Изградба на мапа на проток на вредности. Мапирање на протокот на вредност: концепт, дефиниција, метод на идентификување загуби, анализа и правила за градба Мапирање на проток на вредност pdf
Во контекст на динамично развојните процеси на современата економија, креирањето на сè покомплексни производствени и контролни процедури, еден од најрелевантните пристапи за нивно подобрување е воведувањето методи за оптимизирање на различни загуби. Пред сè, ова се однесува на ресурсите на претпријатијата - привремени, финансиски, технолошки, енергетски и други.
Карактеристики на активноста
Во пракса, постои одреден плафон кој е поврзан со нивото на технолошки и организациски развој на системот (организација, претпријатие). Јасно е дека барањето целосна автоматизација на производството од мала кројачка работилница е несоодветно за различни критериуми, а пред се за економски. Сепак, без оглед на големината на системот, неопходно е да се обезбеди максимално и оптимално користење на расположливите ресурси со минимални загуби, што важи за секоја организација и вид на активност.
Во овој случај, постои потреба да се користат техники за прогресивно управување со процесите, кои се засноваат на теоријата за создавање посно или „посно“ производство. Тие вклучуваат системи 5S и TPM, мапирање на проток на вредности и SMED, итн.
Цел на иновацијата
Посно („посно“) производство е систем на посебни пристапи за организирање активности, кој смета дека неговата главна цел е елиминирање на загубите од различна природа во системот. Механизмот е прилично едноставен: сè што не додава вредност на клиентот треба да се класифицира како непотребно (загуби) и да се елиминира од системот. Јасно е дека камен-темелникот е концептот на „загуби“, бидејќи нивната дефиниција директно ќе влијае на ефективноста на методот. Во овој случај, обуката за мапирање на протокот на вредност на вашите специјалисти е значајна предност на пазарот за обезбедување услуги
Видови загуби
„Посно производство“ е еден од основните концепти на производната логистика. И иако постојат неколку различни пристапи за одредување загуби, ние ќе ги истакнеме најуниверзалните типови:
- Време на чекање - секое застој во работењето ја намалува вредноста на финалниот производ. Чекањето материјали, поправки на опремата, информации или инструкции од раководството го забавува процесот и ги зголемува трошоците за неговата имплементација.
- Непотребни операции (непотребна обработка на производи) - непотребни технолошки операции, фази на проектот, сè што е предвидено со стандардни процедури, но може да се израмни без да се изгуби довербата на клиентот.
- Непотребно - пребарување на алат, опрема, нерационални движења поради лоша организација на работното место итн.
- Непотребни движења на материјали - лоша организација на системот за залихи, недостаток на прогресивна транспортна логистика и механизми за аутсорсинг за логистика.
- Вишок залихи - врзување на обртните средства на организацијата како резултат на високите трошоци за вишокот артикли во магацинот.
- Технолошки загуби - застарени системи за обработка на податоци, технолошки процеси и правци на обработка.
- Загубите од прекумерното производство се производство на вишок количини на производи, што доведува до зголемени трошоци за нивно складирање, транспорт и последователна продажба.
- Интелектуални загуби - немање механизми за поттикнување на иницијативата на работниците и вработените, слаб систем на предлози за рационализација, потиснување на креативниот пристап кон работата.
Еден од најчестите методи за елиминирање на отпадот во системот и оптимизирање на процесите на извршување на проектот е мапирањето на протокот на вредност. Посното производство ви овозможува да креирате адаптивен систем кој флексибилно реагира на промените во околината.
Ова е севкупност на сите дејства (операции) кои се вршат на производот со цел да се постигне потребната состојба или да се добијат потребните карактеристики. Дејствата се поделени во две групи:
- создавање вредност на производот (додавање вредност);
- не додавајќи вредност на производот.
Како што може да се види од претставената слика, фазите на технолошка промена на производот (сина боја) додаваат вредност на производот, а фазите на помошни операции - подготвителна, транспортна, складирана - (розова боја) - напротив, напротив. намалување на вредноста на производот поради непотребно губење време.
Процес на мапирање
Основата на методологијата за мапирање е развојот на специјален графички алгоритам кој го прикажува процесот на создавање производ (имплементација на проект) со текот на времето. Овој алгоритам се нарекува карта на проток на вредности, која е графички модел базиран на одреден сет на симболи (знаци, симболи).
Главните предности на картичката:
- добивање на графички модел на тековниот процес, земајќи ги предвид различните дополнителни процеси за холистичка визуелна перцепција (задачата е да се види општиот тек на настаните);
- способност за откривање на различни во сите фази на проектот;
- можност за параметарска оптимизација на добиениот модел со цел да се минимизираат трошоците од сите видови;
- работа со различни индикатори на алгоритмот, што ќе се одрази во подобрување на реалните процеси.
Формирање на мапирање на проток на вредности врз основа на стандардни графикони и симболи - правоаголни и триаголни блокови, насочени и скалести стрелки и други фигури. Овозможува снимање на фазите на процесот што се проучува на заеднички јазик за сите специјалисти. Во овој случај, се препорачува да се разликуваат симболите во зависност од предметниот тек - материјален или информативен.
Механизмите за мапирање на протокот на вредност во посно производство овозможуваат да се идентификуваат сите места каде што се акумулираат непотребните елементи.
Правила за градба
Мапирањето на протокот на вредности вклучува извршување на серија едноставни чекори кои ќе ви овозможат брзо да го креирате потребниот проектен модел со наведените параметри. На пример:
- Спроведете анализа на протокот на материјали и информации со цел да се добие сигурна слика за моменталната состојба на процесот.
- Поминете низ тековите во напред и обратна насока за да ги идентификувате скриените причини за загуби и да најдете негативни модели.
- Под никакви околности, земете временски мерења сами, без да се потпирате на резултатите од други специјалисти или стандардни вредности.
- Ако е можно, креирајте и мапа сами, што ќе овозможи да се избегнат и грешките на другите и решенијата на шаблоните.
- Фокусирајте се на самиот производ, а не на активностите на операторите или деловите од опремата.
- Направете мапа рачно, користејќи молив или маркери.
- Визуелизирајте ги елементите на процесот користејќи бои за да ја подобрите перцепцијата.
Примери за мапирање на проток на вредности
Да разгледаме пример за создавање мапа на проток во областа на управувањето со документи, својствени за активностите на која било институција.
Главната задача е да се избере оптималниот добавувач. Стандардниот процес на одлучување е како што следува: избор на добавувач (12 дена) - изготвување на текстот на договорот (3 дена) - одобрение во функционални услуги (18 дена) - виза на овластено лице (3 дена) - добивање на печат на управителот (1 ден) - добивање потпис од другата страна (7 дена) - регистрација кај органите (3 дена).
Севкупно, го добиваме потребното време за да го добиеме потребниот договор - 48 дена. Резултатот од анализата беше идентификување на најмногу тесни грла во шемата за донесување одлуки.
Главни промени по анализата на картата:
- Издадена е наредба да се делегира потписот на некои документи на раководителите на сектори (намалување на оптоварувањето на управувачкиот апарат и значително намалување на бројот на одобренија).
- За сите услуги се развиени истите барања (заедничко разбирање на барањата за договорните документи, намалување на бројот на грешки од изведувачите).
- Принципот од крај до крај на анализа на документи е имплементиран со создавање на заедничка група на специјалисти од различни услуги.
- Користени се нови шаблони за договори.
- Оптимизирани се механизмите за обработка на документацијата преку електронскиот систем.
- Развиен е електронски систем за следење на квалитетот на документите кои минуваат низ фазите на процесот.
Главниот резултат на мапирањето на протокот на вредност беше намалувањето на времето за добивање договорна документација за 2 пати, вклучувајќи го и времето за одобрување во одделенските служби.
Заклучок
Неодамна, мапирањето на протокот на вредност (VSM, Value Stream Mapping) стана многу вообичаен метод за оптимизирање на работата на различни организации. Ова се должи на неговата едноставност и пристапност, минималните трошоци со корисен ефект се акумулираат со текот на времето. Има многу примери за успешна имплементација на оваа основна методологија на производствена логистика: претпријатија на корпорацијата Ростек, Трансмашхолдинг, АД Руски железници итн. надвор. Конкретно, се предлага да се спроведе мапирање на протокот на вредност во клиниките.
Како што можете да видите, целосниот потенцијал на разгледуваниот метод штотуку почнува да се открива.
Посното производство го разгледува производниот тек кој започнува од барањата на клиентите и се враќа на суровините.
За да се визуелизира протокот на вредности, се користат специјални мапи. Картата на проток на вредности е алатка која ви помага да ги видите и разберете тековите на материјалите и информациите за време на создавањето вредност.
Мапирање на проток на вредностги опфаќа сите процеси - од испорака на производ до прием на суровини или барање за акција. Картата на проток на вредност ќе ви овозможи да ги идентификувате скриените загуби, кои често го сочинуваат најголемиот дел од цената на производот или услугата.
Сепак, би било тешко да се започне веднаш со мапирање на целиот тек на создавањето. Треба да започнете со проток што го покрива целиот процес на производство во фабриката (што се нарекува „од врата до врата“), почнувајќи од испораката на производите до внатрешниот потрошувач во фабриката и завршувајќи со испораката на компоненти и материјали. Во овој процес може да се дизајнира визија за идната состојба и веднаш да започне имплементацијата.
Функции на мапата за пренос на вредности:
помага да се визуелизира целиот тек на вредности.
ви овозможува да ги видите изворите на загуби во протокот на вредност.
служи како „универзален јазик“ за сите специјалисти во кој ќе разговараат за производните процеси.
прави многу одлуки поврзани со протокот јасни, разбирливи и лесни за дискусија.
Ги поврзува концептите и методите за посно производство што помагаат да се избегне учење „зрно по зрно“.
служи како основа за изготвување план за имплементација, т.е. станува план за спроведување на посно производство.
ја покажува врската помеѓу информациите и материјалните текови.
Изградба на мапа на проток на вредностиго вклучува следново фази:
Изберете семејство на производи или индивидуален производ за кој ќе биде изградена мапата.
Доделете менаџер на проток за процесот на „изградба на мапа на проток на вредност“.
Одредете ја неговата вредност за потрошувачот.
Определете низ кои производни процеси поминува производот од суровини до готовиот производ во моментот.
Графички прикажете ја моменталната состојба на протокот.
Анализирајте ги процесите и нивните карактеристики користејќи мапи.
Користејќи посно производствени алатки, креирајте мапа на идната состојба.
Спроведување на организација на движењето на протокот користејќи мапи на идните состојби.
Чекор 1: Избор на семејство на производи
Пред да започнете со мапирање, треба да сфатите точно на кое семејство производи треба да се фокусирате. Потрошувачите се заинтересирани за одредени производи, а не за сите производи на една компанија. Затоа, не е неопходно да се мапираат сите текови кои минуваат низ производниот процес.
Семејствое група на производи кои минуваат низ слични чекори на обработка на исти машини.
Нема потреба да се обидувате да барате семејства на производи со проучување на преработката на суровините во „возводно“ на потоци, бидејќи истите суровини, кои пристигнуваат во серии, може да се користат за производство на различни фамилии на производи. Пребарувањето треба да се фокусира на „излезот“ на тековите: овде можете јасно да ги одредите квалитативните врски на производите.
Избраното семејство производи, пред сè, мора јасно да се опише. Потоа одреди колку различни делови користи, колку од производот му треба на потрошувачот и колку често.
Фаза 2: Менаџер со проток на вредност
Структурата на компаниите често се гради според функции кои се доделуваат на поединечни поделби. Така, никој не е одговорен за сложената организација на производниот процес „од влез до излез“. Во исто време, изградбата на проток вклучува преминување на функционалните граници во рамките на организацијата. Ова ви овозможува да ги оптимизирате карактеристиките не на поединечните процеси, туку на целиот тек како целина.
За да избегнете фокусирање на изолирани функции, потребна ви е една личност, лидер, која ќе ја преземе одговорноста за разбирање на вредносниот тек на семејството на производи како целина и за негово подобрување. Таква личност се нарекува „ менаџер на проток на вредност" Тој мора да поднесе извештај директно до врвниот менаџер во дадена фабрика (во даден регион) за да ја има потребната моќ за спроведување на промените.
Функции на менаџер на проток на вредност:
Одговорен за процесот на имплементација Lean пред повисокото раководство.
Има линеарна, наместо кадровска, власт и може да прави промени во функционалните и структурните единици.
Го води развојот на тековните и идните мапи на вредносните текови на состојби и план за имплементација за премин од сегашната во идната состојба.
Ги следи сите аспекти на имплементацијата.
Го прегледува и усовршува протокот на вредност на дневна или неделна основа.
Дејствува за да се осигура дека имплементацијата е највисок приоритет.
Го спроведува и периодично го разгледува планот за имплементација.
Инсистира дека неговата промоција зависи од резултатите.
Фаза 3. Одредување на вредноста на производот
Вредност– почетна точка на посно производство.
Вредност[производ, услуга] може да се утврди само од крајниот корисник. Има смисла да се зборува за тоа само ако мислиме на конкретен производ (добро или услуга или сите заедно), кој за одредена цена и во одредено време е во состојба да ги задоволи потребите на клиентите.
Вредноста ја создава производителот. Од гледна точка на потрошувачот, токму затоа постои производителот. Сепак, од повеќе причини, за производителот е многу тешко да одреди точно која е вредноста на производот или услугата.
Еден од најдобрите примери за недоразбирање на вредностите доаѓа од модерната авио индустрија. Дефиницијата за вредноста на клиентите на авиокомпанијата е едноставна: да се стигне од едно место до друго безбедно, со минимална мака и по разумна цена. Авиокомпаниите различно ја разбираат вредноста. Главната работа за нив е да ги користат постојните средства што е можно поефикасно, дури и ако тоа значи дека патникот ќе мора да врши трансфери неколку пати и на сосема незгодни точки за него. За некако да се смират ваквите непријатности, авиокомпаниите им нудат на патниците разни дополнителни услуги како што се салони за повисоко раководство или разни системи за игри вградени во секое седиште.
Посното производство мора да започне со дефинирање на вредноста точно во однос на специфичен производ кој има одредени карактеристики и чини одредена цена. Сето ова мора да се направи преку дијалог со одредени потрошувачи без оглед на постоечките средства и технологии на компанијата. Начинот да се направи ова е да се искористи тимската работа за да се преиспитаат сите активности на компанијата поврзани со нејзините производи.
Концептот на вредност во посно производство е тесно поврзан со концептот муда. Муда (муда, отпад(и), загуба, триење) - секоја активност (или состојба) што троши ресурси, но не создава вредност за потрошувачот.
Сите активности што го сочинуваат протокот на вредност речиси секогаш може да се поделат во три категории:
активности кои создаваат вредност;
дејствија кои не создаваат вредност, но се неизбежни поради повеќе причини (мна Дапрв вид);
активности без додадена вредност кои можат веднаш да се отстранат од процесот (мна Давтор вид).
Хиперпродукција . Производство на производи кои не се примени
нарачката води до вишок на залихи и генерира загуби како вишок работна сила и простор за складирање, како и транспортни трошоци.
Чекање (губење време ). Работници кои ја надгледуваат работата
автоматска опрема, застанете во мирување чекајќи го следното
работна операција, алат, делови итн. или едноставно седење во мирување поради недостиг на делови, доцнење во обработката, прекин на опремата и недостаток на капацитет.
Непотребен транспорт или преместување . Преместување на работи во тек на долги растојанија, создавање неефикасност во транспортот и преместување на материјали, делови и готови производи до и од складиштето.
Прекумерна обработка . Непотребни операции при обработка на делови.
Неефикасна обработка поради слаб квалитет на алатот или
лошо смислено конструктивно решение, кое повлекува
непотребните движења доведуваат до појава на дефекти. Загубите предизвикани од
надуени барања за квалитет.
Вишок инвентар . Вишок суровини, работа во тек или
готови производи го зголемува времето на нарачка, предизвикува
застареноста на производите доведува до оштетување на готовите производи, трошоци за транспорт и складирање, доцнење и одолговлекување. Покрај тоа, вишокот залихи го отежнува идентификувањето на проблемите како што се нерамнотежа во производството, доцнење на испораката, дефекти, прекин на опремата и долги промени.
Дополнителни движења . Сите дополнителни потези што треба да ги направите
вработените во процесот на работа: барање на она што им е потребно, потреба да се посегне по алат, делови итн. или направете го нивниот стајлинг. Ова исто така вклучува и одење.
Дефекти . Изработка на неисправни делови и корекција на дефекти.
Поправка, промена, отпад, замена на производот и тестирање доведе до
губење на време и енергија.
Фаза 4. Проучување на тековниот производствен процес
И покрај фактот дека на менаџерот на проток секогаш му се доделува тим од специјалисти, мапирањето е исклучиво негова одговорност. Затоа, менаџерот на проток мора лично да ја проучува моменталната состојба на производниот процес.
Правила за менаџерот на проток:
Секогаш самостојно собирајте информации за моменталната состојба,движејќи се по вистинските патеки на тековите на материјалите и информациите.
Прво, брзо одете по целата патека на протокот на вредност на подот на продавницата,да се добие чувство за проток и да се разбере редоследот на процесите. Откако брзо ќе поминете низ оваа патека, вратете се назад и соберете информации каде се изведува секој процес.
Започнете на крајот (со пратката) и одете нагоре: не можете да започнете со примање суровини (а потоа надолу).Така, истрагата ќе започне со процесите кои имаат најблиски врски со клиентот и кои треба да го одредат темпото за други процеси возводно.
Користете стоперка и не потпирајте се на временски стандарди или на нелични информации.Броевите во документите ретко ја одразуваат вистинската моментална состојба. Податоците во датотеките може да одразуваат временски периоди кога сите процеси се одвивале нормално, како на пример триминутно менување на опремата претходно оваа година или во рок од една недела од отворањето на постројката кога не било потребно забрзување. (Можните исклучоци од ова правило вклучуваат податоци за подготвеноста на опремата, стандарди за отпад/преработка и време на промена на опремата.)
5.1. Правила за градба
Правилата наведени погоре продолжуваат да се применуваат на вистинскиот процес на креирање мапи за проток на вредности:
Треба сами да изградите мапа на целиот проток на вредности,дури и ако неколку луѓе се вклучени во процесот. Поентата на мапирањето е да се разбере протокот на вредности како целина. Ако различни луѓе градат различни сегменти, тогаш никој нема да може да ја сфати целината.
Секогаш конструирајте ја мапата рачно, користејќи молив.Треба да започнете со груба скица на протокот директно во работилницата, кога се врши анализа на моменталната состојба. Потоа поправете го исто така рачно, со молив. Не можете да користите компјутер.
Изградбата на мапа на проток на вредност за едно семејство производи не треба да одзема премногу време. По околу два дена, треба да изградите мапа на идната состојба и да разберете каде можете да започнете да ја спроведувате.
Не можете да потрошите премногу време обидувајќи се да го добиете секој детал апсолутно правилно на мапата на идната состојба. Малите детали се разјаснуваат и мапираат на идната состојба за време на работата на имплементацијата.
Низа симболи (пиктограми) се користат за прикажување процеси и нишки.
Производствен процес
Еден процесен правоаголник е еквивалентен на одредена област на проток. Сите процеси мора да имаат имиња. Истото важи и за одделенијата како што е управувањето со производството.
Надворешни извори
Ги опишува клиентите, добавувачите и надворешните производни процеси.
Список на параметри
Се користи за снимање на информации поврзани со производствениот процес, оддел, клиент итн.
Резерви
Потребно е да се наведе количеството на залиха и времето на складирање.
Испорака со камион
Наведете ја фреквенцијата на пратките.
Движење на материјалите при туркање
Ставката се произведува и се движи напред пред да биде потребна за следниот процес, обично кога работи според распоред.
Трансфер на готови производи до потрошувачот
Супермаркет
Управуван инвентар на делови што се користи за закажување на работата на процесот нагоре.
Напад
Повлекување материјали, обично од супермаркет.
Трансфер на контролирана количина на материјали помеѓу процесите во секвенца што влегува и прво излегува.
Опишува шема што се користи за ограничување на количината и гарантирање на редица FIFO на проток на материјал помеѓу процесите. Мора да се наведе максималниот број на производи.
Рачен проток на информации
На пример, распоред за производство или распоред за испорака.
Електронски проток на информации
На пример, преку локална мрежа или Интернет.
Информации
Го опишува протокот на информации.
Производство Канбан (испрекината линија ја означува патеката канбан)
Еден контејнер - еден канбан. Картичка или уред што му кажува на процесот колку и каков производ да произведе, и дава зелено светло за извршување на работата.
Избор Канбан
Картичка или уред што му дава инструкции на носачот на материјали кој дел треба да се подигне и премести (на пример, од супермаркет до процес на потрошувачи).
Сигнал Канбан
Еден контејнер - еден канбан. Кога ќе се достигне одредена точка, тоа сигнализира потреба од производство на нова серија производи. Се користи кога процесот на добавувачот мора да произведе серии на производ бидејќи е потребно време за промена на опремата.
Секвенцијална топка за влечење
Дава инструкции веднаш да се започне со производство на предодреден тип и количина на производ, обично една единица производ.
Повлечен систем за производство на подсклопови без употреба на супермаркет.
Областа за собирање картички Канбан
Место каде што се акумулираат и складираат канбан картички.
Пристигнување на сериите на Канбан
Израмнување на оптоварување
Прилагодување на плановите врз основа на проверка на нивоата на залихи.
Регулирање на распоредот на производство преку набљудување
Прилагодување на плановите врз основа на проверка на нивоата на залихи.
„Експлозивен“ Кајзен
Укажува на потребата да се подобрат избраните области кои се критични за протокот на вредности. Може да се користи за каизен на подот на продавницата.
Тампон или безбедносни акции
На картата мора да се наведат тампон или безбедносни резерви.
Оператор
Вработен (горен поглед)
Можете да развиете свои дополнителни симболи, но користете ги доследно низ вашата компанија, така што секој знае како да ги изгради и разбере мапите што ви се потребни за да создадете посно производство
5.3. Алгоритам за изградба
Изградбата на картата започнува со нивото на производниот проток на вредности во фабриката - „од врата до врата“. Оваа мапа вклучува генерички имиња на процеси, како што се „склопување“ или „заварување“, наместо да го снима секој чекор од процесот.
Откако ќе го видите целокупниот проток на фабриката, можете да го промените нивото на детали со зумирање на секој чекор во процесот или обидувајќи се да го доловите надворешниот проток на вредност што доаѓа во фабриката.
Податоците потребни за да се изгради проток на вредности:
Производствен процес
Барања на потрошувачите
Работно време
Оддел за контрола на движењето на процесот
Информации за процесот
Чекор 1. Потрошувач.
За да започнете какви било напори за подобрување, многу е важно јасно да се разбере вредноста на производот во очите на крајниот потрошувач. Во спротивно, ризикувате да направите подобрувања на протокот на вредност кои на крајниот клиент не му го даваат она што навистина го сакаат.
Така, градењето мапа започнува со барањата на потрошувачите. Потрошувачот обично е претставен со икона во горниот десен агол на картата. Под иконата има список на параметри кои ги одразуваат барањата на потрошувачите (целосна побарувачка, побарувачка по производ, пакување, големина на пратката, начин на испорака итн.) 
Сликата на камион и широката стрелка укажуваат на транспорт на готови производи до потрошувачот.
Чекор 2. Добавувач.
Прикажано во горниот лев агол. Списокот на параметри ги означува обемот и времето на испораките, големината на серијата, пакувањето, начинот на испорака итн. Обично, кога се примаат испораките, тие се ставаат во складиште.
Чекор 3. Основни производни процеси.
Правоаголник се користи за да се претстави процесот. Основното правило за креирање на адекватна карта на проток од врата до врата е дека секоја кутија претставува процес во кој материјалите се движат долж протокот. Бидејќи цртањето правоаголник за секој чекор од еден процес би ја направило мапата премногу незгодна, правоаголниците се користат за да претставуваат група на процеси каде што идеално протокот се движи континуирано. Правоаголникот завршува кога процесот е прекинат и протокот на материјалот ќе престане.
Процесите се цртаат од лево кон десно на долната половина на картата по редоследот по кој се обработуваат, а не по редоследот на физичката локација на опремата.
Кога ги испитувате областите низ кои минува материјалниот проток на производи, наоѓате места каде што се акумулираат залихи. Важно е да се означат овие „точки на мапата на моменталната состојба бидејќи ги прикажуваат местата каде што протокот е прекинат. За да ги означиме, користиме знак за предупредување триаголник. за секое такво место.Залихите на набљудуваниот волумен се означени под триаголниците со означување на нивната количина и/или време. 
Чекор. 3. Тек на материјал.
Текот на материјалот е нацртан со стрелки од почетниот процес до следниот.
Во повеќето случаи, многу струи на вредности се спојуваат едни со други и со други текови. Таквите текови мора да се нацртаат последователно, еден по друг, како што е прикажано овде. Меѓутоа, ако има премногу гранки, нема потреба да се цртаат секоја од нив: прво клучните компоненти, а други подоцна, доколку е потребно.
Протоците од добавувачот до потрошувачот се исцртани со цврста дебела линија со стрелки што ја покажуваат поврзаноста на процесите.
Во присуство на производствен систем со истиснување, движењето на истурканите материјали користи стрелка со риги. 
Чекор 4. Обработете податоци.
Кога се испитува проток, се собираат податоци кои се важни за донесување одлука за идниот тек на состојбата. Затоа, под секој правоаголник што го опишува процесот, дадена е табела со параметри на овој процес. Информациите треба да бидат што е можно похомогени, но доколку има специфични карактеристики на одреден процес, може да се дополнат.
Главно се дадени следните информации:
време на циклус(време помеѓу моментите кога делови излегуваат од процесот, во секунди);
време на променаопрема за префрлување на производството од еден вид производ во друг (во овој случај, ова е времето на префрлување помеѓу производството на леви и десни држачи);
број на луѓенеопходен за извршување на процесот, кој може да се прикаже со иконите на операторот во правоаголниците;
достапно работно времепо смена потрошена на овој процес (во секунди, минус интервалите на паузи, состаноци и чистење на просториите);
информации за подготвеноста на опремата.
Чекор 5. Текови на информации.
Прикажан како тесна линија со стрела. Ако информациите се пренесуваат електронски, линијата се прекинува, добивајќи форма на „молња“. Информациите се движат од десно кон лево на врвот на картата.
Чекор 6. Тајминг.
Кога се конструираат мапи на проток на вредности, секундите се користат како мерна единица за времињата на циклусот, тактиките и расположливото време на трудот.
Под процесните правоаголници и инвентарните триаголници, се исцртува временска линија, што го означува движењето на времето на нарачката потребно за еден производ да ја помине целата патека во работилницата, почнувајќи од приемот на суровините и завршувајќи со испорака до потрошувачот. .
Времето на испорака (во денови) за секој триаголник на залихи се пресметува на следниов начин: количина на залиха поделена со дневната побарувачка на клиентите. Со собирање на времето на извршување на секој Процес (правоаголник) и времето на задржување на залиха (триаголник) во Протокот на материјали, можете да добиете проценка на вкупното време на испорака за нарачка за производство. 
До него е означено времето на создавање вредност. Можете да го мапирате времето потребно за нарачката да помине низ процесот и времето кога додава вредност вака: 
Конечната карта ја отсликува моменталната состојба на производниот процес и служи како влез за донесување одлуки за негова реорганизација, кои се рефлектираат во форма на карта на идната состојба.
Фаза 6. Анализа на процесите и нивните карактеристики со користење на карти
Анализата на процесите и нивните карактеристики со користење на мапи ја врши менаџерот на проток заедно со тимот за да се развие мапа на идна состојба.
Кога се анализира моменталната состојба на протокот на вредности, се одговорени следните клучни прашања:
Дали постојат активности кои не создаваат вредност кои можат веднаш да се елиминираат (муда од втор вид)?Ваквите дејства се веднаш видливи на картата на протокот на вредности. Ова може да вклучува неколку знаци „складирање“ кои стојат по ред, т.е. протокот едноставно се движи од еден склад во друг без да додаде вредност помеѓу нив. Од друга страна, може да има недостаток на линеарност во производниот процес, што го зголемува времето и трошоците за транспорт.
Колку е времето на такт?Времето Takt се користи за синхронизирање на стапката на производство со стапката на продажба и покажува колку често еден дел или производ мора да се произведува за да се задоволат барањата на клиентите според стапката на продажба. Такт времепресметано со делење на расположивото време на труд по смена (во секунди) со износот на побарувачката на клиентите по смена (во единици). Во идните мапи на состојби, времињата на takt се наведени во листите со параметри на процесот.
Дали производот ќе биде создаден за продавницата од која потрошувачот го влече или ќе биде испратен директно до испорака? Одговорот на ова прашање зависи од неколку фактори, како што се производите што ги купува вашиот клиент, веродостојноста на вашите процеси и карактеристиките на вашите производи. Производството на производи директно за испорака ќе бара или висока доверливост и кратко време на испорака, како и проток од нарачка до испорака или големи резерви на безбедност. Често има места во протокот на вредности каде што континуираниот проток не е можен и акумулацијата на излезот е неизбежна.
Некои процеси се дизајнирани да работат со многу долго или многу кратко време на циклус, а повеќе фамилии на производи бараат менување на машината (на пример, печат или обликување со инјектирање);
некои процеси се спроведуваат од трети лица кои се наоѓаат доволно далеку што обработката на производите еден по еден е нереална;
Некои процеси имаат премногу долго време или недоволна доверливост за директно да се интегрираат со други процеси во континуиран тек.
Каде е можно да се користи континуирана обработка на поток?Континуиран проток значи дека еден производ се произведува во исто време, при што секој готов производ веднаш се движи од еден процес до следниот чекор без никакво одлагање (и многу други загуби). Континуираниот проток е најефикасен метод на производство. Во некои случаи, неопходно е да се ограничи должината на чистиот континуиран проток, бидејќи комбинирањето на процесите во континуиран проток, исто така, ги поврзува времето на довод и времето на застој. Добар пристап за почеток може да биде комбинација од континуиран проток и некој вид на систем за влечење или Системи од типот FIFO. Редот FIFO (прв влегува, прв излезе) е начин да се одржи протокот помеѓу два различни процеси без супермаркет.
Каде ќе бидат потребни системи за повлекување супермаркети за да се контролира производството на процесите нагоре? Систем за влечење на супермаркетработи според следниот принцип. Потрошувачкиот процес оди во супермаркет и го зема она што му треба, кога му треба. Канбан за избор е список на делови што му кажува на вработениот кои делови треба да се примат и испорачаат. Процесот на добавувач произведува за да се надополни она што е повлечено. Производниот канбан сигнализира производство на делови врз основа на информации од супермаркетот.
Целта на создавање на систем за влечење помеѓу два процеса е да му се дадат прецизни производствени инструкции на спротиводниот процес без да се предвидат потребите на низводниот процес или да се закаже оптоварувањето на процесот нагоре.
Во која поединечна точка од производниот синџир (процесот на пејсмејкер) ќе се состави распоредот за производство? Кога користите системи за влечење од супермаркет за да го координирате целиот тек на вредности, планирањето обично треба да се направи само на едно место. Ова место се вика процес на поставување на ритам, бидејќи управувањето со работата на овој процес го одредува темпото на работа на целиот систем на процеси возводно. Изборот на вистинската точка за планирање одредува кои елементи на протокот на вредност ќе станат дел од времето на циклусот од нарачката на клиентите до готовиот производ. Движењето на материјалите од процесот на пејсмејкерот низводно до готовиот производ треба да се врши како проток (не треба да има супермаркети или системи за влечење „низводно“ од процесот на пејсмејкерот). Затоа, процесот на пејсмејкер најчесто е најконтинуиран процес во целиот проток на вредности од врата до врата. Вообичаено, во идната мапа на државата, процесот на поставување темпо е производствен процес управуван од нарачки од надворешни клиенти.
Како ќе се усогласат производствените текови (микс на производи) во процесот на поставување темпо?Израмнувањето на производството значи рамномерно распределување на производството на различни производи во текот на целиот временски интервал. На пример, наместо да се склопуваат сите производи од типот А наутро и сите производи од типот Б попладне, израмнувањето значи наизменично производство на мали серии од А и Б. Колку повеќе се израмнува производството на различни производи во процес на поставување , толку е поголема способноста да се исполнат различните барања на клиентите во нарачки за краток циклус, иако залихите на готови производи може да се чуваат мали. Ова исто така овозможува помали супермаркети возводно. Ограничувачкиот фактор во процесот на израмнување е времето потребно за преработка на опремата за да се произведе нов тип на производ. Но, ова време може значително да се намали со помош на SMED.
Кои делови од готовите производи ќе се произведуваат и испорачуваат последователно во процесот на поставување темпо? Воспоставувањето на конзистентна или непречена стапка на производство создава предвидлив проток на производ, кој по својата природа помага во решавање на проблемите и овозможува брзо корективно дејство. Добар почеток би бил редовното намалување на времето на работа на процесот на пејсмејкерот (обично околу 5-60 минути) и постепено отстранување на соодветен број на готови предмети. Оваа практика се нарекува чекор-по-чекор повлекување - теренот(теренот). Теренот се пресметува земајќи го предвид бројот на готови производи во едно пакување. Теренот е производ на времето на такт и бројот на готови производи што се преместуваат во процесот на поставување темпо. На пример, ако времето на такт е 30 секунди и волуменот на пакувањето = 20 производи, тогаш чекорот е 10 минути (30 секунди * 20 производи = 10 минути). Во овој случај, овој број станува главен елемент (единица) при изготвување распоред за производство за пуштање на производи од ова семејство на производи.
Во овој систем, канбан покажува не само колку производ треба да се произведе, туку и колку време ќе биде потребно за да се произведе (врз основа на времето на такт). Канбан се става во кутијата за измазнување на производството во саканата низа на ставки веднаш до типот на производот. Вработениот потоа ги зема овие Kanban картички и ги носи во процесот на пејсмејкер - една по една, според теренот.
Кои подобрувања на процесот ќе бидат потребни за да се осигура дека протокот на вредности е усогласен со дефинираните идни барања за дизајн на состојбата? Прилично е тешко директно да се видат дејствија кои не создаваат вредност, кои се неизбежни од различни причини сега, но од кои треба да се ослободиме во иднина (муда од прв вид), но на нив индиректно ќе укаже големата разлика помеѓу времето на додавање и недодавање вредност. Сликата на експлозија, што укажува на кајзен, се користи за да се истакнат областите каде што ќе бидат потребни подобрувања на опремата и процедурите, како што се намалување на времето на промена или намалување на времето на застој. Ваквите слики го покажуваат патот за понатамошни активности.
Чекор 7: Создадете мапа на идна држава
Во посно производство, треба да се обидете да ја организирате работата така што секој процес ќе го произведува само она што му треба на следниот процес и кога му е потребно. Мора да се обидеме да ги поврземе сите процеси - од крајниот потрошувач до суровините - во непречен тек кој обезбедува исполнување на нарачките во најкус можен рок, со највисок квалитет и минимални трошоци.
Мапите на идните држави треба да се одразат правила за создавање посно производство:
Организирајте го протокот според времето на такт
Создадете континуиран проток секогаш кога е можно
Кога континуираниот проток не може да се продолжи нагоре, користете „супермаркети“ за да го контролирате производството
Обидете се да го информирате распоредот за потрошувачка на дури еден производствен процес
Порамнете го производството на различни производи
Зголемете го обемот на производството
Развијте ја способноста да го правите „секој дел секој ден“ (потоа секоја смена, секој час; или секој пакет или палета), извршувајќи ги процесите нагоре од процесот на пејсмејкерот. Општо земено, или сериските волумени или FDC се евидентираат во листите со параметри на процесот. KDK значи „секој детал секој... (недела/ден/смена/час/терен/такт). Параметарот FDC покажува колку често процесот се реконфигурира за да ги произведе сите варијанти на делови.
Мапирање на поток на вредност на клиентите, карта ВСМили едноставно мапирањето е најчестата дијагностичка алатка при спроведување на цела низа техники за организациско подобрување; алатката е опишана со доволно детали во странската литература и одамна е преведена на руски. Сепак, како што покажа практиката, овој детал и детали се однесуваат само на масовно производство, изненадувачки, за претпријатијата со едноставно сериско и мало производство, постојат голем број нијанси кои не се опишани никаде, како резултат на тоа, мапирањето за вработените претставува значаен проблем.
Повеќе од еднаш сме соочени со ситуација кога, земајќи ја книгата напишана од Мајк Ротер и Џон Шук - „Научи да гледаш деловни процеси“ (одлична книга, ја препорачуваме на сите), иницијативната група ги мапира своите текови и прави да не го добиете посакуваниот резултат. На картата едноставно не се прикажани „тесните грла“ и не е јасно каде, и што е најважно, зошто да се вложат напори да се промени ситуацијата, сè е во ред како што е. Не, интуитивно е јасно дека има проблеми, но бројките не ги покажуваат и затоа е невозможно да се каже што треба да се направи и што е најважно, да се докаже на раководството дека е неопходно да се справи со оваа конкретна област, машина, работа, нема начин.
Одговорот во овој случај е многу едноставен, книгата опишува мапирање на проток во масовно производство, за такво производство е нормално кога група машини, производна линија или локација, па дури и работилница произведува еден единствен тип на дел или негови модификации кои не се многу различни едни од други. Односно, имаме посветени (по дел) операции и цели процеси. Токму таква е ситуацијата опишана во книгите. Меѓутоа, кога почнуваме да зборуваме за претпријатија кои произведуваат немасивни производи, голем асортиман на делови поминува низ истите капацитети, имаме заеднички (за неколку делови) процеси и тука започнуваат нијанси кои не се опишани во литературата.
Значи, за почеток, ќе дадеме општи совети, стекнати преку пракса во руските претпријатија, и масовно и немасовно производство, што ќе ви овозможи да направите мапа на проток со помали трошоци за работна сила и грешки. Тие донекаде се разликуваат од препораките во книгата, но ова се заклучоците од стотици работилници.
- За претходно мапирање на операции, транспорт и залихи, подобро е да се користат обоени налепници наместо молив; за разлика од масовното производство, ќе има повеќе корекции на картата и групата едноставно може да биде премногу мрзлива да ги направи ако е потребно многу од време. Бришењето и прецртувањето на половина од картата или залепувањето на дополнително парче празен лист на картата ќе изгледа како „омилена“ работа за малку луѓе. Што ако сте направиле грешка 5 пати или повеќе?
- Првично, подобро е да се земе и мапира текот на техничкиот процес, а потоа да се разјаснат нијансите во пракса во работилниците; во сложени мапи со голем број операции, прошетката низ работилницата може да не ги снима сите операции, некои не се изведуваат (многу често овој дел денес едноставно не се обработува), некои едноставно ќе ги заборават или сметаат за безначајни.
- Операција во мапирањето на протокот на вредност е секоја група на работа или работа што се изведува без поместување на материјалот од работната област и залихите помеѓу дејствата, односно може да се запишат неколку операции во техничкиот процес што се изведуваат на едно работно место последователно; за мапирање, ова е една операција со вкупно време на циклус (во натамошниот текст TC).
- Подобро е да се вршат мерења при мапирање на проток во фази, при првичната анализа и координација на техничкиот процес со фактичката состојба, се мерат волумените на резервите и транспортот, бидејќи тоа може да се види за време на запознавањето, во исто време ќе има проверка на точноста на дефиницијата на операциите, на пример, ако одеднаш нема транспорт помеѓу операциите, тие можат да се комбинираат.
- Залихите се мерат во секое време во текот на работниот ден, потребно е да се забележи количината на залиха и точната локација на оваа сума, оваа информација ќе биде потребна во понатамошните пресметки.
- Постојат изолирани случаи на производствени капацитети кои работат со ограничени залихи, односно се зема серија материјал за смена и до крајот на смената овој материјал се трансформира во готови производи; во такви случаи, времето на мерење зависи од тоа што вие сакаат да видат/покажат.
- Транспортот, за едноставност, прво се мери во чекори, чекорот се зема 0,6 метри, два чекори се еднакви на една секунда, но само ако транспортот не е главниот извор на подобрувања. Ако главниот извор на подобрување е транспортот, сте избрале погрешна алатка за истражување, користете ја табелата за шпагети, потоа мерењето се врши во метри, а времето се мери со помош на стоперката.
- Мерењето на времето на циклусот е главниот дел од работата, главниот извор на информации за анализа, и тука се решаваат главните нијанси. Стандардните ситуации се опишани доволно детално, па да се свртиме кон нестандардни ситуации за масовно производство, но прво, општи совети:
- Мерењето на времето на циклусот не е стандардизација; не треба да користите податоци од стандардизаторите; нивните методи на мерење се разликуваат од оние потребни за мапирање.
- TC е времето помеѓу идентични дејства за време на производството на идентични делови, односно, ако сте ја вклучиле стоперката, на пример, во моментот кога делот се ставал во контејнер, тогаш крајот на циклусот ќе биде на истиот момент го мериме времето од сместувањето во садот до следното ставање во контејнерот.
Значи, тешките точки:
1. Нијанса бр. 1Постојат процеси каде што бројот на операции го надминува бројот на работници и тука директното мерење на компјутерскиот центар не дава објективна слика, исто така е неопходно да се направи пресметка.
Ајде да погледнеме пример (види слика бр. 1)
Ориз. бр.1
Графиконот покажува дека протокот лесно може да произведе двојно повеќе излез, но од пракса знаеме дека постоечката количина не може да се произведе без прекувремена работа. Што е проблемот?
Но, целата поента е во тоа што имаме само тројца вработени и кога еден вработен ќе изврши една операција, другиот е неактивен и влегува во неговиот компјутерски центар и времето на застој (види слика бр. 2).
Ориз. бр.2
Во реалноста, нашиот график треба да изгледа вака (види Сл. бр. 3).
Ориз. бр. 3
Токму оваа ситуација треба да се види за да се анализира протокот во однос на продуктивноста и присуството на тесни грла, но во овој случај, CC треба да се пресметува, а не да се мери. Постојат две опции за пресметка. Прво, ако можеме да кажеме на кои операции се распоредени работниците и во која количина, тогаш ги сумираме VT за операциите и го делиме збирот со бројот на работници доделени на овие операции.
Во случајот разгледан на сл. Бр. 3, ќе изгледа вака VTsr1=(VTs1+VTs2+VTs3+VTs4)/1.
Каде, VTsr1 е време на циклус за првиот работник кој ги извршува операциите од 1 до 4;
VTs1-4 - измерено време на циклус за операции од 1 до 4;
1 - бројот на работници кои вршат операции од 1 до 4.
Втората опција, ако работниците не се распоредени или секој од нив го извршува целиот опсег на работа, тогаш единствената достапна опција е да се сумираат сите компјутерски центри и да се подели со вкупниот број работници.
Ориз. бр. 4
Во случајот разгледан на сл. Бр. 4, ќе изгледа вака VTs = (збир VTs1-10)/3.
Каде, VTs е проценетото време на циклус за овие операции;
VTs1-10 - измерено време на циклус за операции од 1 до 10;
3 - бројот на работници кои вршат операции од 1 до 10.
Природно, овој пристап кон пресметката се применува само во случај кога работникот не ги извршува овие операции истовремено, како што се случува, на пример, во производните ќелии. Дополнително да појасниме дека во овие случаи мерењето на CV при секоја операција се врши со вклучување на сите интероперативни временски трошоци (превоз, движење помеѓу работни места, подготовка на работно место итн.).
2. Нијанса бр. 2, друга варијанта на истата ситуација, кога опремата или работниците произведуваат не еден дел или група слични делови, туку опсег на делови кои имаат значителни разлики во времето на обработка и припаѓаат на други текови. Во овој случај, мерењето на CC на делот што ни треба исто така не е релевантно, бидејќи вклучува застој. Дозволете ми да ве потсетам дека, VT, ова е време помеѓу идентични дејства при изработка на идентични делови. Односно, пресметковниот центар за производство на друг дел е вклучен во пресметковниот центар што ни треба и го зголемува. Меѓутоа, во овој случај, пресметките се од мала помош. Од една страна, мора да ја добиеме формулата VTsr=VTsizm+((T-(N*VTsism))/N.
Каде, VTsr е проценетото време на циклус за оваа операција;
VTsism - Измерени VTs за дадена операција;
Т - расположливо време за оваа операција месечно;
N е бројот на истражени делови потребни месечно.
Меѓутоа, по едноставни математички трансформации, оваа формула добива форма VTsr = T/N, што се совпаѓа со формулата за пресметување на Takt Time (во понатамошниот текст TT). Следствено, ВТ ќе биде еднаков на ВТ и повторно немаме податоци за анализа.
3. Точноста на податоците во картата не е апсолутна., и стремежот кон него е губење време, но за да се разјаснат податоците за VT за слични делови со значително различни VT, подобро е да се користи не просечниот, туку пондериран просек (види Табела бр. 1).
Таб. бр.1
4. Друга точка е доведување до една смена, често се јавува ситуација кога некои операции се изведуваат во две смени, а други во една или три смени. Потоа, VT мора повторно да се пресмета за смената што сте ја користеле при пресметувањето на VT, односно VT во режим на три смени мора да се подели со 3 ако сте го искористиле расположливото време за едно смена за да го пресметате VT.
5. Исто така, неопходно е да се земе предвид т.н „каматни“ трансакции, технолошкиот процес веќе може да вклучува операција за финализирање на бракот, што се врши само на одреден број производи или може да има селективна контрола во процесот, подобро е или повторно да се пресметаат таквите операции, да се помножи VT со процентот, ако е познато, или воопшто да не се земе предвид.
- При пресметката на VT, подобро е да не се менува ништо, го земаме расположливото време за периодот и го делиме со потребата за производот што се проучува за истиот период, сите нијанси, веќе ги земавме предвид со правилно пресметување на VT.
- За да се одреди времето на користење на залихите, постои едноставна техника: треба да го помножите бројот на делови што лежат пред операцијата на парчиња со пресметковниот центар на оваа операција во минути или секунди, бидејќи со оваа стапка материјалот ќе се троши при процесот. Ако материјалот лежи по завршувањето на операцијата, тогаш на добиеното време, потребно е да се додаде времето на транспорт ако материјалот се премести во една серија и времето на транспорт помножено со бројот на серии ако материјалот ќе се премести во Делови.
- Следно, треба да извршите пресметки, да го соберете целото добиено време, ова ќе биде времето на завршување на нарачката или времетраењето на процесот.
- Подобро е да се претвори времетраењето на процесот во денови, бидејќи практиката покажа дека без ова, многу луѓе го мешаат времетраењето со кое било друго време, ако во директна пресметка се остави во минути. Во овој случај, мора да се земат предвид смените. На пример, ако за работа во една смена добивме 920 минути, тогаш времетраењето ќе биде 2 работни дена, а за двосменско 1 ден.
- Ако земеме пресметки користејќи формули, односно Литлов закон, каде да се одреди времетраењето, постојната работа во тек мора да се подели со продуктивност, да речеме во нашето производство има 315 единици работа во тек во различни фази на производство, по дневно произведуваме 105 единици готови производи, затоа, поделувајќи 315 парчиња со 105 парчиња/ден, добиваме времетраење на процесот од 3 дена.
- Дефинираме операции кои додаваат вредност на клиентот, за да го поедноставиме, ги делиме сите операции не во две групи, вредност за клиентот и загуби, туку на три, додавајќи уште еден концепт на деловна вредност, сето тоа се активности за спречување на ризици. Понекогаш едноставно губите многу време обидувајќи се да им докажете на специјалистите дека оваа или онаа операција не му додава вредност на клиентот, а како одговор слушате дека не можеме да го сториме тоа, тоа е неопходно и не е загуба. Најпопуларниот предмет на дискусија е контролата и ревизијата на дефектите вградени во технолошкиот процес; според учесниците, ова не е загуба и тоа е сè. Воведувањето на третиот концепт ни овозможува да кажеме дека тоа не е загуба, но исто така не е вредност, тоа е бизнис, со цел да се намалат ризиците за сликата, нè принудува да ја направиме оваа акција, генерално, тоа е вредност за бизнисот.
- Сега ја пресметуваме ефикасноста на нашиот процес, за ова е неопходно да се подели збирот на пресметковните центри на сите операции за додавање вредност со времетраењето на процесот (природно тие мора да бидат во исти мерни единици, минути, секунди, часови, денови) и помножете се со 100%.
Сè може да се анализира:
- Првиот чекор од анализата е секогаш да се идентификуваат дејствата што може да се напуштат. Ги означуваме на картата; не секогаш се гради карта на идната состојба; почесто, промените во технолошкиот процес се толку незначителни што е доволно да се прават белешки на картата на моменталната состојба или да се изврши лента ПРЕД и ПОСЛЕ графикон, наместо да губите време со прецртување на две карти со идентична содржина.
- Конструирајте столбест дијаграм со VT и нацртајте VT линија на сегашната и иднината; оваа акција ќе ви овозможи да го одредите присуството на тесни грла во моменталната ситуација и во иднина.
- Обележете ги тесните грла со посебен симбол „Кајзен фокус“; подолу можете да ги означите алатките избрани за оптимизирање на тесното грло.
- Користејќи го столбестиот графикон, утврдете го потенцијалот за балансирање на оптоварувањето на ресурсите.
- За да го направите ова, ние првично одредуваме во која насока треба да се усогласиме во насока на зголемување на пресметковните трошоци по операција; ова е намалување на продуктивноста по операција или, обратно, зголемување на продуктивноста со делење на обемот на работа на неколку оператори .
- Ако со зголемување на компјутерскиот центар најчесто не се појавуваат проблеми, тогаш балансирањето со цел поинтензивно користење на ресурсите има една нијанса, тоа е неможноста да се балансираат некои од операциите што зависат од достапноста на опремата.
- Се одредува типот на работа - рачен или механизиран; ако рачните операции се вршат, по правило, без никакви проблеми, тогаш механизираните зависат од достапноста на опремата.
- За механизирани операции (со користење на опрема), потребно е да се утврди дали оваа опрема е единствена или не и дали е достапна.
- После ова ни станува јасно кои операции можат, а кои не можат да се балансираат.
- Ако има значителни движења, конструирајте дијаграм за шпагети и идентификувајте можности за оптимизирање на маршрутите.
- Следно, хипотезите на тимот се бранат пред раководството и, врз основа на одлуките донесени од раководството, се подготвува план за подобрување на текот на процесот.
Се надеваме дека овие мали додатоци ќе ви помогнат подобро да ја разберете алатката. Мапирање на проток на вредност.
Тек на вредностсе сите активности (и кои додаваат и не додаваат вредност) потребни за да се премести производот низ следните основни работни текови:
тек на проектот - од концепт до објавување на првиот производ.
проток на производство - од суровини до готови производи;
Посното производство го разгледува производниот тек кој започнува од барањата на клиентите и се враќа на суровините.
За да се визуелизира протокот на вредности, се користат специјални мапи. Картата на проток на вредности е алатка која ви помага да ги видите и разберете тековите на материјалите и информациите за време на создавањето вредност.
Мапирање на проток на вредностги опфаќа сите процеси - од испорака на производ до прием на суровини или барање за акција. Картата на проток на вредност ќе ви овозможи да ги идентификувате скриените загуби, кои често го сочинуваат најголемиот дел од цената на производот или услугата.
Сепак, би било тешко да се започне веднаш со мапирање на целиот тек на создавањето. Треба да започнете со проток што го покрива целиот процес на производство во фабриката (што се нарекува „од врата до врата“), почнувајќи од испораката на производите до внатрешниот потрошувач во фабриката и завршувајќи со испораката на компоненти и материјали. Во овој процес може да се дизајнира визија за идната состојба и веднаш да започне имплементацијата.
Функции на мапата за пренос на вредности:
помага да се визуелизира целиот тек на вредности.
ви овозможува да ги видите изворите на загуби во протокот на вредност.
служи како „универзален јазик“ за сите специјалисти во кој ќе разговараат за производните процеси.
прави многу одлуки поврзани со протокот јасни, разбирливи и лесни за дискусија.
Ги поврзува концептите и методите за посно производство што помагаат да се избегне учење „зрно по зрно“.
служи како основа за изготвување план за имплементација, т.е. станува план за спроведување на посно производство.
ја покажува врската помеѓу информациите и материјалните текови.
Изградба на мапа на проток на вредностиго вклучува следново фази:
Изберете семејство на производи или индивидуален производ за кој ќе биде изградена мапата.
Доделете менаџер на проток за процесот на „изградба на мапа на проток на вредност“.
Одредете ја неговата вредност за потрошувачот.
Определете низ кои производни процеси поминува производот од суровини до готовиот производ во моментот.
Графички прикажете ја моменталната состојба на протокот.
Анализирајте ги процесите и нивните карактеристики користејќи мапи.
Користејќи посно производствени алатки, креирајте мапа на идната состојба.
Спроведување на организација на движењето на протокот користејќи мапи на идните состојби.
Чекор 1: Избор на семејство на производи
Пред да започнете со мапирање, треба да сфатите точно на кое семејство производи треба да се фокусирате. Потрошувачите се заинтересирани за одредени производи, а не за сите производи на една компанија. Затоа, не е неопходно да се мапираат сите текови кои минуваат низ производниот процес.
Семејствое група на производи кои минуваат низ слични чекори на обработка на исти машини.
Нема потреба да се обидувате да барате семејства на производи со проучување на преработката на суровините во „возводно“ на потоци, бидејќи истите суровини, кои пристигнуваат во серии, може да се користат за производство на различни фамилии на производи. Пребарувањето треба да се фокусира на „излезот“ на тековите: овде можете јасно да ги одредите квалитативните врски на производите.
Избраното семејство производи, пред сè, мора јасно да се опише. Потоа одреди колку различни делови користи, колку од производот му треба на потрошувачот и колку често.