирање.

Ф. Котлер верува дека суштината на мисијата е изразена како „изјава за мисијата на компанијата, која се заснова на „невозможен сон“ кој ја поставува насоката на развојот за следните 10-20 години. Примери за успешни изјави за мисијата на компанијата „Во иднина се гледаме себеси како лидери во сегментот на пазарот на кој се наменети нашите производи...На потрошувачот ќе му обезбедиме прекрасни услови за услуга“.

Спротивно на тоа, Томпсон и Стрикленд ја вклучуваат мисијата како елемент на целокупната стратешка визија, составена од три компоненти: мисијата на компанијата, која ја одредува позицијата на бизнисот - компанијата во моментот, долгорочен курс развиен врз основа на на мисијата и дефинирање на стратешкиот пат на компанијата, јасна формулација на стратешката визија.

Треба да се напомене дека мисијата на компанијата не е формирана во „безвоздушен простор“. На неговиот развој влијаат многу фактори, од кои најважни се историјата на организацијата, посебните предности на полето на конкуренцијата (патенти, know-how), можностите и заканите идентификувани во фазата на стратегиска анализа.

Во менаџерската практика, мисијата најчесто се подразбира како главни аспирации на компанијата, кои ја поврзуваат сегашната позиција на компанијата со нејзината иднина во форма на формулација на генерализирани супер-цели кои компанијата ги поставува на долг рок.

Компаниите обично користат две изјави за мисија. Еден, скратено за клиенти, кој обично се изразува во форма на слоган и е исклучително краток. На пример, „Ние правиме првокласна работа“ или „Донесуваме среќа на луѓето“. Но, на персоналот му треба изјава за мисијата која ќе ги содржи стратешките насоки и политики на компанијата на долг рок. Мисијата треба да биде имагинативна, а не шаблон, но во исто време треба да овозможи дефинирање на конкретни стратешки цели.

Така, мисијата ја одредува суштината на активностите на организацијата, нејзините основни цели и принципи на работа, помага да се обединат напорите во една насока, ги содржи главните насоки кои помагаат во распределбата на одговорноста и ресурсите, обезбедува основа и контекст за развој на стратегија и служи како основа за градење и прилагодување на целите на организацијата.

Следниот чекор е да се формулираат целите на организацијата. Концептот на „цел“ се заснова на посакуваниот иден резултат на активноста. Честопати, концептот на цел се меша со концептот за развојна насока или активности на компанијата, на пример, целта за „зајакнување на нејзината позиција на пазарот“.

Но, целта е, пред се, резултатот. Ако целта е формулирана нејасно, нејасно, како двосмислена концепција или како процес со нејасни карактеристики, тогаш нејзиното планирање и контрола на почетокот се невозможни. На пример, формулациите за цели, како што е „раст на производството“ треба да се избегнуваат. Неопходно е да се формулира во форма на јасни и конкретни концепти. Недефинираните цели се знак за лошо управување.

Најчесто, целите на компанијата се дефинираат како збир на резултати кои се најважни за компанијата. На пример: зголемување на обемот на продажба, зголемување на бројот на нарачки, намалување на трошоците. Но, збир на различни цели на едно ниво не им дозволува на менаџерите ефективно да управуваат со компанијата.

Целите на компанијата треба да формираат единствен комплекс во кој најважните области на развој, приоритети и задачи се координирани и поврзани.

Постојат различни типови на цели. Главните вклучуваат:

· стратешки цели кои влијаат на организацијата како целина;

· долгорочните цели се дел од стратешките цели кои остануваат непроменети во компанијата подолг временски период (повеќе од 3 години);

· тактички (среднорочни) цели, со прецизирање на стратешките за периоди од 1 до 3 години;

· оперативни (краткорочни) цели кои ја одредуваат работата на компанијата до 1 година.

Целите што ги следи одредено претпријатие се индивидуални по природа и исто така зависат од фактори како што се индустријата, видот на претпријатието, позицијата на пазарот, добавувачите, изворите на суровини итн. Во исто време, можеме да идентификуваме голем број фундаментални надворешни макроекономски фактори кои ни овозможуваат да зборуваме за некои општи принципи за формулирање на цели. Така, до неодамна, најзначајни за огромното мнозинство на претпријатија беа финансиските и маркетиншките цели поради транзицијата кон пазарна економија. Денес кога светската економијавлезе во период на трансформација од индустриски во иновативен начин на живот, претпријатијата се соочени со цели во оваа област научно истражувањеи случувања.

Целите ќе бидат значаен дел од процесот на стратегиски менаџмент само ако повисокото раководство правилно ги дефинира, ги пренесе и охрабрува нивното спроведување низ целата организација.

Формирањето мисија и воспоставувањето на целите на компанијата води до тоа дека станува јасно зошто компанијата работи и кон што се стреми.

2.3 Избор и развој на стратегија

Развојот и изборот на стратегија е главниот производ на стратешкото планирање. Една фирма може да развие и примени различни стратегии за решавање на проблемите. Истата цел може да се постигне на различни начини. За да се избере и развие стратегија, неопходно е да се одреди: „Што е тоа?

P. Doyle го нагласи управувањето со ресурсите на организацијата при дефинирањето на стратегијата: „Стратегијата е збир на одлуки донесени од менаџментот за распределба на ресурсите на претпријатието и постигнување долгорочни конкурентни предности на целните пазари. Следствено, стратегијата ги утврдува насоките на активностите на претпријатието, на кои специфични производи и пазари компанијата ги насочува парите и работните ресурси.

Стратегијата се однесува и на резултатите од планирањето на иднината на организацијата. На пример, С. Левицки: „Стратегијата е збир на документи и концепти кои формираат план за иднината на организацијата“.

М. Портер, еден од основачите модерна теоријаконкуренцијата, ја дефинира стратегијата како уметност на создавање разлики од другите конкуренти, способност да се постигнат конкурентски предности и да се одржат истите. Постојат многу различни стратегии за развој на една компанија; ајде да ги погледнеме најчестите типови на стратегии.

Според нивоата на хиерархиската структура на компанијата, сите стратегии се поделени во четири групи:

· главна или корпоративна стратегија. Развојна стратегија на компанијата како целина

· Стратегиите на деловните единици се развиваат кога компанијата има независни типови на бизниси и автономни деловни единици.

· функционални стратегии, целта на овие стратегии да се обезбеди имплементација на стратегиите на деловните единици и на компанијата во целина.

· стратегии на тимови, работни групи и вработени од кои зависи стратешкиот процес на компанијата.

Најчести во светската практика се следните четири типа на стратегии:

· Стратегиите за раст се насочени кон проширување на пазарните активности, зголемување на средствата на компанијата и зголемување на обемот на инвестиции

· ограничени стратегии за раст;

· стратегии за ликвидација на активности (напуштање на бизнисот);

комбинации на горенаведените стратегии.

M. Porter разви класификација на стратегии во генерички (специфични) типови. Сите стратегии, според неговиот концепт, можат да се поделат на три вида:

1. Стратегија за раководење со трошоците. Тоа значи дека сите напори на компанијата се насочени кон производство и продажба на поевтини производи во споредба со конкурентите

2. Стратегија за диференцијација. Може да се спроведе и на широк пазар, многу сегменти и на посебен тесен сегмент. Ако се создаде нов квалитет или својство за стандарден производ, тогаш зборуваме за стратегија за диференцијација

3. Стратегија за фокусирање. Тоа значи фокусирање на напорите на компанијата на тесен сегмент.

Така, гледаме дека стратегиите на претпријатијата се на многу начини уникатни; не постојат универзални решенија за стратешките проблеми погодни за сите случаи. Како резултат можни опциидејствата исто така не се специфицирани, а бидејќи формирањето на стратегии е креативен процес, целосно зависен од нивото на знаење и искуство на менаџерите, нивните вредности и приоритети, корпоративната култура, таквите опции мора да се најдат независно.

Во случај на успешен избор и правилен развој на стратегијата на компанијата, тоа треба да влијае на појавата на промени:

1.Зголемување на конкурентноста на компанијата

2. Зголемување на одржливоста на развојот

3. Искористување на новите пазарни можности

4. Раст на потенцијалот на компанијата врз основа на иновации во сите области на нејзините активности

5.Зголемување на квалитетот на производот

6. Проактивен одговор на променливите потреби на клиентите и појавата на нови типови слична стокаи услуги

7. Формирање на систем на клучни компетенции и негов развој

8. Зголемување на општествената одговорност на бизнисот и создавање силна репутација за компанијата

9. Развој на кадри и обука на менаџерите за работа во услови на имплементација на стратегијата

10. Зголемување на нивото на стратешко планирање

Значи, можеме да заклучиме дека стратегијата е основа за опстанок на компаниите и успешен развој. Градењето стратегија е сложен процес, често сведуван на збир на активности без врски меѓу нив или на општи описипосакуваните резултати кои не се загарантирани. Развојот на стратегијата е потрага по нови начини за постигнување стратешки цели и имплементација на клучните вредности на компанијата на најефикасен начин. Стратегијата ја одредува идната состојба на компанијата, а само нестандардна, креативна стратегија може да постигне лидерство на пазарот.

2.4 Имплементација на стратегијата

Спроведувањето на стратегии бара решавање на комплексен сет на проблеми. Подготовката за имплементација на нови стратегии бара длабоки промени во компанијата, а успехот на нивното спроведување зависи од многу фактори. Во процесот на имплементација на нова стратегија треба целосно да се искористат можностите и потенцијалот на компанијата.

А.А. Стрикленд и А.Џ. Томпсон предлага да се усвои следново како главни цели за спроведување на стратегијата:

· создавање на организација со потребните компетенции, способности и база на ресурси

· дистрибуција на ресурси по стратешки важни алки во синџирот на вредност

· развој на тактики и процедури за поддршка на стратегијата

· имплементација на најдобри практики и политики за континуирано подобрување

· создавање услови за вработените ефективно да ги извршуваат стратешките задачи преку воведување информации, комуникациски оперативни и електронски системи

· развој на систем на стимулации и награди за постигнување на целите и добро спроведување на стратегијата

· создавање на корпоративна култура и средина која го стимулира спроведувањето на стратегијата

· создавање внатрешен систем на лидерство за подобрување на имплементацијата

Овие задачи се насочени кон подготовка на компанијата за спроведување на стратегијата, но тие немаат организациско јадро кое ги обезбедува фазите на имплементација. Според мое мислење, предложените задачи имаат некои недостатоци:

· имплементација информациски системине е критичен фактор за успешно спроведување на стратегијата;

· Задачата бр. 1 не е предуслов, туку резултат на спроведување на стратегијата;

· меѓу овие задачи не постои формирање на тим од менаџери кои раководат со спроведувањето на стратегијата;

Но, D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton ја разгледуваат имплементацијата на стратегијата од гледна точка на решавање на проблемите за обезбедување ресурси, менување на организациската култура и структура, така што тие одговараат на оваа стратегија.

Откако анализиравме неколку литературни извори за прашањето за имплементација на стратегијата, дојдовме до заклучок дека целиот процес на имплементација на стратегијата на една организација може да се подели во неколку фази:

1. Подготвителната фаза опфаќа анализа на постоечкиот систем за управување, избор на менаџерски кадри, формирање работни групи и тимови, подготовка на персонал за спроведување на стратегијата и развој на план за имплементација на стратегијата.

2. Имплементацијата на стратегијата се состои од одржување работни состаноци, воспоставување директни комуникации помеѓу вработените, финансирање на спроведувањето на стратегијата, развивање стратешки насоки за спроведување и анализа на тековните резултати од спроведувањето на стратегијата.

3. Фазата на завршување на имплементацијата на главните фази на стратегијата, ова вклучува проценка севкупни резултати, идентификување на причините за отстапувања и анализа на изгледите за развој на стратешките процеси.

Така, процесот на спроведување на стратегијата треба да доведе до постигнување конкретни крајни резултати. Во контекст на спроведувањето на стратегијата, неопходно е да се утврдат конечните резултати за секоја фаза и начините за следење на нивното постигнување.

2.5 Евалуација и контрола на стратегијата

Евалуацијата и контролата на имплементацијата на стратегијата е логичен финален процес што се спроведува во стратешкото планирање. Овој процес обезбедува конзистентна повратна информација помеѓу напредокот на процесот на планирање и целите на организацијата.

Ефективноста на имплементацијата на стратегијата силно зависи од контролата на менаџментот, која мора да функционира во сите фази од процесот на имплементација на стратегијата и да ги покрие сите делови на организацијата. Се користат следниве видови на контрола:

1. Административна контрола врз спроведувањето на менаџерските одлуки и прописи, усогласеност со законските норми и законска регулатива, распоредување на персонал, спроведување на планови и задачи, интеракција на компанијата со животната средина.

2. Финансиска контрола – сметководство и анализа на трошењето на финансиските ресурси, обезбедување на финансиските потреби на организацијата.

3. Контрола на буџетот, вклучувајќи развој на систем на буџети на организацијата и нивна интеграција во главниот буџет на компанијата.

4. Следењето на ефективноста на системите за поттик и мотивација го проценува степенот на интерес на вработените и менаџерите за решавање на проблемите на организацијата.

5. Маркетинг контролата му дава на менаџментот информации за промените во побарувачката на пазарот, преференциите на клиентите и пазарните реакции на однесувањето на организацијата.

6.Контролата на квалитетот вклучува проценка на нивото на квалитет, усогласеност со стандардите за квалитет и причините за отстапување од нив.

Вообичаено, литературата ги идентификува таквите основни методи на контрола како прелиминарни, насочени и конечни.

Главната цел на прелиминарната контрола е да се утврди исправноста на формулирањето на целите и стратегиите.

Според концептот на стратегиски менаџмент, по фазата на прелиминарна контрола, доаѓа фаза на транзиција кон оперативно управување во реално време, што вклучува управување со имплементацијата на стратегијата, земајќи ги предвид неочекуваните промени кои се случуваат премногу брзо за да бидат земени во предвид. сметка при изработка на стратешки план. Овде се користи методот на водечка контрола, кој се применува од почетокот на практичната имплементација на решението до неговата завршна фаза.

Кога стратегијата се смета за завршена, конечната контрола се спроведува врз основа на добиените резултати. Овој тип на контрола е насочен кон проценка и анализа на ефективноста на постигнувањето на поставените цели и задачи. Во зависност од резултатите од оваа анализа, процесот на стратегиски менаџмент или се враќа во фазата на „поставување цели“ за да се изврши прилагодување на стратегијата, или се префрла на следното ниво на развој за да развие ново стратешко однесување.

И. Ансоф во својата книга „ Стратешки менаџмент» ги формулира следните принципи на стратешка контрола:

Поради неизвесност и неточни пресметки, стратешкиот проект лесно може да се претвори во будала. Ова не може да се дозволи, трошоците мора да доведат до планираните резултати. Но, за разлика од вообичаените практики за контрола на производството, фокусот треба да биде на враќање на трошоците, а не на контрола на буџетот.

Во секоја контролна точка потребно е да се направи проценка на повратот на трошоците во рамките на животен циклуснов производ. Сè додека отплатата го надминува контролното ниво, проектот треба да продолжи. Кога ќе падне под ова ниво, треба да се разгледаат други опции, вклучително и прекинување на проектот.

Значи, дојдовме до заклучок дека стратешката контрола е многу важна за организацијата, згора на тоа, неправилно организираната контролна работа може да создаде потешкотии во работата на компанијата, па дури и да и нанесе штета. Постоечката форма на контрола во една компанија во голема мера ја одредува ефективноста на нејзиното функционирање.

ЗАКЛУЧОК

Во оваа работа ги испитав теоретските прашања поврзани со стратешкото планирање. Беше направена проценка за потребата од воведување стратешко планирање во претпријатието и детално беа испитани фазите на процесот на стратешко планирање на компанијата. И дојдов до следните заклучоци:

Стратешко планирање е развој на долгорочни насоки и цели за развој на организацијата, нејзините клучни вредности, стратешки алтернативи и избор на стратегија врз основа на синтеза на анализа на надворешното и внатрешното опкружување на компанијата, одредување на потребите за ресурси и нивна дистрибуција, оправдувајќи ја потребата, можноста и ефективноста од имплементација на избраната стратегија, развојните системи за управување и контрола на нејзиното спроведување.

Главните конечни резултати од стратешкото планирање се: стратешки сценарија, стратешки планови, целни програми, проекти, буџети и бизнис планови.

Анализата на литературата за стратешко планирање покажува дека мислењата на авторите за процесот на развивање и спроведување на стратегијата се двосмислени. Различни автори предлагаат различни пристапи. ВО во овој случајСтратешкото планирање го гледаме како процес кој се состои од следните фази: оценување на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата, утврдување на мисијата и целите на организацијата, избор и развивање стратегија, спроведување на стратегијата, евалуација и контрола на стратегијата.

Надворешното опкружување на една организација е збир на сили и поединци кои дејствуваат надвор од организацијата со кои таа се среќава во секојдневните активности и кои влијаат на развојот и одржувањето на корисни односи со клиентите. Методите за проценка на надворешното опкружување на организацијата вклучуваат PEST анализа, која вклучува проценка и одредување на степенот на влијание на политичките, економските, социјалните и технолошките фактори на надворешната средина врз организацијата. Исто така, при анализа на надворешното опкружување, потребно е да се земат предвид факторите во непосредната околина: конкурентите, добавувачите, клиентите, регионалните фактори и локалните власти.

Внатрешното опкружување на една организација е оној дел од општото опкружување што се наоѓа во организацијата. Има постојано и директно влијание врз функционирањето на организацијата. Внатрешното опкружување има неколку делови, чија состојба заедно ги одредува потенцијалот и можностите на компанијата: персонал, производство, маркетинг и финансиски.

Методите за дијагностицирање на внатрешната состојба на компанијата го вклучуваат синџирот на вредност и концептот 7S. Синџирот на вредност, пак, вклучува идентификување на оние видови активности или врски во поединечни процеси каде што се создава вредност за потрошувачот, односно оние потрошувачки квалитети на производот за кои потрошувачот ќе плати. Концептот 7S опишува компанија која ги користи најважните елементи на управување: стратегија, систем, квалификации, вредности, персонал, стил на управување, структура.

Методите за сеопфатна проценка на макро- и микросредината ја вклучуваат добро познатата SWOT анализа. Алгоритмот за анализа SWOT е доволно развиен и ви овозможува да ги идентификувате и да ги поврзете силните и слабите страни на организацијата со можностите и заканите од надворешното опкружување, како и да го процените степенот на влијание на второто врз позицијата на компанијата.

Формулирањето на мисијата и целите на организацијата е многу важно за активностите на компанијата. Во широка смисла, мисијата е филозофијата и целта, смислата на постоењето на една организација. Во потесна смисла, мисија е изјава за тоа што или поради која причина постои организација, што ја разликува од другите организации. Целите се специфична состојба на индивидуалните карактеристики на една организација, чие постигнување е пожелно за неа и кон која се насочени нејзините активности.

Процесот на имплементација на стратегијата вклучува неколку фази: подготвителна фаза, имплементација на стратегијата и фаза на завршување на спроведувањето на главните фази на стратегијата.

Проценката на ефективноста на тековната стратегија бара постојано следење на нејзината имплементација. Стратешката контрола е задолжителен елемент на стратешкото планирање, врз основа на кој се прават прилагодувања на тековната стратегија. Постојат неколку видови на контрола: административна, финансиска, буџетска, маркетинг, контрола на квалитетот и контрола на системот за поттик и мотивација.

Така, процесот на стратешко планирање бара значителни трошоци и многу компании поради оваа причина често прибегнуваат само кон одредување на тактиката на нивните активности, пропуштајќи ги можностите за понатамошен раст и развој. Од друга страна, цената на грешка при донесување стратешки важни одлуки може да биде многу висока. Затоа, менаџерите кои ги донесуваат овие одлуки мора да имаат висок професионализам во различни функционални области.

СПИСОК НА КОРИСТЕНИ РЕФЕРЕНЦИ

1. Адиев Р.В. Стратешко планирање во претпријатието. Пари и кредит бр.7, 2001 г.

2. Алексеева М.М. „Планирање на активностите на компанијата“, Москва „Финансии и статистика“, 2009 година.

3. Ansoff I. Нова корпоративна стратегија. Санкт Петербург: Петар, 2005 година.

4. Ansoff I. Стратегиски менаџмент. М., Економика, 2006 година.

5. Воробјов А.Д. Методологија на стратегиски менаџмент.//Менаџмент во Русија и во странство. – 2005. - бр.6. – стр. 127-130.

6. Веснин В.Р. Менаџмент: учебник. – 2. изд., ревидирана. и дополнителни – М.: ТК Велби, издавачка куќа Проспект, 2004 година.

7. Vinslav Yu.Формирање на домашни Корпоративно управување. Теорија, практика, пристапи за решавање на клучните проблеми.//руски економски весник, 2008, № 2,

8. Vikhansky O. S. Стратегиски менаџмент: учебник. – 2. изд., ревидирана. и дополнителни - М.: Економист, 2006 година.

9. Голубков Е.П. Стратешко планирање и улогата на маркетингот во организацијата. // Маркетинг во Русија и во странство. – 2000. - бр.3.

10. Daft R. L. Менаџмент: учебник. – 2. изд., ревидирана. и дополнителни – Санкт Петербург: Петар, 2006 година.

11. Дојл П. Стратешки менаџменти маркетинг. Санкт Петербург: Петар, 2008 година.

12. Заб А.Т. Стратешки менаџмент. теорија и практика. Упатствоза универзитетите. – М.: Aspect Press, 2008 година. – 247 стр.

13. Идрисов А.Б. Стратешкото планирање во Русија не е враќање во минатото, туку поглед кон иднината. http://www.gifa.ru.

14. Илин А.И. Планирање во претпријатието: Проц. Придобивка. Во 14 часот Дел 1. Стратешко планирање. – Мн.: Ново знаење ДОО, 2000 година.

15. Котлер Ф. Маркетинг менаџмент: преведен од англиски. – Санкт Петербург: Петар, 2000 г.

16. Коробејников О.П., Колосов В.Ју., Трифилова А.А. Стратешко однесување: од развој до имплементација.//Управување во Русија и во странство. – 2006. - бр.3. – стр. 88-129.

17. Cleland W. Стратешко планирање во организациите. – M. 2000 година

18. Кузњецов В.С. За стратешка алтернатива. // Менаџмент во Русија и во странство. – 2006. - бр.2. – стр. 34-40.

19. Кембел Д., Стоунхаус Ј., Хјустон Б. Стратегиски менаџмент: преведен од англиски. - М.: Издавачка куќа Проспект ДОО, 2003 година.

20. Љубинова Н.Г. Менаџментот е патот до успехот - М.: „Прогрес“, 2007. - 129 стр.

21. Маленков Ју.А. Стратегиски менаџмент: учебник. – М.: ТК Велби, издавачка куќа Проспект, 2008 година.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Нова матрица или логика на стратешка супериорност. М.: Институт за економски стратегии; Олма-Прес, 2003 година.

23. Портер М. Конкурентна стратегија: Методологија за анализа на индустриите и конкурентите. М.: Алпина бизнис - книги, 2005 година.

24. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегиски менаџмент: учебник. Придобивка. – М.: Издавачка куќа РИОР, 2007 година.

25. Стерлин А.Р. и други.Стратешко планирање во индустриските корпорации: развојно искуство и нови појави. - М.: Наука, 2006. – 412 стр.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Џ. Стратешки менаџмент. Поими и ситуации за анализа. М.: Вилијамс, 2005 година.

27. Salun V. Стратегиско планирање - цел или средство.//Маркетинг. – 2002. - бр.1. – стр. 42-47.

28. Fedin M. Дали сте подготвени стратешки да планирате?. http://www.profes.biz.ru.

29. Шувалова I. Карта на руски консалтинг.//Експерт. – 2001. - бр.4. – стр.

30. http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco

33. Факултетотекономија - http://www.hse.ru

Vikhansky O. S. Стратегиски менаџмент: учебник. – 2. изд., ревидирана. и дополнителни – М.: Економист, 2006.-83 стр.

Менаџмент на Дафт Р.Л: учебник. – 2. изд., ревидирана. и дополнителни – Санкт Петербург: Петар, 2006.-52 стр.

Thompson A.A., Strickland A.J. Стратешки менаџмент. Поими и ситуации за анализа. М.: Вилијамс, 2005.-60 стр.

Воробиев А.Д. Методологија на стратегиски менаџмент.//Менаџмент во Русија и во странство. – 2005. - бр.6. – стр. 127-130.

Коробеиников О.П., Колосов В.Ју., Трифилова А.А. Стратешко однесување: од развој до имплементација.//Управување во Русија и во странство. – 2006. - бр.3. – стр. 88-129.

Кузњецов В.С. За стратешка алтернатива.// Менаџмент во Русија и во странство. – 2006. - бр.2. – стр. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Стратешки менаџмент. Поими и ситуации за анализа. М.: Вилијамс, 2005.-349 стр.

Кембел Д., Стоунхаус Ј., Хјустон Б. Стратешки менаџмент: преведено од англиски. - М.: Издавачка куќа Проспект ДОО, 2003 година.159-162 стр.

Маленков Ју.А. Стратегиски менаџмент: учебник. – М.: ТК Велби, издавачка куќа Проспект, 2008.-182 стр.

Ansoff I. Стратегиски менаџмент. М., Економика, 2006.-135 стр.

Стратешкото планирање е најважниот вид на менаџерска активност во претпријатието. Развој голем бизнисбара градење на добро развиени планови, ефективна имплементација на решенијата што тие ги даваат, како и соодветна евалуација на резултатите од работата. Кои се главните фази на стратешкото планирање? Кои фактори можат да влијаат на нивната содржина?

Што е стратешко планирање?

Пред да ги истражиме фазите на стратешкото планирање како најважен елемент на управувањето со претпријатието, да ги разгледаме пристапите на истражувачите за разбирање на суштината на соодветниот термин.

Распространето е гледиштето според кое стратешкото планирање може да се сфати како процес на развивање и одржување механизми за обезбедување рамнотежа помеѓу долгорочните деловни цели и можностите за нивно постигнување во тековните пазарни услови. Главната задача на стратешкото планирање е да ги идентификува од страна на раководството основните ресурси преку кои е можен долгорочниот развој на претпријатието.

Клучни чекори за планирање

Главните фази на стратешкото планирање, според истражувачите, може да се забележат на следната листа:

идентификување на клучните деловни цели;
анализа на социјалното опкружување во кое работи претпријатието (во пазарен, правен, политички аспект);
избор на ефективна стратегија;
спроведување на одредбите на стратегијата;
спроведување на проценка на резултатите од решавањето на зададените задачи.

Сега да ги разгледаме спецификите на наведените точки подетално.

Фази на планирање: поставување цели

Значи, првата фаза од стратешкото планирање е формирање на клучни цели. Ако зборуваме за компанија која се смета за комерцијална и работи на слободен пазар, тогаш соодветната точка во планот може да биде поврзана со процесот на проширување на пазарот. Така, клучните цели за развој на бизнисот може да се поврзат со:

со заземање специфичен удел на пазарот,
со зголемување на приходите до конкретни показатели,
обезбедување застапеност на брендот во таква и таква пазарна географија.

Поставувањето цели во голема мера ќе зависи од моменталната фаза на развој на бизнисот. Значи, за ново претпријатие, можеби приоритет ќе биде капитализацијата, придружена со зголемување на приходите или цената на основните средства. За поголемите бизниси, веројатно е дека акцентот во развојот ќе се формира врз основа на потребата од проширување на географијата на неговото присуство на пазарот.

Првата фаза од стратешкото планирање може да вклучува активност што вклучува употреба на одредени филозофски аспекти на развојот на компанијата. Односно, една компанија може да постави цел што не е само да постигне некои економски показатели, туку, на пример, дизајнирана да реши значаен социјален, идеолошки проблем. Како што е, на пример, стимулирање на науката во регионот или зголемување на популарноста на какви било образовни специјализации преку создавање работни места кои бараат соодветни квалификации од вработените. Може да се забележи дека некои бизниси, во принцип, не ги земаат предвид аспектите поврзани со профитабилноста кога поставуваат соодветна цел. За нив приоритет станува филозофската и идеолошката компонента на развојот на бизнисот.

Сепак, без разлика на методологијата за поставување цели, тие мора да исполнуваат голем број критериуми. Имено: ориентација кон одреден временски период, мерливост (во валутни единици, во бројот на специјалисти во одредена специјализација), конзистентност со други цели, ресурси на компанијата, контролираност (постојат начини за следење на процесите што го придружуваат постигнувањето на целта , како и да интервенира во нив доколку е потребно) .

Откако ќе се утврдат целите, фирмата може да почне да ги спроведува следните чекори во процесот на стратешко планирање. Конкретно, анализа на социјалната средина. Ајде да ги проучиме неговите клучни карактеристики.

Фази на планирање: анализа на социјалната средина

Фазите на стратешко планирање ги вклучуваат оние кои се поврзани, како што забележавме погоре, со анализа на социјалната средина во која работи компанијата. Нејзини компоненти можат да бидат: пазарна, правна, социо-економска и политичка сфера.

Кои се најважните карактеристики на првиот дел од социјалната средина? Меѓу нив:

ниво на конкуренција (што може да се процени, на пример, врз основа на бројот на играчи кои работат во даден сегмент);
тековниот и потенцијалниот интензитет на побарувачката;
карактеристики на инфраструктурата (квалитет на транспортни комуникации што ги користат деловните субјекти за време на интеракцијата со добавувачите, како и при испорака на стоки до крајниот потрошувач).

Ако зборуваме за правната компонента на социјалната инфраструктура, нејзините клучни карактеристики може да се наречат:

даночен интензитет утврден со релевантни правни акти - на пример, даночниот законик на Руската Федерација, федерални закони, регионални и општински извори на правото, кои ги утврдуваат критериумите за собирање даноци на едно или друго ниво;
присуство на правни бариери за започнување бизнис (ова може да се изрази во потребата да се добијат лиценци, сертификати и други дозволи);
интензитетот на инспекциите и процедурите за надзор предодредени со одредбите на различни извори на законот, обврските за известување до Федералната даночна служба и други органи.

Во однос на социо-економската сфера, како една од компонентите на социјалната средина, вреди да се каже дека нејзините клучни карактеристики можат да бидат како што следува:

ниво на куповна моќ на населението (ако целната публика се поединци);
солвентност целна категоријаклиенти во статус на правни лица;
сегашните стапки на невработеност;
социо-културни карактеристики на целната група на клиенти;
солвентност и доверливост на добавувачите.

Друга критична компонента на социјалното опкружување во кое една компанија мора да работи и во однос на која мора да се направи анализа е политичката сфера. Во некои случаи, препорачливо е компаниите вклучени во фазите на стратешко планирање да ја анализираат идентификуваната област како приоритет. Се случува состојбата во политиката да влијае на бизнисот во многу позначајна мера отколку одредени економски пресметки. Главни карактеристики на политичката сфера како елемент на општественото опкружување во кое ќе се развива компанијата се сметаат за:

нивото на отвореност на границите, достапноста на одредени странски пазари;
степенот на развиеност на демократските процедури во земјата;
политичката стабилност воопшто (предодредена, на пример, од нивото на довербата на јавноста во властите).

Некои аналитичари веруваат дека во оваа листамора да биде присутна уште една точка - нивото на политичка конкуренција, односно присуство во системот на политички институции на канали преку кои на избори и други политички комуникацииМоже да учествува секој. Затоа, изборните квалификации засновани на какви било критериуми треба да се сведат на минимум. Сепак, постои контрааргумент на оваа гледна точка, а тоа е тоа ефективен развојекономијата и бизнисот може да се спроведуваат со минимална политичка конкуренција - како, на пример, во Кина или Сингапур.

Методи за анализа на социјалната средина

Најважната нијанса што ги карактеризира фазите на стратешко планирање што ги разгледуваме се методите што менаџерите на компаниите можат да ги користат при решавање на одредени проблеми. Правилните алатки за управување се особено важни кога се анализира социјалната средина во која работи претпријатието. Ајде да ги проучуваме соодветните методи подетално.

Современите истражувачи сметаат дека SWOT анализата е една од најефикасните. SWOT е кратенка од англиските зборови силни - „силни страни“, слабости - „слабости“, можности - „можности“ и закани - „закани“. Така, секоја од горенаведените компоненти на социјалното опкружување - пазарот, правната, социо-економската и политичката сфера - може да се испита за силните страни, слабостите на компанијата, можностите и заканите што ја карактеризираат деловната комуникација во интеракција: со конкурентите, доколку зборуваме за анализа на пазарот, со државата во однос на практиката на спроведување на законот, ако зборуваме за правната сфера, со потрошувачите и добавувачите, ако зборуваме за социо-економската сфера, со политичките структури.

Друг значаен метод што деловните менаџери можат да го применат кога развиваат чекори во процесот на стратешко планирање е анализата на портфолиото. Тоа е особено ефективно кога се проучува пазарната компонента на социјалната средина во која ќе се развива компанијата. Користејќи анализа на портфолио, менаџментот на компанијата може да го анализира својот бизнис модел и да ги идентификува најмногу и најмалку ветувачките области на комуникација со надворешни играчи, најефективните опции за инвестирање и најатрактивните идеи и концепти за развој на компанијата.

Значи, откако ќе се реши задачата што се разгледува, која ги вклучува фазите на стратешко планирање - анализа на социјалното опкружување, менаџерите на претпријатијата можат да преминат на следната - избор на ефективна стратегија за развој на бизнисот. Ајде да го разгледаме подетално.

Фази на планирање: избор на стратегија

Кои би можеле да бидат стратешките планови што ги разгледуваат менаџерите на претпријатијата? Фазите на стратешко планирање што ги разгледуваме може, како што забележавме погоре, да се изградат во различни фази од развојот на компанијата.

Така, спецификите на планирање за компанија која штотуку излезе на пазарот, и приоритетите што ги одредуваат менаџерите на компанија која веќе станала главен играч, може значително да се разликуваат. Затоа, изборот на стратегија за развој на компанијата во голема мера може да се определи од тоа во која фаза од развојот на бизнисот се наоѓа. Секако, значаен фактор ќе бидат и резултатите од аналитичките студии спроведени со помош на методот SWOT, пристапот на портфолио или други алатки.

Современите експерти ги идентификуваат следните главни стратегии за развој на бизнисот: стабилност, раст, намалување. Можно е и нивно комбинирање - во овој случај се гради комбинирана стратегија. Ајде да ги проучиме нивните специфики.

Стратегија за стабилност

Еден од факторите што го одредува изборот на приоритети во развојот на компанијата може да биде, како што забележавме погоре, анализа на социјалното опкружување на претпријатието вклучено во фазите на развој на стратешкото планирање. Доколку покаже дека сегашните услови во кои ќе работи компанијата не се погодни за нејзин активен раст, тогаш менаџментот може да одлучи да избере стратегија за стабилност. Таквото сценарио е можно доколку, на пример, аналитичката работа открие дека сегментот на пазарот во кој се развива компанијата е доволно заситен, нивото на куповна моќ на целните клиенти е просечно, а политичката ситуација не ни дозволува да сметаме на проширување присуство на брендот на странските пазари. Карактеристиките на стратегијата за стабилност, ако зборуваме за модерно трговско претпријатие, може да бидат како што следува:

приоритет на употреба сопствени средствакомпании;
ограничен интензитет на привлекување кредитни средства и портфолио инвестиции;
акцент на намалување на трошоците и на крајот зголемување на профитабилноста на претпријатието;
обезбедување раст на приходите - ако е можно, оптимизирање на тековните производствени операции.

Општо земено, карактеристиките на фазите на стратешкото планирање поврзани со одредувањето на развојните приоритети ќе ја одразуваат желбата на компанијата да се развива со просечно темпо, да користи претежно конзервативни пристапи за управување со бизнисот и да одбие да инвестира во концепти за кои постои голема веројатност дека ќе бидат неефикасни и покрај сета нивна надворешна привлечност.

Стратегија за раст

Анализата на социјалното опкружување во кое претпријатието ќе работи може да покаже, на пример, дека нивото на конкуренција во тековниот пазарен сегмент е ниско, политичката ситуација е поволна за интеракција со странските добавувачи, а куповната моќ на целните клиенти е високо.

Во овој случај, пристапите со кои менаџментот ги гради фазите на стратешко планирање на организацијата може да се карактеризираат со желбата на лидерите на компанијата да обезбедат:

поинтензивни приходи, можеби придружени со зголемување на трошоците и намалување на профитабилноста, но во апсолутна смисла способни да генерираат поголем профит;
активно кредитирање, привлекување инвеститори;
инвестиции во ветувачки иновативни концепти.

Стратегија за намалување

Друго можно сценарио е дека резултатите од аналитичката работа укажуваат на тоа дека социјалните услови на компанијата се далеку од оптимални. Ова може да се изрази, на пример, со зголемување на невработеноста и, како резултат на тоа, намалување на куповната моќ на целните клиенти на компанијата.

Во овој случај, сегашната скала на бизнис може да испадне непрофитабилна. Како резултат на тоа, менаџментот, градејќи ги фазите на развој на стратешкото планирање, може да одлучи да избере стратегија за намалување на бизнисот. Неговите главни карактеристики:

одбивање да инвестира во какви било големи проекти;
намалување на географското присуство на брендот во региони каде што бизнис профитабилноста е ниска;
намалување на трошоците со цел да се зголеми профитабилноста на компанијата при тековниот промет;
предвремена отплата на кредитите.

Што би можело да биде комбинирана стратегија за развој на бизнисот? Како по правило, неговата употреба значи дека употребата на одредени пристапи е предодредена од состојбата на работите во одредена област на деловно или во одреден регион на присуство на брендот.

Може да испадне дека во една држава каде што работи компанијата има економска криза, додека во друга има постојан раст на националната економија. Како резултат на тоа, менаџментот, градејќи ги фазите на развивање стратешко планирање, може да одлучи да примени стратегија за раст во првата земја, а стабилност или намалување во втората. Истиот принцип на одлучување може да важи за различни области на производство. На пример, може да испадне дека производството на телевизори е помалку профитабилно од снабдувањето со железа на пазарот. Како резултат на тоа, менаџментот, одредувајќи ги фазите на стратешко планирање на претпријатието, може да одлучи да го направи производството на телевизори помалку интензивно, со што ќе ги намали инвестициите во овој дел од бизнисот, а што се однесува до снабдувањето со железа, ќе насочи дополнителни средства. на овој сегмент.

Следната фаза од стратешкото планирање е вистинското спроведување на оние сценарија кои се замислени од раководството на претпријатието. Главната задача во овој случај е да се идентификуваат одговорните лица и структурите на компанијата кои ќе бидат директно вклучени во практичната имплементација на методите и пристапите усвоени на ниво на врвни менаџери. Ајде да го проучиме подетално.

Фази на планирање: имплементација на стратегијата

Редоследот на фазите на стратешкото планирање на тој начин го вклучува не само теоретскиот дел, туку и практиката на спроведување на оние одлуки што ги развива раководството на претпријатието. Како што забележавме погоре, клучна задачаво овој случај назначување на одговорни лица кои директно ќе учествуваат во предметните активности. Раководството на компанијата, пред сè, ќе мора компетентно да ги делегира потребните овластувања на ниво на подредени структури. Во решавањето на овој проблем, менаџерите ќе треба да обрнат внимание на:

утврдување механизми за финансирање на потребните активности;
градење на процедури за внатрешна контрола и известување;
утврдување на критериумите за квалитет за работата на одговорните лица и организациските структури кои учествуваат во спроведувањето на избраната стратегија.

Откако ќе се применат одлуките донесени од менаџерите, неопходно е да се следи нивната ефикасност и да се проценат резултатите од работата на менаџерите.

Фази на планирање: евалуација на резултатите

Фазата што се разгледува има многу едноставна содржина. Всушност, сè што треба да направат менаџерите или оние структури одговорни за проценка на резултатите од практичната имплементација на пристапите за развој на бизнисот е да ги споредат резултатите со целите поставени во првата фаза. Во некои случаи, може да има потреба и од правилно толкување на резултатите - ако зборуваме за известување до сопствениците или инвеститорите на компанијата.

Значи, стратешкото планирање вклучува фази подредени во одредена логичка низа. Најважно за менаџерите е да одржуваат ред во работата на секој од нив. Овој критериум е еден од клучните во однос на постигнување на посакуваните резултати во развојот на бизнисот.

Што друго да се прочита

Белешки за уметничката креативност во постарата група „Златна хохлома“ Белешки за лекција за постарата група за сликање Хохлома Содржина на програмата: Едукативни: Продолжете да ги запознавате децата со народниот занает „Сликарство Хохлома“....

Временски лист во 1 со 8,3 сметководство Временскиот лист користи ознаки на букви од именикот на типови на време и соодветниот број часови (I 8, N 2,...

Прочитајте ја онлајн книгата „Последното писмо од вашата сакана Последното писмо од вашата сакана“ Последното писмо од вашата сакана Џоџо Мојс (оценки: 1, просек: 5,00 од 5) Наслов: Последното писмо од...