Системот на мотивација на државните службеници. Подобрување на системот за мотивација за државните и општинските вработени

Вовед

1.1. Теоретски аспекти

1.2. Историски аспект

1.4. Привилегии и придобивки

3.3. Социјални гаранции

Заклучок

Библиографија

Вовед

Многу руски државните претпријатијаДенеска се соочуваме со сериозен проблем - недостатокот на ефективен систем за управување. Старите советски претпријатија, во услови на централизирано планирање на националната економија, немаа потреба да развијат одговор на променливите услови на економската активност и, соодветно, да создадат отворени системи за управување. Како резултат на тоа, под притисок на надворешни и внатрешни промени, претпријатијата губат контрола и трпат финансиски загуби.

Оваа состојба е забележана во јавниот сектор. Кога станува збор за структурите за управување со владата, овие загуби се зголемуваат стотици пати поради зависноста на поединечните претпријатија од централните оддели и администрации.

Јавната администрација вклучува огромни материјални и човечки ризици. Тоа се, пред сè, високите трошоци, опасноста од нарушување на јавната благосостојба и, предизвикана од второто, нискиот углед на функционерите и на државата во целина во очите на јавноста.

Сосема е очигледно, и не бара доказ, дека мотивите на однесување на луѓето кои заземаат клучни позиции во структурите на административната власт зависат од многу, многу фактори во различни области на општествените и економскиот животземји и региони.

Во современото руско општество, постои идеја за безначајноста на индивидуален државен службеник. Но, токму на ова ниво се случуваат прекршувања на принципот на стимулации, одговорност и дисциплина, јасно извршување на донесените одлуки, строга контрола и санкции, корпоративна етика, а тоа често го принудува лицето на кое му е доделена моќ да дејствува во свои интереси, заборавајќи за целите на организацијата, потребите на регионот, земјата .

За време на советската ера, функцијата на обединување и, во извесна смисла, контрола, ја извршуваше идеологијата. Денеска идеолошкиот фактор е отфрлен, но залудно. На крајот на краиштата, со негова помош беа формулирани и поставени супер-задачите на посебна управувачка структура и беше пренесен „внатрешниот дух“ на организацијата.

Решавањето на проблемите мора да дојде преку потрагата по правилно разбирање на основните принципи на мотивација на државните службеници. Ова може да се направи со споредување на државната служба со други успешни индустрии.

На пример, природата на претприемништвото и трговијата е желбата да се „заработи пари“ и сите луѓе кои се занимаваат со бизнис треба да бидат ориентирани кон ова значење. Научно гледано, значењето на бизнисот како активност е да се оствари профит.

Производните организации се подеднакво фокусирани на производството: да произведуваат многу, со висок квалитет и ефикасност. Но, во исто време, има нешто што ги разликува едни од други и што самите организации, во некои случаи, настојуваат да го нагласат. Така, во производството на автомобили, VOLVO се стреми да ги направи најбезбедните автомобили за оние кои го ценат овој квалитет, Mercedes - најкласичниот и најсигурен, а AZLK - едноставно прави автомобили. И се чини дека оваа последна фабрика никогаш не си постави задача да ја дефинира мисијата на своето претпријатие, правејќи „праведни“ автомобили за „само советска личност“.

За да се постигне целта во работа на курсотсе очекува да се решат следните задачи:

• Анализирајте ги проблемите моментална состојбамотивација на државните службеници
• Размислете за странското искуство во прашањето што се проучува
• Размислете за психолошките аспекти на мотивацијата на една личност да работи,
• Покажете кои се карактеристиките на мотивацијата на државните службеници, кои се спецификите на нивната работа и кои се проблемите на мотивацијата
• Најдете начини да го решите проблемот со моменталната состојба на мотивација на државните службеници.

Релевантноста на темата е очигледна: во оваа фаза на развој на нашето општество, постоечкиот систем контролирани од владатанеефективни. Излегувам од хипотезата дека една од најважните причини за тоа е несовршеноста на системот за мотивација на трудот на државните службеници.

Проучувајќи ја литературата за ова прашање, може да се види дека има многу литература за мотивацијата за работа на вработените во комерцијалните фирми, но литература за мотивацијата за работа на државните службеници Руска Федерацијаречиси не. И ова е уште еден факт што го потврдува нерешениот проблем со работната мотивација на државните службеници низ државата.

Целта на работата е да се прикажат проблемите и перспективите за подобрување на работната мотивација во системот на јавни услуги. Проблемот со мотивацијата се разгледуваше врз основа на потребата да се префрли фокусот на индивидуален службеник, детално разгледување на мотивите на неговото однесување и проценка на неговите внатрешни ставови.

Поглавје 1. Современи трендови во работната мотивација на државните службеници

1.1. Теоретски аспекти

Во моментов се користат методи за подобрување на работата на владиниот апарат, најчесто позајмени од практиката на приватниот сектор: управување со вкупен квалитет, бенчмаркинг, реинженеринг, проектен менаџмент, стратешки менаџмент, организациски развој итн.

На крајот на краиштата, пазарниот сектор, заснован на принципите на слободна конкуренција, соодветно реагира на промените во брзо менување на надворешната средина и во својот развој се потпира на научното знаење, информатичката технологија и глобалните пазари. Ваквото однесување на конкурентното опкружување е мотивирано од желбата за опстанок и развој. Државните структури не се мотивирани за еднакво логично постоење. Според академските економисти, гломазниот, прецентрализиран јавен сектор кој се појави во индустриската ера, кој се карактеризира со непотребни ресурси, хиерархиска подреденост и застарени регулаторни модели, повеќе не ги исполнува барањата на динамичен развој, брзи структурни промени и глобална конкуренција. Нерамнотежата сè повеќе расте кога, фигуративно кажано, „овчарот не оди во чекор со стадото“. Имаше потреба од суштински промени во сферата на владините активности.

1.2. Историски аспект

Во Русија, во постреволуционерниот период, номенклатурата имаше многу силен мотивациски фактор да се обедини, да ја зголеми нивната важност за да не се лизне во бескрајното „сиво“ море на работничката класа и селанството, за да се избегне исцрпувачки физички труд. , и се разбира, за да не се изгубат лесно создадените сили на „работничката класа“ бенефиции и предности, како што се специјални дистрибутивни центри, продавници за специјални услуги, бенефиции за домување, бенефиции и плаќања.

Во една статија во весникот Правда од 25 мај 1975 година се вели следново: „Трудот сè уште не стана првата витална потреба на сите советски луѓе. Сето ова ја одредува потребата за стимулирање на трудот“. Логиката на ова бара да се каже дека не е трудот воопшто не е потребен за материјално стимулирање, туку само оние за кои тој сè уште не станал прва витална неопходност. На крајот на краиштата, за некои од советските луѓе, судејќи според зборовите на Правда, тој стана тоа. За кого? Очигледно, за најсвесните градители на комунизмот, за авангардата, т.е. за номенклатурата (денес - органи на власта). Следствено, токму нејзината работа не треба да се стимулира.

Тогаш, во далечното минато, да се биде во системот на номенклатура веќе беше мотив кој го одредуваше однесувањето. Денес, службата во јавните власти е само еден вид труд, згора на тоа, не е особено награден, и затоа мотивацијата и стимулацијата на неговата работа бара посебен пристап (види поглавје „Разлики помеѓу јавната служба и другите форми на ангажирана работа“). Но, овие разлики прецизно бараат поглед наназад - како беше? Кои беа корените на механизмите за мотивација на тој советски човек?

Имајќи ги предвид историските аспекти на работната мотивација користени во Советска Русија, можеме да фрлиме светлина на следниве елементи:

Социјален натпревар. За функционерите, резултатите од нивната работа е речиси невозможно да се формализираат, па некои оценки за изведба беа трансформирани во таква форма. На пример, бројот на производи произведени од подредена индустрија за различни региони.

Пароли. На пример, слоганот на D&P, добро познат во советско време: „Да ја достигнеме и надминеме“ Америка (единствениот економски конкурент на СССР). И, исто така, желбата да се лансира сателит што е можно побрзо, да се оди во вселената, да слета на Месечината итн. Ваквите слогани предизвикаа извонредно воздигнување и зголемена продуктивност.

НЕ - научна организацијапороѓај. Во 1925 година, во земјата имаше околу 60 НЕ институти, бидејќи Ленин прогласи зголемување на продуктивноста на трудот како одлучувачки услов за победата на социјализмот над капитализмот. Секој што ја проучувал марксистичката политичка економија знае дека постојат два начина да се зголеми вишокот вредност добиен во производниот процес: да се продолжи апсолутната работно времеили зголемување на интензитетот на трудот.

Идеологија. Има партиска книшка и „Движење Стаханов“ и разни титули, награди со симболите на Ленин, револуцијата, црвеното знаме, ѕвезда („Тапанар“ или „Херој на социјалистичкиот труд“, „најдобар по ред“ , „Стахановите“, „победник на социјалистичките натпревари“). Секој што одбивал да ја изврши зададената задача, бил прогласен за непријател на законот, отпадник, послушник на империјалистите, бил исклучен од партијата, па дури и незаконски.

Главното богатство на секоја организација се нејзините луѓе, од чие однесување зависи успехот на нејзините активности. Веродостојноста на управувањето со луѓето во која било организациска структура се определува со прецизното воспоставување на односот помеѓу мотивите и мотивациите, рамнотежата помеѓу која во голема мера е поврзана со разбирање на типот на модерна личност.

Во моментов, истакна говорникот, светот доживува ера на промени во општествениот тип на маж. Се случува транзиција од економски човек во корпоративен човек. Во Русија, за разлика од земјите со развиени пазарни економии, денес се одвива обратниот процес - премин од корпоративна личност во економска личност.

Корпоративното лице, наспроти економското лице, фокусирано исклучиво на сопствениот успех, создава, пред сè, за себе средина (услови) во кои може да живее и да се развива. Општо земено, мотивацијата на корпоративното лице е многу посложена и бара поразвиен мотивациски простор. Покрај тоа, тој секогаш е загрижен за својата иднина, што се манифестира, на пример, во неговата грижа за економската чистота на неговата околина.

Денешното враќање во Русија на економскиот човек е последица на тоа што човекот е оставен сам на себе и, нормално, мора да се потпира само на сопствената сила. Тој е фокусиран на постигнување непосреден личен успех, често на штета на колективната кауза и општеството како целина.

И покрај тоа што во блиското минато, истакна А. Филипов, Русија исто така се потпираше на создавање поволна средина, дејствувајќи како најважен мотивационен фактор, во нашата земја не беше можно да се спроведе основниот принцип на социјалистичко општество - плаќање според работата. Оваа ситуација, според спикерот, во голема мера се должи на спецификите на рускиот менталитет: практично, работата во Русија никогаш не била навистина платена. Спроведувањето на принципот на плаќање според работа ќе го забрза преминот од економски човек во корпоративен човек.

Горенаведеното изгледа сосема логично: отсуството на сложен, добро осмислен систем на наградување никогаш нема да создаде услови за мотивирање и на владата и на сите други вработени.

1.3. Материјален надоместок за труд

Од статистиката го знаеме концептот на „просечно семејство“: маж, жена и две деца. Статистичките трошоци за живот во Соединетите Американски Држави (т.н. „Хилер буџет“) се пресметуваат токму за такво семејство: минимум по лице ако главата на семејството може да ги издржува сите четири.

„Содржи“ овде, се разбира, се подразбира како обезбедување можност за целосно живеење и успешно развивање. Во реалноста, ова е невозможно денес во Руската Федерација, со оглед на трошоците за сместување во големите градови, како и транспортот, образованието, трошоците за медицински услуги (што директно зависи од еколошката ситуација), трошоците за рекреација итн. Јавниот службеник од „средната класа“ денеска официјално добива едвај четири пати повеќе од егзистенцијалниот минимум.

Потрошувајќи значаен дел од својот живот и енергија на образование и искачување на службената скала, службеник во одредена фаза од животот открива дека практично е лишен од многу материјални придобивки, за разлика од, на пример, мал бизнисмен. кој поседува три или четири киосци, чии деца одат во престижни училишта, живеат во угледни области на градот и уживаат во многу други поволности што ГШ не може да си ги дозволи. И оваа ситуација воопшто не значи дека ГШ се неактивни и непретприемнички луѓе. Но, како што веќе детално разговаравме погоре, ГС се законски ограничени во многу манифестации на социјална и економска активност.

Затоа, таквите ограничувања мора, како што е споменато погоре, да се компензираат и во формата платите, и во форма на социјални гаранции, чија големина во никој случај не треба да се споредува со големината на платите и социјалните гаранции на обичните, економски и социјално слободни граѓани.

Но, за жал, гледаме дека постоечкиот систем на наградување има многу недостатоци. Во зависност, во крајна линија, од силната волја на највисокото раководство, тоа не ги прави резултатите од работата на државниот службеник зависни од севкупниот социо-економски развој на земјата (регионот) и не го стимулира државниот службеник. до свесно, намерно извршување работните обврски.

Во исто време, материјалната стимулација на ГЕ не треба да оди подалеку од одредени граници. Неопходно е да постои блиска и реална врска помеѓу активностите на државната служба и севкупни резултатиекономскиот развој (по примерот на САД), и одлуката социјални проблемирегионот (бидејќи државните службеници на конститутивните субјекти на федерацијата се истовремено државни службеници на Руската Федерација) и државата како целина, изразена во материјалното богатство на државните службеници, како и утврдувањето на платите во зависност од улогата владина агенција, за големината на личниот труд на државниот службеник, неговиот професионализам и квалификации, за неговиот работен стаж, за степенот на напнатост и сложеноста на работата.

Дополнително, во однос на материјалната стимулација и создавањето „хигиенски“ (според Херцберг) фактори, важно е следново:

• зголемување на престижот на работата на државните службеници;
• редовна исплата на платите, чиј износ треба да се зголемува со стаж, зголемување на квалификациите и нивото на одговорност;
• создавање на нормални услови за работа (простории, транспорт, комуникации, компјутерска и канцелариска опрема);
• задолжително државно осигурување, гарантирано високо пензиско обезбедување;
• обезбедување изгледи за кариера: за нормална работа, неопходно е стабилност на односите со услуги, зголемување на нивото на квалификации, зголемување на платите за работа (види став 2 погоре) и зголемување на чиновите и категориите.

За жал, постојниот систем на плати во државната служба е поконзистентен не со економските, туку со административно-командните методи на управување. До 1998 година, Резолуцијата на Президиумот на Врховниот совет на Руската Федерација и Владата на Руската Федерација „За насочување на наградувањето на вработените во претставничките и извршните органи“ од 30 декември 1992 година бр. 4249-1/1042 беше во сила. Во согласност со овој документ, растот на платата на државниот службеник зависи само од поместувањето по скалата на кариерата и само така платите, лимитите на бонуси и службените надоместоци, како и основите за еднократни стимулации се нормативно одлучен. Ваквата организација на исплата на плати не ги интересира работниците за високопродуктивна работа на одредено место на одредена позиција. Згора на тоа, тоа не одговара на принципот на распределба според работата во неговата класична смисла, бидејќи дозволува еднаков надомест за нееднаква работа.

Токму ова е една од причините зошто вработените намерно недоволно ги користат своите физички и интелектуални способности.

Кога ја проучувате оваа тема во пракса, се поставува прашањето „Дали целосно ги реализирате вашите способности на работа? позитивен одговор добиле само 28,6 отсто од испитаниците. Згора на тоа, само 10,8 отсто од учесниците во истражувањето се уверени дека ако работат понапорно и подобро, нивната заработка ќе се зголеми.

Искуството на државните служби на странски земји покажува дека различни системи за наградување на државните службеници можат да бидат ефективни.

Во Германија прашањата за наградување на службениците се регулирани со закон. Платите се одредуваат во зависност од локацијата и стажот. Во Франција, висината на надоместокот за државните службеници се утврдува во зависност од достапноста на диплома со која се потврдува одреден степен на квалификација, бидејќи целиот систем на тарифни стапки е поврзан со дипломи и сертификати презентирани во моментот на запишување во државната служба. Во Англија, САД и Франција минималната плата од прва категорија се одредува во однос на просечната плата во приватниот сектор.

1.4. Привилегии и придобивки

Сега во Русија, како и во сите времиња, постои посебен однос кон државните службеници.

Треба да се истакне дека една од причините за посебниот однос на населението кон јавниот сервис беше и останува проблемот со поволностите и привилегиите. Привилегиите се објективна неопходност на секоја структура на управување во секое општество. Желбата на сите сили да ги елиминираат претставува или демагогија или неразбирање на основите на владеењето. Искуството на демократски развиените странски земји покажува дека тоа е сосема лесно да се избегне.

За да го направите ова, потребно е, прво, сите привилегии да бидат формализирани со закон. Второ, тие мора да бидат познати на сите. И трето, мора да има ефективно и транспарентно следење на усогласеноста со законите за привилегии.

Доколку се исполнат овие услови, значително се намалува нивното негативно влијание врз моралната оценка на ГШ, а соодветно се зголемува мотивацијата и социјалната проценка.

Познато е дека персоналот е клучен стратешки ресурс за постигнување на целите на јавната политика и обезбедување квалитетни услуги. Државната служба треба да се реформира во следните области: системот на наградување и стимулации за државните службеници; систем на обука, напредна обука и развој на персоналот; методи на селекција и ангажирање на вработени; форми на сертификација и оценување на извршувањето на должностите; пензиска политика; формирање на служба на високи функционери.

Во Канада, на пример, програмата за државни служби 2000 беше развиена со цел да се подобри управувањето со ресурсите, да се подобри административниот и кадровска политика. Во поранешните социјалистички земји, првата фаза од создавањето на нов систем на државни служби е завршена. Така, во Латвија беше усвоен закон за државна служба, кој се заснова на принципи како политичка неутралност, професионалност, универзалност, етика и социјална сигурност. За 1994-1995 година Сертифицирани се 11,7 илјади вработени.

Посебно внимание се посветува на развојот на индикатори за успешност за вработените и менаџерите. На пример, Данска воведе нови релевантни стандарди за персонал владини агенции, вклучувајќи задачи и резултати, планирани задачи и цели, стручно оспособување, менаџерско однесување, состојбата на трудот и социјалните односи.

Во контекст на отстапување од старите бирократски правила и норми, прашањето за нова етика на јавната служба, заснована на фундаментални принципи како одговорноста, отчетноста, отвореноста и чесноста, станува сè поитно.

Назад во 1930-тите, кога Мацушита-денки имаше приближно 1.600 вработени, Мацушита го привлече вниманието на јапонските претприемачи на човечкиот фактор. Благодарение на неговите идеи, во јапонскиот систем на управување се појави строго хиерархиска тријада на приоритети - луѓе, финансии, технологија. Случаен набљудувач кој посетува јапонска компанија за прв пат обрнува внимание пред се на технологијата. Тој во него ја гледа основната причина за успехот. Сепак, ова е измамен впечаток, иако, се разбира, во сегашните услови е невозможно да се направи без првокласна опрема и технологија. Технологијата зазема подредена позиција, а персоналот е на прво место. Така Мацушита секогаш ја оценуваше својата улога, а вака сега го оценуваат сите јапонски претприемачи.

Квалитетот на јавната администрација во голема мера зависи од активностите високи менаџери, потценувајќи ја работата со која отсекогаш доведувала до негативни последици. Признавањето на нивната посебна улога во државниот апарат придонесе за појава во голем број земји (САД, Австралија) на посебна институција - служба на високи функционери, што овозможува да се изберат најталентираните и најкомпетентните специјалисти, фокусирани не на нивната кариера, но на работата што се извршува.

За истата цел се воведуваат стандарди. професионалната компетентноствисоки функционери од областа на менаџментот, од кои сега се бара не само знаење, туку и нови квалитети на владините лидери. Тоа е занивната способност да дефинираат стратешки цели и приоритети; разбирање на политичкиот контекст и институционалните фактори својствени за секоја ситуација; да ги земе предвид позициите и интересите на различни групи и да го промени односот на силите во вистинската насока; оценување на етичките аспекти и социјалните последици од одлуките; обезбедуваат почитување на демократските норми и вредности; управувајте со политичките и организациските промени земајќи ги предвид културните, националните, институционалните фактори.

Професионалноста на државниот апарат се обезбедува со рационално користење на човечките ресурси и развој на институцијата јавен сервис. Во современи услови, се прави транзиција од унифициран во диференциран систем на државна служба, се работи на кодифицирање на активностите на службениците и појасно дефинирање на нивните одговорности и права.

Додека се одржува долгорочната служба во кариерата, зголеменото значење се придава на вертикалната и хоризонталната мобилност на службениците (по примерот на Мацушита Денки). Предност се дава на мобилноста во организацијата, бидејќи се верува дека тоа придонесува за размена на искуства, подобри стимулации за вработените, развој на обединета култура и подобрена координација во активностите на владиниот апарат.

Вработувањето и унапредувањето на службениците се засноваат на „принципот на заслуги“, т.е. во зависност од деловните и личните квалитети на една личност. Во исто време, се повеќе се појавува уште еден тренд - формирање на државниот апарат врз основа на „принципот на еднакви можности“ со цел да се направи порепрезентативен и достапен за различни социјални и демографски групи на население.

Во текот на целата историја на развојот на руското законодавство, почнувајќи од Книгата Кормча, чиешто формирање се случило под влијание на византиското христијанство и завршувајќи со член 6 од Уставот на СССР за улогата на CPSU, ефектот на општите идеолошки се трагаат норми за регулирање на реалните општествени односи. Прилично е тешко да се заклучи дали ова влијание било позитивно или негативно, но отсуството на такво одвраќање во моментов има негативно влијание врз можноста за законско регулирање на борбата против различни прекршоци на високи функционери. И покрај неусогласеноста меѓу општите идеолошки норми и реално развиените правни односи, правните норми, оптоварени со општи морални и морални забрани од нормативна природа, всушност влијаеја на нивото на корупција во земјата.

Значи, за разлика од западниот пристап, кога секуларната власт е одвоена од духовната, како и источната, каде за многу прашања од јавната администрација одлучуваат духовните власти, идеалните стандарди на моралот и етиката (и духовните (христијанството) и комунистички за време на периодот на СССР), во руската реалност се трансформираа во прописисекуларна влада.

Формирањето на демократски држави беше придружено со формирање на јавни институции за контрола на моралниот карактер на владините службеници. Во постсоветска Русија, таквите институции на јавна контрола над моралот се во процес на формирање и, за жал, сè уште не можат да имаат вистинско влијание врз државниот и општинскиот апарат на моќта.

Но, сепак, постои процес на управување кој се фокусира на вредносни и културни фактори, а не на бирократски правила и норми.

Процесите на демократизација и децентрализација на нов начин го поставуваат прашањето за единството на системот на државната власт и создавањето на нов механизам за координација на сите делови на државниот апарат.

Старите бирократски процедури изгубија голем дел од нивната ефикасност. Поврзано со ова е зголемениот интерес за користење на културните и социјалните фактори. Во земјите од Северна Америка и Европа, во тек е процес на формирање соодветна административна култура, која ќе обезбеди единство на дејствување на сите јавни службеници разбирајќи ги нивните општествени улоги, препознавање и прифаќање на заедничките вредности и норми.

Истовремено, се создава систем за управување со процесот на подобрување на административната етика. За таа цел се користат методи на етичка обука, се развиваат правни норми и етички кодекси и се спроведуваат посебни кампањи за подобрување на имиџот на владините органи. Во 1998 година, Организацијата за економска соработка и развој објави Насоки за подобрување на етичкото однесување во јавниот сервис. Тие ги содржат основните принципи на етичкото однесување и мерките за негово стимулирање, насоки за формирање на соодветна политичка, административна и правна средина.

Поглавје 2. Мотивациони технологии во системот на јавни услуги: домашно и странско искуство

Со цел правилно да се движите по изборот на мотивација на вработените, треба да откриете што ги носи луѓето во владините агенции.

Можеби ова е огромен број на привилегии, гласини за кои се зачувани уште од времето на „развиениот социјализам“, од кои не остана ни трага?

Еве што велат резултатите од практичното истражување:

Голем број вработени го поврзуваат својот избор со желбата да се реализираат во полето на управување (37%) и да заземат достојно место во општеството (24%).

Во владините тела, за многу вработени, приоритетни се вредностите како што се почитта кон луѓето (92,4%), креативната работа и самореализацијата на способностите (87,3%) и угледот (64,4%).

Токму на овие интереси на современите службеници е фокусиран постојниот мотивациски систем. Но, дали е доволно? Дали е совршено? На крајот на краиштата, општеството е подложно на постојани промени, движење на насоки, менување на идеалите итн. Самиот современиот човек се менува. А заедно со тоа, според авторот, треба да се променат и мотивационите технологии.

2.1. Системот на државната служба во Руската Федерација и неговите разлики од странскиот систем

Државен службеник е државјанин на Руската Федерација кој, во согласност со постапката утврдена со федерален закон, врши работи на јавна позиција во државната служба за паричен надоместок исплатен од средства федералниот буџетили буџетски средства на соодветниот субјект на Руската Федерација...

Со други зборови, државен службеник не е никој друг туку државјанин на Руската Федерација, ангажиран во активности за управување или социјални и културни услуги за надомест како што е предвидено со законите на Руската Федерација и повелбите на владините агенции.

Јавните позиции пополнети од државни службеници ги имаат следните формални (регулаторни) карактеристики:

• јавната функција е дел организациска структурајавни органи;
• Државната дума има специфична содржина: должности и права поврзани со спроведувањето на владините функции, фокусирани на едно лице;
• Државната дума е вклучена во регистарот на владини позиции.

Владините позиции се поделени на:

• политичко-судски (категорија А): претседател, премиер, јавен обвинител итн.
• покровителство (категорија Б): привремено или поврзано со директно обезбедување на работа за лица од категоријата А (на пример, Кабинетот на претседателот, раководители на сектори, раководители на сектори)
• административни (категорија Б): дизајниран да ги извршува и обезбедува овластувањата на владините агенции претставени од службеници од категоријата Б.

• Највисоки државни позиции во државната служба (5-та категорија);
• Главен ГД (4-та категорија);
• Водечка Државна Дума (3-та категорија);
• Сениор ГД (2-ра категорија);
• Јуниорска Државна Дума (1-ва категорија).

Државната служба легален статуссе дели на 1) граѓански (а тоа, пак, на општи и посебни: даночна полиција, инспекција, царина, дипломати итн.) и 2) милитаризирани (воени, полициски, паравоени). Во зависност од видот на власта во чии тела едно лице има јавна функција, државните службеници се делат на репрезентативни, судски, извршни и други (презентација, централна банка, обвинителство, сметководствена комора итн.)

Природно, ефективната мотивација на трудот, меѓу другото, е тесно поврзана со формата на работа. На пример, општите работници се предмет на сосема различни методи на мотивација од сметководителите, а војската е далеку од мотивите на пошироката јавност. Затоа, за да се изберат најсоодветните методи на мотивација, неопходно е јасно да се разберат разликите помеѓу работата на јавните службеници и работата во другите индустрии.

Како работата на вработен во владините агенции суштински се разликува од работата во другите индустрии?

Граѓанин вработен во различни граѓански структури (дури и неквалификувана работа) работи „за себе“, додека државниот службеник не само што го продава својот труд, туку и додека врши функции на владата, се отуѓува во професијата, спроведувајќи ја волјата на државата, а не својата. Притоа, за разлика од другите граѓани, не се ограничени само неговите уставни права, туку и други лични права и слободи.

На пример, забрани за добивање дополнителен приход, односно за вршење на неофицијални платени активности, пред се претприемачки (државниот службеник нема право да врши друга платена работа, освен научна, наставна и други креативни дејности). Тука не може да се земат предвид педагошките, научните и другите креативни активности, бидејќи тие обично се слабо платени и служат главно за задоволување на креативните потреби. Во таква ситуација, платата на државниот службеник добива посебно значење.

Друго општествено значајно ограничување е апсолутната забрана на државните службеници да учествуваат во штрајкови, вклучително и штрајкови со цел заштита на нивните професионални права. Со оглед на фактот дека правото на штрајк е едно од главните и законски средства преку кои работниците и нивните организации можат да ги остварат и бранат своите социјални и економски интереси.

Кога аплицирате за работа, ГШ е должен да обезбеди информации за приходите и имотот. Оваа постапка пред вработување не е прифатена во други области. На пример, во банкарскиот сектор се изучува криминалната и политичката позадина на кандидатот, а во деловните кругови, во областа на трговијата и применетите области, се изучуваат заслугите и успесите, но не како материјален израз на нивните резултати.

Сите државни службеници директно материјални средстване создаваат, но во исто време обезбедуваат услови за нивно нормално производство. Секој вработен е помошен елемент за производство на материјални добра;

Предмет на трудот е информацијата, која во исто време делува како средство за влијание врз управуваните;

Овластувања: сите државни службеници влијаат врз луѓето преку информациите што произлегуваат од нив, изразени во форма на акти, уредби, наредби, закони и други документи кои се задолжителни за усогласување од страна на релевантните групи поединци или организации. Особеноста е што овие овластувања не можат да се користат за сопствени цели (што е потврдено со следната точка);

Државните службеници имаат позиции во владини агенции (а не во приватни, јавни или други организации), што значи дека тие работат во интерес на другите, спроведувајќи ја волјата на оние владини тела кои плаќаат за нивната работа;

Плаќањето за активности што ги вршат државните службеници се врши од државниот буџет;

Државниот службеник дејствува во име на државата или владината агенција со сите последователни последици: тој не е одговорен за неправилно извршување на својата работа или за штета предизвикана на поединци или организации;

ГС ги извршува своите функции на професионална и компетентна основа, и затоа може да ја преземе својата функција само по соодветна постапка со која се потврдува нивната компетентност;

Законот забранува владини службеници да се вклучат во претприемничка активност, да помогне деловни структури, влегуваат во трансакции со нив, добиваат надомест од физички лица и правни лицаза извршување или неуспех од страна на службените лица на нивните службени должности; ги обврзува, како што е споменато погоре, да поднесуваат изјави за приходи при именување на работно место или кога вршат трансакции со имот во износ поголем од сто пати од минималната плата. Во согласност со законот, прекршувањето на наведените правила од страна на службените лица, нивното не поднесување биланс на успех или намерното изнесување на лажни информации во него повлекува одбивање на именување на позиција или разрешување од позиција.

Уставот на САД, на пример, го наведува следново за забраните наметнати на владините службеници: „... ниту едно лице кое има некаква профитна функција или функција во служба на Соединетите Држави, нема, без согласност на Конгресот, да прифати какви било понуда, награда, функција или титула од кој било вид од кој било крал, принц или странска држава“.

Имајќи го предвид прашањето за спецификите на работата на државните службеници, авторот не смета дека е можно да се игнорира прашањето за корупција, поткуп и злоупотреба на моќ. Оваа појава не се однесува на ниту еден друг вид на работна активност, бидејќи подразбира користење од страна на службено лице на неговата службена положба за лични цели.

Очекувањата на државните службеници првенствено се поврзани со задоволување на секундарните потреби (желбата за професионален раст, почит, креативни потреби). Примарните остануваат (и, според мислењето на авторот, треба да останат!) надвор од полето на нивното внимание, но, нормално, тие се задоволни на прилично високо и достојно ниво. Тие треба да зависат од општата благосостојба на населението во областа, регионот, регионот.

И во овој поглед, заедно со подигање на имиџот на државната служба, проблемот на професионални и личен растдржавните службеници.

Покрај тоа, ова прашање има јасно две страни:

• кариера (вертикална), односно зголемување на професионалниот и службениот статус поврзан со поставување на персонал;
• професионална кариера (хоризонтална), односно професионален и квалификациски развој поврзан со самообразование, обука и желба да се работи сè покомплексна работа секој ден.

Постојат четири типа на кариерна ориентација за државните службеници:

• за природата на работата;
• за работните услови;
• за надомест;
• за кариера.

Во пракса, овие типови на ориентации се комбинираат во различни пропорции. За да се постигне максимална ефикасност во аутпутот на трудот, неопходно е да се користи специфична ориентација.

Задоволството од работата на државните службеници речиси и не се разгледува од гледна точка на примарните потреби (според А. Маслоу), поточно оваа област останува во сенка. Најчесто, нивната мотивација се разгледува од гледна точка на секундарни, во во овој случајпосуштински потреби. ГШ работат не само за плата, туку за да им служат на највисоките национални интереси. Парите и удобноста не се главни за таквите луѓе.

Затоа, мотивацијата на Г.С не треба да биде ограничена на нивната материјална поддршка, туку треба да ја земе предвид нивната психологија, самопочит и признание од колегите, претпоставените и општеството во целина. И во овој поглед, примарниот проблем се јавува во создавањето позитивна, деловна слика за јавниот сервис врз основа на вистинити и навремени информации.

Во модерната психологија постои таков концепт како „Само-актуелизација“. Тоа значи највисока состојба на развој на личноста, кога човекот не е „подреден“, водена личност, туку станува двигател, систем кој самостојно го одредува својот пат во променлива средина.

2.2. Анализа на мотивационите механизми во Руската Федерација и предметот на Руската Федерација - регионот Тамбов

Под мотивациски механизми се подразбира делување на специјални служби и различни прописи насочени кон поттикнување на државните службеници да ги извршуваат своите функции најквалитетно, со долгорочен фокус.

Главниот извор на мотивациони механизми за државните службеници во регионот Тамбов се Указите на претседателот на Руската Федерација, резолуциите на Владата на Руската Федерација, законите усвоени од Државната Дума, законите усвоени од Регионалната Дума Тамбов, декретите на Гувернер, уредби и одлуки на Владата на регионот.

Претседателот Борис Елцин на серуската средба со шефовите на републиките, териториите и регионите на Русија изјави дека центарот на гравитација на реформите треба да се префрли на регионално ниво. По ова, законите за јавна служба беа усвоени во Архангелск, Воронеж, Новгород, Оренбург, Тамбов, Тјумен и други региони, во териториите Краснодар, Приморски, Ставропол.

Најзначајните закони што го регулираат однесувањето на државните службеници се Федералниот закон „За основите на државната служба во Руската Федерација“ и Регионалниот закон „За државната служба на регионот Тамбов“.

Со нивно детално проучување, концентрирајќи се на методите за мотивирање на државните службеници предвидени со закон, можеме да заклучиме дека субјектот на Руската Федерација - регионот Тамбов - тргна по патот на механичко копирање на федералниот закон, речиси без да воведе во тоа е специфични мотивациони механизми или „заострување“ на постоечките (види Додаток 2).

Постојат голем број други мерки насочени кон организирање на активностите на државните службеници, како што е создавање на Совет за кадровска политика под раководство на регионалната администрација.

Материјална награда за Г.С

Денес, материјалната награда е основниот, предодредувачки мотив на однесувањето на вработените, кој е поврзан со многу социо-економски процеси што се случуваат во Русија (на пример, пред 10-15 години во Советска Русија, моралните стимулации имаа најголема вредност).

Затоа, материјалните стимуланси треба да играат одлучувачка улога во мотивирањето на работата на државните службеници. Регионалниот закон „За државната служба на регионот Тамбов“ идентификува голем број начини кои ја интересираат државната служба да ги извршува своите функции на пристрасен начин.

На пример, член 23 „Стимулации за државните службеници“ зборува за еднократна парична стимулација што се плаќа за извршување на службени задачи од особено значење или сложеност. Ваквите награди, во зависност од нивната големина, секако може да го поттикнат вработениот да ги истакне своите најдобри особини.

Член 32 „Плата на државните службеници“ се однесува на плата, која се состои од службена плата, бонуси на службена плата за категорија на квалификации, посебни услови на стаж, стаж, од бонуси врз основа на резултатите од стаж за квартал и за година.

Се разбира, во оваа насока, ГШ е исклучително заинтересиран за подобрување на неговите квалификации, бидејќи неговата плата директно зависи од тоа, а овој метод на мотивација за професионален раст во рацете на вешт лидер може да биде многу ефективен.

Понатаму, за жал, законот не кажува ништо за критериумите според кои, на пример, се оценуваат резултатите или посебните услови на службата, што го пренесува овој механизам во рацете на непосредните претпоставени и го прави пристрасно работењето на механизмот.

Шемата за плати, формирана со децении, и рефлектирана во Регионалниот закон за државна служба, е доста добро осмислена: напредувајќи по скалата на работа (клаузула 2, член 32), работникот може истовремено да го зголеми својот квалификациски ранг, а дополнително, добиваат бонуси со зголемување на стажот за стаж (клаузула 3.чл. 32).

И што не е неважно, во услови на современа нестабилна економија, платите, пензии и други исплати на државниот службеник подлежат на индексирање на начин утврден со федералните и регионалните закони (член 32, став 5). Исто така, гарант за заштита на граѓанското општество од последиците од економски колапс е клаузулата 5 од член 32, во која се вели дека намалувањето на буџетските распределби не може да послужи како основа за укинување или намалување на гаранциите предвидени во овој член. .

Резолуција на регионалниот совет на народните пратеници и началникот на администрацијата на регионот Тамбов од 27 јануари 2003 година бр. 26/11 „За службените плати на вработените во јавните органи и раководството, локална влада“, се предвидува при формирање на фондот за плати за вработените во апаратите на владините органи да планираат:

• бонус во износ од три официјални плати годишно;
• бонуси за сложеност, напнатост, високи достигнувања во работата и посебни услови за работа во висина од 1 службена плата;
• обезбедување парична помош во висина од две службени плати годишно.

Значи, земајќи ги предвид сите надоместоци, исплати, финансиска помош, коефициенти и бонуси, во регионот Тамбов, државен службеник од кој било ранг лесно може да го зголеми износот на неговата номинална официјална месечна плата за повеќе од 50%. Оваа изјава може лесно да се потврди:

При пресметување на месечната плата за државните службеници, потребно е да се има предвид:

1. Службена плата одобрена од маса за персоналза оваа позиција, земајќи го предвид коефициентот на Урал.
2. Бонус 0,25 официјална плата месечно со коефициент Урал (3 плати годишно: 12 месеци = 0,25 плата).
3. Доплата за високи квалификации 0,083 плата со Урал коефициент (1 плата годишно: 12 месеци = 0,083 плата).
4. Материјална помош 0,166 службена плата месечно без коефициент Урал (2 плати годишно: 12 месеци - 0,166 плата).
5. Всушност платени бонуси на официјалната плата за стаж и за работа со информации што претставуваат државни тајни, земајќи го предвид коефициентот на Урал.
6. Бонус за категоријата квалификации.

Вкупно без да се земе предвид Уралскиот коефициент за плата и бонусот за стаж: 0,25 плата + 0,083 плата + 0,166 плата = 0,499 плата.

Не секоја трговска компанија може да си дозволи вакво поместување на висината на платата од ветената номинална вредност (се разбира, во проценти)

Секој разумен човек е загрижен за проблемот на неговата иднина. Државниот службеник во оваа смисла не е исклучок. Но, бидејќи со закон е ограничен во своите постапки, тој не може да дејствува самостојно. Со други зборови, законот мора да „размисли“ за иднината на државниот службеник.

Проучувајќи ги гаранциите што регионалниот законодавец им ги нуди на државните службеници, авторот го забележа следново:

Во Регионалниот закон за државната служба на регионот Тамбов од 18 октомври 2005 година, членот 31 е посветен на гаранциите за државните службеници, кој се состои од повеќе од 18 точки, од кои секоја одразува една од гаранциите. Тие заедно го покриваат речиси целото поле на активниот период на делување на државниот службеник, почнувајќи од гаранцијата за плата и пристојни услови за работа, завршувајќи со задолжително социјално осигурување и заштита на државниот службеник и членовите на неговото семејство.

Годишниот платен одмор на државниот службеник трае од 30 до 45 дена во зависност од стажот. Овие бројки имаат значителни предности во однос на бројките што ги даваат трговските субјекти во однос на должината на отсуството на нивните вработени.

Пензиски надоместоци за државните службеници се исплаќаат во висина до 80 проценти (во зависност од стажот) од платата за работното место на денот на престанокот на јавната служба со последователна индексација врз основа на важечката законска регулатива.

Несомнено, не секој вработен во невладина има толку моќна законски обезбедена социјална и материјална поддршка. Но, на пример, за вработените во мали комерцијални фирми, тоа е едноставно невозможно. Ова ќе го каже секој искусен менаџер на која било комерцијална компанија, истражувајќи го богатиот арсенал на мотивациони механизми создадени за државните службеници. Но, во исто време, нивото на активност на персоналот во истите комерцијални компании е многу повисоко отколку во владините агенции.

Поглавје 3. Начини за решавање на проблемот со моменталната состојба на мотивација на државните службеници

3.1. Управување со платен список

Би било логично да се види во Русија наградувањето на државниот службеник и бенефициите што му се даваат како истовремено зависни и од просечното ниво на наградување во приватниот сектор и од неговото место во номенклатурната хиерархија.

Вториот е одреден со фактот дека како што GS се движи вертикално, товарот се зголемува и се карактеризира со зголемена сложеност и напнатост, а работата на менаџерскиот тим е исто така одговорна не само за одлуките донесени лично, туку и за одлуките и дејствијата. на подредените; зголемување на обемот на задачите што треба да се решат итн.

Оваа идеја е вградена во концептот за обука на специјалисти во областа на управувањето со персоналот. Содржи модерни идеи за управување со персоналот.

Главната функција на раководителот на модерната организација е да создаде вредносен систем за своите подредени. И во оваа насока, може да се изрази и следнава мисла: организацијата е ефикасна само како нејзиниот систем на вредности.

И навистина, тие насоки кон кои е насочена најважната личност во организацијата е речиси невозможно да се сокријат при долготрајниот директен контакт. На крајот на краиштата, лидерот најчесто предизвикува симпатии кај неговите подредени, некаква скриена желба за имитација. Така, наредбите кои доаѓаат од водачот стануваат, како да се каже, лична желба на подредениот; тој се труди максимално да застане на страната на лидерот.

Ако менаџерот вложи напори да го пренесе својот или специјално создаден систем на вредности на своите подредени, тогаш организацијата ќе се трансформира од систем на различни единици во цел организам кој живее во еден ритам.

Еве еден интересен пример: кај нас поткупувачот и поткупувачот НЕ веруваат дека прават неморално дело. Тие не се срамат. Згора на тоа, ова сега се смета за НОРМАЛНО во општеството. Ова е дел од нормите на однесување.

Моралните норми, без формално дефинирани правила на однесување, се обезбедени и со внатрешна самоконтрола и од влијанието на властите. Правото, кое има нормативна сигурност, е обезбедено со принудната моќ на државата да обезбеди граѓаните да ги почитуваат правилата на однесување. Комбинацијата на стабилност на правото и моралот дава стабилност и во општеството и во посебна структура или организација.

3.2. Глобализација на светските процеси и квалитетот на јавните услуги

Глобализацијата на светските процеси игра сè позначајна улога, што ја разбива тесната рамка на национално-државните граници и доведува до формирање на заеднички пазари на стоки, формирање на светска информативна мрежа, создавање меѓудржавни синдикати и меѓународни организации.

Затоа, за државниот службеник станува важно да може да спроведе длабинска анализа на проблемите, да развие и спроведе акционен план и да ги оцени неговите резултати и последици. Особено внимание се посветува на анализата на влијанието на неговите влијанија врз поединечни организации и групи, како и на различни сфери (политички, социјални, економски и културни).

Владините лидери ги фокусираат напорите во следните области:

1. прво, зголемување на ефикасноста на владиниот апарат и обезбедување на населението со подобри услуги;
2. второ, развој на партнерства меѓу јавниот и приватниот сектор и појасна поделба на нивните одговорности за решавање на новите проблеми;
3. трето, воспоставување мултилатерални односи меѓу државата и граѓанското општество, вклучување на населението во управувањето со јавните работи.

ВО развиени земјиСе повеќе се чувствува потребата од хуманизација на јавната администрација. Ова се должи на природната реакција на бирократизацијата и технократизацијата на социјалната средина, што го спречува лицето да се развива „вертикално“ и да постигне откривање на креативниот потенцијал својствен за него. Развојот „хоризонтално“ преку стекнување на сѐ поголемо материјално богатство, како што покажува искуството, има свои граници.

Подобрување на квалитетот на јавните услуги и механизмот за нивна дистрибуција. Неодамна, слоганот „создадете структури ориентирани кон потрошувачите“ стана популарен. Зад неа стојат упорните обиди на лидерите да ги променат вредносните насоки што се развија во државниот апарат и во центарот на државните активности да го стават сервисирањето на интересите и задоволувањето на потребите на обичните граѓани.

За таа цел, се воведуваат стандарди за услуги, самите граѓани имаат можност да влијаат на одлуките на владините органи, владата гарантира „транспарентност“ на своите активности, отвореност на информации итн. Така, во Велика Британија во 1991 година беше усвоена Граѓанската повелба која вклучува шест принципи кои ја формираа основата за подобрување на работата на владините агенции: стандарди; информации и отвореност; селекција и консултација; искреност и услужливост; заштеда на трошоци; жалба против погрешни постапки. Овие принципи се широко промовирани во државите членки на Европската унија.

Идејата за оваа повелба беше преземена во Португалија, каде беше развиен Кодексот за административни процедури. Неговата главна задача е да ја рационализира и стандардизира работата владини организации, вклучување на населението во процесот на донесување одлуки (во овој случај, властите се обврзани да ги објаснат непопуларните одлуки).

Во Соединетите Американски Држави се обидуваат да ги решат прашањата за подобрување на квалитетот на услугите на граѓаните со воведување на принципите и методите на концептот за управување со вкупен квалитет во активностите на владините агенции. Во Хонг Конг (Хонг Конг) дури се сменија изгледофицијални документи за создавање поповолна психолошка клима.

Причините за ваквото внимание на прашањата за квалитетот на јавните услуги лежат не само во желбата да се земат предвид интересите на населението, туку и во поцелосно искористување на директната врска помеѓу нивото на образование, квалификации, здравје на граѓаните и конкурентноста на националните економии.

3.3. Социјални гаранции

Во ОК, во Министерството за одбрана, настана ситуација кога формирањето на коруптивни врски не беше само преку поткуп, туку и преку ветување за последователно вработување по оставката. Ваквите ветувања се големо искушение за функционер кој има изгледи да добие прилично ниска пензија. Покрај тоа, да се биде корисен уште еднаш, обезбедувањето на вашето богато професионално и животно искуство во корист на некоја причина може да биде силен поттик.

Еден од ефективните методи на мотивација е создавањето на самоуправни групи. Како пример, можеме да се повикаме на искуството на американската компанија Digital Equipment, каде што се формираат такви групи во одделот за општото сметководство и известување, кој е дел од еден од 5-те контролни центри. финансиски активности. Групите самостојно одлучуваат за прашањата за планирање на работата, вработување нови вработени, одржување состаноци и координација со други сектори. Членовите на групата наизменично учествуваат на состаноци на органите на централната власт, разменуваат искуства и известуваат за нивните резултати.

Невозможни се сериозни социјални и економски трансформации без нагло подобрување на квалитетот на јавната администрација. Незаменлив услов за тоа е обезбедувањето поголема слобода на дејствување на раководителите на владините агенции при располагањето со владините ресурси, утврдувањето на тактичките и оперативните цели, спроведувањето на кадровските политики итн.

За да се стабилизира континуираниот раст на персоналот, како и да се обезбедат хоризонтите на вработениот, така што тој е свесен за сите проблеми на организацијата, неопходно е да се следи периодот на неговиот мандат на една позиција. За да се постигне ова, треба да се вршат контролирани странични промоции во интервали од приближно пет години. Исто така, неопходно е да се одобри и да се направи престижно поместувањето надолу во хиерархијата на услуги во некои фази од кариерата.

Како пример за ефективноста на таквиот потег, може да се покаже како на ова пристапува најголемата јапонска корпорација Мацушита Денки. Со цел да се максимизира нивото на компетентност на вработените и да се активира нивниот вроден креативен потенцијал, таму се врши континуирана ротација. Секоја година 5% од вработените се префрлаат од еден на друг работен профил. Што се однесува до менаџерите, оваа бројка достигнува 1/3 од нивниот број. Анализата на резултатите од ротацијата дава значаен придонес во решавањето на проблемот со ефективно распоредување на персоналот, на што Мацушита придава огромно значење. „Да се ​​стави човек на негово место“, рече шефот на Мацушита Денки, „значи да се добие максимално враќање од него“.

Во опкружувањето на граѓанското општество, постојат преоптоварувања поврзани со нередовно работно време, односно вработување во време надвор од дежурство, како и ригидност на барањата наметнати во административната хиерархија. Покрај тоа, обемот на работа и барањата за државниот службеник се зголемуваат како што тој се искачува на скалата на кариерата.

Истражувањата покажаа дека огромното мнозинство од државните службеници работат прекувремено (до 90%). Згора на тоа, мнозинството од испитаниците (60%) ја вршат оваа работа постојано. Во голем број министерства и сектори нивниот број достигнува 77%, а кај раководителите на сектори и сектори - до 86%.

Ваквите ситуации треба дополнително да се истражат, а доколку причините за воннаставна работа се објективни (недостиг на време, голема количина на работа), тогаш таквите постапки треба дополнително да се наградуваат (бонуси, одмор, дополнително внимание на раководството на тековната работа итн.) .

Стимулирањето на учењето и креативноста ќе биде од корист и за организацијата и за вработениот. Вработениот ќе наоѓа се повеќе добри карактеристики во својата работа и ќе добива задоволство од позитивното олицетворение на резултатите од неговата работа (резултати од второ ниво во теоријата на очекување), а организацијата ќе добива зголемен принос од вработениот.

Заклучок

Проучувајќи ги проблемите за мотивирање на државните службеници во Руската Федерација, неговата важност станува очигледна и јасно е дека овој проблем воопшто не е опфатен во специјализираната литература, а можеби и затоа механизмите за мотивирање на државните службеници не се активно искористени во пракса .

Важноста на проблемот се гледа во фактот што предметот на студијата - државните службеници - луѓе кои заземаат клучни позиции во рускиот механизам за управување, имаат пристап до материјали, информации и човечки ресурси, немаат јасно дефинирана линија на однесување. Тие практично се препуштени сами на себе.

Факт е дека руски законисе наредени на тој начин што ако туѓата „рубља“ заврши во џебот на ситен измамник, тогаш овој чин е строго казнет. Но, на највисоко ниво, каде што со еден потег на пенкалото цели милијарди можат да одат „никаде“, законот е немоќен. Поточно, напротив, законот секогаш наоѓа оправдување за ваквите постапки (според извештаите на МВР, од сто пријавени случаи на поткуп, само 13% стигнуваат до судот). Не заборавајте - меѓу функционерите таму горе нема глупави луѓе. Лишени од дефинирачка мотивација, тие бараат други, не секогаш легитимни, начини на самоизразување, самостимулација и самомотивација (самоактуелизација).

Овде стапува на сила првата контрадикторност на државната служба: колку помалку зависи од службеник, толку државата како целина се чувствува побезбедна, но колку повеќе зависи од него, толку повеќе тој (службеникот) може да направи, повеќе што може да постигне. Каде ќе биде насочена оваа енергија, неговото знаење и можности, само тој самиот може да одлучи. Ниту едно регулаторно тело и ниту еден закон не може да го потчини.

Постојат многу начини да се насочи речиси семоќен, образован и енергичен службеник во вистинската насока, на пример, најмоќниот и моментално заборавениот мотивациски механизам - идеологијата, како и други методи на мотивација и стимулација, собрани во единствен мотивациски комплекс. Одржливите приоритети, задачи и цели можат само на овој начин да се вградат во мислите на службеникот. И само тој самиот може да избере - да ги прифати вредностите што ги проповеда оваа идеологија, морал или да ги отфрли и да дејствува во свои интереси, но на полето на слободната трговија и претприемништвото.

Постојниот систем на работна мотивација за државните службеници во Руската Федерација има многу недостатоци. Но, во исто време, тој има и голем број неискористени предности: законодавецот обезбеди огромен арсенал на финансиски безбедни мотивациони механизми. Единствениот проблем е да научите како правилно да ги користите.

Истражувањата покажаа дека огромното мнозинство од државните службеници работат прекувремено (до 90%). Згора на тоа, мнозинството од испитаниците (60%) ја вршат оваа работа постојано. Ова сугерира дека неправилно проценетата работа често предизвикува полноправен вработен да ја напушти државната служба.

И тука можеме да ја видиме контрадикторноста на државната служба: присуството на ефективни мотивациони механизми не ги предодредува ефективна употребалидери на владини агенции, кои самите се предмет на истите мотивациони механизми, кои не ги користат успешно, бидејќи немаат соодветна мотивација за тоа. Кругот се затвора. Решението е телото што ја следи ефективноста на употребата на постоечките мотивациони механизми да се пресели надвор од организационите структури, да се направи хонорарно тело за следење (модел на обвинителски надзор) и со тоа да се затвори друг круг во кој државните службеници мора да мотивираат и стимулираат државните службеници.

Во развиените земји, постои континуирано движење за подобрување на наградувањето на државните службеници, поврзувајќи го со различни социо-економски аспекти кои се случуваат во регионот или во целата земја.

Како што прават денес многу развиени земји, функционерите се воспитуваат речиси „од лулка“, тие се научени да размислуваат во државни, па дури и глобални категории, без кои едноставно е невозможно да се преживее на сегашното ниво на интегративни процеси: настани од десет до пет пред години изгледаше безначајно и локално, сега се рефлектира во различни региони на планетата. Една од причините за таквата брзина и обем на ширење на настаните и нивните последици е универзалната информатизација, компјутеризацијата и развојот на World Wide Web.

За еден современ функционер целосно да функционира со целосна посветеност, потребна му е посебна средина која ги покрива сите негови потреби и ги одразува сите негови склоности. Тој не треба да се чувствува оставен сам за момент. Но, во исто време, тој мора да се чувствува како мајстор во огромен државен механизам.

За тоа е потребен постојан систем на напредна обука за државните службеници, кој целосно ќе ги пренесе најновите трендови во професионалните карактеристики на активностите на државните службеници.

Не заборавајте за личноста. Високо развиената самосвест на менаџерот ги носи неговите активности на ново ниво на разбирање на светот околу него, му овозможува да гледа далеку напред, да ја предвиди претстојната опасност и, доколку е неизбежно, да ги мобилизира силите на општеството во оптимален начин.

Главната работа во ова е холистичката визија за светот и свеста дека сите ние треба да живееме во овој свет, и ние и нашите потомци.

Библиографија

1. Бабина С.И., Гришиковец В.Б. Стимулирање на работата на персоналот на претпријатијата во индустријализираните земји. М.: 2003 година
2. Weber M. Основни социолошки концепти. // Избрани дела. М.: 1990 година
3. Верховин В.И. Професионални способности и работно однесување. М.: 2000 година
4. Вихански О.Л. Наумов А.И. Менаџмент: личност, стратегија, организација, процес. М.: 2005 година
5. Голдман М. Теорија на менаџмент во САД и Русија: компаративна анализа. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. М.: 2004 година
6. Demidova L. Начини за подобрување на ефикасноста на јавниот сектор. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. М.: 2001 година
7. Ливанов А.А. Државната кадровска политика и механизмот за нејзино спроведување // Курс на предавања. М.: Издавачка куќа RAGS.2000 година.
8. Lobanov V. Реформирање на државниот апарат: светска практика и Руски проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. М.: 2001 година
9. Матвеенко Р.Д. Јавна услуга. Регулирање на работните односи. Странско искуство. М.: 2003 година
10. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулација на трудот: систематски пристап. Новосибирск, „Академија“, 1999 година
11. Проников В.А., Ладанов И.Д. Управување со персонал во Јапонија. М.: „Странска литература“, 2002 година

Алексеев Н. Еволуција на системи за управување со претпријатија // Проблеми на теоријата и практиката на менаџментот, 2003 година, бр. 2. стр. 45

Emelyanov E., Povarnitsyna S. Вашата мисија. М., 2004. П.13

Demidova L. Начини за подобрување на ефикасноста на јавниот сектор. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. бр. 4. 2000. Стр.49

Voslensky M. Номенклатура. М., 2001. П.203

Zamfir K. Задоволство од работа. М., 2004. П.26

За државната служба на регионот Тамбов. Регион Закон од 18 октомври 1995 година N 26-OZ. чл. 32. „Плата на државните службеници“

Федерален закон од 6 октомври 1999 година N 184-ФЗ „За општите принципи на организирање законодавни (претставнички) и извршните органидржавна власт на конститутивните субјекти на Руската Федерација“: „Во согласност со Уставот на Руската Федерација, во рамките на надлежноста на Руската Федерација и овластувањата на Руската Федерација за субјектите од заедничка јурисдикција на Руската Федерација и конститутивните субјекти на Руската Федерација, федералните извршни власти и извршните органи на конститутивните субјекти на Руската Федерација формираат унифициран систем на извршна власт во Руската Федерација“.

Државната кадровска политика и механизмот за нејзино спроведување // Курс на предавања. М.: Издавачка куќа RAGS.2002 година. Стр.191.

Државната кадровска политика и механизмот за нејзино спроведување // Курс на предавања. М.: Издавачка куќа RAGS.2002 година. Стр.134

Проников В.А., Ладанов И.Д. Управување со персонал во Јапонија. 2003. Стр.64

Лобанов В. Реформирање на државниот апарат: светската практика и руските проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. 2000. бр.1. Стр.12

Лобанов В. Реформирање на државниот апарат: светската практика и руските проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. 2000. бр.1. Стр.18.

Лобанов В. Реформирање на државниот апарат: светската практика и руските проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. 2000. бр.1. Стр.17

Државната кадровска политика и механизмот за нејзино спроведување // Курс на предавања. М.: Издавачка куќа RAGS.2002 година. Стр.158, 207

Федерален закон „За основите на државната служба на Руската Федерација“ (N 119-FZ од 5 јуни 1995 година) Член 3.

Федерален закон „За основите на државната служба на Руската Федерација“ (N 119-FZ од 5 јуни 1995 година).

Државната служба. Регулирање на работните односи. Странско искуство. М., 1999. Стр.55

Федерален закон за основите на државната служба на Руската Федерација. член 12 став 1

Уредба на претседателот на Руската Федерација од 04.04.92 година N 361 „За борба против корупцијата во системот на јавни услуги“

Устав на Соединетите Американски Држави. 1787 година

Уредба на Владата на регионот Тамбов. од 22 јануари 1997 година N 45-p „За организација на работата за спроведување на указот на гувернерот на регионот Тамбов од 29 декември 1995 година бр. 62 „За некои социјални гаранции за лица кои имаат владини позиции во регионот Тамбов“. // Збирка на законодавство на регионот Тамбов.2005 година.бр.1

Лобанов В. Реформирање на државниот апарат: светската практика и руските проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. 2002. бр.1. Стр.10

Лобанов В. Административни реформи – предизвици и решенија. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. бр.1. 2002 година.Стр.42

Економија на претпријатија // Ед. Семенова В.М. M. 2000. P.96

Лобанов В. Реформирање на државниот апарат: светската практика и руските проблеми. // Проблеми на теоријата и практиката на управување. 2002. бр.1. C.11

Државната кадровска политика и механизмот за нејзино спроведување // Курс на предавања. М.: Издавачка куќа RAGS.2000 година.

Проников В.А., Ладанов И.Д. Управување со персонал во Јапонија. M. 2004. Стр.62.

Поглавје 1. Теоретски и методолошки основи на работната мотивација на државните државни службеници.

1.1. Работна мотивација: суштина, основни концепти и механизми.

1.2. Историска ретроспектива на теоретските случувања за проблемот на работната мотивација на државните државни службеници.

Поглавје 2. Работна мотивација на државните државни службеници во рамките на регулирањето на професионалните службени активности.

2.1. Карактеристики на регулирање на активностите на државните државни службеници (користејќи го примерот на руското Министерство за вонредни ситуации и Министерството за здравство и социјален развојРуска Федерација).

2.2. Ергономски аспекти на работата на државните државни службеници.

Поглавје 3. Подобрување на механизмите за мотивација на персоналот во федералната јавна државна служба.

3.1. Концептуални пристапи кон организацијата на механизмите за мотивација.

3.2. Државни социјални гаранции во мотивирањето на работата на државните државни службеници.

Препорачана листа на дисертации

• Социјални гаранции на федералните државни службеници: статус и механизам за спроведување 2005 година, Кандидат за економски науки Малковскаја, Ала Олеговна

• Работна мотивација на државните службеници во контекст на реформирање на руската државна служба 2011 година, кандидат за социолошки науки Фомичев, Евгениј Владимирович

• Карактеристики на законското регулирање на трудот и социјалната заштита на државните службеници: прашања на теоријата и практиката 2005 година, кандидат за правни науки Кирпатенко, Владислав Владимирович

• Карактеристики и стимулации за работата на државните државни службеници 2007 година, Кандидат за економски науки Долгиев, Магомед Муратбековиќ

• Социјални фактори на професионална и работна активност на државните службеници 1999 година, кандидат за социолошки науки Морозков, Сергеј Владиславович

Вовед во дисертацијата (дел од апстрактот) на тема „Подобрување на системот за мотивација на трудот на државните државни службеници: теоретски и методолошки аспекти“

Слични дисертации насока „Економија и менаџмент на националната економија: теорија на управување со економски системи; макроекономија; економија, организација и управување со претпријатија, индустрии, комплекси; управување со иновации; регионална економија; логистика; трудова економија“, 08.00.05 шифра ВАК

• Подобрување на организацискиот и економскиот механизам на работната мотивација на државните службеници 2009 година, Кандидат за економски науки Чернова, Елена Борисовна

• Подобрување на системот на материјални стимулации за федералните државни службеници 2009 година, Кандидат за економски науки Мелкумова, Маријана Вадимовна

• Мотиви и стимулации за зголемување на ефикасноста на трудот на вработените во федералните извршни органи 1999 година, кандидат за економски науки Педро, Валери Харбертович

• Управување со кариера на државен службеник: Социолошка анализа 2006 година, Кандидат за социолошки науки Амбалова, Ангела Борисовна

• Подобрување на организацијата на наградувањето на државните државни службеници на федералните извршни органи 2012 година, Кандидат за економски науки Филаткина, Марина Владимировна

Заклучок на дисертацијата на тема „Економија и менаџмент на националната економија: теорија на управување со економски системи; макроекономија; економија, организација и управување со претпријатија, индустрии, комплекси; управување со иновации; регионална економија; логистика; економија на трудот“, Горшкова, Елена Викторовна

Список на референци за истражување на дисертацијата Кандидат за економски науки Горшкова, Елена Викторовна, 2010 г

Ве молиме имајте предвид дека научните текстови презентирани погоре се објавени само за информативни цели и се добиени преку препознавање на оригиналниот текст на дисертацијата (OCR). Затоа, тие може да содржат грешки поврзани со несовршени алгоритми за препознавање. Нема такви грешки во PDF-датотеките на дисертациите и апстрактите што ги доставуваме.

КАРАКТЕРИСТИКИ НА ТРУДОТ МОТИВИРАЊЕ НА ДРЖАВНИТЕ СЛУЖБЕНИЦИ

Герасименко Д.А. дипломиран студент

ЈУРИФ РАНЕПА

Герасименко Д.А. постдипломски студент Јужнорускиот институт на Руската претседателска академија за национална економија и јавна администрација

Написот ги анализира главните карактеристики на системот за мотивација за државните државни службеници. Се идентификуваат главните фактори на мотивација и демотивација на работата на државните државни службеници, се анализираат фазите на демотивација на вработените. Дадени се препораки за подобрување на ефикасноста на системот за мотивација на државните државни службеници.

Клучни зборови: јавна служба, работна мотивација, демотивација.

Статијата ги анализира главните карактеристики на системот на мотивација на државните службеници. Основни фактори на мотивација и труд дестимулирачки државни службеници, анализирани етапните дестимулирачки вработени. Препораки за подобрување на ефективноста на системот на мотивација на државните службеници.

Клучни зборови: јавна служба, работна мотивација, демотивиран.

Зголемувањето на општествените противречности и усложнувањето на економската и политичката состојба во земјата налагаат потреба од зголемување на ефикасноста на јавната администрација воопшто, а особено на државниот апарат. Постигнувањето на овие цели е невозможно без зголемување на работната ефикасност на државните државни службеници, што пак е невозможно без создавање на ефективен и кохерентен систем на мотивација за вработените во владата.

Промените што се случија во Русија во последните две децении создадоа потреба за подобрување на ефикасноста на јавниот сервис. Ефективната бирократија стана речиси синоним за ефективна држава. Ако службениците се неефикасни, неспособни и слабо мотивирани, големите „неуспеси“ на државата стануваат речиси неизбежни. .

Во таа насока, во моментов се наметнува итното прашање за потребата, од една страна, да се систематизира домашното и странското искуство за поттикнување на државните службеници на работа, а од друга страна, длабоко да се проучи мотивациската потструктура на личноста на државните службеници. со цел да се развијат областите на работа со персоналот на државната служба.

Работната мотивација е предмет на проучување во различни области на општествено и хуманитарно знаење: психологија, социјална филозофија, социологија, менаџмент. Познати странски (А. Маслоу, Г. Олпорт, Б. Скинер, Л. Фестингер, З. Фројд, Х. Хекхаузен, Е. Деци, А. Бандура и др.) и домашни автори (В.Г. Асеев, Т.О. Гордеева, Е.П.Илин, А.Н.Леонтиев, А.К.Маркова, Ју.Б.Орлов, С.Л.Рубинштајн, П.М.Јакобсон и др.). Различни аспекти на мотивацијата на трудот беа активно развиени во советско време од социолозите

А.Г.Здравомислов, Н.С.Новоселов, К.К.Платонов, В.П.Рожин,

Јадов, психолозите Е.П.Илин, П.М.Јакобсон, В.Г.Асеев и други. Делата на А.А.Деркач, Н.И.Захаров, Е.Б. се посветени на проучувањето на работната мотивација на државните службеници. Чернова, М.Ју.Бојаркина и други.

За ефективно функционирање на владино тело, неопходно е максимално да се искористат ресурсите што се достапни во организацијата. Луѓето се еден од главните ресурси и нејзиниот главен капитал. Но, вработените поинаку ги извршуваат своите професионални обврски и можат да работат најдобро само под одредени услови. Подготвеноста на луѓето да придонесат во работата е одредена од нивната психолошка зрелост и желбата да работат со својот полн потенцијал. Раководството на организацијата може да развие одлични цели, планови, стратегии, да организира текови на информации, да ја инсталира најдобрата технологија, да ја користи најновата модерни технологии, иновативност итн.. Меѓутоа, сето тоа нема да ги даде очекуваните резултати доколку вработените од една страна се мотивирани, а од друга страна има нешто во организациониот простор што го демотивира и го намалува нивниот интерес за работа.

Ниската мотивација на државните службеници се манифестира на различни начини: вработените прават дополнителни паузи, поминуваат повеќе време зборувајќи за лични теми на работните телефони, создаваат изглед на работниот процес итн. Поради недостаток на мотивација, квалитетот и обемот на работа врши влошува. Како резултат на тоа, се намалува ефикасноста на целокупното владино тело.

Можно е да се истакнат некои карактеристики на работната активност на државните службеници: целата работа е насочена кон остварување на државните и националните интереси; јасни прописи за управување; строги стандарди за трудова дисциплина; висока одговорност на службениците за последиците од донесените и спроведените одлуки.

Во 2010-2011 г Во Санкт Петербург беше спроведена студија на Северозападната академија за јавна служба насочена кон проучување на главните фактори на мотивација и демотивација на работата во системот на јавните служби, во која учествуваа 90 државни службеници кои беа на обука. Конкретно, користени се следниве методи: метод на хиерархија на потреби, метод на одредување мотивација за успех од Т. Елес,

метод за одредување мотивација за избегнување неуспеси од T. Eles, тест „Алатка за оценување организациска култура(OSA1)“ и други.Да претставиме некои резултати од студијата.

Тестирањето со методот на хиерархија на потреби покажа дека потребите за безбедност, меѓучовечки врски и почит од другите се покажаа како најзадоволни за државните службеници кои учествуваа во студијата, а потребите за материјална благосостојба и самореализација беа незадоволен.

Студијата за карактеристиките на мотивацијата за успех (според методите на Т. Елес за одредување мотивација за успех и мотивација за избегнување неуспеси) покажа дека државните службеници кои работеле помалку од 5 години на позиции во јавните власти се карактеризираат со поголема мотивација за избегнување неуспеси, додека државните службеници оние кои работеле повеќе од 5 години имаат повеќе од силна мотивацијаза постигнување успех.

За да се анализираат главните мотиви на професионалната активност, користен е прашалникот на авторот. При одговарањето на прашањето за најзначајните мотиви за професионална дејност, добиени се следните одговори:

За поголемиот дел од испитаниците (58%), главниот фактор што ја мотивира работната активност е желбата да си обезбедат пристојна материјална поддршка; - следниот најважен фактор на мотивација (27%) е желбата за постигнување високи перформанси во професионалните активности, направи кариера, докажување, односно самопотврдување и самореализација на професионално поле.

Одговорите на испитаниците на прашањето за важноста на материјалните и нематеријалните стимулации на трудот покажаа дека повеќе од половина од анкетираните државни службеници (63%) како главни ги истакнале материјалните фактори кои ја стимулираат нивната работна активност.

При одговарањето на прашањето дали надоместокот соодветствува на придонесот што субјектите го даваат за извршување на нивните должности, државните службеници во

Генерално, тие позитивно ја оценија кореспонденцијата на нефинансиските стимулации со нивниот придонес во работата (52%).

Истовремено, значителен број државни службеници (37%) забележуваат дека плаќањата во готовина, најчесто, не соодветствуваат со обемот на работата што ја извршуваат, што укажува на незадоволство кај испитаниците и сериозни проблеми во системот за материјална стимулација. Истовремено, треба да се забележи дека мнозинството од испитаниците (78%) позитивно ја оценуваат идејата за воведување систем на наградување во зависност од показателите за успешност, што одговара на системот за управување по цели.

Теоретичарите и практичните менаџери треба да го земат предвид фактот дека процесот и резултатите од работата во една организација секогаш зависат од односот на силата на истовременото влијание на факторите на мотивација и факторите на демотивација врз персоналот. Згора на тоа, факторите на демотивација во голема мера ја одредуваат внатрешната мотивација на вработените. Меѓу најзначајните фактори на демотивација на државните службеници се истакнуваат: недостатокот на зависност на наградувањето од постигнатите резултати; ниско нивотехничка опрема на работните места; недостаток на механизам за раст на работните места и алгоритам за градење кариера; доделување на дополнителни томови на работа.

Државните службеници може да бидат фрустрирани поради многу причини. Така, одговорите на прашањето во прашалникот на авторот покажаа дека намалувањето на нивните внатрешна мотивацијавлијание: лоша организација на работата; недостаток на потребни информации; преоптоварување со информации; стагнација, стагнација во единицата; ниско ниво на прифатлива компетентност; стил на управување на менаџерот, насочен првенствено кон задоволување само на сопствените интереси и потребите на вработените блиски до него; присуство на менаџер со негативна мотивација за моќ заради самата моќ, болеста на моќта; недоволна доследност на непосредниот претпоставен во решавањето на работните проблеми; Вработените со слаби резултати може да бидат поповолно расположени

од менаџментот; прекумерно мешање или договарање, рамнодушност, незнаење од страна на непосредниот претпоставен, невнимание на барањата на подредениот; повреда на принципот на правда; незаслужени коментари од раководството; неправилен притисок од менаџерот, манипулација; неспособност на лидерот да управува со својата емоционална состојба; негативни гласини, озборувања, завист; непрофесионален стил на решавање конфликтни ситуации; недостаток на перспективи за професионален или раст на работа; организациските патологии во структурата на организациите, во менаџерски одлуки, во областа на деловните односи и сл.

Психолозите идентификуваат шест главни фази на демотивација на вработените:

1-ва фаза. Вработениот наидува на пречки и доживува збунетост, претпазливост и збунетост. Тој се обидува да разбере што се случува и кој е одговорен за тоа што се случува. Во оваа фаза, вработениот сè уште работи нормално, демотивацијата слабо се манифестира.

2-та фаза. Подредениот ги забележува грешките на менаџерот или системот на управување и се обидува да дава предлози. Доколку неговите идеи се игнорираат, вработениот покажува очигледно незадоволство и тоа го прави демонстративно, во невербална форма.

3-та фаза. Вработениот веќе се уверил дека причината за неуспехот е во раководството или системот на управување. Тој несвесно очекува менаџерот да пропадне и да направи грешка, со надеж дека неговите идеи сепак ќе бидат слушани.

4-та фаза. Вработениот не верува дека ситуацијата ќе се промени. Тој е разочаран од раководството и од работата во оваа организација. Неговиот учинок е во опаѓање. Незадоволството се изразува невербално и вербално. Во оваа фаза, демотивацијата почнува да предизвикува значителна штета на бизнисот. Многу работници веќе бараат нови работни места.

5-та фаза. Ова е фаза на отуѓување на вработениот од раководството и организацијата како целина. Работникот почнува да ги извршува само номиналните должности што му се доделени. Враќањето на мотивацијата и довербата во менаџментот е веќе во тек.

ттички невозможно.

6-та фаза. Ако некој вработен не ја напушти организацијата поради убедливи причини, настанува целосна апатија, депресија и летаргично однесување. Во група, вработените почнуваат премногу да зборуваат за одмор, шопинг и слично, но не и за работа.

Треба да се напомене дека вработениот не може да ги доживее сите фази на демотивација по сопствена низа.

Во зависност од карактеристиките и степенот на сложеност на причините за демотивација, постојат неколку начини за надминување на овој проблем:

1. Метод „Систем“. Се користи во ситуации кога мнозинството вработени во организација или оддел имаат намалена мотивација и изгубиле интерес за работа. За да се елиминира проблемот со демотивација, се користи интегриран пристап: се ревидира системот за управување со персоналот како целина, се воспоставува процесот на примарна и секундарна адаптација, се предлагаат нови активности за обука, се разгледуваат можностите за индивидуални награди врз основа на перформансите. и така натаму.

2. Метод „Групен“. Ова се некои настани со ограничени потребни ресурси, дизајнирани да ги вклучат вработените во активностите на организацијата, да го зголемат нивниот интерес за работа и да додадат разновидност на секојдневната работа. Можете да организирате, на пример, планиран заеднички одмор, необични подароци и друго.

3. „Индивидуален“ метод. Се користи кога се јавува демотивација кај еден конкретен вработен. Во овој случај, неопходно е да се преземат голем број ситуациони мерки во форма на заедничка дискусија за постоечките проблеми, преоценување функционални одговорности, и така натаму.

Очигледно, познавањето на фазите на демотивација на вработените и начините за зголемување на интересот за продуктивна работа ќе им помогне на менаџерите да ги решат проблемите побрзо и попрофесионално. тешки ситуацииповрзани со управувањето со мотивацијата на државните службеници.

Ајде да го погледнеме проблемот со мотивацијата од другата страна. Мора да се каже дека денес во владините агенции доминира бирократска организациска култура, во која организацијата е формализирано и структурирано место на работа. Она што го прават луѓето е регулирано со процедури, формални правила и официјални политики. Важно е да се одржи мирен и непречен процес на работа.

Доминантноста на елементите на бирократската организациска култура обезбедува употреба на систем за управување заснован на процеси (наместо менаџмент базиран на резултати). Главната цел е да се обезбеди стабилност и предвидливост. Но, доминацијата на оваа култура со динамични промени во надворешна срединаја намалува ефективноста на организацијата и го спречува нејзиното прилагодување на новите услови. Организациите во кои елементите на адхократската култура се јасно застапени се поспособни да се справат со оваа задача. Тие се манифестираат во подготвеност за промени, за иновации, во желба за подобрување, во брза адаптација, во креативен пристап кон работата, во креативност, способност за дејствување во ситуации на неизвесност, во разумен ризик итн. Станува очигледно дека за да се зголеми ефикасноста на државните службеници, потребно е јавните власти да користат интегриран пристап и значително да ја подобрат организациската култура за да придонесе за промени.

Така, како што покажа студијата, сегашниот систем на работна мотивација за државните службеници не е доволно ефикасен и бара сериозен развој со користење на систематски пристап. Денес, мотивацијата на државните службеници се врши главно преку строги административни методи, главно внимание се посветува на следење на извршувањето на функциите, усогласеност на активностите на државните службеници со утврдените норми и процедури, што предизвикува формален однос кон извршувањето на службените должности или нивно неисполнување.

Спроведеното истражување ни овозможува да развиеме предлози за подобрување на мотивацијата на работата на државните службеници, и тоа:

Поврзете ги индикаторите за успешност на државните службеници со промените во конечната состојба на објектот кон кој се насочени нивните активности. Затоа, можно е да се предложи промена во системот за управување во целина: од управување по процес до управување по цели;

Со систем за управување по цели, текстовите во документите кои ги регулираат работните активности на вработените мора да бидат формулирани на таков начин што тие ги вклучуваат, меѓу другото, очекуваните резултати од работата;

Создавање објективен и сеопфатен систем на индикатори кој го покажува степенот на постигнување на очекуваните резултати и дозволувајќи им на службениците да го фокусираат своето внимание на главните приоритети на владините тела;

Применуваат методи за мотивација на персоналот ориентирани кон резултати;

Развијте систем за евидентирање на обемот на работа на вработените и систем на методи на материјална и нематеријална стимулација во зависност од обемот на работа и добиените резултати.

За да се изгради интегриран систем за управување со персоналот во владините тела, препорачливо е да се проценат и потребите и мотивацијата на вработените и факторите кои влијаат на нивната демотивација. Ова ќе овозможи попрецизно да се анализира ефективноста на сегашниот систем на мотивација и стимулации за вработените државни службеници и, доколку е потребно, да се направат потребните прилагодувања за негово подобрување.

Мотивацијата мора да се постигне со користење на флексибилни административни и управувачки механизми. Системите на нарачки и извештаи треба да се заменат во поголема мера со систем на економски стимулации, користејќи технологии на влада ориентирана кон резултати. Но за ефект

За активно извршување на трансформациите, неопходно е да се создаде стимулативна средина, а тоа значи дека е неопходно да се промени организациската култура. Да напоменеме дека доколку вистинскиот мотивационен фактор за државните службеници е материјалниот интерес и самореализацијата, тогаш како стратешка насока за зголемување на ефективноста на мотивацијата и стимулацијата на работата на вработените во државните служби, можеме да предложиме употреба на систем за мотивација на персоналот. што обезбедува менаџмент фокусиран на постигнување на посакуваните резултати. За да се задоволи потребата за материјална сигурност и самореализација, препорачливо е да се воведе систем на плаќање за работа и материјални стимулации врз основа на работните резултати.

Така, студијата за факторите за управување со работната мотивација во јавниот сервис покажа дека е дојдено време да се преоценат методите за мотивација кои се користат со цел да се најдат поефикасни. А за да се подобри работата на државните службеници, неопходно е да се користи интегриран пристап и да се модернизираат системите на јавната администрација користејќи нови концепти и технологии на менаџмент, психологија на управување и социологија.

РЕФЕРЕНЦИ

1. Александров В. Б. Форми на постоење и природа на културата // Консалтинг за менаџмент. 2010. № 2.

2. Зеленцова Е. В. Културата како ултимо однос за Русија // Консалтинг за менаџмент. 2011. бр.1.

3. Камерон К., Квин Р. Дијагноза и промена на организациската култура. Санкт Петербург 2001 година.

4. Камирова А.Н. Модел на управување со културната сфера на регионот // Консалтинг за управување. 2010. бр.2.

5. Козирев А. А. Систем на мотивација за работната активност на државните службеници // Консалтинг за управување. 2010. бр.2 4.

6. Кулиненко А.И. Влијанието на индивидуалните психолошки карактеристики на една личност врз мотивацијата за работа во современи услови // Актуелни проблеми на хуманистичките и природните науки. 2012. бр.2 2.

7. Магомедов К. О. Социолошка анализа на проблемот со работната мотивација за државните службеници // Државна служба. 2013. бр.2 1.

Денес, во периодот на економски и политички развој, во период на растечки општествени противречности во државата, се наметнува потребата од зголемување на ефикасноста на државниот апарат. Ако службениците се неефикасни, неспособни и слабо мотивирани, големите „неуспеси“ на државата стануваат речиси неизбежни. .

Неопходно е да се зголеми ефикасноста на трудот на државните државни службеници преку создавање систем на мотивација за вработените во владата.

Можеме да истакнеме две насоки на развој во оваа област:

1. Систематизација на домашното и странското искуство во мотивирање на државните службеници.

2. Продлабочено проучување на мотивациската подструктура на личноста на државните службеници, со цел да се развијат методи за работа со персоналот на државната служба.

Луѓето се главниот ресурс и главниот капитал на секоја компанија. Затоа, за ефективно работење на јавните власти, главната работа е максимално искористување на расположливите ресурси. Но, вработените поинаку ги извршуваат своите професионални обврски и можат да работат најдобро само под одредени услови. На пример, психолошка зрелост или желба да се работи со полн капацитет. Менаџментот може да развие одличен план, цели, да дефинира стратегија, да ја инсталира најдобрата технологија итн. Но, тоа никогаш нема да доведе до очекуваните резултати доколку мотивациониот простор содржи демотивирачки фактори кои го намалуваат интересот на вработените. Ова може да се манифестира на различни начини: се појавуваат дополнителни паузи, вработените почнуваат да се преправаат дека работат и поминуваат повеќе време разговарајќи за лични прашања на работното место. Како последица на тоа, доаѓа до намалување на обемот и квалитетот на работата на владиниот орган во целина.

Во психологијата, постојат шест фази на демотивација на вработените:

1. Работникот наишол на препрека. Тој доживува збунетост, претпазливост, збунетост, обидувајќи се да разбере што се случува и кој ќе биде одговорен за она што се случува. Во оваа фаза, вработениот сè уште работи нормално, демотивацијата е сè уште слаба.
2. Подредениот почнува да ги забележува грешките и недостатоците на менаџерот во системот на управување и почнува да дава свои предлози. Доколку неговите идеи се игнорираат, тогаш работникот демонстративно го покажува своето незадоволство во невербална форма.
3. Овде вработениот е веќе убеден дека причината за сите неуспеси е во раководството или во несовршеноста на системот за управување. Тој веќе, иако несвесно, чека грешка или грешка од лидерот, со надеж дека неговите идеи сепак ќе бидат слушани.
4. Вработениот станува разочаран од менаџментот, работата и организацијата како целина. Тој веќе не верува во можноста за какви било промени. Обемот и квалитетот на работата опаѓа. Незадоволството се изразува не вербално, туку вербално. Во оваа фаза, демотивацијата почнува да предизвикува значителна штета на бизнисот. Често многу работници веќе бараат нова работа.
5. Вработениот почнува да се дистанцира од организацијата како целина. Ги извршува должностите номинално доделени. Во оваа фаза, враќањето на мотивацијата и довербата во менаџментот и организацијата е речиси невозможно.
6. Ако некој вработен, поради некоја причина, сè уште не ја напуштил организацијата, тогаш неговото однесување станува бавно, се појавува депресија и апатија.

Вработениот не секогаш постојано ги поминува сите фази на демотивација.

Постојат неколку начини да се надмине проблемот со демотивација:

1. Метод „Систем“. Се користи во ситуација кога демотивацијата е колективна, вработените имаат намалена мотивација, а нема интерес за работа. За да се реши проблемот, неопходно е да се разгледа системот за управување со персоналот како целина, да се воспостави процес на адаптација на вработените, да се спроведе обука и да се разгледа можноста за различни методи за наградување за конкретни работни резултати.

2. Метод „Групен“. Ова е серија на настани во кои некои од потребните ресурси се ограничени за да се привлечат вработените во активности во организацијата, со цел да се зголеми нивниот интерес за работа и да се додаде малку разновидност на нивните работни денови.

3. Доколку дојде до демотивација кај еден вработен, тогаш се користи методот „Индивидуален“. Се состои од преземање на голем број ситуациони мерки, на пример, заедничка дискусија за проблемот или преоценување на одговорностите.

Доколку менаџерот има разбирање за фазите на демотивација на државните службеници и начините за зголемување на интересот на вработените, тогаш тој ќе може попрофесионално да решава различни проблеми за управување со мотивацијата на вработените.

Ако го погледнеме проблемот со мотивацијата од друга страна, очигледно е дека во владините тела денес доминира бирократска организациска култура, во која организацијата е само формализирано и структурирано место на работа. Сè што прават вработените е контролирано со процедури, формални правила и официјални политики. Најважно е да се одржи мирен и единствен процес на активност, да се обезбеди стабилност и предвидливост. Сето ова доведува до намалување на ефикасноста на организацијата како целина, што ја прави неспособна да се прилагоди на динамично променливо надворешно опкружување. Овде, организациите со адхократска организациска култура се поефикасни. Тие се подготвени за промени, иновации, брзо се прилагодуваат, креативни се и дејствуваат во границите на разумниот ризик. Очигледно, за да се подобри работата на вработените во владата, неопходно е да се користи интегриран пристап за подобрување на организациската култура за да се придонесе за промени.

Сегашниот систем на работна мотивација за државните службеници денес не е доволно ефикасен, бидејќи се спроведува преку строги административни методи, се посветува внимание само на следење на извршувањето на функциите во согласност со активностите на државните службеници, утврдените норми и процедури, кои доведува до формален однос кон извршувањето на службените должности, како и нивно неисполнување.

За да се подобри системот за мотивација за државните службеници, можно е да се предложи решавање на следниве проблеми:

1. Променете го системот за управување како целина: од управување по процес до управување по цели; тогаш текстовите на документите ќе ги наведат конкретните очекувани резултати, а не само трудовата регулатива.
2. Да се ​​создаде систем на индикатори кои објективно ќе го покажат постигнувањето на конкретни резултати и ќе го фокусираат вниманието на службениците на главните приоритети на владините органи;
3. Применуваат методи на мотивација на персоналот кои се фокусирани на конкретни резултати;
4. Развијте систем за евидентирање на обемот на работа на вработените, како и систем на материјални и нематеријални методи за стимулација во зависност од обемот на работа и добиените резултати.

За да се изгради сеопфатен систем за управување со персоналот во владините органи, неопходно е периодично да се проценуваат потребите, мотивацијата, како и факторите кои влијаат на демотивацијата на вработените. Ова ќе овозможи попрецизно да се анализира ефективноста на системот за мотивација за државните службеници, кој е на сила во дадено време, и, доколку е потребно, да се направат брзи прилагодувања за да се подобри.

Вреди да се напомене дека доколку вистинскиот мотивирачки фактор за државните службеници е материјалниот интерес и самореализацијата, тогаш како стратешка насока за зголемување на ефективноста на мотивацијата и стимулацијата на работата на вработените во државните служби, можно е да се предложи употреба на систем за мотивација на персоналот кој обезбедува менаџмент фокусиран на постигнување на посакуваните резултати. За да се задоволи потребата за материјална сигурност и самореализација, препорачливо е да се воведе систем на плаќање за работа и материјални стимулации врз основа на работните резултати.

Библиографија

1. Александров В.Б. Форми на постоење и природата на културата // Консалтинг за менаџмент. 2010. бр.2.
2. Зеленцова Е.В. Културата како ултимо однос за Русија // Консалтинг за менаџмент. 2011. бр.1.
3. Козирев А. А. Систем на мотивација за работната активност на државните службеници // Консалтинг за управување. 2010. бр.4.

„Кадровски службеник. Законот за работни односиза персонален службеник“, 2009 година, N 3

Зголемување на работната мотивација на државните службеници

Статијата ги испитува факторите на мотивација на трудот врз основа на социолошко истражување на државните службеници; се предлагаат методи за стимулирање на трудот (професионален развој; ​​раст на кариерата; социјални гаранции).

Во пазарна економија, „човечкиот фактор“ станува клучен елементраст на продуктивноста на трудот, зголемување на ефикасноста и конкурентноста на претпријатијата и организациите. Усогласеност на персоналот со зголемените барања (систематско ажурирање на знаењето и нивно унапредување на квалитативно ново ниво, професионални вештини, комуникациска култура, потреба од висока креативна активност, употреба најновите технологии) е основа за успешно спроведување на иновациите во активностите на организацијата. Можноста за формирање на нов пристап и за управувањето со персоналот и за начините за решавање на проблемите на јавните власти е примарна задача за модернизирање на владините структури.

Работата на вработениот ќе биде ефективна кога неговите лични и професионални интереси не се во спротивност со целите и мисијата на организацијата. Вработениот е мотивиран - затоа, тој е заинтересиран, создадена е ситуација во која, со постигнување на целите на организацијата, со тоа ги задоволува своите лични потреби, свесно избирајќи еден или друг вид на однесување. Така, мотивацијата е процес на поврзување на целите на организацијата и целите на вработениот за најцелосно задоволување на потребите на двете (менаџерски аспект), од друга страна, тоа е систем на различни начинивлијание врз персоналот за да се постигнат зацртаните цели и на вработениот и на организацијата (економски аспект).

Секторот за труд на јавниот сервис има голем број специфични карактеристики:

Работната дејност на државните службеници по својата содржина е насочена кон остварување на националните интереси, кон сеопфатно зајакнување и развој на општествениот и државниот систем;

Висок степен на одговорност на службениците за донесените одлуки, нивното спроведување, резултати и последици;

Строга регулаторна регулатива за управување и трудова дисциплина;

Користење на интелектуален и креативен потенцијал за решавање на проблемите со управувањето.

Во исто време, нивото на наградување на државните службеници е значително пониско отколку во комерцијалните структури, а дополнителните социјални гаранции не ја компензираат целосно сложеноста и значењето на нивните активности.

Авторот спроведе социолошко истражување во врска со факторите на мотивација и спецификите на стимулацијата на трудот во системот на јавните служби, во кое учествуваа 240 државни службеници на федералните власти кои поминаа напредна обука во 2006 - 2008 година. на Московската академија за државна и општинска администрација.

Меѓу најзначајните фактори кои ја попречуваат ефективната работа на државните службеници, забележани се: недостаток на зависност на наградувањето од реалните резултати; ниско ниво на материјална и техничка поддршка на работното место; ниско професионално ниво на вработени; недостаток на механизам за раст на работните места; доделување дополнителни функционални обврски, прекувремена работа.

На прашањето за внатрешните резерви за зголемување на ефикасноста на трудот, 72% од испитаниците одговориле дека тие секако постојат и се значајни; 17% забележале дека расположливите ресурси се незначителни; 1% изјавиле дека се искористени сите ресурси; На 13% им било тешко да одговорат.

Неискористените резерви за зголемување на ефикасноста на трудот, државните службеници ги гледаат во недостигот на исплата врз основа на реалните работни резултати, недоволно високата професионалност на персоналот, ниското ниво на материјална и техничка поддршка на работните места, дополнителните прекувремени часови и отсуството на механизам за раст на работните места.

Податоците од анкетата на државните службеници за неопходните услови за работна мотивација укажуваат дека постојниот систем за мотивација не е ефективен. Некои фактори на мотивација постојат формално (систем на наградување, социјални бенефиции, професионален развој), но не се имплементирани во пракса или не се достапни за огромното мнозинство на вработени.

Утврдено е дека и различни фактори стануваат доминантни мотиви кај различни возрасни групи. За државните службеници помлади од 30 години, можностите за стекнување професионално искуство и напредување во кариерата се атрактивни: државната државна служба се смета од млади специјалисти кои свесно го образложуваат својот професионален избор како начин за капитализирање на нивните квалификации. За категоријата од 30 години и постари, стабилноста и довербата во иднината стануваат најважни; Правните гаранции за вработување се важни за лицата над 50 години.

Приоритети на работа во системот на јавни услуги во моментов се стабилност на дејноста, професионално искуство и интересна содржина на работа, што укажува на високо ниво на мотивација за интелектуален развој, професионален развоји креативна независност.

Студијата за факторите за управување со работната мотивација во јавниот сервис покажа дека ефективноста на методите на мотивација и стимулација што се користат е недоволна и бара промени.

Авторот го предлага следниот механизам за формирање работна мотивација на државните службеници (дијаграм 1), чиј регулатор е контролата на промените во нивото на мотивација на вработените, спроведена со анкетирање на државните службеници во однос на најзначајните фактори на мотивација и демотивација на нивните активности. Овој мониторинг ви овозможува да ги одредите потребните влијанија за прилагодување на мотивацијата.

Механизмот на формирање на мотивација на трудот

државните службеници

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├───────┤ Планирање на персоналот ├───────┤ │

│ ├───────┤ Професионален развој ├───────┤ │

│ Персонал │ └──────────────────

│одредба│ ┌───────────────────

│ ├───────┤ Раст на кариерата ├───────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

Мониторинг

└───────────┘ └──────- ──────┘ │и менаџмент │

┌───────────────── ───────┐ │ труд │

│ Регулаторна ├────────┤ Правна поддршка ├─────┤ мотивација │

│ обезбедување │ │ и социјални гаранции│ │ државни службеници│

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Финансиска поддршка├────────┤ Наградување ├─────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Логистика (услови за работа) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Информативна поддршка (рационализирање на комуникациите)├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

Стимулацијата на трудот е комплекс од материјални и нематеријални влијанија насочени кон обезбедување ефикасна работавработените преку принуда, награда и поттикнување. Стабилизацијата на обезбедувањето ресурси на овој систем (финансиски, организациски и економски, кадровски, информатички, материјални и технички) е неопходен условзголемување на ефективноста на јавниот сервис во целина.

Подсистемот за планирање, ангажирање и сметководство на персонал вклучува предвидување на потребите на владина агенција за специјалисти со соодветни квалификации; маркетинг на пазарот на трудот со цел да се привлечат и одберат вработени чија мотивација се совпаѓа со развојните цели на организацијата; избор на најталентираните студенти и дипломирани студенти за пракса и понатамошна работа во системот на државната служба; формирање кадровски банки на федерално и регионално ниво заради ротација и унапредување на персоналот.

Конкурентноста на државната служба е намалена поради пониската монетарна содржина отколку во комерцијалните структури, лошите материјално-технички услови за работа и недостатокот на систематски професионален развој на вработените и напредување во кариерата.

И покрај заострените барања за регрутирање граѓани во државната служба, организацијата на прием во неа треба да се подобри: неопходно е да се подобри информирањето на граѓаните за достапноста на слободни работни места во државната служба, одржувањето на натпревари, нивните резултати, вклучително и од објавување известувања на Интернет, како на официјалните веб-страници на властите, така и на специјализираните страници за барање работа.

Задачата за квалитативно обновување на персоналот во државната служба се решава преку надополнување на професионално обучен кадар, како и формирање на рационална полова и возрасна структура, оптимално искористување на знаењето на вработените, нивните вештини и способности и стимулирање на постојана професионална и квалификација. развој. Целта на таквата кадровска политика е да обезбеди максимално зголемување на знаењето и професионалното искуство на специјалист и рационално да управува со него во интерес на развојот на општеството и ефективна организацијадржавите.

Практиката покажува дека напредната обука и професионалната преквалификација постигнуваат најголем ефект кога се исполнети следните услови: фокусирање на практичните потреби на учениците и земајќи ги предвид специфичните психолошки карактеристики на образованието на возрасните, сето тоа доведува до позитивни промени во когнитивните својства на индивидуално, зголемувајќи ја неговата професионална и интелектуална активност. Неопходна иновација за напредна обука е создавањето во секое владино тело на „корпоративен универзитет“, кој функционира преку интеракција на образовните институции и кадровските служби на министерствата и одделенијата.

Активностите на „корпоративниот универзитет“ на државно тело мора нужно да се засноваат на следните принципи:

Дијагностика на вработените за усогласеност со моделот на професионална компетентност со цел да се идентификува потребата од знаење и вештини;

Развој и адаптација на програми за обука кои ги одразуваат спецификите на активностите на министерствата и секторите;

Проучување конкретни примери на активности од економската и менаџерската практика на една организација;

Создавање на оддел за обука во рамките на владината структура што го надгледува образовниот процес;

Акумулација и ажурирање на информативната база за обука во рамките на организацијата;

Систематски пристап кон обуката: конзистентност на поединечни дисциплини, интегритет на презентација на информации.

Овој пристап кон специјализацијата на обуката, покрај растот на професионалноста, ќе овозможи решавање на проблемите со зголемување на работната мотивација, интерес за содржината на работата, формирање на резерва на персонал и внатре-организациска култура.

Се предлага да се воведе странско искуство во обука на државни службеници со цел да се зголеми мотивацијата за професионализација:

Насочени кон формирање на стратешки системи размислување и развој лидерски квалитетиобука за менаџмент;

Ротација во рамките на организацијата, вкл. и во територијалните тела; пракса во приватни компании,

Привлекување индивидуални ментори.

Едно од решенијата за проблемот со зголемување на пристапноста и ефективноста на обуката во руската државна служба е обуката на државните службеници ориентирана кон студентите, врз основа на употребата на информатички технологии, овозможувајќи да се интензивира и приближи процесот на учење што е можно поблиску до местото на работа.

Потребата за широко распространето воведување на образовните технологии на далечина и нивно подобрување се објаснува со фактот што традиционалните форми на образование не се справуваат целосно со брзото ажурирање на знаењето и со растечките потреби на системот на јавни услуги за образовни услуги. Со соодветен квалитет, употребата на компјутерски системи за обука помага да се обезбеди вистинска слобода на учениците во изборот на задачи за учење и поддршка на информации, во зависност од нивните индивидуални способности и склоности.

Формирањето уреден систем на јавна служба создава услови за напредување во кариерата на државните службеници, нивна професионална самореализација, овозможува да се избере кандидатот кој е најсоодветен за позицијата, го намалува прометот на персоналот и ја зголемува стабилноста и ефикасноста на владата активности.

Свесност на државните службеници во однос на нивното понатамошно напредување во кариерата, достапност индивидуални плановиразвојот (растот на кариерата, професионалното усовршување), според наше мислење, е стабилизирачки фактор во трудот. Развивањето индивидуални стратегии за кариера ви овозможува да ги постигнете следните позитивни резултати:

Задоволување на потребите на вработениот во развојот на неговиот мотивациски потенцијал, вкл. и професионален раст;

Зголемување на конкурентноста на државните службеници на пазарот на трудот и нивната самодоверба;

Обезбедување на стабилност на однесувањето на вработените преку создавање систем на планирано движење во рамките на организацијата;

Способност да се планира професионалниот развој на вработените, земајќи ги предвид и нивните лични интереси и изгледите за развој на организацијата;

Можност за насочена подготовка за идни професионални активности;

Позитивно стабилизирање на кадровскиот кор, зачувување на континуитетот на општествено значајните традиции, искуство и ориентации.

Растот на кариерата е истакнат во посебна категорија на професионален развој на вработените, бидејќи управувањето со кариерата придонесува за сеопфатно задоволување на материјалните, социјалните и статусните потреби, како и потребите за постигнување, припадност и моќ.

Една од формите на зголемување на работната мотивација е диверзификацијата на социјалниот пакет на вработените - обезбедување избор во прифатливи граници дополнителни награди, најдобро одговара на нивните потреби: обезбедување основни и дополнителни гаранции, кога основно или заштитно покритие важи за сите вработени (здравствено осигурување, животно осигурување и пензиски исплати) и дополнителни бенефиции (бекаматен заем за купување станови, плаќање за спортски активности, бесплатни ручеци и сл.) можат да ги користат државните службеници со одреден стаж.

Ниската куповна моќ на платата на федералните државни службеници, заостанувањето во растот на приходите од стапката на инфлација и зголемувањето на просечните плати во другите сектори ја докажуваат препорачливоста за ревидирање на големината на основните плати преку нивно поврзување со трошоците за живот во регионот: индексирање на постојаниот дел од платата во согласност со зголемените трошоци на живот и поврзување на варијабилниот дел со неговиот професионален и квалификациски раст и продуктивноста на трудот. Исто така, се предлага да се прилагоди странското искуство во агрегација на категоризација тарифни распореди, во рамките на кои станува возможно да се разликуваат поединечните плаќања во поголема мера.

Во системот за управување со работна мотивација потребно е да се земат предвид и социо-психолошките мотиви (да се зајакне чувството за припадност кон организацијата, да се потврди важноста на секој државен службеник, да се формираат меѓучовечки комуникациски врски) и да се промовира манифестацијата на иновативни и креативна независност на специјалисти.

Создавањето на нов вид државна служба е нераскинливо поврзано со подобрувањето на нејзиниот персонален состав. Затоа, примарна задача е на државните службеници да им се обезбедат услови за работна мотивација (административна, организациска, економска, социо-психолошка) која ќе дисциплинира, стимулира, промовира професионална и креативна реализација, негува морални вредности и етички принципи на службената дејност. , што, соодветно, ќе ја зголеми одговорноста и ефективноста на руската државна служба.

Литература

1. Уредба на претседателот на Руската Федерација од 01.02.2005 година N 112 „За конкурс за пополнување на празно место во државната државна служба на Руската Федерација“ // „Росискаја газета“, N 20, 02/03/ 2005 година.

2. Уредба на претседателот на Руската Федерација од 27 септември 2005 година N 1131 „За барањата за квалификации за искуство во државната државна служба (други видови државна служба) или работно искуство во специјалитетот за федерални државни државни службеници“ (со изменето на 26 јули 2008 година) // „Собрано законодавство РФ“, 03.10.2005 година, N 40, чл. 4017. Изданието е дадено според референтниот и правен систем „КонсултантПлус“.

1 -1