Резултати од персоналните трошоци за управување со персоналот. Основни пристапи за проценка на персоналните трошоци на организацијата

Клучни зборови

ТРОШОЦИ ЗА КАДАР / ЛИЗИНГ НА КАДОВИ / ИЗБОР НА ПРИВРЕМЕНИ КАДАР / ОТСТРАНУВАЊЕ НА КАДАР / КОРИСТЕЊЕ НА НАДВОРЕШНИ УСЛУГИ/ ТРОШОЦИ ЗА ПЕРСОНАЛ / ЗАКУП НА КАДАР / РЕГРУТУВАЊЕ НА ПРИВРЕМЕН ПАРДАР / ПОВЛЕКУВАЊЕ НА КАДАР / КОРИСТЕЊЕ НА НАДВОРЕШНИ УСЛУГИ

прибелешка научна статија за економија и бизнис, автор на научната работа - Рижкова Т.В., Горелова Л.В.

Конкурентноста на организациите зависи од достапноста и квалитетот на персоналот вработен во нив. Квалификуваниот персонал со високо ниво на мотивација за квалитетна работа не е помалку важен капитал од најновата опрема или напредните технологии. Планирањето и спроведувањето на трошоците на работодавачите за човечки ресурси како целен процес на изготвување и извршување на буџетот за персоналот обезбедува репродукција на работната сила и ефикасност на производството. Трошоците вклучени во трошокот ги специфицираат групите на трошоци кои имаат целен фокус и ги одразуваат изворите на финансирање, но не содржат генерализирани показатели за трошоците за работна сила. За да го направите ова, компанијата треба да развие и користи систем на индикатори трошоци за персоналориентирани кон зголемување на продуктивноста на трудот. Примена на индикаторскиот систем трошоци за персонали продуктивноста на трудот ќе овозможи да се добијат сеопфатни информации за трошоците за живот на трудот и ефективноста на неговата употреба за усвојување менаџерски одлукиобезбедување на конкурентност на организацијата. Постојаното зголемување на трошоците создава потреба и потреба за оптимизирање на нивоата на персонал и трошоците за човечки ресурси. Традиционални методиоптимизација трошоци за персонал, кои се користат за генерално намалување на трошоците за производство, не даваат брзи резултати. Современи методиоптимизација трошоци за персоналсе засноваат на прераспределба на функциите за управување со персоналот користејќи различни опциипривремено вработување на персонал.

Поврзани теми научни трудови за економија и бизнис, автор на научна работа - Рижкова Т.В., Горелова Л.В.

• Главни насоки на управување со ефикасноста на трудот во трговијата на мало со храна

  2015 година / Нагибина Наталија Ивановна

• Оптимизација Управување со трошоците за персонал во услови на економска нестабилност

  2016 година / Маличенко Ирина Петровна
• 2016 година / Конорев А.М., Кривошликов В.С., Жахов Н.В.

• Компаративни карактеристики на методите за анализа на трудовите ресурси и наградувањето

  2015 година / Арката Анастасија Сергеевна

• Стратегии за управување со човечки ресурси во малопродажните синџири на храна

  2017 / Есаулова Ирена Александровна, Нагибина Наталија Ивановна

• Современи пристапи за оптимизирање на трошоците за персоналот

  2018 / Кузнецов В.С.

• Методолошка основа за проценка на ефективноста на агенцискиот труд од страна на работодавачот

  2014 година / Турсукова И.И.

• Карактеристики на управување со привремен персонал

  2014 / Шутина Оксана Владимировна, Реут Ина Јуриевна

• Инерција на ефектот на промените во трошоците за персонал со нестабилноста на плановите за производство

  2019 година / Фанта Евгенија Александровна

• Анализа на трошоците за персонал во лесната и текстилната индустрија на Република Белорусија

  2018 / Алексеева Елена Анатолиевна

Конкурентноста на организациите зависи од достапноста и квалитетот на вработениот персонал. Квалификуваниот персонал со високо ниво на мотивација за работа со врвен квалитет е не помалку важен капитал од најновата опрема или напредните технологии. Планирањето и спроведувањето на трошоците на работодавачите за човечки ресурси, како целно насочен процес на изготвување и извршување на буџетот, персоналот, обезбедува репродукција на работната сила и ефикасност на производството. Трошоците вклучени во трошокот за конкретизирање на групата на трошоци со целна ориентација и ги одразуваат изворите на финансирање. Но, не содржи индикатори за трошоците за работна сила. За таа цел, претпријатието треба да развие и користи систем на индикатори за трошоците за персоналот, со цел зголемување на продуктивноста. Примената на системот на индикатори за трошоците за персоналот и продуктивноста на трудот ќе добие сеопфатни информации за трошоците за живот на трудот и ефикасноста на неговата употреба за менаџерски одлуки за да се обезбеди конкурентност на организацијата. Постојаниот раст на трошоците треба да ги оптимизира трошоците за човечки ресурси и човечки ресурси. Традиционалните методи за оптимизација на трошоците за персонал што се користат при целосно намалување на трошоците за производство, не даваат брзи резултати. Современите методи за оптимизација на трошоците за персонал се засноваат на прераспределба на функциите на управување со персоналот со употреба на различни опции за привремено вработување на персонал.

Текст на научна работа на тема „Методолошки пристапи за управување со трошоците за персоналот на организацијата“

ЕКОНОМИЈА

МЕТОДОЛОШКИ ПРИСТАП ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ТРОШОЦИ НА КАДОР

ТЕЛЕВИЗИЈА. РИЖКОВА, вонреден професор оддел Економија и менаџмент МСУЛ, д-р. економ. науки,

Л.В. ГОРЕЛОВА, вонреден професор оддел Економија, финансиска и технолошка академија, д-р. економ. науки

[заштитена е-пошта]

ФСБЕИ ХПЕ „Москва Државниот универзитетшуми“ 141005, Московски регион, Митишчи-5, ул. 1. Институтскаја, 1, Московска државна буџетска образовна институција за високо професионално образование, Московски регион „Финансиска и технолошка академија“

141070, М.О., Королев, ул. Гагарина, 42

Конкурентноста на организациите зависи од достапноста и квалитетот на персоналот вработен во нив. Квалификуваниот персонал со високо ниво на мотивација за квалитетна работа не е помалку важен капитал од најновата опрема или напредните технологии. Планирањето и спроведувањето на трошоците на работодавачите за човечки ресурси како целен процес на изготвување и извршување на буџетот за персоналот обезбедува репродукција на работната сила и ефикасност на производството. Трошоците вклучени во трошокот ги специфицираат групите на трошоци кои имаат целен фокус и ги одразуваат изворите на финансирање, но не содржат генерализирани показатели за трошоците за работна сила. За да го направите ова, компанијата треба да развие и користи систем на индикатори за трошоците за персонал, насочени кон зголемување на продуктивноста на трудот. Употребата на систем на показатели за трошоците за персонал и продуктивноста на трудот ќе овозможи да се добијат сеопфатни информации за трошоците на човечкиот труд и ефективноста на неговата употреба за донесување одлуки за управување кои обезбедуваат конкурентност на организацијата. Постојаното зголемување на трошоците создава потреба и потреба за оптимизирање на нивоата на персонал и трошоците за човечки ресурси. Традиционалните методи за оптимизирање на трошоците за персонал, кои се користат за намалување на вкупните трошоци за производство, не даваат брзи резултати. Современите методи за оптимизирање на трошоците за персонал се засноваат на прераспределба на функциите за управување со персоналот користејќи различни опции за привремено вработување на персонал.

Клучни зборови: трошоци за персонал, лизинг на персонал, избор на привремен персонал, екипирање, користење на надворешни услуги.

Ефективноста на развојот на модерната економија и поединечните држави во голема мера зависи од тоа колку пари општеството инвестира во своите луѓе. Без ова, невозможно е да се обезбеди нејзиниот прогресивен развој. Дури и без да спроведеме посебни истражувања, можеме со сигурност да претпоставиме дека едно од највисоките нивоа на инвестиции во човечки капитал во светот е позитивно поврзано со највисоките нивоа на економски развој во светот.

Токму човечкиот ресурс е организацискиот ресурс кој има најголеми резерви за зголемување на ефикасноста на функционирањето и развојот на организацијата. „Човечкиот фактор“ почна да се гледа како инвестициски објект не помалку, а можеби и поважен од постројките, опремата и технологиите.

Можеме да разликуваме четири парадигми на пристап кон личност во рамките на една организација, кои

кои сукцесивно се заменуваат или се заменуваат една со друга, поминувајќи низ фази од менаџмент на трудот преку управување со персонал и управување со човечки ресурси до управување со човечки капитал.

Студија човечки ресурсиго претставува најновиот иновативен пристап за управување со луѓето во организациите. Појавата и примената на методот на анализа на човечки ресурси е поврзана со појавата на интерес за персоналот како важен ресурс на организацијата, чија употреба крие значителни резерви за развој на компанијата.

Секој ресурс се карактеризира со економска ефикасност на користење. Затоа, неопходно е да се развијат алатки кои ќе им овозможат на менаџерите поефикасно да управуваат со персоналот, да ја проценат ефикасноста на користењето и да ја доведат до монетарна методологија заедничка за другите видови ресурси.

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

нема евалуација. Воведувањето на принципите за управување со човечки ресурси ја покажа својата економска изводливост. Сепак, денес само 2% руски претпријатијаефикасно го користат во своите активности.

Трошоците за персонал на организацијата се главен извор на надомест на вкупните трошоци за репродукција на трудот и го претставуваат износот на надоместокот во готовина и во натура за извршената работа и дополнителните трошоци на организацијата во корист на вработените во текот на годината.

Постојните услови претставуваат предизвици за организациите да ги специфицираат трошоците за човечки ресурси, сметководство, анализа и оптимизација на сите трошоци поврзани со нејзината работа и развој. Ова се должи и на фактот дека конкурентноста на организациите во голема мера зависи од персоналот вработен во нив. Добро подготвениот, обучен персонал со високо ниво на мотивација за квалитетна работа претставува ни помалку ни повеќе, ако не и повеќе капитал од најновата опрема и напредната технологија.

Формирањето на трошоците на работодавачите за човечки ресурси е наменски процес на изготвување и извршување на буџетот за персонал, обезбедувајќи, од една страна, гаранции за репродукција на работната сила, ефикасност и конкурентност на производството, од друга страна.

Табела 1

Стандардна класификација на трошоците за персонал

Стандардна идентификација Класификација избришан персонал

2. Плаќање за неработено време__________

3. Бонуси и парични награди

4. Плаќање во физички единици________

5. Трошоци за домување за вработените

6. Трошоци на работодавачите за социјално осигурување

7. Трошоци на работодавачи за обука_______

8. Трошоци за културни и општински услуги_

9. Други трошоци

10. Даноци

При формирање на персоналните трошоци на работодавачите, потребно е:

Определете ги целите за правење такви трошоци;

Спроведете анализа на трошоците на организацијата за целиот персонал како целина и за еден вработен, како и продуктивноста на трудот користејќи одреден систем на индикатори;

Утврдете ограничувања за персоналните трошоци на организацијата;

Одредување на области за оптимизирање на трошоците за персоналот;

Развивање и спроведување на конкретни мерки за оптимизирање на трошоците за персоналот.

При формирањето на трошоците за персонал, пред сè, неопходно е да се земе предвид нивната вкупна големина, распределбата меѓу сложените функции на управување со персоналот и да се знаат насоките за формирање и надоместување на трошоците во согласност со важечкото даночно законодавство.

Во руската практика, нагласени се вкупните трошоци за персоналот, прикажани во Табела 1, кои одговараат на ставките за трошоци за работна сила предвидени во Образец бр. 7 февруари 1997 година бр. 9 „За одобрување на формата федерално државно статистички мониторинг на составот на трошоците за работна сила на претпријатијата (организациите), споредливи со соодветната класификација во препораките на МОТ.

Аналитичките пресметки на трошоците за работна сила на организациско ниво според сегашниот сметководствен систем се доста трудоинтензивни. Списокот на трошоци вклучени во трошокот ви овозможува да наведете групи на трошоци кои имаат една или друга целна ориентација и да добиете јасна слика за изворите на финансирање. Во исто време, обрасците за финансиско известување не содржат генерализирани показатели за трошоците за работна сила, и затоа е потребна работа за да се подготви аналитички материјал за обработка на информациите содржани во примарните сметководствени документи.

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

табела 2

Систем на пазарно ориентирани показатели за трошоци за персонал и индикатори за продуктивност на трудот

Индекс________________________________________________

I. Показатели за вкупните трошоци за персонал_________________________

Трошоци за персонал, илјади рубли.

Учество на персоналните трошоци во обемот на продажба, %

Удел на персоналните трошоци во додадена вредност, %

Учество на персоналните трошоци во обемот на производството, %

Трошоци за 1 вработен, илјади рубли.

Трошоци за 1 продуктивен час, тријте.

Трошоци за 1 платен час, триење.

Просечни месечни трошоци по 1 вработен, илјади рубли.

Сооднос на трошоците за одржување на производствениот и менаџерскиот персонал_____________________

II. Показатели за трошоците за работна сила________________________________________________

Трошоци за работна сила, илјади рубли.

Удел на трошоците за работна сила во трошоците за персонал, %

Учество на трошоците за работна сила во обемот на продажба, %

Учество на трошоците за работна сила во обемот на производството, %

Учество на трошоците за работна сила во вкупните трошоци, %, вклучувајќи: учество на трошоците за работна сила во вкупните трошоци, % учество на трошоците за работна сила на вработените во вкупните трошоци, %

Удел на трошоците за работна сила во променливи трошоци, %

Учество на трошоците за работна сила во фиксни трошоци, %

Просечна месечна плата на 1 вработен, руб.

Просечна месечна плата на 1 работник, руб.

Просечна месечна плата на 1 вработен, руб.

Трошоци за работна сила по 1 продуктивен час, триење.

Трошоци за работна сила по 1 платен час, руб.__________________________________________

III. Показатели за трошоците за стручно оспособување___________________

Трошоци за обука, илјади рубли.

Удел на трошоците за обука во обемот на продажба, %

Трошоците за обука по 1 вработен, илјади рубли.

Трошоци за 1 час професионална обука, тријте.

Удел на вработени кои завршиле обука, %

Удел на часовите за обука во вкупниот временски биланс на претпријатието, %

ср. број на часови за обука на 1 обучено лице, часови Просек. број на часови за обука на 1 вработен, ч

Изгубена продуктивност (време на часови за обука

додадена вредност на час продуктивен труд), илјади рубли.________________________________

IV Показатели за успешност________________________________

Обем на продажба по 1 вработен, илјади рубли.

Обем на добивка пред даноци по 1 вработен, илјади рубли.

Обемот на добивката пред оданочување по 1 руб. персонални трошоци, Бришење.

Обемот на добивката пред оданочување по 1 руб. платите, илјада рубли.

Обем на производство по 1 вработен, илјади рубли.

Исто (во натура), физички. единици

Обем на производство по 1 работник, илјади рубли.

Волумен на производство на 1 Бришење. плати, илјади рубли

Додадена вредност по 1 руб. персонални трошоци, Бришење.

Додадена вредност по 1 руб. платите, тријте.

Додадена вредност по 1 вработен, илјади рубли.

Производи произведени на 1 час продуктивна работа, вклучувајќи:

вкупни трошоци за производство/вкупен број на продуктивни часови, илјади рубли/час

Додадена вредност/вкупен број на продуктивни часови, илјади рубли/час

Обем на производство во физичка смисла/вкупен број на продуктивни часови, физички. единици/час

Обем на производство во вредност/вкупен број на продуктивни часови, илјади рубли/час

Број на продуктивни часови потрошени за производство на единица производ, ч

Обем на готовински прими по 1 вработен, илјади рубли.

Обем на готовински прими по 1 руб. плати, илјади рубли

Административен коефициент на оптоварување (број на административен, раководен и инженерски персонал/број на работници во производството)________________________________________________________________

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

Формирањето и надоместувањето на трошоците за персонал се од големо значење за организацијата. Вклучувањето на трошоците за работна сила во цената гарантира нивно враќање по продажбата на производот. Финансирањето од профит, особено во моментот, е многу проблематично, бидејќи предизвикува намалување на средствата за плати и ја става организацијата во дилема: или да ги плати своите вработени сега, или да го зголеми приходот од поквалификувана работна сила во иднина, доколку дел од добивката се троши на обука на кадри и подобрување на нивните квалификации.

При формирање на систем на индикатори, неопходно е да се земе предвид новиот концепт Руската статистикаи сметководство - преминот од секторскиот пристап како главен метод за собирање информации кон статистиката на организациите - и, следствено, методологијата за нивна пресметка.

Таквиот систем на индикатори треба да обезбеди споредливост со меѓународната статистика и да ги задоволи потребите за информации на странските корисници. Во табелата Слика 2 претставува систем на пазарно ориентирани показатели за трошоците за персоналот и индикаторите за продуктивност на трудот.

Овој систем се состои од индикатори групирани во четири области. Содржи индикатори групирани во четири дела: показатели за вкупните трошоци за персоналот на организацијата, показатели за трошоците за работна сила, индикатори за трошоците за професионална обука и индикатори за продуктивност.

Бројот на индикатори во секоја група може да се промени (се намалува или зголемува) во зависност од следните фактори:

Целите поставени од организацијата и

Организациска и правна форма на организацијата;

Организациска структура и култура на организацијата;

Степен на централизација, обем на активност, усвоена филозофија на управување;

Организација на систем за сметководствени трошоци и финансиски резултати економската активносторганизации;

Фази животен циклуспроизводи;

Критериуми за успешност прифатени во организацијата економската активност;

Компетентност, во некои случаи - од личните интереси на раководството;

Присуство на специјалисти кои знаат како да го применат и развијат овој систем на индикатори во интерес на сите корисници на информациите содржани во овие индикатори;

Развој на системот социјално партнерствои низа други фактори.

Така, овој систем на индикатори, методологијата за неговото формирање и методите за пресметување на поединечни индикатори може да се користат како основа за секоја организација да развие сопствен систем за проценка на трошоците за персоналот, прилагоден конкретно на карактеристиките на одредена организација и нејзиниот избран развој. стратегија. Овој систем на индикатори за трошоците за персонал има голем број на предности.

Прво, ви овозможува да ги видите односите и динамиката на промените во коефициентите, особено ако овој систем се користи во подолг временски период. Сите показатели се прилично лесно изведени врз основа на лесно достапни информации и, се разбира, можат да послужат како сигурна алатка за следење на постигнувањето на планираните резултати. Почетните податоци за пресметување на индикаторите можат да бидат податоци за индикаторите земени, пак, од соодветните обрасци за известување на организацијата или податоци земени предвид и пресметани специјално за целите на пополнување на табелата. 2. Препорачливо е да се пресметаат и анализираат табелите индикатори во текот на неколку години.

Добиените податоци може да се споредат со податоците на МОТ, Федерална служба државна статистика, конкурентите во индустријата да ги споредат успесите и достигнувањата на организацијата.

Примена на систем на индикатори за трошоци за персонал и продуктивност на трудот

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

ќе им овозможи на организациите да добијат сеопфатни информации за трошоците на човечкиот труд и ефективноста на неговата употреба за донесување менаџерски одлуки кои обезбедуваат конкурентност на организацијата.

Употребата на систем на индикатори може да доведе до одредени проблеми во фазата на донесување одлуки за управување од страна на менаџерите или сопствениците на организацијата, бидејќи тие во голема мера ја одразуваат само квантитативната страна на нејзините активности. Се разбира, такви карактеристики на активностите на организацијата како „плати“, „обем на производство“, „ просечен бројработници“ и нивните односи, како што се коефициентите на акции, даваат јасна слика за постигнатите резултати. Но, овие индикатори не ни дозволуваат да ги видиме квалитативните карактеристики на активноста, бидејќи тие не покажуваат, на пример, „задоволство на клиентите“, „способност на менаџерскиот тим да ја спроведе стратегијата на организацијата“, „задоволство на персоналот“, „ квалитетот на работниот живот“.

Дополнително, таквиот систем на индикатори е насочен кон краткорочни резултати и не дозволува долгорочна проценка на ефективноста на акцијата. На пример, ако го намалите учеството на трошоците за работна сила во обемот на продажбата со намалување на платите или бројот на персоналот, тоа речиси сигурно ќе доведе до зголемување на индексот на вкупниот фактор на продуктивност на краток рок. Како последици од ваквите постапки на долг рок, можеме да зборуваме за зголемување на обртот на персоналот, зголемување на нивното незадоволство итн., што ќе доведе до намалување на ефикасноста на производните и економските активности на организацијата.

Друг недостаток на системот на индикатори заснован на квантитативни карактеристики е нивниот голем број, така што не можат да се воспостават и контролираат сите индикатори на највисоко ниво на раководство. Известувањето до повисокото раководство може да вклучува приближно 10

индикатори со кои се проценува состојбата на трошоците за персоналот. Таквите индикатори може да се идентификуваат во согласност со следниве барања:

Индикаторите треба да ги одразуваат задачите кои се приоритетни за услугите за управување со човечки ресурси;

Меѓу показателите треба да има и трошоци, бидејќи највисокото раководство и сопствениците работат во економски категории, а пред сè, трошоци;

Препорачливо е да се вклучат меѓу индикаторите оние што се користат во светската практика за споредба со меѓународно искуство;

Во основа, ова треба да бидат индикатори за резултатот, а не за процесот.

Формирањето на трошоци за човечки ресурси бара определување на ограничувања за нив, кои вклучуваат општи економски закони (законот за ограничени ресурси, законот за зголемување на маргиналните трошоци, законот за намалување на продуктивноста на трудот (концептот на маргинална продуктивност); односот на трошоци и резултати, надворешни и внатрешни ограничувачки фактори.

Суштината на законот за ограничени ресурси е дека општеството, организацијата, вработениот немаат доволно ресурси за да ги задоволат сите потреби. Затоа, секој ресурс што се користи за постигнување на целите на организацијата би можел да се искористи за постигнување на голем број други цели. Организацискиот менаџмент секогаш треба да прави избори во контекст на наградите и трошоците поврзани со направените избори. Освен тоа, самиот избор го прави менаџментот во рамките на одредени ограничени расположливи ресурси.

Употребата на законот за раст на маргиналните трошоци е најважниот предуслов за избор на најпрофитабилен обем на производство. Маргиналните трошоци го покажуваат износот на трошоците што ќе ги направи една организација доколку го зголеми аутпутот. Според тоа, ако маргиналните трошоци се премногу високи, логично е да се одбие таквото зголемување на обемот на производството. Напротив, кога

ШУМСКИ БИЛТЕН 3/2014 год

ЕКОНОМИЈА

Тие се ниски, има добри стимулации за зголемување на производството.

Сепак, важноста на маргиналните трошоци за конструирање на концептот за формирање на трошоците е фундаментална. Следењето на нивната динамика го принудува раководството да одговори на прашањето колку планираната промена ќе ја чини организацијата. Оваа формулација на прашањето го фокусира вниманието на раководството не на сегашното ниво на трошоци (обично прилично инертно и неактивно количество), туку на неговите промени. Ова е почувствителен индикатор од динамиката на просечните вредности.

При формирање на трошоци за персонал, неопходно е да се земе предвид законот за намалување на продуктивноста на трудот - концептот на маргинална продуктивност, кој е поврзан со терминот „маргинален производ на трудот“.

Тоа се однесува на количината на дополнително производство што го добива една организација со ангажирање на еден дополнителен работник (единица труд) со постојан капитал. Ангажирањето дополнителен работник доведува до зголемување на производството. Како што производството се зголемува со повеќе вработена работна сила, маргиналниот производ на трудот се зголемува. Големината на маргиналниот производ може дополнително да се намали како што ќе дојде до вработување. дополнителни работници. Почетното зголемување на маргиналниот производ не се објаснува со фактот дека дополнително ангажираниот работник е подобар од оној што веќе работи (под претпоставка дека работата на двајцата работници има еднакви карактеристики), туку со фактот дека зголемувањето на аутпутот може да биде подеднакво резултат на соработката на нововработениот и вработен работник во организацијата, кој, според тоа, или на друг начин во интеракција и меѓусебно помагање. Меѓутоа, кога бројот на работници повторно се зголемува, маргиналниот производ неминовно се намалува.

Сметководство на трошоци и придобивки

Друг важен критериум за оптимизирање на трошоците за персоналот на организацијата, кој овозможува да се одредат организациските резултати како што се зголемуваат трошоците. Треба да се забележи дека маргиналниот производ на кој било работник не е резултат само на него

квалитети Тоа зависи од бројот на вработени за истата работа, од големината на капиталот на организацијата, чиј раст се рефлектира во зголемувањето на вкупниот маргинален производ. Поради ова, некоректно е да се зборува за маргиналниот монетарен производ на поединецот како постојан фактор кој зависи само од личните квалитети на оваа индивидуа и не е поврзан со други показатели. Буџетирањето на трошоците за персонал е невозможно без да се земе предвид влијанието на надворешните и внатрешните фактори.

Потребата и побарувачката за оптимизирање на трошоците за човечки ресурси се јавуваат во голем број случаи: кога акционерите бараат да се зголеми вредноста на организацијата, преструктуирање на организацијата (спојување - стекнување), промена на сопственикот (појава на нов инвеститор), промени во стратешките насоки на организацијата (брзиот раст, влез во нови пазарни сегменти и сл.), како и доколку има потреба од општо намалување на трошоците за производство.

Постојат традиционални и нови методи за оптимизирање на трошоците за персоналот. Традиционалните методи се користат главно за севкупно намалување на трошоците за производство во случај на привлекување на персонал врз основа на договор за вработување или граѓански договор (договор за договор). Најверојатните опции за однесувањето на организациите во ситуација на економска криза се:

Привремен прекин на активноста;

Обезбедување на сите со отсуство без плата;

Намалување на обемот на производството со намалување на бројот и (или) персоналот;

Намалување на висината на платите утврдени за вработените;

Привремен прекин на исплата на платите (доцнење на исплата).

При изборот на една или друга опција, треба да разберете дека е речиси невозможно брзо да се реши проблемот, односно да се минимизираат трошоците поврзани со надоместокот.

Имплементацијата на овие опции за однесување е поврзана или со престанок на работниот однос

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

нови договори или со промени во нивните услови, па затоа е важно правилно да се проценат трошоците поврзани со спроведувањето на овие мерки за да се оптимизираат трошоците за персоналот.

Спроведувањето мерки насочени кон намалување на плаќањата поврзани со платите може да се постигне само по законски одредено време (не порано од два месеци). Дополнително, бидејќи намалувањето на трошоците за персонал влијае на интересите на вработениот, организацијата мора да биде подготвена да ја брани својата позиција на суд, со што ќе има дополнителни трошоци. Затоа, економската оправданост за намалување на трошоците за персонал е важна.

Колективните договори кои важат во организациите може да содржат клаузули кои предвидуваат дополнителни бенефиции за вработените во случај на нивно отпуштање, на пример, поголема сума на отпремнина, услови за преквалификација и преквалификација на работниците отпуштени поради намалување на бројот и (или ) персонал на трошок на организацијата. Во овој случај, неопходно е да се усогласат наведени точкидоговор. Ако колективниот договор содржи услови според кои придобивките и надоместокот што им се дава на вработените во случај на нивно отпуштање на иницијатива на организацијата се помали од оние предвидени со Законот за работни односи на Руската Федерација, тогаш овие услови може да се оспорат со работникот во судот.

Современите методи за оптимизирање на трошоците за персонал се засноваат на прераспределба на функциите за управување со функционирањето на персоналот користејќи различни опции за привлекување привремен персонал. Овие методи вклучуваат: лизинг на персонал (најмување на персонал), привремено вработување (избор на привремен персонал), надополнување на персонал (отстранување на персонал), аутсорсинг (користење надворешни услуги).

Лизинг на персонал е правен однос кој настанува кога агенцијата за регрутирање склучува договор за вработување со вработен во свое име, а потоа го испраќа да работи во некоја организација на релативно долг период (од 3 месеци

до неколку години). Ова главно се практикува во случаи кога услугите на квалификуван специјалист се бараат со одредена регуларност.

Изборот на привремен персонал се користи кога краткорочни проектиили работа која трае од еден ден до два до три месеци. Како по правило, зборуваме за ангажирање административен и услужен персонал за време на изложби, конференции, маркетинг истражување, ПР кампањи, како и за време на болест или одмор на вработени со полно работно време.

Отстранувањето на персоналот од персоналот се практикува во случаи кога агенцијата за регрутирање - изведувач не избира работници, туку го регрутира постоечкиот персонал на клиентската организација (клиент) во својот персонал. Во исто време, вработените продолжуваат да работат на истото место и да ги извршуваат своите функции. Бројот и квалификациите на потребниот персонал ги одредува клиентот, кој нема работен однос со обезбедениот персонал, но може да го мотивира секој вклучен вработен. Според тоа, изведувачот е работодавач на персоналот, а клиентот може да ангажира персонал за извршување на различни функции. За време на нивната работа, обезбедениот персонал станува дел од тимот на клиентите, но целиот тек на кадровски документи за обезбедениот персонал го врши изведувачот.

Употребата на дополнителна работа станува оправдана доколку има ограничувања на дозволеното ниво на персонал. Ова често се среќава во големи холдинг структури кои строго го планираат и контролираат бројот на вработени. подружници. Употребата на работна сила се должи на потребата да се одржуваат бруто-профитните волумени додека раководната организација има задача да го намали бројот на вработени. Овој случај е варијација на претходниот. Намалувањето на бројот на вработени може да биде стратешка цел на организацијата насочена кон намалување на трошоците за социјално осигурување.

Воведувањето на дополнителна работа може да биде поврзано со имплементација на проекти со висок ризик.

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

и др. Може да има проекти за кои треба да се вработат различни кадри, но ако не успеат, тој персонал мора или да биде отпуштен или да им се даде други работни места. Доколку проектот е неуспешен, се јавуваат дополнителни трошоци поради ослободување на персоналот, што доведува до зголемени загуби. Во овој случај, мобилноста на проектот се губи, на пример, ако е неопходно да се премести спроведувањето на проектот во друг регион.

Надворешниот персонал, исто така, помага да се зголеми деловната мобилност. Ова може да биде неопходно кога се работи на брзо заситени пазари на различни територии, кога во текот на животниот циклус на производот е неопходно да се обезбеди максимална покриеност на различни територијални пазари без придвижување на целиот персонал вклучен во продажбата на производите.

Употребата на outstaffing се должи на потребата да се заштедат режиски трошоци за одржување на голем служба за персонали делот од сметководственото одделение вклучен во пресметките на платите. Со добивање на персонал преку изведувач, можни се заштеди на режиските трошоци. Оваа заштеда се должи на намалувањето на бројот на кадровски одделенија и сметководствени одделенија на организацијата, со исклучок на трошоците за специјалниот софтвер.

Употребата на дополнителна работа може да биде предизвикана и од потребата да се имплементира концептот на „концентрација на мозоци“ во организацијата, кога персоналот на организацијата се состои само од клучни вработени - „златниот фонд“, интелигенцијата на организацијата. Работниците и персоналот за поддршка се вклучени во надградбата. Со имплементација на овој концепт, можно е да се обезбеди разумна диференцијација на социјалните гаранции во зависност од реалната вредност на вработениот за организацијата.

Со надградба, работодавачот добива бенефиции во форма на отсуство на работни односи и договори за работасо вработени; отсуство на ризици од работни спорови во однос на вклучениот персонал; отсуство на побарувања поврзани со усогласеност со барањата на Законот за работни односи на Руската Федерација; достапност на мобилен

тешкотии во привлекувањето и намалувањето на персоналот; недостаток на проток на документи за персонал за ангажиран персонал; зголемување на одржливоста на производните активности, бидејќи дел од полуфиксните трошоци преминуваат во категоријата на полупроменливи; достапност на можноста за продолжување на пробниот период за потребниот период; појавата на можноста за развој на повеќестепени мотивациони програми, вклучително и оние засновани на нематеријални стимулации за трансфер на вработен во главниот персонал на организацијата; обезбедување значителни заштеди во трошоците за обезбедување социјални гаранции.

Најатрактивна е заедничкото користење на аутсорсинг и аутсорсинг на персонал. Оваа комбинација на техники за човечки ресурси кои се користат може да резултира со заштеда во општите трошоци.

При користење на надворешни услуги (аутсорсинг), организацијата пренесува дел од своите функции на надворешна организација или поделба на друга организација. Клиентот купува услуга од организацијата изведувач, а не труд на конкретни вработени. Покрај тоа, функцијата целосно се пренесува на организацијата - изведувачот, а организацијата на клиентите нема персонал ангажиран во извршувањето на оваа функција. Цената на услугата се утврдува со договор помеѓу клиентот и изведувачот. Изведувачот сам одлучува за бројот на персонал кој ќе ја спроведе пренесената функција. Клиентот нема работен однос со персоналот на изведувачот и не може да има мотивационо влијание врз нив.

Како по правило, работата што е неопходна за одржување на животната поддршка на организацијата, но не е основна за тоа, е аутсорсинг, на пример, одржување на компјутерски мрежи, логистика, маркетиншко истражувањеили чистење на просториите. Предностите на аутсорсингот вклучуваат концентрација на основната активност; рационализација на производствените операции; стекнување пристап до професионално знаење; нуркач-

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

идентификација на ризик; нема потреба постојано сами да имплементираме нови технологии; подобрување на квалитетот на производите (услугите); ослободување на човечки ресурси; оптимизација на готовинскиот тек (парични текови); зголемување на контролата врз бизнисот; појавата на деловната способност за промена.

Има и недостатоци од користењето на аутсорсинг, а тоа се: загриженост за доверливоста на давателот на услугата (стечај и сл.); губење на контрола над производствениот процес; потенцијално намалување на сопствениот персонал; концентрација на производот (процесот), наместо на потрошувачот; губење на можноста да имате свој квалификуван персонал; негативен став од сопствениот персонал.

Во странската практика, за да се процени изводливоста за префрлување на аутсорсинг, се користи шемата на компанијата PriceWaterhouseCoopers врз основа на критериумите „стратешки важно/нестратешки важно“, „конкурентно/неконкурентно“. Меѓутоа, критериумите за одредување колку стратешки важна позицијата на организацијата е во одреден тип на работење се единствени за секоја организација и субјективно ги перцепираат менаџерите. При извршување на нестратешки важни и неконкурентни операции, PriceWaterhouseCoopers јасно препорачува нивно аутсорсинг.

Во руската практика, развиени се и се користат следните посебни критериуми за префрлување на аутсорсинг. Меѓу нив, главни се неможноста да се обезбеди потребниот квалитет на производот; намалување на трошоците; ослободување на оскудна опрема и високо квалификуван персонал; ослободување на единствена опрема на која се произведуваат стандардни производи; подобрување на работата на секторот за набавки; намалување на асортиманот на купени производи преку купување на склопени производи.

Одлуката да не се користи аутсорсинг е недостатокот на доверливи изведувачи; потенцијален монопол од страна на можен изведувач; опаѓање

ефикасноста е под потребното ниво; значително зголемување на времето на производство надвор од организацијата, неприфатливо за да се обезбеди производствен процес; трошоците за производство во рамките на организацијата се помали од цената на понудата на пазарот.

Основната разлика помеѓу outsourcing и outstaffing е во тоа што со outsourcing, клиентот плаќа за извршување на одредена функција, а со outstaffing, клиентот плаќа за обезбедениот персонал со потребните квалификации. Заедничко за овие форми на привлекување персонал е способноста да се намалат персоналните трошоци без да се направат загуби поврзани со намалување на продуктивноста на трудот и квалитетот на производот.

Во зависност од тоа колку и за што државата или претпријатието троши средства во областа на човечките ресурси, можно е да се процени моменталната состојба на работите и да се предвидат можните случувања во иднина. Теорија човечкиот капиталстанува единствена алатка за планирање и евалуација на перформансите кадровска работаорганизации.

Библиографија

1. Рижкова, Т.В. Теоретски аспекти на економската проценка на ефикасноста на претпријатијата / Т.В. Рижкова // Билтен на МСУЛ - Билтен за шуми. - 2013. - бр.4(96). - стр 201-205.

2. Комисарова, Т.А. Управување со човечки ресурси / Т.А. Комисарова. - М.: Дело, 2008 година.

3. Минченкова, О.Ју. Управување со персонал: систем за буџетирање / O.Yu. Минченкова, Н.В. Федоров. - М.: КНОРУС, 2008. - 224 стр.

4. Рижкова, Т.В. Стратегија иновативен развојпретпријатија / Т.В. Рижкова, Л.В. Горелова // Билтен на Институтот Кетрин. - 2013 година.

- бр.2(22). - Стр. 31-40.

5. Рижкова, Т.В. Проценка на ефикасноста на претпријатијата (историја и модерност на теоријата и методологијата) / Т.В. Рижкова, Л.В. Горелова // Билтен на Институтот Кетрин. - 2013 година.

- бр.4(24). - стр. 51-55.

6. Рошчин, С.Ју. Економија на трудот: економска теорија на трудот / С.Ју. Рошчин, Т.О. Разумов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 стр.

7. Егоршин, А.П. Управување со персонал: учебник за универзитети / А.П. Егоршин. -Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 стр.

БИЛТЕН FOREST 3/2014

ЕКОНОМИЈА

8. Калачева, Л.Н. Кадровски потенцијали кадровска политика / Л.Н. Калачева. - Новосибирск: НСУ, 2009. - 244 стр.

9. Рижкова, Т.В. Методолошки пристапи за оценување економска ефикасностдејност на претпријатието / Т.В. Рижкова // Економски ре-

Ресурси на претпријатието: иновативен аспект: колекција. научни и практични статии конф. FTA. - Королев, 2012 година.

10. Лопота, В.А. Иновации во областа на бизнисот / В.А. Лопота, А.С. Кондратиева. - М.: ТЦ СФЕРА, 2007 г.

МЕТОДОЛОШКИ ПРИСТАПИ КОН УПРАВУВАЊЕТО СО ТРОШОЦИ ЗА КАДАР ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Рижкова Т.В. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)

[заштитена е-пошта]

Московски државен шумски универзитет (МСФУ) 1-ви ул. Институтскаја, 1, 141005, Митиши, московски рег., Русија

Конкурентноста на организациите зависи од достапноста и квалитетот на вработениот персонал. Квалификуваниот персонал со високо ниво на мотивација за работа со врвен квалитет е не помалку важен капитал од најновата опрема или напредните технологии. Планирањето и спроведувањето на трошоците на работодавачите за човечки ресурси, како целно насочен процес на изготвување и извршување на буџетот, персоналот, обезбедува репродукција на работната сила и ефикасност на производството. Трошоците вклучени во трошокот за конкретизирање на групата на трошоци со целна ориентација и ги одразуваат изворите на финансирање. Но, не содржи индикатори за трошоците за работна сила. За таа цел, претпријатието треба да развие и користи систем на индикатори за трошоците за персоналот, со цел зголемување на продуктивноста. Примената на системот на индикатори за трошоците за персоналот и продуктивноста на трудот ќе добие сеопфатни информации за трошоците за живот на трудот и ефикасноста на неговата употреба за менаџерски одлуки за да се обезбеди конкурентност на организацијата. Постојаниот раст на трошоците треба да ги оптимизира трошоците за човечки ресурси и човечки ресурси. Традиционалните методи за оптимизација на трошоците за персонал што се користат при целосно намалување на трошоците за производство, не даваат брзи резултати. Современите методи за оптимизација на трошоците за персоналот се засноваат на функциите за прераспределба на управувањето со персоналот со употреба на различни опции за привремено вработување на персоналот.

Клучни зборови: трошоци за персонал, лизинг на персонал, привремено вработување на персонал, повлекување на персоналот, користење на надворешни услуги.

1. Рижкова Т.В. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy. Билтен на Московскиот државен шумски универзитет - Лесној Вестник. 2013 година, бр. 4 (96), стр. 201-205.

2. Комисарова Т.А. Upravlenie chelovecheskimi resursami. Москва. Дело, 2008, 312 стр.

3. Минченкова О.Ју., Федорова Н.В. Употреба на личниот систем: систем на благајни. Москва. KNORUS, 2008, 224 стр

4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V. Strategy innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya. Вестник Екатеринински институт. 2013 година, бр. 2 (22), стр. 31-40.

5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii). Вестник Екатеринински институт. 2013 година, бр. 4 (24), стр. 51-55.

6. Рошхин С.Ју., Разумова Т.О. Економска работа: економска теорија теорија на труд. Москва. ИНФРА-М, 2006, 400 стр.

7. Егоршин А.П. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov. Нижни Новгород. NIMB, 2003, 720 стр.

8. Калачева Л.Н. Kadrovyy potentsial i kadrovaya politika. Новосибирск. НГУ, 2009, 244 стр.

9. Рижкова Т.В. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiya. Економски ресурси на претпријатието: иновативен аспект: збирка на написи од научна и практична конференција. Академија за финансии и технологија. Королев, 2012, стр. 68-75.

10. Лопота В.А., Кондрат’ева А.С. Innovatsii v sfere business. Москва. ТЦ СФЕРА, 2007 година, 64 стр.

БИЛТЕН FOREST 3/2014

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Федерална агенција за образование на Руската Федерација

Државна образовна институција за високо стручно образование „Волгоград државен педагошки универзитет“

Факултет за економија и менаџмент

Одделение за управување со човечки ресурси

Работа на курсот

дисциплина: Основи на управување со персоналот

Тема: Управување со трошоците за организациски персонал

Заврши: студент гр. UP-5

Субботин Павел

Проверено од: д-р, вонреден професор

Сидунов А.А.

Волгоград 2009 година

Вовед

1.2 Видови трошоци за персонал

2.2 Проценка и пресметка на трошоците за персонал

2.3 Мерки за намалување на трошоците за персонал без намалување на оперативната ефикасност

Заклучок

Вовед

Една од главните карактеристики на постиндустриското општество во светот се смета за приоритетно внимание на персоналот - главниот фактор на производство, централната резерва на економскиот раст и конкурентноста. Добро подготвениот, обучен персонал, со високо ниво на мотивација за квалитетна работа, претставува не помалку, ако не и поголемо богатство од најновата опрема и напредната технологија. премиум трошоци за персонал

Конкуренцијата и итната потреба да се забрзаат технолошките иновации и промени ги притискаат фирмите да го подобрат квалитетот на својата работна сила. Тие не можат да си дозволат да чекаат стручните училишта и институти да им ја обезбедат потребната квалификувана работна сила. Фирмите се принудени да го нападнат пазарот на трудот и да се обучуваат со квалификуван кадар.

За жал, домашните организации инвестираат значително помалку пари во развојот на персоналот отколку во водечките капиталистички земји.Незаинтересираноста на организацијата за инвестирање во кадри во планска економија беше детерминирана од фактот што најголем дел од трошоците за образование и обука на квалификуван кадар беа на товар на државата . Затоа, немаше потреба да се води евиденција и да се анализираат трошоците поврзани со одржување на персоналот во организацијата.

Тие не притискаа да ги анализираат трошоците за персоналот и задачата за подобрување на платите, бидејќи организацијата на платите беше строго регулирана од државата преку тарифниот систем (нивоа на тарифни стапки, разлики во платите во зависност од квалификациите на вработениот, условите и интензитетот на работа).

Во пазарни услови, со зголемена конкуренција, организациите имаат право слободно да ги одредуваат цените и тарифите за своите производи и услуги, самостојно да ги одредуваат формите, системите и нивото на наградување и да користат различни социјални услуги за стимулирање на персоналот. Се поставува итно прашање за рационалната содржина на персоналните трошоци на организацијата, развојот на нови пристапи за нивна проценка и сметководство, нивна ефективна употреба и определување методи за пресметување на трошоците за персоналот. Решавањето на овие проблеми бара научно истражување, и развој на методолошки и практични препоракиза проценка и подобрување на ефикасноста на трошоците за персонал на организациите се чини релевантно и навремено.

Целта на ова работа на курсоте теоретско оправдување на трошоците за персонал, развој на мерки за намалување на трошоците за персонал без намалување на ефикасноста на претпријатието.

Целта на оваа работа се персоналните трошоци на претпријатието.

Предмет на работата е проучување на персоналните трошоци на една организација (претпријатие). Целите на оваа работа се:

Проучување на составот и содржината на трошоците за персонал, нивните видови;

Определување методи на трошоци за персонал;

Проценка и пресметка на трошоците за персонал користејќи пример на претпријатие.

Структурата на работата вклучува 2 поглавја кои ќе помогнат да се даде објективна, рационална проценка на трошоците за персонал, фокусирајќи го овој проблем на теоретските и практичните основи на оваа работа, како резултат на што ќе се направи проценка на состојбата на персоналот трошоците на претпријатието.

Во делото се користат делата на авторите на книги и написи кои придонесуваат за откривање на целите, целите и суштината на оваа тема: Геитс И.В., Филина Ф.Н., Бухалкова М.И., Кибанова А.Ја., Абалкина Л.И., Пригожина А.И., Квитковској П., Стенли Л. Бру, Блинова А.О., Малцева С.; Се користеше и документацијата на претпријатието ДОО „Шталт“: Повелба на претпријатието, збирка статистичка документација, финансиска документација, техничка документација.

1. Теоретска анализа на трошоците за персонал

1.1 Состав и содржина на персоналните трошоци на претпријатието (концепт, карактеристики)

До средината на 20 век, делата на економистите следеа тесен пристап за одредување на трошоците за персоналот, кој се состоеше од обид да се намалат трошоците за персоналот на трошоците за работна сила. И покрај фактот дека до почетокот на 20 век, трошоците за персонал дефинитивно не беа ограничени на платите, економистите се обидоа да се апстрахираат од другите видови трошоци за вработените. Дури и ако, покрај трошоците за работна сила, како трошоци за персонал се издвојувале и други видови трошоци, тие биле од секундарна природа. До средината на 20 век, ситуацијата драматично се промени. Брзиот развој на светската економија во повоениот период доведе до ревизија на ставовите за факторите на производство. Во доцните 50-ти и раните 60-ти години на 20 век, теоријата на човечкиот капитал активно се развиваше. Неговата растечка популарност и, како резултат на тоа, масовната дистрибуција, исто така, ги менуваат ставовите на економистите за концептот на трошоците за персоналот. Геитс И.В. Основи на организирање на наградувањето кај претпријатијата и организациите // Сметководител консултант бр. 5, 2007 година. стр. 22-28.

Трошоци за персонал - вкупниот износ на персоналните трошоци на организацијата, вклучувајќи:

Плати за време и наменска работа;

Сите видови бонус исплати;

Трошоци за социјалните бенефиции;

Трошоци за работна облека, опрема за простории за домаќинство итн.;

Придонеси на организацијата во државните фондови за социјално осигурување;

Трошоците на организацијата за плаќање даноци за плати и вработување.

Така, во современиот концепт, трошоците за персонал се интегрален индикатор општо признат за земјите со пазарни економии, вклучувајќи го севкупноста на трошоците поврзани со привлекување, наградување, стимулирање и одлучување. социјални проблеми, организирање на работата и подобрување на условите за работа на персоналот. Портал за човечки ресурси // Заедница на професионалци // Електронски ресурси // Режим на пристап: http://www.hr-portal.ru/node/27372 За возврат, управувањето со трошоците на персоналот на организацијата е управување со инвестициите во персоналот што влијае развојен персонал и обезбедување социјална поддршка Интернет конференција „Управување со трошоците за персонал“, 2008 година // Работа со персонал // Режим на пристап: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Современиот менаџмент ги смета кадровските трошоци не само како цена за стекнување на персонал, туку и ги одредува од гледна точка на вредноста на персоналот за организацијата и нејзината способност да донесе идни придобивки. Според препораките на Меѓународната конференција на статистичари на трудот, персоналните трошоци (трошоци за работна сила) вклучуваат компензација за производствена работа, плаќања кои се однесуваат на платено време што не се работело, бонуси и парични надоместоци, трошоци за храна и други плаќања во натура, трошоци за обезбедување домување на вработените платени од работодавачот, трошоци на работодавачите за социјално осигурување, трошоци за стручно оспособување, културни и животни услови и мешани предмети, како превоз за работниците, работна облека, обнова на здравјето, даноци на плати. Филина Ф.Н. Проценка на трошоците за персоналот на организацијата // Руски сметководител, бр. 11 2007 година, стр. 14-15

Трошоците за персоналот се под влијание на фактори како што се законските барања, нивоата на оданочување, договорните или очекуваните зголемувања на тарифните стапки, промените во бројот и структурата на персоналот, масовниот професионален развој итн.

Нивото на оданочување, масивните напредни обуки и зголемените тарифни стапки влијаат не само на нивото на трошоците, туку и ги формираат крајните трошоци за персоналот на организацијата. Управување со персоналот на организацијата: Учебник / Ед. И ЈАС. Кибанова. - 3. изд., додај. и обработени - М.: ИНФРА-М, 2009. П. 485

За возврат, персоналните трошоци на работодавачот вклучуваат три групи трошоци:

1. Трошоци за работна сила (платен список).

2. Социјални плаќања.

3. Трошоци кои не се поврзани со фондот за плати и социјалните плаќања.

Трошоците за работна сила ги вклучуваат сите релевантни трошоци на организацијата, без оглед на изворите на нивното финансирање, вклучувајќи ги следните главни видови на плаќања:

1. Плаќање за одработеното време, вклучувајќи:

Плати по тарифни стапки, плати, стапки на парче; процент од цената на дадените услуги, приход;

Трошоци за наградување во натура; бонуси во готовина и во натура без оглед на изворот на плаќање; стимулативни плаќања; месечен надоместок за стаж и стаж;

Плаќања за компензација во врска со работното време и работните услови;

плаќање на менаџери и специјалисти вклучени во обука, преквалификација и напредна обука на персоналот и пренасочени од нивната главна работа;

Надоместоци за провизија (агенти за осигурување, брокери);

Надоместоци за вработените новинари;

Плаќање за посебни паузи во работата;

Исплата на разликата во плати за привремена замена, хонорарна работа и друг ненапишан персонал;

2. Плаќање за неработено време, вклучувајќи:

Плаќање на годишни, дополнителни и студиски празници;

Плаќање за повластено време и време за извршување на државните обврски, донатори;

Плаќање за прекини предизвикани од вработени и принудно отсуство;

Еднократни бонуси врз основа на резултатите од работата за годината; плаќање за подароци;

Надомест за неискористени одмори;

Плаќања за одржување на домувањето, гориво, храна;

Материјална помош.

Социјалните плаќања вклучуваат:

Додатоци на пензии за оние кои работат во претпријатието;

Еднократни бенефиции за трудовите ветерани во пензија, платени на сметка на претпријатието;

Придонеси од средствата на компанијата за доброволно здравствено осигурување и плаќање на медицински услуги;

Плаќање за туристички и санаториумски ваучери, спортски активности, надомест на трошоци за престој на деца во градинки и јасли;

Надомест за жени на делумно платено родителско отсуство;

Износите на надоместок за штета причинета по здравјето на работниците, професионални повреди и болести, исплати на издржувани лица на починатиот, како и надомест на морална штета во согласност со судската пресуда;

Отпремнина поради раскинување договор за вработување;

Износите платени во периодот на вработување при отказ поради намалување на персоналот;

Плаќање за патување до местото на работа и транспортни услуги;

Финансиска помош обезбедена во врска со семејните околности; стипендии за лица испратени да студираат од претпријатието;

помош за изградба на станови, за враќање на разни кредити.

Трошоците кои не се поврзани со фондот за плати и социјалните плаќања ги вклучуваат следните главни ставки:

Дивиденди на акции, исплати на обврзници и акции;

Придонеси за осигурување на социјалните фондови, недржавните пензиски фондови и плаќањата од нив;

Трошоци за униформи и работна облека;

Трошоци поврзани со службени патувања;

Трошоци поврзани со преместување од едно до друго место на работа;

Трошоци за платена обука на вработените;

Трошоци за одржување на социјалните објекти;

Трошоци за одржување на социјални, културни и спортски настани;

Трошоци за одржување за градинарски партнерства. Абалкин, Л.И. Задоцнети промени // Економски прашања. - 2003 - бр.6 - стр.4

Трошоците за персонал делумно се вклучени во трошоците за производи (работи, услуги), а делумно се извршуваат на сметка на добивката.

Цената ги вклучува следните трошоци за персонал:

Главни трошоци за работна сила персонал за производствоза реално извршената работа, пресметана по парче, тарифни стапки и официјални плати во согласност со формите и системите на наградување прифатени од организацијата, вклучувајќи бонуси за членовите работнички колективза резултати од производството, стимулации и исплати за компензација, како и за надоместоци на вработени кои не се во персоналот на организацијата, за извршување на работи според граѓански договори (вклучувајќи договори за договори);

Исплати на членовите на работната сила за неработно, но платежно време во согласност со важечката законска регулатива (плаќање за повластени часови за тинејџери, паузи во работата на доилки, плаќање за време поминато во извршување на државни и јавни должности итн., исплата на долгорочни надоместоци сервис, редовен и дополнителни празници);

Сите видови бонус исплати поради производствени активности во согласност со системот на организацијата на бонуси и стимулации за работна сила (вклучувајќи бонуси за извршување особено важни производни задачи, наградување на крајот на годината итн.);

Плаќања во согласност со важечката легислатива според утврдени коефициенти за работа во пустински, безводни и високопланински области, додатоци на плата за континуирано работно искуство на Далечниот север и еквивалентни области;

Надомест за платите во врска со зголемувањето на цените и индексирањето на приходите, како и исплати за компензацијамајки кои се во работни односи со организации и се на родителско отсуство од раѓање до тригодишна возраст (во рамките на нормативите, предвидени со закон);

Трошоци поврзани со обезбедување на усогласеност со санитарните и хигиенските барања, нормалните работни услови и безбедносните мерки на претпазливост;

Трошоци поврзани со обука и преквалификација на персоналот, регрутирање на работна сила;

Придонеси за државно социјално осигурување и пензии, за задолжително здравствено осигурување; плаќања за задолжително осигурување на одредени категории граѓани;

Трошоците поврзани со одржувањето на просториите обезбедени бесплатно на претпријатијата Угостителствосервисирање на работнички колективи.

Вистинската цена исто така вклучува:

Загуби од прекини поради внатрешни причини на фабриката;

Инвалидски надоместоци поради повреди при работа, исплатени врз основа на судски одлуки;

Исплати на вработени ослободени од организации поради нивна реорганизација, намалување на бројот на вработени и персонал.

Како дел од трошоците за производство, персоналните трошоци може да се пресметаат по единица капацитет и зголемување на производството на производи, работи или услуги, т.е. во форма на трошоци за персонал по единица, чија вредност се користи при изготвување развојни планови за постоечките и кога дизајнирање нови организации, за анализа на ефикасноста на системите за управување. Трошоците за персонал на единицата ја мерат потребата за финансиски средствада обезбеди персонал за оперативната организација. Пригожин А.И. Методи на развој на организации // „Обсервер“, 2006 година - бр. 8 - стр. 15

Плаќањата кои не се директно поврзани со платите не се вклучени во трошоците за производство, туку се финансираат од добивката на организацијата или од посебни извори: бонуси од фондови за специјална намена и насочени приходи; материјална помош; бескаматни кредити издадени за подобрување на условите за домување и основање домаќинство; исплата на вработените за годишни одмори дополнително предвидени со колективниот договор (повеќе од оние предвидени со закон); додаток на пензија; еднократни бенефиции за пензионираните ветерани; дивиденди, камата итн.

Проценката на трошоците за персонал од гледна точка на нивната вредност за организацијата се врши според две групи трошоци: почетна и реставрација. Почетните трошоци (трошоци за стекнување) ги вклучуваат трошоците за пребарување, стекнување и предобука на вработените. Специфичниот состав на трошоците зависи од целта на проценката и од достапноста на податоците. Трошоците за замена (трошоци за замена) се тековните трошоци потребни за замена на моментално вработен работник со друг способен да ги извршува истите функции. Тие ги вклучуваат трошоците за стекнување на нов специјалист, неговата обука (ориентација) и трошоците поврзани со заминувањето на работникот. Квитковскаја П., Филина Ф. Проценка на трошоците за персоналот на организацијата // Руски сметководител, бр. 2 2009 година стр.21-24

1.2 Видови трошоци за персонал на организацијата

За поудобно разгледување на ова прашање, да се свртиме кон Табела 1:

Табела 1. Класификација на трошоците за персонал

Карактеристики на класификација	Видови трошоци на персоналот на организацијата
1. Фази на процесот на репродукција на работната сила	За производство на труд За распределба на трудот За потрошувачка (употреба) на трудот
2. Степен на активност (способност да се генерираат приходи во иднина)	Почетна Ресторативна
3. Ниво на пристап	Од позиција на државата Од перспектива на организацијата Од перспектива на вработениот
4. Цел	За стекнување на вработени За плати и материјални надоместоци За развој на персоналот За обука, преквалификација и усовршување на работниците За социјални и домашни услуги За социјална заштита и социјално осигурување За подобрување на условите за работа, медицинска нега
5. Извори на финансирање	Основи на јавни организации Држава: државен буџет, вонбуџетски извори Организација: цена на производи, услуги, профит Работник
6. Природа на трошоците	Индиректно
7. Време на рефундирање	Долгорочни
8. Задолжителни трошоци	Задолжително Изборен
9. Став кон изводливоста на намалување на трошоците	Формирање резерва Формирање без резерва
10. Центар за трошоци	За секоја сметководствена област (поделба на организацијата)

Да ги погледнеме најважните типови на трошоци за персонал.

Во услови на тековно производство, работната сила е специфична стока. Носителот на работната сила е нејзин сопственик и законски е слободен да располага со неа. Во исто време, тој нема средства за производство за самостојно управување и за да се издржи, тој е принуден да ја продаде својата работна сила.

Трошоците за труд се определуваат од трошоците за одржување на животот на работникот и соодветното ниво на перформанси, неговата доволна обука, образование и репродукција. Овие трошоци значително зависат од нивото на економски развој на земјата, природните и климатските услови, интензитетот и сложеноста на трудот, вработувањето на жени и деца. Трошоците за труд се манифестираат во форма на плата, на што дополнително влијаат состојбите во економијата и пазарот на труд.

Во период на економски раст и зголемена вработеност, платите може значително да ја надминат цената на трудот, што им овозможува на работниците значително да ја подобрат својата финансиска состојба. За време на рецесија, платите може да паднат под цената на трудот, што доведува до потрошувачка на претходно акумулираните резерви и до нагло влошување на состојбата на работниците. Вредноста на работната сила како стока е способноста во процесот на трудот (користењето на купената работна сила од страна на капиталистот) да создаде нова вредност, која обично е поголема од вредноста што му се плаќа на работникот. Стенли Л. Бру, Кембел Р. Меконел, Принципи, проблеми и политики во организацискиот менаџмент // „Економија“, издание на руски // Ед. „Республика“, 2008, бр. 3 - стр. 27 Трошоците на организацијата за производство на работна сила се поврзани со стекнување, обука и развој на сопствениот персонал.

Во согласност со класификацијата по фази на процесот на репродукција на работната сила, трошоците за персоналот се припишуваат на производството на квалификувана работна сила, неговата дистрибуција и употреба. Трошоците на организацијата за производство на работна сила се поврзани со стекнување, обука и развој на сопствениот персонал. Трошоците за распределба на работната сила се одредуваат според скалата на внатре-организациско движење на трудот: трансфер на сопствени вработени во други структурни, географски оддалечени единици, привлекување на надворешни работници (трошоци за патување, подигање, дневен додаток итн.); во трошоците за потрошувачка на работна сила, главно може да се истакне фондот за плати, исплатите и придобивките од стимулативните фондови, трошоците поврзани со одржување на капацитетот на работната сила (за медицинска нега, безбедносни мерки на претпазливост, социјални услуги итн.), како и за социјална заштита и социјално осигурување.

Од страна на наменета целСите трошоци на организацијата за персонал обично се поделени на основни и дополнителни. Главните трошоци вклучуваат плаќање врз основа на успешност; дополнителни трошоци - трошоци за домување, бенефиции, медицинска нега, напредна обука итн. При поделбата на персоналните трошоци на задолжителни и опционални (социјални) при анализа и развој кадровска политикаважно е правилно да се постават приоритетите; тука, опционалните трошоци се од најголемо значење, бидејќи преку нивно регулирање организацијата има можност да влијае на однесувањето на вработените во согласност со нејзините цели, обезбедувајќи зголемување на крајниот производствен резултат. Класификацијата на трошоците врз основа на можноста и изводливоста за нивно намалување се должи на фактот што многу трошоци за персонал, кои се во форма на тековни трошоци вклучени во цената на чинење и, според тоа, бараат постојани заштеди, во суштина претставуваат капитални инвестиции. Распределбата на персоналните трошоци по место на нивното настанување е многу важна, бидејќи е поврзана со можноста за јасна распределба на одговорноста за персоналот, можноста за добивање на потребните и веродостојни информации за понатамошни активности во областа на управувањето со персоналот. Сите трошоци за персоналот на организацијата се регулирани преку следните мерки:

1. Регулирање на бројот на персоналот: ограничување на бројот на вработени; престанок на работниот однос; намалување на активниот персонал.

2. Регулирање на готовинските плаќања: замрзнување на плаќањата над тарифите; повторна пресметка на зголемување на тарифите за нетарифни плаќања; усогласување на внатрешните средства социјалното осигурување.

3. Анализа на вкупните трошоци и начини за нивно намалување.

4. Зголемена ефикасност и споредба на резултатите и трошоците: исти резултати со помалку персонал; врвни резултатисо ист број вработени. Филина Ф.Н. Проценка на трошоците за персоналот на организацијата // Руски сметководител, бр. 11 2007 година, стр. 23-24

1.3 Методи за пресметување на трошоците за персонал

Во системот за управување со персоналот важни индикаториЕкономската ефикасност се определува и од резултатите и од трошоците на претпријатието за извршување на производствени и управувачки активности. На било кој економски системодносот на резултатите и трошоците го покажува нивото на неговата ефективност.

Главен проблем модерен системсметководството за трошоците за персоналот е дека инвестициите во човечки развој, обука и напредна обука на персоналот се сметаат како трошоци, а не како инвестиции во човечки капитал, кои се амортизираат со текот на времето и треба да се ажурираат.

Поради фактот што сè уште нема општо прифатени процедури за проценка на трошоците за развој на човечки ресурси, менаџерите за човечки ресурси мора сами да собираат информации и да ги проценат сопствените трошоци. На пример, високите менаџери на најголемите американски корпорации бараат од линиските менаџери да подготват извештај за состојбата на персоналот истовремено со предлозите за развој на нивните оддели.

Овие извештаи се состојат од проценка на промените во бројките, трошоците за работна сила, трошоците за движење на персоналот и проценка на влијанието на менаџерите врз другите аспекти на активностите на компанијата. Успехот на лидерот обично се мери во однос на финансиски резултати, наместо показатели за социо-економска активност. Многу малку организации ги оценуваат директорите споредувајќи ги нивните перформанси со оние на нивните главни конкуренти.

Кај современите домашни претпријатија, како и кај странските компании, меѓународните статистички показатели може да се користат за проценка на трошоците за работна сила и трошоците за персонал. Според меѓународните стандарди, тие обично се класифицираат во следните групи. Бухалков М.И. Управување со персонал: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 стр. (Високо образование)

Директни плати и плати:

Плаќање базирано на време за одработеното време;

Прогресивни временски исплати на вработените;

Плаќање со парче, вклучувајќи прекувремена работа и бонуси;

Исплата на бонуси на вработените;

Дополнително плаќање за одговорност, опасност и непријатност;

Паричен надоместок за храна;

Дополнителни плаќања по цена на живот;

Други редовни дополнителни плаќања.

Плаќање за неработено време:

Годишен платен одмор;

Плаќања за долги услуги;

Плаќање за празници;

Отпремнина;

Друго платено време.

Бонуси и парични награди:

Бонуси за крајот на годината;

Бонуси за споделување профит;

Дополнителни плаќања за одмор;

Други парични награди.

Трошоци за сместување за вработените:

Имотот на организацијата;

Субвенции за домување.

Плаќања во натура:

Исхрана;

Гориво.

При проценка на трошоците за персонал, тие можат да се класифицираат според одредени видовиактивности кои формираат сеопфатен систем за управување со персоналот (методи за пресметување на трошоците):

1) прогнозирање на работните ресурси;

2) определување на бројот на персоналот;

3) регрутирање и избор на работна сила;

4) организација и регулирање на трудот на персоналот;

5) утврдување на трошоците за работна сила;

6) стручно насочување;

7) преквалификација и усовршување;

8) оцена на работната активност;

9) обука на раководен персонал;

10) контрола врз користењето на трудот;

11) трансфер и отпуштање на вработени.

Во системот за управување со персоналот, сметководството за трошоците за работна сила помага да се идентификуваат постојните отстапувања и во поединечните типови на трошоци и во вкупните трошоци на претпријатието по единица производство, извршување на работата и обезбедување на услуги. Секое претпријатие самостојно ги одредува и стапките по кои се плаќаат работниците и бројот на сите категории на персонал. Затоа менаџерите за човечки ресурси мора да знаат каде и од кои причини се појавуваат некакви варијанси на трошоците за работна сила. Ова подразбира потреба од подобрување на сметководството за трошоците за персоналот. Целта на ова сметководство е да се утврдат трошоците за работна сила, работното време по вид на кадровска активност, да се анализира продуктивноста на трудот, прометот на персоналот и вработеноста на персоналот. Бухалков М.И. Управување со персонал: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 стр. (Високо образование)

Најважниот економски индикатор кој ја карактеризира ефективноста на системот за управување со персоналот е односот на стапката на раст на продуктивноста и платите. Претпријатијата во пазарни услови имаат потреба од систем на индикатори и методологија за нивна пресметка која би ги земала предвид сите трошоци за труд и капитал, како и резултатите од кадровските активности, нивото на приходи на вработените и други човечки фактори. Блинов А.О. Уметноста на управување со персоналот: учебник. прирачник за економските колеџи и универзитети. М., 2004 година.

Денеска има многу показатели, но најважни се следните: промет на персонал, работно време, вработување, ефикасност на трудот.

Прометот на персоналот е нето резултат од заминувањето на некои вработени и влегувањето на други во организацијата. Прометот на вработените може да биде скап и за вработените и за работодавците. Трошоците за обртот на вработените вклучуваат зголемени трошоци за социјално осигурување, надоместоци за невработеност, отпремнини итн.

Во согласност со Правилникот за состав на трошоците за производство и продажба на производи, работи и услуги, цената на чинење (проценка на трошоците) ги вклучува следните видови на трошоци, групирани според нивната економска содржина:

C(p) = M(z)+Z(o)+O(s)+A(o)+Pr,

каде што C(p) е трошок за единица производство или работа;

М(з) - материјални трошоци;

З(о) - трошоци за работна сила;

А(о) - трошоци за амортизација;

Pr - други трошоци.

Врз основа на оваа формула, можно е да се изведе методологија за пресметување на трошоците за персонал, а збирот на поимите Z(o) и O(c) ќе се одрази варијабилни трошоциза персоналот во оваа Регулатива за трошоци - PZ(p):

PZ(p) = S(p) - (M(z)+A(o)+Pr)

Трошоците за работна сила вклучуваат плати и бонуси на работниците и вработените за реално извршената работа, пресметани врз основа на стапки на парче, тарифни стапки и официјални плати.

Трошоците за социјални потреби вклучуваат задолжителни придонеси според стандардите утврдени со закон.

Z(p) = Z(p)+O(s)+P(p),

каде Z(p) - трошоци за персоналот на претпријатието;

Z(r) - трошоци за работна сила за сите вработени;

О(с) - придонеси за социјални потреби;

P(p) - други трошоци за персонал.

Познавањето на вкупните трошоци на претпријатието за персонал и општи резултатинејзината социо-економска активност, можно е да се утврдат конечни показатели како што се продуктивноста на трудот, профитабилноста на персоналот итн. Продуктивноста, како што е познато, го вклучува капиталот во неговиот физички израз, како и човечкиот капитал или работни ресурси. Бухалков М.И. Управување со персонал: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 стр. (Високо образование)

Така, управувањето со трошоците за персоналот не само што има теоретска и практична основа, туку игра и значајна улога во стратегијата на организацијата, ефикасноста на производството, работните процеси и односите.

2. Анализа на персоналните трошоци на ДОО „Шталт“

2.1 општи карактеристикиактивности на ДОО „Шталт“

Друштво со ограничена одговорност „Сталт“ е основано во ноември 1998 година.

Друштвото во своите активности се раководи од Повелбата и важечката законска регулатива Руска Федерацијаи задолжителни акти извршните органивластите. Компанијата има тркалезен печат со своето име, аголен печат и образец и е самостојна економска единица која работи врз основа на целосно економско сметководство, самофинансирање и самодоволност.

Главната активност е проектирање на згради и конструкции од секаква сложеност, испитување индустриска безбедност, инженерски услуги. Компанијата има правен статус и детали за регистрација. Во периодот на своето постоење, Сталт ДОО се здоби со заслужен авторитет и е почитуван од партнерските претпријатија. Квалитетот на услугите што ги дава „Шталт ДООЕЛ“ е препознаен како многу висок, за што сведочат државните и општинските тендери, кои компанијата ги спроведува навреме и со висок квалитет секоја година.

Секој квартал од годината, компанијата доставува проекти до клиентите: 2 државни, 5 општински и 15 приватни нарачки. За првиот квартал од 2009 година, Сталт ДОО е лидер на пазарот за производство и обезбедување дизајн и стручни услуги, според сметководствениот комитет за економски активности на Управата на округот Советски во Волгоград. Повелба на претпријатието ДОО „Сталт“

Специјализацијата на производните одделенија на претпријатието ДОО Сталт (оддел за дизајн, оддел за архитектура и стручен оддел) има предметна структура. Предметната структура претпоставува специјализација на главните одделенија на претпријатието за производство од секој од нив на одредена количина на работа од целосен тендер или нарачка.

Предметната форма на специјализација на одделенијата на Сталт ДОО има свои предности и недостатоци.

Главните предности:

1) едноставна координација на работата на одделенијата;

2) стабилна повторливост процесот на производство;

3) зголемување на одговорноста на проект менаџерите за квалитетот на развиените проекти или услугите за индустриска безбедност;

4) поедноставување на оперативното и производствено планирање.

Овие предности во пракса доведуваат до зголемување на продуктивноста на специјалистите и ритамот на производство, намалување на трошоците за производство, зголемување на профитот и профитабилноста и подобрување на другите технички и економски показатели. Сепак, има и значителни недостатоци, вклучувајќи:

ограничен опсег на производи;

Тесната предметна специјализација на работилниците не е во состојба да го произведе потребниот асортиман на производи без скапа реконструкција. Збирка на документација на ДОО „Сталт“

Функциите на производните, раководните и економските одделенија на претпријатието се вградени во Повелбата на Сталт ДОО. Одделот за производство е ангажиран во исполнување на нарачки, проучување на нови ГОСТ и дополнувања на нив и строго се придржува кон стандардите за проценка на градежништвото и дизајнот, специјалисти за експертиза за индустриска безбедностда обезбеди услуги за проценка на безбедноста на индустриските територии, да подготви документи за реорганизација на индустриски територии или индустриски капацитети во случај на незадоволителна состојба или неусогласеност со утврдените стандарди. Економските одделенија се ангажирани во изготвување и подготовка на потребните финансиски документи - локални и неисправни проценки, документи за порамнување, документи за потврдување од раководството и клиентот. Одделот за управување избира квалификувани специјалисти за извршување на работата, преговара со клиентот, подготвува Потребни документиза поставување и доставување на нарачка. Односот помеѓу одделенијата се врши Главен инженерпроекти (ГИП) или технички директор.

Претпријатието LLC Stalt е опремено со нови неопходни средства за производство на одредена услуга (производ) и има повеќе од 40% висококвалификувани специјалисти на својот персонал. Производната опрема на претпријатието ги исполнува сите стандарди предвидени со руското законодавство.

2.2 Проценка и пресметка на трошоците за персонал на ДОО Сталт

Табела 2. Индикатори за искористување на трудовите ресурси

Индекс	2007 година факт		2009 година (до октомври)	Отстапување (+,-)
Просечен годишен број на вработени (број на вработени)
Работено годишно од еден работник:
Просечен работен ден (P), ч
Фонд за работно време, вкл.
Вкл. прекувремена работа, вкл.

Вистинските податоци за тековната година не се прикажани. Техничка документација на ДОО „Сталт“

Покрај вкупните и специфичните трошоци за персонал на организацијата, со цел да се анализира ефикасноста на користењето на персоналот, се пресметуваат и следните индикатори:

Уделот на трошоците за персонал во обемот на продажба, што покажува колкав дел од бруто приходот на организацијата се троши на персоналот. Овој индикатор се пресметува како поделба на вкупниот износ на трошоци за персонал по обем на продажба за периодот;

Трошоци по вработен. Овој индикатор се пресметува со делење на вкупните трошоци за персоналот за периодот со бројот на вработени во организацијата;

Трошоци по продуктивен час, што покажува колку просечниот продуктивен час чини една организација во однос на трошоците за персонал. Овој индикатор се пресметува како однос на вкупните трошоци за персоналот на вкупниот број продуктивни часови за периодот.

Исто така, трошоците по вработен во претпријатието ДОО Шталт се одредуваат според принципот на правичност - „добро производство - пристојна плата“, т.е. повредниот вработен добива и поголема плата и повеќе бенефиции, што на крајот влијае на вкупните трошоци за персоналот направени од претпријатието. Податоците за аутпутот на 1 вработен се прикажани во Табела 3.

Табела 3. Излез на производ по 1 вработен во Сталт ДОО

Индекс				Отстапување од 2007 г
1. Производство на производи во т.р.(ВП)
2. Вкупен број, луѓе (H)
3. Број на работници (HR)
4. Пропорција на работници (Д)
5. Разработени од сите работници, вкл. (tch)
6. Работено од еден работник (тр)
7. Просечно годишно производство од 1 работник, т.р. (ВО)
8. Просечно годишно производство на работник, т.р. (Vr)
9. Просечно часовно производство, тријте. (HF)

Исто така, компанијата ја има усвоено и добро функционира технологијата за развој на буџет за трошоци за персонал, претставена на слика 1:

Сл. 1 Технологија за развој на буџет за трошоци за персонал

Претпријатието LLC Stalt има многу високо ниво на обрт на персоналот. Ова се должи на голем број причини: големиот обем на работа по специјалист го надминува дозволениот неделен волумен, модерен економските условине дозволувајте зголемување на нивото на наградување на специјалисти, високо ниво на конкуренција меѓу специјалистите и експертите на претпријатието.

Највисоко ниво на обрт на персонал во претпријатието ДОО Сталт беше забележано кај архитектите и специјалистите за дизајн. Оваа ситуација е обележана и со високо ниво на конкуренција и компетентност меѓу наведените специјалисти.

Во претпријатието ДОО „Шталт“, некои од средствата наменети за трошоци за персонал понекогаш се трошат неефикасно. Ова се должи на фактот што некои производни одделенија произведуваат извештаи што никому не му требаат, а има и голем број на дефекти. Наспроти ова, се случува дуплирање на работата помеѓу различни оддели, а тоа доведува до потреба да се плати трудот на вишокот персонал. Исто така затоа што компанијата користи неефикасен систем за управување со персоналот.

Ниските перформанси на системот за управување со персоналот во голем број случаи се објаснуваат со следните причини:

1) Грешки во изборот и приспособувањето на персоналот, што доведува до висок промет на персоналот и, како последица на тоа, до зголемување на обемот на работа за избор на персонал и зголемени трошоци за регрутирање. И недостатокот на поврзаност помеѓу мотивацијата на вработените и работните резултати доведува до неефективна употреба на фондот за плати (WF).

2) Изборот на персонал неразумно се врши со користење на скапа агенција за регрутирање.

Неопходно е да се разбере тоа висококвалитетна имплементацијаАнализата на причините и последиците на проблемот со „неоптималните трошоци за персоналот на компанијата“ е клучот за успехот на работата (проектите) за оптимизирање на трошоците за персоналот. Тоа е, прво треба да разберете „каде и што боли“, а потоа да развиете и имплементирате „систем за лекување“.

За да се оптимизираат трошоците за персоналот, раководството на претпријатието разви граници и стандарди за трошење средства за персонал.

Една од опциите за одредување на границите и стандардите е употребата на статистички пресметки засновани и на податоците за постигнатите (минатите) резултати, и на податоците собрани конкретно со помош на мерења на интензитетот на трудот на операциите и обемот на работа на вработените во сегашно време. Овој метод вклучува употреба на математички алатки. Малцев С., Пресметка на оптимален број на персонал // Менаџмент на производство, бр. 1 2009 година - стр. 47

Експертските проценки може да се користат и за одредување на границите и стандардите. За овој метод е важно правилен избор„конфликтни“ експерти и употреба на специјални техники за координирање на гледиштата на различни експерти, на пример, техниката Делфи (метод за предвидување на трошоците за персоналот врз основа на судови и проценки).

Така, може да се забележи дека управувањето со трошоците за персонал во претпријатието ДОО Сталт треба да се оптимизира, земајќи ги предвид статистичките податоци, минатото искуство итн.

Компанијата посветува големо внимание на професионалниот раст на вработените, издвојува средства за социјални потреби, а презема мерки за социјална поддршка.

Користејќи ги горенаведените методи за пресметување на трошоците за персонал и статистички податоци од претпријатието Сталт ДОО, можете да ги пресметате трошоците за персонал за годината користејќи 2 формули:

PZ(p) = C(p) - (M(z)+A(o)+Pr); Z(p) = Z(p)+O(s)+P(p).

Трошоците за труд може да се претстават како фонд за плати планиран за годината и во износ од 2 милиони 200 илјади рубли, одбитоците за социјални потреби изнесуваат приближно 750 илјади рубли, други трошоци за персонал - 300 илјади рубли. Финансиска документација на Сталт ДОО

Z(p) = Z(p)+O(s)+P(p) = 2200000+750000+300000 = 3250000

За да ги направиме пресметките појасни, да ги одредиме просечните кадровски трошоци Av(p) по вработен годишно (бројот на вработени на претпријатието Stalt LLC во октомври 2009 година беше 45 луѓе). Како резултат на тоа, добиваме: Av(p) = 77.200 рубли во просек по вработен годишно.

Врз основа на пресметките, можеме да заклучиме дека раководството на претпријатието не секогаш рационално троши пари на персоналот, бидејќи, според Табела 3, просечното производство по вработен за 2009 година е планирано на 82.669 рубли. А во услови на економска криза претпријатието нема да може да поднесе такви трошоци.

2.3 Мерки за намалување на трошоците за персонал без намалување на оперативната ефикасност

Компанијата се соочи со проблем - беше неопходно да се оптимизираат трошоците за персоналот.

Пред сè, неопходно е да се зголеми ефективноста и ефикасноста на користењето на персоналот во потсистемите на претпријатието и да се зголеми ефективноста и ефикасноста на системот за управување со персоналот.

Кои чекори да се преземат за подобрување на ефективноста и ефикасноста на секој специфичен систем може да се одредат само по спроведување на висококвалитетна системска анализа на проблемот (висока цена на трошоците за персонал). Неопходно е да се разбере дека овој проблем има многу причини, чиешто идентификација и нивото и степенот на потребната интервенција во системот овозможуваат да се развие висококвалитетна програма за минимизирање на персоналните трошоци и да се избере соодветна стратегија за спроведување на промените за последователна оптимизација на трошоците. Малцев С., Пресметка на оптимален број на персонал // Менаџмент на производство, бр. 1 2009 - стр. 49

Постојат три методи за оптимизирање на трошоците.

Административен метод. Се карактеризира со донесување одлуки врз основа на „визуелни“ експертски мислења, без практично никаква анализа на проблематичната област. Методот не вклучува значителни трошоци за работна сила за планирање и спроведување на промените. Комплетен пакет решенија е развиен и имплементиран во најкус можен рок (мерено во денови). Потенцијалот за промена е определен од набљудувањето, искуството и „храброста“ на менаџерот што ја донесува одлуката.

Во повеќето случаи, користејќи го овој пристап, проблемите што лежат на површината се решаваат (или последиците од посериозните проблеми без да се елиминираат причините). Постои голема веројатност да се добие намалување на ефективноста на деловните процеси со зголемување на нивната ефикасност.

Функционален метод. Се карактеризира со одлучување врз основа на проучување на ефективноста и ефикасноста на активностите на функционалните единици и вработените. Методот вклучува изградба и анализа на матрица „одговорна за функцијата“ за проблематичната област.

Целосен пакет решенија обично се развива, одобрува и имплементира во рок од неколку недели. Главните промени за оптимизирање на трошоците за персонал се поврзани со употребата на следниве пристапи:

Централизација и децентрализација на функциите;

Елиминација на дуплирање на функции;

Идентификување празнини во функционалната матрица.

При зголемување на оптималното извршување на функцијата (функционална единица, вработен) постои голема веројатност да се доживее намалување на ефективноста и ефикасноста на целиот деловен процес во кој учествува единицата (вработениот).

Процесен метод. Се карактеризира со донесување одлуки врз основа на анализа на причините за неефективноста и неефикасноста на деловните процеси.

Методот вклучува анализа и подобрување на деловните процеси во проблематичната област и ви овозможува да ги пронајдете и елиминирате причините за неоптималните трошоци за персонал во потпроцесите, земајќи ги предвид целите за ефикасност и ефективност на целиот деловен процес. Целосен пакет решенија обично се развива, одобрува и имплементира во рок од неколку месеци. Главните промени во оптимизацијата на трошоците се поврзани со употребата на следните пристапи: инженеринг и реинженеринг на деловните процеси, поставување на оптималност на потпроцесите.

Изборот на вистинската стратегија за спроведување на промените е клучот за нивниот успех.

Проектите за оптимизирање на трошоците за персоналот обично се карактеризираат со висок степен на емоционална вклученост на учесниците во промените и прилично висока техничка сложеност на решенијата што се развиваат. Како да се спроведе постапката за „намалување на трошоците за персонал“ со најмали загуби и без намалување на лојалноста?

Се претпоставува дека за да се намалат трошоците за персоналот преку зголемување на продуктивноста на трудот, неопходно е да се развие и имплементира систем за мотивација поврзан со перформансите на вработениот и одделот. Тогаш раководството се соочува со технички тешка задача - да утврди опции за критериуми (што се мери и како) и индикатори („колку точно да тежи во грамови“) за проценка на перформансите на вработен или оддел.

Исто така, потребно е да се најде решение за избор на опција која одговара на мнозинството учесници во промените. Ова е веќе задача со високо ниво на емоционална вклученост. Многу често втората задача се покажува многу потешка од првата.

За успешно извршување на вакви сложени организациски промени (високо техничка тешкотијаи високо ниво на емоционална вклученост) бара употреба на стратегијата за промена „Организациски развој“. Оваа стратегија вклучува истовремено влијание врз корпоративната култура на организацијата и развој и имплементација на промени. Главниот аспект на оваа стратегија е вклучување на учесниците во промените во процесот на развивање и спроведување на промените во најраните фази (создавање чувство на одговорност за донесените и спроведените одлуки, подобрување на квалитетот на развиените решенија, намалување на нивото на анксиозност поврзано со неизвесност). Употребата на оваа стратегија овозможува да се направат промени со најмали емоционални и материјални загуби за компанијата. Малцев С., Пресметка на оптимален број на персонал // Менаџмент на производство, бр. 1 2009 - стр. 49

Ако промените не се толку сложени како што е опишано погоре, тогаш е можно да се користат други стратегии за спроведување на промени, на пример, STS (технологија за системска интервенција), што подразбира систематски метод за влијание врз „лостовите“ на управувањето на претпријатието. Со такво влијание (интервенција), промените во работата на персоналот се случуваат побрзо со најмали последици за целата активност на организацијата.

Заклучок

Според резултатите од Меѓународната бизнис студија, која годишно ја спроведува меѓународната организација Грант Торнтон Интернешнл, во светот, споредено со минатата година, трошоците за персонал значително се зголемени за 63 отсто од испитаниците. Најголем број на претприемачи чии трошоци за персонал се зголемија нагло во текот на претходната година беа во Кина (91%), Боцвана (86%), Индија (85%) и Турција (83%). Во Русија, 68% од претприемачите укажаа на зголемување на трошоците за персоналот.

Деловното внимание сега, во поголема мера отколку пред една година, е фокусирано на прашањата за привлекување и задржување на персоналот - ова го посочиле просечно 59% од испитаниците ширум светот. Ако ги споредиме показателите од земја по земја, тогаш во ова прашање водечки се земјите со економии во развој: на прво место по бројот на испитаници чие внимание е главно насочено кон прашањата за регрутирање се Виетнам (84%) и Кина (81%). Во Русија, 61% од претприемачите почнаа да посветуваат зголемено внимание на ова прашање (во 2005 година, таков одговор дадоа само 37% од руските бизнисмени).

Привлекувањето, користењето и развојот на персонал бара соодветни трошоци од работодавачот, кој мора да го обезбеди посакуваниот економски резултат. Многу раководни субјекти се вклучени во донесувањето одлуки за насоките и висината на трошоците за персоналот, чии активности бараат координација.

Во моментов, во руската практика на управување со персоналот на организацијата, персоналните настани често се планираат без соодветно економско оправдување. Најзначајните причини за оваа ситуација се следните:

Работодавачот нема систематско разбирање на механизмот за управување со трошоците за персоналот;

Идентификација на концептите на „менаџмент на персонал“ и „управување со трошоците за персонал“: во практиката за управување со персоналот на модерна индустриска компанија, управувањето со трошоците за персоналот не е идентификувано како независна функција на управувањето со персоналот;

Игнорирање на спецификите на трошоците за персонал, кои се разгледуваат во контекст на вкупните трошоци за производство и продажба на производи, работи и услуги;

Неподготвеност структурни поделбиИ службеницикои донесуваат одлуки за износот и насоката на трошоците за персоналот, ги комбинираат карактеристиките на процесот на управување со трошоците за персоналот во единствен систем.

Во текот на работата, беа проучувани такви аспекти на управувањето со трошоците за персоналот, како што се видовите трошоци, нивниот состав и содржина, методите за пресметување на трошоците и проценката на управувањето со трошоците за персонал, користејќи го примерот на претпријатието ДОО „Шталт“.

Така, во оваа работа беше спроведена студија за управувањето со трошоците за персонал, спецификите на трошоците за персоналот, нивните теоретски и практични компоненти и беше спроведена доследна анализа на процесите поврзани со трошоците за персоналот.

Во текот на извршувањето на работата и спроведувањето на истражувањето беа постигнати целите и задачите на оваа работа.

Список на користена литература

1. Geyts I.V., Основи на организирање на наградување во претпријатија и организации // Сметководител консултант бр. 5, 2007 година.

2. Портал за човечки ресурси // Заедница на професионалци // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Слични документи

Персоналот како предмет на финансиски трошоци или предмет на инвестирање. Организациски економски карактеристикипретпријатија. Споредба на фактори кои влијаат на „трошоци“ и „инвестиции“ во персоналот. Подобрување на планирањето на средствата наменети за персоналот.

теза, додадена 10/03/2010


Трошоци за персонал и нивна класификација. Интеракција на претпријатието со надворешна средина, SWOT анализа на организацијата. Функционална и вредносна анализа на раководителот на одделот за човечки ресурси. Анализа на трошоците за персонал, проценка на нивната економска ефикасност.

теза, додадена 26.09.2011 година


Персоналот како предмет на финансиски трошоци и инвестиции. Развој на концептуални пристапи за управување со персоналот. Споредба на фактори кои влијаат на трошоците и инвестициите во персоналот. Планирање на персоналните трошоци на организацијата користејќи го примерот на OJSC Spasskcement.

работа на курсот, додаде 04/02/2014


Општи и економски карактеристики на организацијата. Организациски персонал и наградување. Организација на маркетинг и продажба на производи. Резултати од активностите на организацијата. Анализа на практиките за управување на организацијата и развој на предлози за нејзино подобрување.

извештај за пракса, додаден на 15.05.2014 година


Општи прашања за производство и економски активности на организацијата. Управување со персоналот во организацијата. Систем за мотивација и развој на персоналот. Анализа на процесот на адаптација во организацијата. Опис на менторскиот систем во Министерството со конкретен пример.

извештај за пракса, додаден на 15.09.2015 година


Организацискиот персонал како објект и субјект на управување, концепт и структура. Аутсорсинг, аутсорсинг, ревизија, лизинг на персонал на претпријатието. Основни методи и форми на обука во компанијата АД Трговска куќа„ВКТ“, анализа на формирањето на човечки ресурси.

теза, додадена 14.06.2012


Видови ресурси и потреби за нив. Закон за намалена маргинална корисност. Меѓународен системнационални сметки. Персоналот на претпријатието како предмет на управување. Пристапи за разбирање на менаџментот. Улогата на конфликтот во една организација. Фази на развој на логистиката.

мамење лист, додаде 10/27/2009


Организацискиот персонал како објект управување со кризи. Суштината и принципите на антикризната кадровска политика во кризна ситуација. Анализа на главните показатели на финансиската и економската активност и организациска структурауправување.

се разбира работа, додаде 08/06/2011


Општи карактеристики на организацијата Неготсиант ДОО. Анализа на деловни резултати и финансиската состојбапретпријатија. Организациска проценка комерцијални активности трговско друштвои подобрување на усвоениот систем за управување со персоналот.

теза, додадена на 06.02.2014 година


Персоналот на претпријатието и неговата структура, принципи и пристапи кон формирање на систем за управување. Концептот и содржината на процесот на мотивирање на персоналот на претпријатието, неговите модели и проценка на практичната ефективност. Постапката за регрутирање и избор на персонал за организацијата.

Вовед

Трошоците за персонал заслужуваат посебно внимание, бидејќи тие сочинуваат значителен дел од буџетот на претпријатието. Всушност, точното планирање, управувањето и контролата на трошоците се од витално значење за бизнисите од која било големина, особено на динамичните пазари.

Целта на работата е да се анализираат трошоците за персоналот на организацијата и да се развијат предлози за нивна оптимизација.

Целта на студијата е фабриката Borets LLC лоцирана во Москва. Предмет на проучување се персоналните трошоци, нивната структура, динамика, како и индикатори за исплатливост.

Во процесот на работа се користеа: едукативна и специјализирана литература, материјали од периодични изданија, интернет ресурси, како и интерни документи на Боретс ДОО.

Основни пристапи за проценка на персоналните трошоци на организацијата

Класификација на персоналните трошоци на организацијата

Трошоците за персоналот на една организација се интегрален индикатор општо признат за земјите со пазарни економии, вклучувајќи збир на трошоци поврзани со привлекување, наградување, стимулирање, решавање на социјалните проблеми, организирање на работа и подобрување на работните услови на персоналот.

Што се вклучени во трошоците за персонал?

Современиот менаџмент ги смета кадровските трошоци не само како цена за стекнување на персонал, туку и ги одредува од гледна точка на вредноста на персоналот за организацијата и нејзината способност да донесе идни придобивки. Според препораките на Меѓународната конференција на статистичари на трудот, персоналните трошоци (трошоци за работна сила) вклучуваат компензација за производствена работа, плаќања кои се однесуваат на платено време што не се работело, бонуси и парични надоместоци, трошоци за храна и други плаќања во натура, трошоци за обезбедување домување на вработените платени од работодавачот, трошоци на работодавачите за социјално осигурување, трошоци за стручна обука, културни и животни услови и мешани ставки, како што се превоз за работниците, работна облека, здравствена реставрација, даноци на плати.

Меѓународната стандардна класификација на трошоците за труд препорачана од Меѓународната конференција на статистичари на трудот:

• 1. Плаќање за директни работни часови:
  • * плати по тарифни стапки, плати, стапки на парче; процент од цената на дадените услуги, приход;
  • * трошоци за надомест во натура; бонуси во готовина и во натура без оглед на изворот на плаќање; стимулативни плаќања; месечен надоместок за стаж и стаж;
  • * плаќања за компензација во врска со работното време и работните услови;
  • * плаќање на менаџери и специјалисти вклучени во обука, преквалификација и напредна обука на персоналот и пренасочени од нивната главна работа;
  • * провизија (агенти за осигурување, брокери);
  • * такси за вработените новинари;
  • * плаќање за посебни паузи на работа;
  • * исплата на разликата во платите за привремена замена, хонорарна работа и друг ненапишан персонал;
• 2. Плаќање за неработено време:
  • * годишен одмор, друго платено отсуство, вклучително и долгогодишен стаж;
  • * јавни и други признати празници;
  • * друго платено време, на пример, раѓање или смрт на членови на семејството, брак, синдикални активности);
  • * отпремнина, крајно подмирување доколку не се сметаат за социјални трошоци.
• 3. Бонуси и парични награди:
  • * бонуси на крајот на годината или сезонските; бонуси за споделување профит;
  • * дополнителни исплати за годишен одмор како додаток на редовните регреси за годишен одмор и други бонуси и парични награди.
• 4. Храна, пијалок, гориво и други плаќања во натура.
• 5. Трошоци за домување за работниците: трошоци за домување - сопственост на организацијата; трошоците за домување што не се сопственост на организацијата (субвенции, субвенции итн.); други видови трошоци за домување.
• 6. Трошоци за социјално осигурување на работодавачите: законски плаќања за социјално осигурување (во рамките на програмите што опфаќаат старост, инвалидитет и преживеани, болест, мајчинство, повреди поврзани со работа, невработеност, бенефиции за повеќе семејства); плаќања од приватни програми за социјално осигурување и социјално осигурувањеспоред колективен договор-договор или факултативен (според програми кои покриваат старост, инвалидитет и губење на хранител, болест, мајчинство, повреди поврзани со работа, невработеност, бенефиции за големи семејства):
  • а) директни плаќања на вработените поврзани со отсуство од работа поради повреда, со цел да се надоместат загубите во заработката;
  • б) други директни плаќања на вработените, кои се сметаат како бенефиции за социјално осигурување; трошоците за нега и медицинска нега; отпремнина и конечно порамнување доколку се смета за трошок за социјално осигурување.
• 7. Трошоци за професионална обука (вклучувајќи школарина и други плаќања за услугите на инструктори од образовните институции, за едукативен материјал, надоместување на надоместоците за обука на работниците итн.).
• 8. Трошоци за културни и општински услуги: трошоци за менза во претпријатието и други услуги за храна; трошоците за образование, културни, рекреативни и сродни објекти и услуги без субвенции, даночни попусти, придонеси добиени од јавните власти и работниците; субвенции за синдикално кредитирање и трошоците за поврзани услуги на вработените.
• 9. Трошоци за труд, нескласифицирани на друго место: трошоците за превоз до и од работа преземени од работодавачот (вклучувајќи го и надоместокот на патните такси итн.); цена на работна облека; трошоците за обнова на здравјето и други видови трошоци за работна сила.
• 10. Даноци кои се сметаат за трошок за труд: даноци за користење на наемната работна сила и на платен список по одземање на дополнителните плаќања како попусти направени од државата.

Во руската практика, не постои показател што ја вклучува целата листа на трошоци за персонал, дискутирани погоре и под ова име. Во нашата земја, според тековните упатства на Државниот комитет за статистика на Руската Федерација од 19 јули 1995 година, трошоците за персоналот на работодавачот вклучуваат три групи на трошоци:

• 1. Трошоци за работна сила (платен список).
• 2. Социјални плаќања.
• 3. Трошоци кои не се поврзани со фондот за плати и социјалните плаќања.

Социјалните плаќања вклучуваат:

• * додатоци на пензии за вработените во претпријатието;
• * еднократни бенефиции за ветераните на трудот во пензија, платени на сметка на претпријатието;
• * придонеси на товар на претпријатието за доброволно здравствено осигурување и плаќање на медицински услуги;
• * плаќање за туристички и санаториумски ваучери, спортски активности;
• * надомест на трошоци за престој на децата во градинки и јасли;
• * надоместок за жени на делумно платено родителско отсуство;
• * износи на надоместок за штета причинета по здравјето на работниците, професионални повреди и болести, исплати на издржувани лица на починатиот, како и надомест на морална штета во согласност со судската пресуда;
• * отпремнина во врска со раскинување на договор за вработување;
• * износи платени во периодот на вработување при отказ поради намалување на персоналот;
• * плаќање за патување до местото на работа и транспортни услуги;
• * финансиска помош обезбедена во врска со семејните околности; стипендии за лица испратени да студираат од претпријатието;
• * помош за изградба на станови, за враќање на разни кредити.

Во Уредбата на Државниот комитет за статистика од 27 ноември 1995 година бр. 189, трошоците за персонал се подразбираат како износ на надомест во готовина и во натура за извршената работа и дополнителни трошоци направени од претпријатието (организацијата) во корист на вработените. Главниот недостаток на оваа дефиниција е тоа што концептот на трошоци за персонал може да ги вклучува не само трошоците направени во интерес на вработениот. На крајот на краиштата, постојат и трошоци поврзани со проценката на потребата од персонал, нивниот избор и сместување, и не би било сосема точно да се каже дека овие трошоци се направени од организацијата во корист на вработениот.

Земајќи ги предвид целите и спецификите на студијата, можеме да ја предложиме следнава дефиниција за концептот на трошоци за персонал: трошоците за персонал претставуваат односи во однос на формирање и распределба на фонд на средства наменети од компанијата за спроведување на активности поврзани со функционирање на системот за управување со персоналот. Врз основа на ова, сметам дека е неопходно да се наведат главните функции на трошоците за персонал. Тие претставуваат односи во однос на формирање и распределба на фонд на средства, што дава основа да се сметаат за финансиска категорија. Суштината на трошоците за персонал се манифестира во нивните функции. Препорачливо е да се истакнат најмалку четири главни функции:

• 1. Дистрибуција. Тоа се манифестира во распределбата на фондот на средства формиран за функционирање на системот за управување со персоналот во потсистеми во согласност со нивната намена, од што можеме да извлечеме заклучок за насочената природа на трошоците за персоналот.
• 2. Контрола. Тоа се манифестира во контролата врз формирањето на фондот и таргетираната природа на користењето на средствата потрошени од фондот и нивната распределба меѓу соодветните потсистеми.
• 3. Стимулирачки. Се појавува во зависност од резултатите на системот за управување со персоналот за обемот на средства што влегуваат во фондот и времето на неговото формирање. Промената на обемот на средства наменети за одреден потсистем помага да се зголемат (намалат) можностите на активноста на овој потсистем.
• 4. Иновативен. Личноста, персоналот, во ерата на научно-технолошкиот напредок е главниот носител и креатор на технолошките промени, на кои во голема мера се заснова научниот и технолошкиот напредок. Иновативната функција на трошоците за персонал се манифестира во фактот дека средствата што го формираат фондот се главниот извор на зголемување на иновативниот потенцијал на секоја компанија, неговата имплементација конкурентни предности. Следствено, колку повеќе една компанија е фокусирана на иновации и модерни технологии, толку повеќе нејзината благосостојба зависи од имплементацијата на оваа функција.

Подетално испитување на концептот на трошоци за персонал ја открива неговата поврзаност со други економски, вклучително и финансиски категории, од кои најважна, според нас, се инвестициите. Оваа врска може да се следи не само во присуство на заеднички карактеристики во дефинирањето на концептите на инвестиции и трошоци за персонал, туку и во применливоста на најважните карактеристики на инвестициите на трошоците за персонал.

Инвестициите обично се подразбираат како збир на физички, нематеријални и финансиски средства директно инвестирани за период од повеќе од една година во објекти на претприемачки и други активности, како и работни ресурси поврзани со овој процес, со цел да се добијат економски придобивки, социјални и ефектите врз животната средина. Така, постои поврзаност помеѓу концептот на инвестирање не само со концептот на трошоци за персонал, туку и со концептот на човечки ресурси, кои, според теоријата на „човечки капитал“, можат да бидат предмет на инвестирање. Сепак, да забележиме дека времето на инвестиции во „човечки капитал“, иако тие претставуваат конечна вредност, не може да се определи доволно прецизно, затоа не може да се зборува и за минималниот и за максималниот период на таквите инвестиции.

Да ги погледнеме главните карактеристики на инвестициите. Овие се:

• · потенцијална способност на инвестициите да генерираат приход;
• · поврзување на инвестицискиот процес со трансформација на дел од капиталот во алтернативни видови средства;
• · користење на различни инвестициски ресурси во инвестицискиот процес;
• · насочена природа на инвестициите;
• · достапност на инвестициски период;
• · инвестиција од страна на инвеститор кој има одредени цели, а овие цели не секогаш се поврзани со извлекување на директни економски придобивки;
• · присуство на ризик при вложувањето на капиталот, односно веројатноста за постигнување на целта (добивање резултат) на инвестицијата.

Во однос на трошоците за персонал, го забележуваме следново. Фактот дека нашето разгледување на улогата на персоналот во голема мера се заснова на теоријата за „човечки капитал“, која престанува да ги смета персоналните трошоци како трошоци на потрошувачите и ја утврдува нивната продуктивна природа, ни овозможува да ги земеме предвид трошоците за персоналот способни да генерираат приход во различни форми. .

Исто така, нема сомнеж дека во процесот на правење трошоци, капиталот вклучен во производниот процес се трансформира во други форми. Треба да се напомене дека оваа трансформација не само што се случува, туку и се случува неопходен условактивности на која било компанија.

Заедно со трошоците за кои се ресурсите готовина, постојат и трошоци, за кои улогата на ресурсите е претставена со средства изразени во други форми (на пример, во натура).

Ја утврдивме целната природа на трошоците за персоналот во процесот на утврдување на нивните функции. Насочувањето на трошоците може да се смета како во општа смисла(во рамките на целиот систем за управување со персонал), а особено (во рамките на специфични потсистеми на системот за управување со персонал).

Како што веќе беше забележано, можеме да зборуваме за применливоста на концептот термин во категоријата на трошоци за персонал, иако одредувањето на овој период изгледа тешко. Инвеститор е компанијата која ги плаќа персоналните трошоци. Дополнително, точно е дека спроведувањето на трошоците не може секогаш да биде поврзано со извлекување на директни економски придобивки. Резултатот може да се манифестира во други области, но сепак, на крајот, неизбежно влијае економски показателиактивности на претпријатието.

Слично на инвестициите, трошоците за персонал може да бидат и од веројатна природа, поради една или друга причина, што не ги носи посакуваните резултати. Оваа ситуација станува возможна и во случај кога имаме работа со неправилна конструкција на системот за управување со персоналот, недостаток на добро функционална технологија за интеракција со други системи за управување, како и во случај на отпуштање на конкретен вработен кој бил објект на трошоци.

Современиот менаџмент ги смета кадровските трошоци не само како цена за стекнување на персонал, туку и ги одредува од гледна точка на вредноста на персоналот за организацијата и нејзината способност да донесе идни придобивки.

Трошоци за персонал- интегрален показател општо признат за земјите со пазарна економија, вклучувајќи го вкупниот број трошоци поврзани со привлекување, наградување, поттикнување, решавање на социјалните проблеми, организирање на работата и подобрување на работните услови на персоналот. Заедно со платитеОва ги вклучува оние што се инсталирани во законодавен поредоки според тарифните договори, трошоците на работодавачите за социјалните услуги (т.н. „дополнителни трошоци за персонал“), додека големината и структурата на второто може значително да варираат од фирма до фирма. Во повеќето организации, трошоците за персонал се вториот најголем двигател на трошоците.

Вкупните трошоци за персонал се состојат од директни и индиректни трошоци. Директните трошоци обично се поврзани со плаќањето за одработеното време или обемот на извршената работа. Индиректните трошоци се должат на потребата од надоместување на дополнителни трошоци за плаќање на придонеси за осигурување во социјалните фондови; за исплата на неработено време (годишен одмор, боледување, празници); за исплата на дополнителни трошоци во вид на бонуси за годишен одмор, тринаесетта или четиринаесетта плата, трошоци во менза, клиника; при уплата стручно оспособувањеработници; за плаќање на доход и други даноци; за надоместување на трошоците за домување на вработените.

Состав на трошоци за персонал

Во руската практика, според сегашните упатства на Државниот комитет за статистика на Руската Федерација од 19 јули 1995 година, трошоците за персоналот вклучуваат три групи трошоци: трошоци за работна сила (фонд на плати), социјални плаќања и трошоци кои не се поврзани со фондот за плати и социјални плаќања.

1. Трошоците за работна сила ги вклучуваат соодветните трошоци на организацијата, без оглед на изворите на нивното финансирање, вклучувајќи ги следните главни видови плаќања:

1) плаќање за одработеното време, вклучувајќи:

плати по тарифни стапки, плати, стапки на парче; процент од цената на дадените услуги, приход;

трошоци за надомест во натура; бонуси во готовина и во натура без оглед на изворот на плаќање; стимулативни плаќања; месечен надоместок за стаж и стаж;

плаќања за компензација во врска со работното време и работните услови;

плаќање на менаџери и специјалисти вклучени во обука, преквалификација и напредна обука на персоналот и пренасочени од нивната главна работа;

провизија (на агенти за осигурување, брокери);

хонорари за вработените новинари;

плаќање за посебни паузи на работа;

исплата на разликата во платите за привремена замена, работа со скратено работно време и друг ненапишан персонал;

2) плаќање за неработено време, вклучувајќи:

исплата на годишни, дополнителни и образовни одмори;

исплата на повластено време и време за извршување на државните должности, донатори;

плаќање за прекини предизвикани од вработени и присилно отсуство;

еднократни бонуси врз основа на резултатите од работата за годината; плаќање за подароци;

надоместок за неискористени одмори;

плаќања за одржување на домувањето, гориво, храна;

материјална помош.

2. Социјалните плаќања вклучуваат:

додатоци на пензии за оние кои работат во претпријатието;

еднократни бенефиции за ветераните на трудот во пензија, платени на сметка на претпријатието;

придонеси од средствата на друштвото за доброволно здравствено осигурување и плаќање на медицински услуги;

плаќање за туристички и санаториумски ваучери, спортски активности:

надоместок на трошоците за престој на децата во градинки и јасли;

надоместок за жени на делумно платено родителско отсуство;

износи на надоместок за штета причинета по здравјето на работниците, професионални повреди и болести, исплати на издржувани лица на починатиот, како и надомест на морална штета во согласност со судската пресуда;

отпремнина во врска со раскинување на договор за вработување;

износи платени во периодот на вработување при отказ поради намалување на персоналот;

плаќање за патување до местото на работа и транспортни услуги;

финансиска помош обезбедена во врска со семејните околности; стипендии за лица испратени да студираат од претпријатието;

помош за изградба на станови, за враќање на разни кредити.

3. Трошоците кои не се поврзани со фондот за плати и социјалните исплати ги вклучуваат следните главни ставки:

дивиденди на акции, исплати на обврзници и акции. Како што се развиваат пазарните односи, станува неопходно да се земат предвид новите видови трошоци поврзани со учеството на вработените во профитот и капиталот на организацијата;

придонеси за осигурување на социјалните фондови, недржавните пензиски фондови и плаќањата од нив;

трошоците за униформи и работна облека;

трошоци поврзани со службени патувања;

трошоци поврзани со преместување од едно до друго место на работа;

трошоци за платена обука на вработените;

трошоци за одржување на социјалните објекти;

трошоци за одржување на социјални, културни и спортски настани;

трошоци за сервисирање на градинарски партнерства.

Ако прометот на персоналот е висок, тогаш се јавуваат дополнителни трошоци поврзани со потрагата по нова работна сила, нивното упатство и владеење на работата. Со големиот промет на персоналот, се зголемуваат плаќањата за прекувремена работа, се зголемуваат дефектите и времето на застој, се зголемува нивото на морбидитет и индустриски повреди и се јавува рана попреченост. Сето ова ги зголемува трошоците за персоналот, доведува до зголемување на трошоците за производите и намалување на неговата конкурентност.

Разликата во природата на трошоците вклучени и не вклучени во платите е важна за донесување одлуки за управување со персоналот. Така, трошоците поврзани со вработување и обука на нови работници ја диктираат потребата да се избере одредена стратегија во оваа активност. Оние организации кои спроведуваат стратегија насочена кон ангажирање работници со висока плата привлекуваат многу кандидати за секое слободно работно место за да ја прошират способноста за избор на најпрофесионално обучениот и најискусен работник. Исплаќајќи високи плати, тие ги избегнуваат директните и индиректните трошоци поврзани со ангажирањето на неискусни работници. Оние организации кои следат стратегија насочена кон ангажирање работници со ниски плати ќе можат да привлечат само неискусни кандидати и мора да бидат подготвени за трошоците за стручно оспособување и ризикот од губење на вработен кој ги подобрил своите квалификации поради неговото заминување во претприемач. нудејќи му повисока плата. Така, заштедувајќи на плата на ниско платен вработен, организацијата е принудена да троши повеќе пари за неговото образование и за вработување нови работници.

Бидејќи, како што покажа анализата, во структурата на трошоците на Шаргункумир АД има голем удел на трошоците за работна сила, за претпријатието што се разгледува препорачливо е да се развие и имплементира економски механизам за управување со трошоците за персонал, кој може да изгледа вака.

За да се обезбеди брз прием на информации за потребата од прилагодување на стратегијата и тактиката на управувањето со компанијата, да се зголеми степенот на контролирање и приспособливост на претпријатието на промените во условите пазарна економијанеопходно е да се создаде доверлив и флексибилен систем за управување со ресурси насочен кон решавање на прашањата на буџетската политика.

За да се организира систем за анализа и планирање на трошоците за персонал во претпријатијата земајќи ги предвид пазарните барања, неопходно е да се создаде модерен систем за управување со готовинските ресурси заснован на развој и контрола на извршувањето на систем на функционални буџети за релевантни ставки на трошоци.

Економскиот механизам за управување со трошоците за персонал вклучува воспоставување на процедура за пресметување на трошоците за персонал генерално и диференцирани по елементи и вклучува пет главни фази:

Оправданост на планираното учество на трошоците за персонал во вкупниот приход на претпријатието;

Одредување на дозволени трошоци за работна сила;

Пресметка на износот на дополнителниот фонд;

Одредување на големината на резервниот фонд на претпријатието;

Пресметка на износот на дополнителен фонд што треба да се распредели меѓу вработените.

Создадениот економски механизам за управување со персоналните трошоци на претпријатието ги вклучува следните фази:

Фаза. Оправданост на планираното учество на трошоците за персонал во вкупниот приход на претпријатието. Оваа фаза вклучува:

Оправданост на планираното учество на директните трошоци за персонал во вкупниот приход на претпријатието;

Оправдување на планираното учество на индиректните кадровски трошоци во вкупниот приход на претпријатието;

Утврдување на приходот на претпријатието во базниот период;

Оправдување на планираните кадровски трошоци;

Пресметка на планирани директни трошоци за персоналот;

Пресметка на планираниот износ на плати;

Пресметка на планираниот износ на дополнителни плаќања и надоместоци за вработените во претпријатието;

утврдување на износот на дополнителниот фонд што треба да се распредели меѓу вработените во однос на индиректните трошоци за персоналот. Герчиков, В.И. Управување со персоналот: вработениот е најмногу ефективен ресурскомпании: Упатство/ ВО И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 стр.

Во првата фаза од методологијата за планирање на трошоците за одржување на персоналот на едно претпријатие, се пресметува планираното учество на трошоците за персонал во вкупниот приход на претпријатието во базниот период. Оваа вредност може да се постави на неколку начини - врз основа на податоците за известување за претходните периоди или врз основа на планираните индикатори. На сличен начин, можете да го пресметате планираното учество на директните и индиректните расходи во вкупниот приход на претпријатието.

Планираните трошоци за персонал се пресметуваат со користење нормативен начинформирање на трошоци.

Планираната вредност на основната плата на вработените во претпријатието се определува со развивање на систем на плати на ниво. Бројот на нивоа на плати се утврдува земајќи ги предвид спецификите на производството во претпријатието. Ивановска, Л.В. Управување со персонал: теорија и практика. Организација, стандардизација и регулирање на трудот на персоналот: Едукативен и практичен прирачник/ Л.В. Ивановскаја. - М.: Проспект, 2013. - 64 стр.

Препорачливо е претпријатието да користи пет нивоа:

1-во ниво - работници, чин и досие;

2 ниво - вработени;

3 ниво - специјалисти;

4 ниво - раководители на сектори;

Ниво 5 - високи менаџерипретпријатија.

Следниот чекор во развивањето на израмнет систем на наградување е да се изврши стручна проценка на позициите според избрани критериуми. Препорачливо е да се користи рејтинг од пет или десет поени. Секоја позиција на соодветно ниво се карактеризира со одреден број поени според утврдени критериуми. Како критериум за доследност на стручните мислења се користат коефициентите на корелација на ранг Спирман и Кендал, коефициентот на усогласеност на дисперзија на Кендал, коефициентот на усогласеност на ентропијата, како и алатките на теоријата за препознавање на шаблони.

Во следната фаза, се воспоставува опсег на плати за секое ниво врз основа на финансиските можности на претпријатието и ограничувањата наметнати од просечното ниво на реалните плати за секоја позиција. Врз основа на проценката се пресметуваат минималните плати за секое работно место.

Следно, индивидуална проценка на работата на секој вработен се врши од страна на експерти. Експертското мислење за одреден вработен се состои од проценка на неговиот работен потенцијал. Работното искуство, квалификациите, степенот на професионален и квалификациски развој итн. може да послужат како знаци на работен потенцијал.

Следен чекор е да се пресметаат планираните плати за секој вработен, а нивното прилагодување треба да се направи земајќи го предвид индексот на раст на потрошувачките цени. Висината на пресметаните плати ќе биде планираниот износ на надоместок за одработеното време.

Висината на дополнителните плаќања и надоместоци ќе се утврдува врз основа на висината на процентите на утврдените дополнителни плаќања и надоместоци и висината на утврдените службени плати. Ивановска, Л.В. Управување со организациски персонал: Учебник / A.Ya. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановскаја. - М.: NIC INFRA-M, 2013. - 695 стр.

Планираните трошоци на претпријатието за плаќање за дополнителна работа што не е вклучена во должностите на вработените (на пример, операции на утовар и истовар, подготовка на производствени простории итн.) и извршени над нормалното работно време се плаќаат по одделно развиени стапки или како процент од платата.

Планираните трошоци за регрес за годишен одмор ги вклучуваат трошоците на компанијата за плаќање на редовни годишни и дополнителни одмори, образовни одмори и плаќање за кумулативни денови за одмор (слободно време). Трошоците на претпријатието за регрес за годишен одмор се формираат врз основа на придонесите на претпријатието во резервата за годишен одмор. Максималниот процент на придонеси во резервата се утврдува врз основа на податоците за проценетиот годишен износ на трошоците за регрес за годишен одмор. На вработените во претпријатието им се исплаќаат акумулираните денови за одмор (слободно време) врз основа на официјалната плата утврдена на денот на доделениот одмор.

Пресметката на планираните исплати на бонус на вработените врз основа на успешноста на компанијата за периодот на известување вклучува утврдување на процентот на надоместок за стаж и други исплати на бонус.

Планираните индиректни трошоци за персоналот ги вклучуваат планираните трошоци за поддршка на производствениот процес и внатрешните социјални програми. Планираните трошоци за обезбедување на производствениот процес вклучуваат трошоци за организирано регрутирање на работна сила, обука, преквалификација и напредна обука, трошоци за заштита на работната сила, трошоци за службени патувања и преместувања. Планираните трошоци за интерните социјални програми на претпријатието вклучуваат трошоци за дополнителни пензии и социјално осигурување, планирани трошоци за образование, по повод свадба, годишнина, раѓање на дете, трошоци за одржување на децата во предучилишни и училишни установи, трошоци за санаториум третман, планирани трошоци за исплата на финансиска помош на вработените во претпријатието, еднократни трошоци на превозното претпријатие.

Во втората фаза, методологијата за планирање на трошоците за одржување на персоналот на претпријатието го одредува износот на дозволените трошоци за персонал во зависност од планираното учество на трошоците за персонал и очекуваниот приход на претпријатието.

Во третата фаза, дополнителен фонд за вработените во претпријатието се пресметува како разлика помеѓу дозволените и очекуваните трошоци за персонал.

Во четвртата фаза, големината на резервниот фонд на претпријатието се одредува во зависност од учеството на резервните придонеси и големината на дополнителниот фонд.

Во последната, петта фаза, се пресметува износот на дополнителниот фонд што треба да се распредели меѓу вработените во претпријатието, земајќи го предвид износот на резервниот фонд. Кибанов, А.Ја. Управување со персонал: теорија и практика. Проценка на економски и социјална ефикасноступравување со персоналот на организација: едукативен и практичен водич / A.Ya. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 стр.

Да ја претставиме пресметката на персоналните трошоци на претпријатието за 2016 година, земајќи ја предвид предложената - Табела 5.

Табела 5 - Планирање на трошоци за персонал земајќи ја предвид предложената методологија за 2016 година

Да ја пресметаме очекуваната и прифатлива вредност на персоналните трошоци за претпријатието за 2016 година - Табела 6.

Табела 6 - Пресметка на очекуваната и прифатлива вредност на трошоците за персонал за претпријатието за 2016 година

Од презентираните пресметки е јасно дека очекуваното учество на персоналните трошоци на претпријатието во планскиот период не ја надминува дозволената вредност, пониска од нивото од претходната 2015 година. Земајќи ги предвид податоците од Табела 30, претпријатието може да си дозволи дополнителни трошоци за персонал во 2016 година, како директни така и индиректни.

Така, врз основа на резултатите од поглавјето на работата, беа добиени следните заклучоци. За АД „Шаргункумир“ ефективно управувањетрошоците може да бидат поврзани со користениот метод на сметководство на трошоците. Сметководството на трошоци за стратегиско управување е еден од прогресивните извори на информации што треба да му обезбеди на менаџментот на Шаргункумир АД алатки за донесување менаџерски одлуки и координирање на деловните функции со цел да се постигнат ефективни резултати. Каштанова, Е.В. Управување со персоналот: теорија и практика. Управување со деловна кариера, професионална промоција и резерва на персонал: едукативен и практичен водич / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 стр.

ABC методот предложен за употреба вклучува избор на функции, чија имплементација е поврзана со трошоци. Ова е главната разлика помеѓу методот и традиционалните сметководствени системи, во кои општите трошоци се распределуваат пропорционално на една избрана база (директни трошоци за работна сила, трошоци за материјали).

Генерално, употребата на методот ABC во сметководствениот систем за стратешко управување во Shargunkumir АД ќе овозможи ефективно управување со трошоците и ќе обезбеди основа за зголемување на профитабилноста на активностите во рамките на унифицирана стратегија.

Исто така, за претпријатието што се разгледува, можно е да се предложи развој и имплементација на економски механизам за управување со трошоците за персоналот.