Кои информации му се потребни? III
Се обидувам да ја разберам логиката со која нашите ТВ канали избираат причини за вестите. Одамна престанав да размислувам за радио. Сфатив дека вестите има растојание помеѓу музиката и рекламирањето. Престанав да слушам Ехо од минатото лето. Значи за ТВ вестите. Имам неколку верзии. Се разбирам за перење мозок и пропаганда, но нешто друго е интересно.
На пример, пред некој ден каналот Вести прикажа снежни наноси во која држава на САД Господ знае без коментар. Луѓето со бејзбол капи шетаат, се тресат, како да им е многу студено. Автомобилите се лизгаат. Опремата за жетва не може да се носи со среќата што им падна на главите на несреќните Американци. И така без зборови три-четири минути. За што? Дојдете во кој било град на Урал, дури и во нашиот, и видете што се случува на нашите улици, особено внатре во дворовите и населбите.
Потоа економски вести, или на истиот Вести, или на НТВ. Кога неколку пати на ден ќе ви кажат за следното проширување на кошницата за бивалути и мало слабеење на рубљата, за што е ова? За индексите „хај-тек Насдак“ и „ЕСЕН БП“? Што треба да му даде оваа информација на обичниот човек? Економистите и трговците нема да научат за овие бројки од кутија гомна, нели? Па, на крајот на краиштата, за нив постојат РБЦ или Блумберг.
Има или некакво длабоко значење во ова, кое, за жал, не можам да го разберам, или тоа е само хакерска работа и нема желба да се напрегам и размислувам, но она што луѓето всушност сакаат да го слушнат е да го видат. Полесно е, зедов слика од буржоаски канал и стави ја на „без коментари“. „Деловните“ вести може да се обликуваат како пити и потоа да се повторуваат десет пати на ден. Седнав згодна девојка, прочитав паметни фрази за опции и фјучерси од телепромптерот, лансирав тикер со цените на акциите и информативниот производ е готов, можете да го наполните со рекламирање.
За волја на вистината, се обидов да ја замислам идеалната телевизија што би сакал да ја гледам. Ништо не ми паѓа на памет. Веќе сум одвикнат од ТВ; ефикасноста на овој извор на информации е премногу ниска. Сè уште не можам да се приклучам на Експерт ТВ, иако и јас немам многу надеж за тоа. Можеби во иднина ќе има интерактивни платени ТВ канали на кои гледачите, како видео разговори, ќе одат во етер и ќе комуницираат со презентерите и другите гледачи. Ова би било интересно да се гледа, а можеби и да се учествува. Тоа е нешто како социјална мрежа, во кој ќе може да се комуницира виртуелно, но во реално време со многу поголема брзина.
Ова прашање ме загрижува од практична гледна точка. Јас самиот постојано размислувам за соодветноста на овој или оној материјал во нашите публикации. Кои информации ми требаат сам? Податоци. Ако зборуваме за ТВ известување во живо. Презентирање информации од различни гледишта. Стручно мислење. Истите факти поминаа само низ искуството и разбирањето на конкретна личност со авторитет во оваа област. Неговата слика за настаните и прогнозата понатамошно развивање. За да може сликата да биде тродимензионална, потребни се тродимензионални информации. Спротивни гледишта и голи факти.
Сега ги оценувам сите информации за тоа дали ми помогнаа да го подобрам моето разбирање, што пак треба да ми помогне да дејствувам поефикасно. За да разберете, треба контра прашање, треба да го барате одговорот на она што ве загрижува. Или барем да можете да формулирате, да сфатите што не ви одговара, што е споделено со идеалниот развој на настаните. Вака поставувате замки за информациите што ви се потребни.
Коментари (71)
На кој сопственик мислиш? Креатор или купувач?
Априори, креаторот на бизнис ќе и треба да има целосни информации.
Купувач готов бизнисможе да ги нема сите информации - тој сам одредува зошто ги купил (профит, уништување на конкурент, фрагментација за продажба, спојување за зголемување на уделот на пазарот, know-how итн.) и врз основа на целите ги одредува контролните точки на кој ќе добие информација.
Одговори
Ја снимам првата разлика во погледите. :)
Креаторот на бизнисот не мора нужно да ги има сите информации за предметот на бизнисот. За што?
Доволно е тој да ги разбере деловните процеси и да може да управува со компанијата и луѓето во неа.
Инаку, не личи многу на бизнис, туку на занает.
Одговори
Кога започнувате бизнис, исклучително ретко се случува сè да е изградено на деловните процеси и управувањето со луѓето. Почесто ова се прави на мултитаскинг и ентузијазам на татковците основачи и во режим на штедење. Затоа, сопственикот-креатор се стреми да има што повеќе информации за да разбере за што треба да плати и што може сам да направи. :-)))
Повеќето бизниси во фазата на создавање се чисто изработка. :-)))
Одговори
Михаил, добро попладне!
Се чини дека јас и ти имаме различни искуства и различни средини во оваа работа. :)
Ниту еден бизнис што го започнав не беше заснован на познавање на оваа тема.
Маси за билјард - сонував дека ќе биде интересна тема. И така се случи.
Клубови на потрошувачи (во во овој случајсамо маси за билијард) - Мислев дека ќе успее. Пукаше.
Индустриска вентилација и климатизација. Јас не бев сопственик таму, но ниту јас (менаџерот за продажба) ниту тој - извршен директори сопственикот не беа добри во индустриската вентилација.
Дизајн на инженерски системи на згради и конструкции. Повторно истото.
Заедница БИЗНИС БИЗОН: Сè уште не знам што е Интернет и како функционира. :)
Велиш дека ова е посебен случај(клинички;)), одговорот е „не“. Речиси сите бизнисмени околу мене се од ист ред.
И така, ако погледнете - Чичваркин, Тинков, Полонски, Бренсон... списокот продолжува.
Одговори
Нормално дека се обидов и го добив. Се поставуваше прашањето за познавање на технологијата, а не за контрола.
Дури и сега не можам да користам AutoCAD и да го оценувам квалитетот на завршените проекти, да играм билијард или да правам веб-страници. :)
И треба да знаете се што е поврзано со пазарот, маркетингот и продажбата.
Иако овде Голдрат има свое мислење и се согласувам со него. :)
Одговори
Мислам дека си „малку“ неискрен во однос на технологијата.
На крајот на краиштата, донесовте одлуки со кого да соработувате на опрема - со MoVen или со Ашот од гаражата на следната улица? И кога донесувате одлуки, добивавте и анализиравте информации за технологиите што се користат во производството. Јас не се расправам - ја проучувавте оваа технологија во она што се нарекува големи потези. И длабочината на потопување во технологијата зависеше од степенот на доверба во специјалистот на кого му го доверивте првичното собирање информации.
Одговори
Ако зборуваме за индустриска вентилација, тогаш со кого сопственикот „пиел вотка“, тој почнал да работи како дистрибутер.
Инаку, „Мовен“ не се разликува многу од Ашот од гаражата :)
Не сум малку неискрен во врска со технологијата, но ја кажувам како што е: не сум професионалец во технологијата. Воопшто. Иако во процесот на работа почнувам да го разбирам до еден или друг степен, но не на ниво на професионалец, туку на ниво на системско знаење.
(Враќајќи се на дизајнот на инженерските системи, по некое време знаев каква работа се изведува по што - нарачката, а по 1,5-2 години на состаноци можев да донесам компетентни технички одлуки, но тоа не значи дека почнав да разберете ја темата.
Иако сега е време. Секој знае сè. :)
И тој што пишува дека професионално знае Англиски јазик, сакајќи да искомуницира дека не е заинтересиран за оваа работа, пишува „не е заинтересиран“
Одговори
Мовен е многу различен од Ашот. По цена. :-))))))
Строго кажано, дојдовме до заеднички именител.
Она што вие го нарековте „системско знаење“, јас го нареков „големи потези“.
Јас го имам истиот пристап. Вклучувајќи и вотка. :-))))
Одговори
Значи, консензусот е околу нула на скалата.
Се согласувам дека не мора да бидам експерт за технологија.
Се согласувате дека сопственикот-креатор мора да прими и анализира системско знаење за технологијата. Барем до моментот на целосно делегирање на раководните овластувања.
Одговори
Како специјалист кој самиот го создал, доста ја потврдувам исправноста на ставот на Михаил, тој е 100% во право, од стотиците структури создадени од почеток пред нашите очи во последните 20 години, а не само во земјата, таму не е единствен успешен случај според „стандардот“ на Дмитриј.
Но, сите случаи што јас конвенционално ги нарекувам „приспособени“, по правило, се развиваат според „стандардот“ на Дмитриј.
Одговори
Желбата на сопственикот да „знае нешто“ мора правилно да се управува, т.е. Овие желби треба да се контролираат, регулираат и обликуваат.
Методите и формите варираат во зависност од видот на сопствениците и големината на бизнисот.
Одговори
Михаил, ова не е совет, туку гледна точка што се разликува од мислењата на другите учесници на конференцијата.
Покрај тоа, бизнисите доаѓаат во различни големини и бројот на сопственици може да биде повеќе од 1.
Сите сопственици „погодуваат“ што напишав.
Затоа има ревизори, управни одбори итн.
Одговори
„Тој е сопственик, а тој самиот ја одредува количината на информации што му се потребни...“ е апсолутно точно, затоа тој (или неговиот претставник од Генералната дирекција) ги одредува формата, зачестеноста, структурата итн. компоненти на менаџерското сметководство. и систем за известување...
Првично дискусијата беше поставена погрешно. Прво треба да го наведете вашето лично гледиште, колку чини, а потоа да разговарате за тоа, инаку многу личи на собирање информации :-)
Одговори
Мое лично гледиште е дека сопственикот, идеално, воопшто не треба да знае како функционира бизнисот. Тој мора да гледа напред и да одлучи каде да се движи и да знае само за бизнисот дека работи. На пример, кога возите автомобил, замислете дека информациите за работата на секој од илјадниците делови се испечатени на вашата контролна табла! Сензорот за бензин ќе се изгуби во оваа информација. И каква разлика има ако има уште плин ако има дупка напред?
Но, прашањето е како да се постигне таква контролираност кога сопственикот треба само да гледа напред.
Одговори
„...сопственикот, идеално, воопшто не треба да знае како функционира бизнисот...
Тој мора да гледа напред и да одлучи каде да се движи, и...“, но од оваа точка подетално, како да одлучи каде да премести бизнис без да знае како функционира...:-((((((((( ((((((((((
Одговори
Основно. Можеби не знам како функционира производството. Можеби не знам како, на пример, информациите за нарачката стигнуваат до магацинот. Можеби не знам во кој редослед се поставени навртките на транспортерот. Но, можам да дознаам дали треба, бидејќи знам кој вработен е одговорен за ова.
Повторно, примерот на автомобилот: немам поим како функционира, па дури и како се отвора хаубата. Но, за да патувам, прво треба да знам каде да одам. А како да возите, треба да го знаете патот. Дури потоа ги гледам мерачите на контролната табла.
Според мене, за да го зголемите обемот на вашиот бизнис, токму тоа е важно: со време да престанете да знаете работи за вашиот бизнис за кои не треба да знаете. Но, од каде ја добивате мудроста да го одделите едното од другото?
Одговори
Ако не знаете како е организиран вашиот бизнис, како функционираат вашите главни области, како да ја проверите исправноста на нивното функционирање користејќи врвни индикатори итн., како ќе изберете кои области да ги развивате во даден временски период, кои да забавете, и кои целосно да ги затворите, НЕ МОЖЕТЕ ДА ПРЕСТАНЕТЕ ДА ЗНАЕТЕ како функционира вашиот бизнис, дури и кога ќе станете ризичен инвеститоринаку нема да можете да прифатите и што е најважно, да разберете какви ризици преземате, во спротивно тоа е само рулет.
Вашите концепти доаѓаат од погрешното мислење дека на врвно ниво нема потреба да се занимавате со тактика, туку само со стратегија. Искуство најдобрите компанииго побива ова, на пример, земете го J. Welch GE.
Друга работа е тоа системски пристапна ниво на сопственикот како и на врвниот менаџмент, тој е формиран не на инструментална основа на сложени специјални алатки и не врз основа на процесен модел, тој е формиран врз основа на визија за целиот бизнис како во целост, разбирање на нејзината суштина, улогата и местото на организацијата (во која моментално работите) во индустријата како на пазарот, така и на патот на нејзиниот развој во блиска и долгорочна...
. Од друга страна, гледајќи го бизнисот како целина, разбирајќи ги неговите насоки и разбирајќи го професионално, доколку е потребно, тие треба да „можат да навлезат“ во секое посебно прашање, да го „скршат до коски“ и да го организираат неговото решение. Ова е уште една карактеристична карактеристика на сопственикот и врвниот менаџер на системот, што му овозможува да се движи од компанија до компанија во различни индустрии и успешно да ги решава зададените задачи.
Одговори
Благодарам, Евгениј! Како можеме да повлечеме разумна граница помеѓу стратегијата и тактиката? Мислам на твоите зборови „од погрешно мислење дека на највисоко ниво не треба да се занимаваш со тактики, туку само со стратегија“. Ова не е празно прашање. Ова е токму прашањето што се поставува кога се создаваат системи за автоматизација. Кому какви извештаи му требаат? Што да се прикаже во интерфејсот на генералниот менаџер, а што - во интерфејсот на шефот на одделот за продажба?
Исто така, потребно е да се издвојат две прашања: 1) дали менаџерот може да се вклучи во некое посебно прашање; 2) дали менаџерот треба да се вклучи во некое посебно прашање?
Прво, има одреден број на менаџери кои не се ни обиделе да ја разберат технологијата на производство или спецификите на производот, и вршат одлична работа во управувањето. Второ, мојот случај е токму кога треба сам да ги извршувам најтешките и најтешките производствени задачи. И мислам дека ова е погрешно. Трето, кога целосно ќе делегирам продукција, како ќе знам дека сè оди добро? Во исто време, МОЖАМ да се вклучам во било кое прашање, но НЕ САКАМ да се мешам. Инаку, јас не сум менаџер, туку хонорарец.
Одговори
„Прво, има одреден број на менаџери кои не се ни обиделе да ја разберат технологијата на производство или спецификите на производот, и вршат одлична работа во управувањето...“ - Би сакал примери за овие успешни менаџери, имено успешни, и не заземајќи врвна позиција и во Како се изразува овој успех (ефективност) лично и конкретно: т.е. лозинки, присуство, адреси???
„Второ, мојот случај е токму кога треба сам да ги извршувам најтешките и најсложените производствени задачи. И мислам дека ова е погрешно...“ - се разбира дека не е во ред - ова не треба да биде систем, но дури и овде зависи од компанијата и деловниот обем. Кај малите и некои средните, врвот прави нешто друго, зборувам од пракса, теоретски тоа можеби не е точно.
Одговори
1) Директорот на синџирот аптеки со кој работев беше техничар по обука, не разбираше за лекови и не сакаше да разбере. - повторно ја мешаш организацијата на бизнисот со суштината на производите: тој не разбираше за лекови, но разбра кои се продаваат подобро, а кои донеле повеќе и/или стабилен приход...
2) Директорот на хотелско-ресторан холдингот, каде што имав проект, не го интересираа ниту собарките, ниту готвачите... истото, туку, по правило, готвачот го ангажира сопственикот... Од друга страна, не можеше да не го интересира профитабилноста и рентабилноста на бизнисот, а бидејќи го интересираше, разбра од ШТО точно заработува... примери може да се продолжи... Сопственикот мора да знае како неговата работа функции и што му носи и/или може да му донесе приход, дури и ако мора/ ќе мора да користи внатрешни и/или надворешни консултанти...
Баш сега добив покана да организирам нов бизнис за мене (не ја именувам индустријата) во областа на високата технологија, за мене производот е исто така CY, но кога поставувам задача, ги одредувам влезните параметри и што е најважно, излезот „сака“...
Не сакам да бидам како првиот или вториот, останувам свој :-))))
Одговори
Па за тоа зборувам. Сопственикот мора да разбере од што заработува. Но, тој треба да биде подалеку од самата продукција, ова не е негово прашање. Ова го сфатив (со изненадување, признавам) од сопственото искуство. Затоа го поставувам прашањето: кои информации за бизнисот ќе одговорат на прашањето на сопственикот, како ќе заработи пари? Згора на тоа, тој ќе одговара онлајн, т.е. заработи - откри што - концентрирани напори - заработи 100 пати повеќе на истото, додека конкурентите не открија каде е рудникот за злато. Ова е прашањето: кои информации треба да му ги дадат на сопственикот? Се уште нема одговор. Тие дури и не се договорија за тоа кои информации НЕ треба да се споделуваат со сопственикот.
Одговори
„Ова е прашањето: кои информации треба да му бидат објавени на сопственикот? Сè уште нема одговор“. - одговорот се огреши. ќе повторам. Како што напиша В. Висоцки, има одговор и има само еден одговор (во смисла во која прашуваш). Информациите што му се потребни на сопственикот ги одредува само тој и никој друг, параметрите и севкупноста на овие информации зависат од неговите квалификации и преференции, згора на тоа, овие информации може да се менуваат со текот на времето... Вие и/или највисокото раководство можете да препорачате да видовите, редоследот, зачестеноста итн. на оваа информација. Сопственикот може да го прифати сето тоа и/или делумно или целосно да го одбие. Затоа, одговорот овде е јасен: вие не ги одредувате информациите за сопственикот, уште еднаш тој одлучува САМ. Друга работа во Корпоративно управувањепостојат правила и стандарди за тоа кога, што и во каква форма се добиваат оваа или онаа информација на различни нивоа, вкл. и сопственикот, но нема смисла да се разговара за ова - само треба да знаете како да го направите тоа.
Одговори
Океј, разбирам за „САМО определува“. Тогаш ве молам кажете ми сами: какви информации ви се потребни за вашиот бизнис? Или сопственикот со кој работите?
Или можеби едноставната вистина е дека на сопственикот воопшто не му требаат информации за бизнисот?! Дека целото известување е само фарса, а сите само се преправаат дека се користи?!
Одговори
„Тогаш, ве молам, кажете ми сами: какви информации ви се потребни за вашиот бизнис?“ - ве молам.
Вработување.
Јас сум советник на директорот на телеком компанија, работа со корпоративни клиенти:
-Добивам корпоративни информации за мојот бизнис;
- Добивам информации и учествувам на состаноците на московската регионална влада;
-Ги надгледувам информациите за работата на администрациите на Московскиот регион;
-Редовно одржувам лични контакти.
Независен директор во две компании со 100% државен капитал, членка на ИДА:
-редовно учествува на состаноците на клубот НД и добива информации за активностите на здружението и колегите;
- Добивам корпоративни и сметководствени информации за профилот на компаниите во кои сум независен директор и информации за еднократни барања.
Приватен бизнис.
Виш партнер на Бирото за специјализиран персонал (СРБ) „Нови технологии за регрутирање и организациски технологии“ (NORT):
- Следам и добивам информации за пазарот на врвниот менаџмент од партнери;
-Ги обработувам информациите за пазарот за обука на врвни менаџери (сликата е тажна).
Нов проект:
-името на проектот и информациите се уште се затворени.
„Или можеби простата вистина е дека...“ - не тоа, туку дека оние што подготвуваат информации за сопственикот мислат дека ТИЕ подобро знаат какви информации му требаат, наместо да потрошат неколку дена за да работат СО ПОСЕБЕН СОПСТВЕНИК, да разбереме, прифатиме и договориме што му треба на ОВОЈ СОПСТВЕНИК, конкретно на ОВОЈ СОПСТВЕНИК, а не на сопственикот ОПШТО!
Одговори
Наскоро нема да можете да работите без да знаете точно како информациите за нарачка стигнуваат до магацинот, бидејќи тие што знаат ќе ве изедат :))
Ако никогаш не ја отворите хаубата на вашиот автомобил, можете да го возите, но ќе се расипе.
Имате можност да патувате со автомобил затоа што ги користите услугите на надворешни специјалисти, кои во голема мера ќе го одредат распоредот на нивните посети, потребните средства за продолжување на соработката со нив итн.
Односно, на многу начини тоа не е ваш автомобил, туку нивен.
Ако во случај на автомобил можете да стигнете некаде со автобус, тогаш во случај на управување со бизнис за да ги извлечете потребните средства за реализација на некои можности, за жал, повеќе нема да можете да го направите ова:((
Сега замислете дека нешто внатрешно во автомобилот, како што е седиштето, почнува да диктира каде треба да одите. Ова се случува кога ќе се појави „незаменлив вработен“, кој целосно го одредува функционирањето на кој било дел од вашиот бизнис поради вашата неподготвеност да навлезете во сложеноста :)
Одговори
Секој систем има KPI и KPR - „сензори“...
Сопствениците ги избираат своите „сензори“ и нивниот број според нивната желба „да возат безбедно... и што друго сакаат“.
Така што сопственикот може да избере „сензори“ без да навлегува во теоријата на KPI, KPR, итн. - Менаџерите треба да ги направат овие сензори едноставни и разбирливи, како сензори на автомобил... или во авион...
Ако сопственикот не се мачи да праша какви „сензори“ има и кои треба да ги поседува, тогаш тој наскоро може да престане да биде сопственик :)
Одговори
знаеш како работи стомакот ;-) или зошто сонцето изгрева на исток и легнува на запад. се зависи од сопственикот и големината на компанијата. ако фирмата е чудовиште, со милијарди обрт и мрежа низ целиот свет, мислам дека сопственикот само општо ќе знае што се случува во филијалите. да, мислам дека ќе биде свесен за кредити, добивки, трошоци за производство итн. но врвните менаџери, главните сметководители и извршните директори на компанијата исто така ќе го знаат ова. Веројатно можете да го идентификувате сопственикот гледајќи во повелбата; сите други информации можат да бидат достапни за најмалку две или три лица.
Одговори
Авторот поставува две различни прашања.
Темелното познавање на сите аспекти на вашиот бизнис е контроверзно прашање.
Но, ангажираниот менаџер е должен да го информира сопственикот 100% за работите, донесените одлуки итн. Ова е мое гледиште, ако некој претпочита да го турка својот бизнис на ангажиран менаџер и да учи само за профитот, тоа е негова лична работа. Сум видел примери каде ова не заврши добро.
Одговори
Колеги, дозволете ми пример со едноставни зборови: жена ми има работилница за шиење, 40-50 луѓе. Ги знае имињата на членовите на семејството, родендените на децата и внуците и сето тоа. Тојота и Форд исто така беа создадени од претприемачи. Дали знаете на што мислам? Одредувачки фактор во контекст на темата е обемот на бизнисот.
Одговори
Како да се зголеми скалата без да се изгуби контролата? На пример, што може да се направи за да се претвори работилницата за шиење во меѓународна корпорација со годишен обрт од милијарда долари? Ги знаете и сите вработени по име?
Одговори
Дијана, не зборував за развој на бизнисот, туку за количината на информации што сопственикот може да ги „свари“ и кои му се потребни. Во оваа и само во оваа смисла ја споредувам скалата работилница за шиењесо приватни корпорации корпорации. Но, развојот на работилница во гигантска компанија е посебно прашање. Патем, не е неинтересно.
Одговори
Тука сум за обемот на информации. Сопственикот не е во состојба да знае сè за секого. Но, тој мора да знае нешто најважно. Што е ова? И колку е поголем обемот на бизнисот, толку повнимателно треба да се избере што треба да знае и на што треба да троши време, а на што не. Ако само некој можеше да сподели вакво искуство, на пример: пред една година на очи ги знаев сите менаџери во одделот за продажба и колку години имаат нивните деца. Денес го знае тоа Комерцијален директор, но повеќе не сум таму.
Одговори
Дијана, здраво!
„Дали сопственикот треба да знае темелно како функционира неговиот бизнис?
Темелно можеби и не треба.
„Да? И, на пример, кога летате во авион, знаете ли како функционира? Кога јадете јаболко, знаете ли како функционира вашиот стомак? Не, и не сакате да знаете!“
1. КРЕАТОРОТ знае како функционира сето она што го наведовте. 2. Сопственикот - креатор точно знае како, зошто и зошто ТРЕБА да функционира неговиот бизнис. Навистина е нешто слично на тоа како функционира телото. А секој што се грижи за своето здравје ЗНАЕ како му работи стомакот... и сите ја учеле оваа тема на училиште :)))
3. Сопственикот - стекнувачот на веќе оперативен бизнис (а ова е слично на летање во готов авион) сака ГАРАНЦИИ за БЕЗБЕДНОСТ на „лет“. Ова значи дека тој ќе сака да спроведе целосна проверка на сите системи при купување (вработи, на пример, специјалисти). И тогаш, кога бизнисот е веќе негов...
4. „Не и не сака да знае“ - секој нормален човек можеби „не сака да знае“, но сака да се чувствува безбедно, а за тоа ќе го направи, видете ги параграфите 2,3.
„А во случај на бизнис: кои информации треба да му ги дадат на сопственикот?
Тоа и според параметрите што ги одредува сопственикот. Обично сопственикот е заинтересиран за г-ѓа ПРОФИТ и намалување на трошоците на нула.
Целосно се согласувам со г-дин Корнев: „Првично, дискусијата беше погрешно поставена. Прво треба да го наведете вашето лично гледиште, колку чини, па потоа да разговарате за тоа, а ова многу личи на собирање информации :-). ”
Или не ваше лично гледиште, туку нерешени примери и прашања кои произлегуваат од нив.
Со почит
Одговори
Ви благодариме што ја допревте темата на Создателот. „Бог го создал Универзумот да функционира според одредени принципи. Тој не ги носи сите одлуки. Тој поставил принципи и процеси кои функционираат независно“. (Алан Корс)
Така е и во бизнисот. Сакам да разберам како да создадам функционален систем на луѓе, опрема, пари и други ресурси, така што проблемите што се појавуваат не паѓаат на менаџерот, туку на адресата: каде што има информации за донесување одлуки. Така сакам да се гради мојот бизнис. Ако замислиме дека е изграден таков систем, тогаш само стратешки прашања треба да дојдат до менаџерот: каде да се движи понатаму? И по изборот на целта, автомобилот треба да биде „на автопилот“. Се разбира, во реалноста нема ништо вакво; менаџерите понекогаш донесуваат одлуки речиси според бојата на тоалетната хартија. И бескрајно ги чуваат или главниот сметководител, кој нема пари за данок, или добавувачите кои не набавиле стока навреме. И што е најважно, сите овие луѓе веруваат дека лидерот треба да ги чува. Според мое мислење, менаџерот не треба да добива повеќе информации отколку на контролната табла и на навигаторот: насока, локација во однос на целта, брзина, преостанати ресурси, индикатори за нормално функционирање на системите (снабдување, финансии, продажба, персонал, итн. ).
Одговори
Дијана, здраво!
„Бог го создал Универзумот да функционира според одредени принципи. Тој не ги носи сите одлуки. Тој поставил принципи и процеси кои функционираат независно“. Токму така функционира една нормална организација.
Дијана, ако добро разбрав, тогаш сакаш да добиеш информации како да го креираш системот што го сакаш. Ако одговорот е да, тогаш накратко за тоа подолу.
Со цел проблемите што се појавуваат да стигнат до вистинската адреса, неопходно е да се креираат овие адреси и да се овластат вработените да донесуваат одлуки.
Вашето мислење за ефикасноста на бизнисот е апсолутно точно. За да не донесувате одлуки во врска со „бојата на тоалетната хартија“, треба да креирате функционална организација, да барате описи и написи на веб-страницата TRIZ-CHANCE (Ростов).
Дефинирај конкретни задачиза секој оддел и постави стандарди / конечен резултат од решавање на проблеми; утврдете ја ефективноста на секоја предвидена позиција маса за персонали дефинирајте задачи; дајте овластување на секоја позиција; пропишува прописи за доставување информации, текови на информации и донесување одлуки; инструкции за работа (што не сакате да ви го одвлекува вниманието како сопственик); креирајте стандарди за изведба; компании (до Office Order Standard), кои ќе ги опишуваат моделите на однесување на вработените итн. Во принцип, за она што го сакате, треба да создадете „цврста“ документарна база која ќе опише како и според кои закони функционира вашиот „свет“. Потоа, ќе треба да имплементирате/„дадете живот на светот“ за тој да стане независен и потоа да ги следите вредностите на „таблата со инструменти“.
Во врска со „чување на деца“ - ова не е од бизнис, ова е од градинка:). Затоа, создадете компанија во која луѓето ќе работат безбедно, а не „да си играат“ или „да се дружат“.
Одредете ја вашата улога во деловниот процес: кој сте вие, сопственик, менаџер? Ако е лидер, тогаш што? Посебни финансиски текови итн.
Општо земено, она што сакате да го создадете веќе е креирано многу пати и функционира ефективно.
Со почит
Одговори
Сакам да викам како Станиславски на проба: НЕ ВЕРУВАМ!!! Ако функционира толку прекрасно, тогаш зошто сè уште не сте најбогатата личност на светот?
„Препишувањето“ на парчиња хартија не функционира, бидејќи парчињата хартија не се читаат.
Редовното регрутирање не создава луѓе кои се способни да бидат совршено организирани и немаат потреба од дадилки и бришачи. Такви луѓе некако треба да се направат од она што можеме да го регрутираме.
Пазарот се менува толку брзо што додека вие измислувате и пополнувате документи, нема да има пари, бидејќи конкурентите не губат време на такви глупости.
Тоа е нешто друго. Навистина, јасно организирани компаниипостојат, но НЕМА пропишани прописи. Има вистински работни закони, непишани правила. Како можам да направам оваа работа денес, оваа минута?
Одговори
Дијана, здраво!
1. Ви требаа одговори, ги добивте. А како ќе ги користите е ваша работа.
Забелешка: Станиславски имал право на познатата забелешка затоа што бил автор на докажан систем кој функционира до денес, според кој предавал. Повеќе си како да се сомневаш во Томас...
2. „Труди“, „избор на „идеален“ персонал“, „непишани правила“ итн. НЕ РАБОТУВААТ ОДДЕЛЕНО.
3. „оваа минута“ НИШТО не се случува, освен можеби хистерија :). Ако сакате бизнис што функционира, ќе мора да работите многу напорно.
Одговори
Добро попладне Василина, ви благодарам многу за деталниот одговор! Исто така поседувам и управувам со сопствен бизнис. И се согласувам дека тоа се сосема различни функции. Во мојот бизнис нема „чисти“ менаџери, т.е. не правејќи ништо, туку само контролирајќи ја работата на другите. И, очигледно, нема: како што го замислувам мојот бизнис, тој секогаш ќе биде иновативен. Ќе има команданти, но нема да има функционери. Мојата програма прави извештаи, луѓето само внесуваат податоци за нив. Затоа, се постави прашањето: какви извештаи треба да произведува програмата за да добивам точно онолку информации колку што ми требаат, ни повеќе ни помалку. И за кој било друг бизнис: какви извештаи му требаат на раководителот на малопродажба, градежништво, недвижен имот, ресторан итн.? бизнис за да ги добијат токму информациите што им се потребни?
За да се напишат технологии на хартија, тие треба да се разработат во реалниот живот, но не се разработени. Не можам да замислам консултантски бизнис во кој можете да препишете нешто три години, бидејќи во последните три години пазарот драматично се промени. Дури и продажната технологија која ни работеше одлично во пролетта веќе не работи на есен, секој ден бараме нови методи и методи на продажба и производство. Секој ден го менуваме нашиот главен производ, влегуваме во нови пазари и ниши. Бизнисот се сведува на постојана иновација; сите вработени, без исклучок, мора да бидат креативни во својата област на одговорност; јас не прифаќам веднаш „сиви“ изведувачи врз основа на саморазвиен тест. Затоа сè уште не верувам дека си го направил тоа како што пишуваш.
Дали е можна пропишана технологија за секојдневни иновации? Дали е можно ова да се формализира и да се воведе описи на работни места?
Одговори
Дијана, здраво!
Технологијата станува технологија само кога ќе стане оперативна во услови на промени.
Ве молиме, прочитајте го описот на пакетот „Any-Trade“, не велам дека е „идеален“, но пристапот може да се користи.
Да одговорам на вашето прашање: можно е. Покрај тоа, ако тоа не се направи, економијата на компанијата почнува да страда, а особено „иновативните“ вработени можат брзо да почнат да страдаат од „ѕвездена треска“.
Да се верува или да не се верува не е прашањето за кое разговараме. Во бизнисот, прашањата за верата обично се решаваат преку тестирање и оценување.
Ти посакувам успех!
Одговори
Василина, со среќа и на тебе! Според мое мислење, имаме слични бизниси, а уште поинтересно е што нашите гледишта толку многу се разликуваат. На пример, верувам дека вербата на креаторот во неговиот бизнис е најважното нешто што може да го одржи овој бизнис. „Чудото мора да дојде од вера, а не вера од чудо“ (Бердијаев). А сепак, не можам да најдам ниту еден „иновативен“ вработен; треба сам да ги смислам сите промени. Изнајмените работници ме гледаат: ох, не можам да го сторам тоа, но што да правам? Нешто да се направи поинаку? Како да не ме учеа на ова на училиште (институт, постдипломски студии, докторски студии)! Кажи ми како, пиши чекор по чекор инструкции, одговори на сто прашања, тогаш можеби ќе го сторам тоа ако работниот ден не заврши! Но, инструкциите ќе бидат застарени утре. Утре ќе има уште една нарачка со сосема различни проблеми, а денешната продажна технологија ќе даде нула резултати и треба повторно да смислиме нешто. Како да се делегира пронајдокот за да не се претвори во празен сон во рацете на вработен?
Одговори
Дијана, поздрав.
Се извинувам за доцнењето во одговорот.
„Иновативните“ вработени обично се „злобни“ за секоја компанија, бидејќи на крајот тие по правило стануваат „ѕвезди“, за кои толку многу се пишува и зборува за „борба“.
Нема инструкции за „иновации“, во право си. Но, постои систем на типични нарачки, активности за обработка на нарачката, поддршка на Клиентот итн. Постојат стандарди на однесување, комуникација итн. Прочитајте ги материјалите на „ТРИЗ-ШАНС“.
Ако сонувате за платеник кој ќе „измисли“ нови продажни технологии, сонувате дека еден ден ќе го префрлите вашиот бизнис на некој друг. Колку што разбрав, вие водите бизнис од областа на консалтинг, а очигледно го работите помалку од 5 години, ако е така, тогаш прочитајте ги материјалите на порталот Треко. Само последната конференција беше посветена на оваа тема. Што се однесува до прашањата на вработените како „кажи ми како“, ова е легитимно прашање од ангажиран вработен, кому Компанијата МОРА да обезбеди методи и методи на работа, да покаже како треба и како не треба да постапува. На нашите вработени им плаќаме пари за работа според нашите правила и постигнување на нашите цели. Вработените работат кај нас затоа што им треба плата, искуство и малку удобност. Но, за да ни го извадиме бизнисот, да го развиеме самостојно, „вложиме душа во него“, извинете, тие не беа ангажирани. И едноставно не е фер тоа да го бараме од нив.
Ако верувате во „иновативни“/идеални вработени, се лажете.
Со почит,
Одговори
Сè уште треба да размислите и да пропишете - пропишете правила и процеси... назначете брзо и брзо спроведете - принудете да работите според правилата (пишани и непишани)... и исто толку брзо и безмилосно да ги победите, а исто така и индикативно сите оние кои не ги почитуваат правилата. А тие што го прават тоа треба брзо и демонстративно да се пофалат... три месеци - и сите читаат... трудовите - не, но Правилата - Да! (задачата на Менаџерот е да креира правила, а не парчиња хартија :))
Одговори
Штетно е сопственикот да знае сè темелно. Тој се заглавува во ситни детали и ги исполнува своите посесивни функции - да го постави векторот на движење. Големите работи се гледаат од далечина. Ова е аксиома, но правило од кое може да има исклучоци.
Сопственикот, кој и самиот управува со својот бизнис, често паѓа во стапицата на рутинската работа. Јас лично го поминав ова и многу често го гледам кај другите. И или човекот ќе ја разбере потребата да се одвои сопственоста и управувањето, или не. Бескорисно е да се објаснува и влече за рака. Порано или подоцна ќе разбере. Подобро би било рано, но...
И покрај тоа што сум тренер, во главите на мнозинството јас сум тој што „измамува“ наводно помага, но дури и од медицинската пракса јасно си дефинирав - ако не боли, не го допирајте! Па што ако видам претстојна болест кај некоја личност? Максимумот што можам да го направам за него за почеток е да му кажам што гледам и какви може да бидат последиците. А на самиот човек ќе биде да донесе одлука дали да се лекува или засега да остави се така. Ако инсистирам, но човекот не ја сфати потребата за себе, тогаш ќе земе апчиња неколку пати или ќе ги следи моите лесни препораки и ќе се откаже од сè.
Истото важи и за продажбата. Исто е и при консултации. Истото важи и за прашањето што сега се дискутира - или сопственикот разбира дека деталите го спречуваат да ја види големата слика, или не. Оттука и 2-те ставови за проблемот што ги гледаме во дискусијата
Одговори
Тоа е прашањето: што треба сопственикот да позајми, а што не? Да се знае сè темелно е штетно, да се знае ништо е исто така штетно. Каде е златната средина? Дали зависи од видот на дејноста, дали зависи од сопственикот како личност? Дали тоа зависи од возраста на бизнисот и неговата големина?
Одговори
Треба да ги знаете клучните информации. Често зависи и од бизнисот и од личноста на сопственикот. Определен само од него, а не од ангажираниот директор, тоа е сигурно. Може и треба да се утврди. Одвреме-навреме се врши ревизија и се прават прилагодувања на овие клучни параметри или поточно на нивната листа.
Одговори
Тоа е тоа, клучни информации! Каков вид на информација треба да биде ова? Морам да одговорам на ова прашање на секој проект, а не постои технологија за наоѓање на одговорот. Само обиди и грешки. Кога треба да направам мапа на цели и контролни индикатори, а потоа формулари за изготвување планови и извештаи за управување, одам во кругови: направено - погрешно, повторно направено, повторно не сè, не е целосно, премногу детално, предолго, премногу краток, контрадикторен итн. Би сакал да најдам технологија за да одговорам на прашањето: како да се разбере составот на клучните информации за бизнисот што му се потребни на сопственикот? Зошто е брзина, бензин, брзина на моторот за автомобил? Што е ова за бизнис?Важно е да се детализираат ставките на буџетските расходи (буџетски извештај) и процентот на секоја во нивниот вкупен волумен.
Профитабилност обртни средстваможе да биде и детално.
Кризата обично се поврзува со акутен недостиг на обртни средства. Така, се поставува прашањето за проценка на ефективноста на нивната употреба: проценка на „профитабилноста на обртните средства“ во детални делови: по групи производи, области на активност, малопродажни места, па дури и групи клиенти. Во секој „дел“ прометот е „замрзнат“ (во форма на просечен дневен индикатор за периодот). На пример: просечната дневна цена на залиха во складиште. Така, се поставува прашањето: каков приход (приход) носи секоја рубља? на овој „замрзнат“ врколак.
За што зборуваме: многу е важно да се обрне внимание на економскиот модел и СИСТЕМОТ на индикатори за деловните перформанси. Ако не постои, тогаш треба да ја креирате оваа „контролна табла“. Токму овој „панел“, како потврда на интуицијата на сопственикот и генералниот директор, ќе ги покаже потребните „точки на примена“ на дополнителни напори за управување.
И Сопственикот мора едноставно да има добро разбирање за оваа „контролна табла“. Економскиот модел на бизнис (вклучувајќи систем на индикатори) не може да се изгради без разгледување, изолиран од сите други елементи на организацискиот систем за управување и спецификите на деловните области на претпријатието.
за ова на веб-страницата www.ed-kosheev.ru „За проблемот и неговото решение (систематски пристап)“
Всушност, на крајот, Сопственикот е заинтересиран само за два линеарно независни показатели: (менаџерски) Добивка - показател за деловните перформанси (капитал), како да е бруто показател и Поврат на капиталот - Добивка / Просечна дневна капитална актива на претпријатието - показател за деловната ефикасност (капиталот кој е во тој беше погоден). Само две...
Покрај тоа, сегашните показатели едноставно не се индикативни, тие стануваат интересни само во споредба со показателите за минатите периоди. Оние. нивната динамика е важна. Токму динамиката на овие два индикатора го демонстрира трендот на развој на бизнисот. И токму тоа е интересно за Сопственикот.
Покрај тоа, за да се елиминираат флуктуациите, интересно е да се разгледа динамиката на просечните (на пример, во последните три месеци) на овие показатели. Размислете да ги земете предвид сезонските флуктуации во бизнисот итн.
Па, тогаш: „одењето напред, развојот не е нагласување на предностите, туку елиминирање на недостатоците“. И сопственикот е заинтересиран да ги најде овие „недостатоци“. Оние. Интересно е детално да се видат овие два „показатели за маргина“. Одговорете на прашањето: зошто, на пример, овој месец добивката стана помала. Во овој случај, се земаат предвид показателите на пониско ниво (Приходи, буџетски трошоци итн.). Следно: зошто приходот стана помал Приходот се разгледува во однос на: на пример, производните линии или се оценуваат показателите за пониското ниво: обемот на продажба (по цена на чинење) и просечната ознака
Второ. Дали сопственикот ја извршува само функцијата на сопственост или ја комбинира со функцијата за управување? Ако се комбинира со функцијата за управување, тогаш каков менаџмент - стратешки или оперативен? Ако одговорот на сите прашања е „да“, тој треба да добие три информативни пакети: како сопственик, како стратешки менаџер и како оперативен менаџер.
Трето. Колку и какви информации треба да има. Како што знаете, постојат два начини да поседувате деловни информации. Првата е кога таа ќе ви се претстави; второ, кога вие самите имате лесен пристап до информациите, односно информациите ви се лесно достапни. Како што разбирате, ова е различна количина на информации. Ние, како сопственици, ги одредуваме видовите, формите, обемот и времето на редовно и известување за итни случаи, како и информации до кои сопственикот треба да биде лесно достапни.
Четврто. Дали сопственикот треба да знае сè? Не, се разбира дека не, и тоа е надвор од човечките можности. Но, тој мора (ако е дури и малку вклучен во процесите на управување) точно да ги знае показателите за влезните и аутпутите на главниот деловен процес и показателите за влезните и аутпутите од фазите на главниот деловен процес. Кога ќе се појави најмала прогноза за нивно отстапување во која било насока, сопственикот почнува да се интересира за следните нивоа на индикатори.
Се разбира, сопственикот или сопственикот-менаџер има право да не знае за производство, но тогаш мора да знае дека порано или подоцна ќе направи неразумно високи трошоци во оваа област на работа и ќе купи погрешна опрема. Ова е повеќе руска специфичност отколку западна. Знаете ли колку нови скапи машини собираат прашина по ќошињата на магацините и работилниците, кои се набавени по барање на искусни производствени работници кои добија пристоен поврат за оваа набавка? Ова исто така важи и за други видови активности, било да е тоа логистика, финансии, персонал, капитална изградба и така натаму на списокот. Кога поседувате претпријатие, секогаш мора да запомните дека ние не сме Велика Британија, па дури ни Германија. Во најмала рака, сопственикот мора да има „знаење за незнаење“, односно да знае точно што не знае и, во неопходни случаи, да вклучи во соработка квалификувани независни експерти, чие знаење ги компензира слепите точки во знаењето на сопственикот. .
Покрај тоа, сопственикот мора да ги знае индикаторите за оние области на работа во кои најчесто се појавуваат ризици од измама и кражба, бидејќи кај нас постои посебна желба за овие „деловни процеси“.
Петто. Индикаторите презентирани на сопственикот не треба да зависат од оние кои се одговорни за овие показатели и, згора на тоа, добиваат надомест за нивното постигнување.
Значи, ако сопственикот не учествува во управувањето, тогаш информациите за него ги обезбедува одделот на сопственикот, кој работи во претпријатието, има пристап до какви било информации, но не известува никого во претпријатието. Ако сопственикот е вклучен во системот за управување, тогаш информациите му се презентираат, како што знаете од работното искуство најдобрите претпријатијаДиректорот за ИТ и неговата служба, но не и извршниот (управниот) директор, кој е лично одговорен за овие индикатори.
Шесто. Важен аспект на добивањето информации е квалитетот на овие информации. Невозможно е да се зборува за информации за управување без да се спомене квалитетот на овие информации. Обезбедувањето на информации со низок квалитет на сопственикот лесно ќе го отстрани самиот проблем на поседување на ова претпријатие; наскоро нема да има што да поседувате. Информациите, како што знаеме, мора да бидат објективни, доверливи, целосни, точни, релевантни и корисни (вредни) сами по себе
Дијана, живееме во Русија. За жал, Русија не е Германија. Како човек кој го „изеде кучето“ во управувањето со претпријатија, ќе кажам дека за да го зачувате вашиот имот, постојат две опции:
Прво: длабоко знајте ја моменталната финансиска и економска ситуација во бизнисот, стратешката состојба и трендовите во индустријата, имајте јасна цел KPI системи BSC, ја следат деловната динамика и трендови, поставуваат контроли на индикаторите за условите пред кризата, го ограничуваат износот на прифаќање менаџерски одлукиплатеници, користат независни ревизори за редовни проверки итн. и така натаму. Правете сè што се нарекува работа на сопственикот и правете го добро. Но, ова не ги елиминира сите ризици, па сопствениците избегнуваат да ангажираат многу паметни менаџери, штом бизнисот ќе биде украден. Исто така, неопходно е да се направи разлика помеѓу малите, средните и големите бизниси - сите тие имаат свои играчки.
Втора опција. Менаџерот мора да знае дека нечесноста, кражбата или одлуките кои водат до загуби дефинитивно ќе бидат проследени со строги организациски заклучоци поврзани со најтешките, непоправливи последици за менаџерот и неговото семејство. Вака се гради во бизниси во сопственост на реномирани бизнисмени во периодот кога тие се на места не толку оддалечени. Вакви примери има многу во Санкт Петербург. Познатиот цитат на Ал Капоне вели: Добриот збор и пиштолот можат да направат многу повеќе од само еден љубезен збор. Значи, од сите познати авторитативни бизнисмени, нема ниту еден што би изгубил бизнис за време на неговото отсуство.
А статијата ја напишав само со една цел, да го нагласам фактот дека ако се вклучите во разговор за нешто, тогаш препорачливо е проблемот да не го знаете на секојдневно, туку на професионално ниво и да разговарате за него на исто ниво. Не би сакал никого да навредам, но многу често, судејќи според содржината на некои објави, луѓето почнуваат да ја притискаат тастатурата на компјутерот за некое прашање без да имаат трошка идеја за проблемот. Згора на тоа, има цели теми во кои најпопуларните зборови не се професионални поими, туку интерекции: ух, ах, ох, фу, хм, ха, ех, еј, ехма или уф... Како што разбирате за еден портал наречен „ професионалци“ ова е одлично.
Одговори
Новите технологии се уреди за обработка на податоци наменети првенствено за индивидуален корисник. Но, кога зборуваме за информации, главно зборуваме за информации за претпријатието - барем така беше во претходниот дел од ова поглавје. Сепак, не помалку важни се информациите потребни за работата на менаџментот - навистина, за сите работници со знаење. На крајот на краиштата, за работниците со знаење, а особено за менаџментот, информациите се клучен ресурс. Информациите ги поврзуваат работниците едни со други и со организацијата како целина. Со други зборови, тоа е информација која им овозможува на работниците ментален труднаправи си ја работата.
Но, денес е веќе јасно дека никој освен самите нив не може да им обезбеди на работниците и раководството со знаење информациите што им се потребни. За жал, малку менаџери размислуваат за тоа какви информации им се потребни и не станува збор за развивање принципи за нејзината организација. Менаџментот претпочита да ја префрли оваа работа на оние кои ги снабдуваат со информации - на специјалисти во информациска технологијаи сметководители. Но, давателите на податоци не секогаш знаат какви податоци му се потребни на корисникот, какви податоци ќе станат за него не само информации, туку информации. Само самиот работник на знаење и само самиот менаџер може да ги претвори различните податоци во информации. И само самиот работник на знаење, а особено менаџерот, може да одлучи како да ги организира овие информации на таков начин што тие ќе станат клуч за ефективна акција.
За да ги добие потребните информации, менаџерот прво мора да најде одговори на две групи прашања. Кои информации треба да им ги дадам на вработените со кои работам и од кои зависам? Во каква форма? И во кое време?
Кои информации ми требаат лично? Од кого? Во каква форма? И во кое време?
Овие две групи прашања се тесно поврзани. Но, во исто време тие се сосема различни. Прашањето „Што должам? е на прво место бидејќи ја формира парадигмата на размена на информации. И додека не се воспостави, нема да има обратен проток на информации од вработените до менаџерот.
Ова го знаеме откако Честер Барнард (1886-1961) ја објави својата (сè уште релевантна денес) книга Функциите на извршната власт во 1938 година. И покрај фактот што менаџментот едногласно се восхитуваше (и сè уште се восхитува) на оваа работа, идеите на Барнард речиси никогаш не се применуваат во пракса. Точно, Барнард обрна малку внимание на размената на информации, поврзувајќи ја со сферата на човечките односи и личниот живот. Меѓутоа, размената на информации може да биде ефикасна и на работното место доколку се работи за теми кои не се поврзани со личниот живот. Размената на информации треба да биде фокусирана на заеднички задачи и заеднички проблеми, со други зборови, на работа.
Прашање: „На кој вработен треба да му дадам информации за да може да си ја врши работата? - го одредува фокусот на размената на информации на заедничките задачи и општа работа. Ова ја прави размената поефикасна. Затоа, овде (како и во секој случај кога сакаме да ги направиме односите ефективни) не можеме да започнеме со прашањето: „Што ми треба и што сакам? Првите прашања треба да се формулираат на следниов начин: „Што да правам за другите? и "Кои се овие другите?" Само откако ќе ги добиете одговорите на нив, можете да го прашате следново: „Какви информации ми требаат? Од кого? Во каква форма? Во кое време?“
Додека менаџерот размислува за овие прашања, тој брзо открива дека информацискиот систем на неговата компанија не дава многу информации. Некои информации доаѓаат од сметководството, но во повеќето случаи, за да може менаџерот да ги користи во својата работа, тие мора да се преиспитаат, да се презентираат во различна форма и да се изразат во други показатели. Најголем дел од информациите што му се потребни на менаџерот за да работи доаѓаат, како што веќе споменавме, од надворешното опкружување. Овие информации треба да се организираат посебно и да се обезбедуваат независно од внатрешниот информациски систем.
На прашањето: "Какви информации да дадам? На кого? Во каква форма?" - одговор може да даде само тој што ќе ја добие оваа информација. Затоа, ако менаџерот сака да ги има потребните информации за извршување на задачите пред него, тој пред сè мора да се сврти кон вработените со кои работи, од кои зависи, генерално, на сите кои, според природата на нивната работа , треба да има најкомплетни информации. Но, пред да прашате, треба да се подготвите за фактот дека ќе треба да одговорите на прашања од спротивната страна. Оној на кого лидерот му се обраќа со своите прашања може - и треба - за возврат да праша: „Какви информации ви требаат од мене? Затоа, менаџерот мора прво да размисли низ одговорите на двете прашања, а потоа да им пристапи на вработените со прашањето: „Какви информации да ви дадам?
И двете прашања: "Што должам?" и "Што ми треба?" - измамливо едноставно. Но, секој што некогаш ги прашал знае дека за да се одговори на нив е потребно многу размислување, експериментирање и напорна работа. Покрај тоа, одговорите често се менуваат. Затоа, овие прашања треба да се поставуваат редовно, приближно секоја година и половина. Покрај тоа, тие мора да се прашуваат секој пат значајна промена, на пример, кога има промена во деловната теорија на компанијата, природата на работата или позицијата на испитувачот, или во случај на промена во работата или позициите на оние на кои им е упатено прашањето.
Ако менаџерот сериозно размислува за овие прашања, тој наскоро ќе разбере кои информации треба да ги даде и кои информации му се потребни. И тогаш тој ќе може да започне со организирање на двата вида информации.
Новите технологии се уреди за обработка на податоци наменети првенствено за индивидуален корисник. Но, кога зборуваме за информации, главно зборуваме за информации за претпријатието - барем така беше во претходниот дел од ова поглавје. Сепак, не помалку важни се информациите потребни за работата на менаџментот - навистина, за сите работници со знаење. На крајот на краиштата, за работниците со знаење, а особено за менаџментот, информациите се клучен ресурс. Информациите ги поврзуваат работниците едни со други и со организацијата како целина. Со други зборови, тоа е информација која им овозможува на работниците со знаење да ја вршат својата работа.
Но, денес е веќе јасно дека никој освен самите нив не може да им обезбеди на работниците и раководството со знаење информациите што им се потребни. За жал, малку менаџери размислуваат за тоа какви информации им се потребни и не станува збор за развивање принципи за нејзината организација. Менаџментот претпочита да ја делегира оваа работа на оние кои ги снабдуваат со информатичко - информатички специјалисти и сметководители. Но, давателите на податоци не секогаш знаат какви податоци му се потребни на корисникот, какви податоци ќе станат за него не само информации, туку информации. Само самиот работник на знаење и само самиот менаџер може да ги претвори различните податоци во информации. И само самиот работник на знаење, а особено менаџерот, може да одлучи како да ги организира овие информации на таков начин што тие ќе станат клуч за ефективна акција.
За да ги добие потребните информации, менаџерот прво мора да најде одговори на две групи прашања. Кои информации треба да им ги дадам на вработените со кои работам и од кои зависам? Во каква форма? И во кое време?
Кои информации ми требаат лично? Од кого? Во каква форма? И во кое време?
Овие две групи прашања се тесно поврзани. Но, во исто време тие се сосема различни. Прашањето „Што должам? е на прво место бидејќи ја формира парадигмата на размена на информации. И додека не се воспостави, нема да има обратен проток на информации од вработените до менаџерот.
Ова го знаеме откако Честер Барнард (1886-1961) ја објави својата (сè уште релевантна денес) книга Функциите на извршната власт во 1938 година. И покрај фактот што менаџментот едногласно се восхитуваше (и сè уште се восхитува) на оваа работа, идеите на Барнард речиси никогаш не се применуваат во пракса. Точно, Барнард обрна малку внимание на размената на информации, поврзувајќи ја со сферата на човечките односи и личниот живот. Меѓутоа, размената на информации може да биде ефикасна и на работното место доколку се работи за теми кои не се поврзани со личниот живот. Размената на информации треба да биде фокусирана на заеднички задачи и заеднички проблеми, со други зборови, на работа.
Прашање: „На кој вработен треба да му дадам информации за да може да си ја врши работата? - го одредува фокусот на размената на информации на заеднички задачи и заедничка работа. Ова ја прави размената поефикасна. Затоа, овде (како и во секој случај кога сакаме да ги направиме односите ефективни) не можеме да започнеме со прашањето: „Што ми треба и што сакам? Првите прашања треба да се формулираат на следниов начин: „Што да правам за другите? и "Кои се овие другите?" Само откако ќе ги добиете одговорите на нив, можете да го прашате следново: „Какви информации ми требаат? Од кого? Во каква форма? Во кое време?“
Додека менаџерот размислува за овие прашања, тој брзо открива дека информацискиот систем на неговата компанија не дава многу информации. Некои информации доаѓаат од сметководството, но во повеќето случаи, за да може менаџерот да ги користи во својата работа, тие мора да се преиспитаат, да се презентираат во различна форма и да се изразат во други показатели. Најголем дел од информациите што му се потребни на менаџерот за да работи доаѓаат, како што веќе споменавме, од надворешното опкружување. Овие информации треба да се организираат посебно и да се обезбедуваат независно од внатрешните систем за информации.
На прашањето: "Какви информации да дадам? На кого? Во каква форма?" - одговор може да даде само тој што ќе ја добие оваа информација. Затоа, ако менаџерот сака да ги има потребните информации за извршување на задачите пред него, тој пред сè мора да се сврти кон вработените со кои работи, од кои зависи, генерално, на сите кои, според природата на нивната работа , треба да има најкомплетни информации. Но, пред да прашате, треба да се подготвите за фактот дека ќе треба да одговорите на прашања од спротивната страна. Оној на кого лидерот му се обраќа со своите прашања може - и треба - за возврат да праша: „Какви информации ви требаат од мене? Затоа, менаџерот мора прво да размисли низ одговорите на двете прашања, а потоа да им пристапи на вработените со прашањето: „Какви информации да ви дадам?
И двете прашања: "Што должам?" и "Што ми треба?" - измамливо едноставно. Но, секој што некогаш ги прашал знае дека за да се одговори на нив е потребно многу размислување, експериментирање и напорна работа. Покрај тоа, одговорите често се менуваат. Затоа, овие прашања треба да се поставуваат редовно, приближно секоја година и половина. Дополнително, тие треба да се поставуваат секогаш кога има значајна промена, како што е промена во деловната теорија на компанијата, природата на работата или позицијата на испитувачот или промена на работното место или позицијата на оние на кои им е упатено прашањето.
Ако менаџерот сериозно размислува за овие прашања, тој наскоро ќе разбере кои информации треба да ги даде и кои информации му се потребни. И тогаш тој ќе може да започне со организирање на двата вида информации.
ОРГАНИЗАЦИЈА НА ИНФОРМАЦИИ
Несистематизираните информации се само информации. Има смисла само информациите организирани на одреден начин. Меѓутоа, во зависност од формата на организацијата, истата информација може да има различно значење. За различни работници и за различни цели, истите информации мора да се организираат на различни начини.
Еве само еден пример. Откако Џек Велч го презеде General Electric во 1981 година, компанијата создаде повеќе богатство од која било друга компанија во светот. Еден од главните фактори за овој успех беше тоа што General Electric ги организираше истите информации за перформансите на секоја од своите поделби на различни начини за различни цели. Компанијата ги задржа традиционалните годишни финансиски и маркетиншки извештаи како начин да се оцени работата на нејзините поделби. Но, за да се развие стратегија на долг рок, податоците од овие извештаи беа систематизирани на поинаков начин: така што беа видливи неочекувани успеси и неуспеси, како и настани што не се вклопуваат во рамките на претходно изготвените планови. Трет начин да се организираат истите податоци беше да се фокусираме на ефикасноста иновациска активносткомпанија - на крајот на краиштата, токму овој индикатор станува главен фактор во одредувањето на висината на стимулативните плаќања и надоместоците на генералниот директор и претставниците на раководството на секоја поединечна поделба. Конечно, истите податоци беа организирани на поинаков начин за потребите на раководството на секторот и за подобрување на професионалното ниво на вработените. Токму на овој последен вид на извештаи, раководството потоа се потпираше кога донесуваше одлуки за унапредување на менаџерите, особено кога станува збор за високи позиции во одделот.
Колку што можам да кажам од сопствено искуство, нема двајца менаџери да ги организираат истите информации на ист начин. И ова е точно: информациите треба да се систематизираат на начин што е погоден за работата на даден менаџер. Сепак, постојат голем број основни методи за систематизирање на информациите.
Еден од нив е да се истакне клучниот настан и се определува со прашањето: „Кои настани (за обично ние зборуваме зане за еден, туку за неколку настани) најмногу влијаеле севкупен резултатмојата работа?" Клучниот настан може да биде поврзан со технологијата (на пример, успехот на истражувачки проект). Може да биде поврзан со луѓето и нивниот професионален развој; со понудата на нов производ или услуга на целните потрошувачи; со привлекување на нови клиенти Кој настан се смета за клучен, обично Ова го одредува лично менаџерот, но тој мора прво да разговара за ова прашање со вработените од кои зависи неговата работа. Ова е можеби најважниот принцип на кој мора да се обрне внимание на сите вработени и раководството.
Втората техника е развиена врз основа на модерна теоријаверојатности; Патем, тоа се базира на тоа генерален менаџментквалитет. Во рамките на нормалната распределба на веројатноста, постои разлика помеѓу нормалната варијација и исклучителните настани. Сè додека отстапувањата се во рамките на нормалната распределба на веројатност за даден тип на настан (на пример, за ниво на квалитет во процесот на производство), не треба да се преземат никакви активности. Податоците за таквите отстапувања припаѓаат на категоријата информации, а не информации. Но, исклучоците што не се вклопуваат во распределбата на веројатноста веќе претставуваат информации и бараат итна акција.
Друг метод за организирање на информации се заснова на теоријата за феноменот на прагот (ефект) - теорија која лежи во основата на филозофијата на перцепцијата. Германскиот физичар Густав Фехнер (1801-1887) беше првиот што сфати дека почнуваме да чувствуваме, на пример, боцкање, дури откако сензацијата ќе достигне одреден интензитет, со други зборови, кога ќе помине одреден праг на перцепција ( таканаречениот закон Вебер-Фехнер.- Забелешка ред.). Многу појави потпаѓаат под влијание на овој закон - во нашата ситуација, се разбира, не зборуваме за појави, туку за податоци чиј обем мора да достигне одредена вредност за да се надмине ефектот на прагот.
Оваа теорија се однесува на работата и личниот живот; ви овозможува да организирате информации - за широк спектар на настани - во информации. Кога зборуваме за економски пад, зборуваме за ефект на праг: падот на нивото на продажба и профит станува рецесија, особено кога трае подолго одреден периодвреме. Слично на тоа, болеста добива карактер на епидемија откако ќе се достигне одреден процент на случаи кај одредена популација, т.е. откако ќе се помине одреден праг.
Овој концепт е особено корисен за организирање информации за настани од личниот живот. Настаните како несреќи, повреди, помали неволји итн. почнуваат да бидат важни откако нивниот број ќе надмине одреден праг. Сето ова се однесува на извршувањето на иновативните активности на компанијата, со единствена разлика: овде зборуваме за прагот под кој падот на ефективноста на иновативните активности станува опасен и бара итни мерки. Концептот на ефект на праг е исто така многу корисен за одредување на точката во која секвенцата на настани станува тренд и почнува да бара зголемено внимание и евентуално дејство; или обратно, да се утврди ситуација во која настаните, дури и оние кои на прв поглед изгледаат прилично алармантни, не повлекуваат сериозни последици.
Конечно, многу менаџери во пракса открија дека многу ефикасен начин за организирање на информации е собирањето информации за сè што е невообичаено.
Еден пример би биле писмата до менаџерот. Вработените во единицата пишуваат месечни писма (неформални извештаи) до еден од менаџерите, кажувајќи за сè необично и неочекувано што се случило во нивната област на активност во текот на периодот на известување. Повеќето од горенаведените факти може целосно да се заборават. Но, постојат „исклучителни“ настани кои ја надминуваат вообичаената распределба на веројатност. Секвенци на настани секогаш се појавуваат кои се незначителни во контекст на една активност, но добиваат огромно значење кога се комбинираат со други. Секој пат, писмата до менаџерите откриваат нови настани на кои им треба внимание. Секој пат кога носат нови информации.
БЕЗ ИЗНЕНАДУВАЊА
Ниту еден од системите што работниците со знаење, а особено менаџерите, ги создаваат за да ги обезбедат информациите што им се потребни, не може да биде (или некогаш ќе биде) совршен. Сепак, овие системи постојано се подобруваат. Показател за квалитетот на информацискиот систем е отсуството на изненадувања во работата на компанијата. Со други зборови, менаџментот има време да научи за претстојните настани, да ги анализира, да ги разбере и да преземе соодветни мерки дури и пред да се случат овие настани или да станат големи.
Еве еден пример: само за тројца или четворица - генерално, за многу малку - финансиски институцииСАД не беа изненадени од економската криза што избувна во азиските земји кон крајот на 90-тите. Овие институции навремено ги анализираа „информациите“ што ги добија за економската состојба и валутите на азиските земји. Постепено ги напуштаа сите информации што ги даваа нивните сопствени дивизии и ограноци во овие земји, бидејќи сфатија дека тоа не е информација, туку само информација. Наместо тоа, тие го интензивираа собирањето информации за теми како што се односот помеѓу фиксните и портфолио инвестициите во овие земји, односот помеѓу инвестициите во портфолио (на пример, краткорочните заеми) и платниот биланс на земјата и износот на пари земјата има на располагање за сервисирање на странски краткорочни заеми.долгови Долго време пред овие коефициенти да станат опасни и да покажат дека вознемирувачки настани се неизбежни на азиските пазари, лидерите на овие финансиски институции сфатија каде оди тоа. Тие сфатија „дека мораат да донесат тешка одлука: да ги напуштат овие земји и да гарантираат краткорочен раст или да останат да спроведуваат долгорочни - и многу ризични - стратегии. Со други зборови, тие навреме ги идентификуваа навистина важните економски податоци. успеаја да го организираат, анализираат и правилно да го протолкуваат. Тие ги претворија информациите во информации и развија приоритетни мерки долго пред да бидат навистина потребни, а огромното мнозинство американски, европски и азиски компании работат во континентална Азија и/или инвестираат капитал во нивните претпријатија се потпираа само на тие информации, кои беа пријавени од нивните претставници во овие земји. Се покажа дека тие информации воопшто не можат да се наречат информации - во секој случај, всушност, се покажа дека е целосна дезинформација. Само оние лидери кои помина неколку години барајќи одговори на прашањето: „Какви информации може да се сметаат за материјални и соодветни кога станува збор за нашиот бизнис во Тајланд или Индонезија?
Премногу често, едноставно голема количина на податоци се погрешно помешани со информации. Разликата помеѓу голема количина на податоци и информации е приближно иста како помеѓу телефонскиот именик, кој содржи милиони имиња, и името, местото на работа и адресата на лицето што ви треба. Менаџментот мора да научи две лекции: прво, неопходно е да се елиминираат податоците што не се релевантни за вистинската тема; второ, податоците мора да се организираат, анализираат, интерпретираат и дури потоа да се користат за одлучување за активностите. Зашто, ние собираме информации не со цел да акумулираме знаење, туку со цел да ги преземеме вистинските активности.
ИЗЛЕЗЕТЕ НА СВЕТОТ
Пример на компании од развиени земји, за кои азиската криза беше целосно изненадување, ја нагласува важноста од добивање значајни информации од надворешното опкружување.
На крајот на краиштата, лидерот има само еден начин да го направи тоа: самиот да излезе во оваа надворешна средина. Дури и највпечатливите извештаи и брилијантните економски или финансиски теории кои се во основата на нив не можат да го заменат личното, директното набљудување и во форма каде што тоа е навистина надворешно набљудување.
Англискиот синџир супермаркети се обидува повторно и повторно да се зацврсти во соседна Ирска - практично без успех. Водечкиот ланец на супермаркети во Ирска е Super-Quinn, основан и предводен од Fergal Quinn. Тајната на неговиот успех не е во поширокиот опсег или пониските цени, туку во тоа што ги принудува сите менаџери на компаниите два дена во неделата да поминуваат не во нивните канцеларии, туку во продажни места. Менаџерите го поминуваат првиот ден во еден од супермаркетите Super-Quinn, извршувајќи некоја работа, како што се проверка на сметки или следење на истовар на лесно расиплива стока, вториот ден - во продавниците на конкурентите: гледајќи, слушајќи, разговарајќи со вработените и клиентите.
Еден од основачите на најголемиот добавувач на медицинска опрема во Соединетите Држави го поминал својот одмор (четири недели годишно, двапати две недели) зад шалтер како продавач. Истото го побара и од целата висока администрација на компанијата. По овие две недели, редовниот продавач се врати на шалтерот и долго време ги слушаше поплаките на клиентите за неговиот „колега“. На пример, една куќна помошничка од католичка болница, која купувала медицински материјали, била огорчена: „Каков глупак работеше овде наместо тебе? Тој постојано прашуваше зошто купувам производи од други компании, а не од оваа. Тој дури и не можеше да прифати редот." Работата со клиенти му овозможува на врвниот менаџмент да добива едноставно уникатни информации за нивните производи.
Патем, одамна е забележано дека ништо нема толку позитивно влијание врз работата на лекарот како да го претвори во пациент неколку недели.
Маркетиншко истражување, фокусирани групни интервјуа итн. - сето ова е многу вредно и има право да постои. Но, сите овие видови на истражување се фокусираат на производот на компанијата. Тие никогаш не се обидуваат да откријат што друго купува потрошувачот и за кои други производи е заинтересиран. Добијте вистински информации за надворешна срединаМоже единствениот начин: се претвори во потрошувач, продавач, пациент итн. Но, таквите информации во голема мера се ограничени на искуството на потрошувачите и не-потрошувачите на една одредена компанија. Кои се другите информации за надворешното опкружување што му се потребни на менаџментот во својата работа? И како може да го добие?
Патем, ова е една од причините зошто волонтерската работа во непрофитна организација- ќе зборуваме за ова во Поглавје 6 - е многу важно не само во смисла дека ви овозможува подобро да се подготвите за втората половина од вашиот живот и кариера. Тоа не е помалку важно во смисла на добивање нови информации за надворешното опкружување - информации за луѓето, нивната работа, начин на живот, нивното знаење и вредносни системи, ставови за одредени проблеми, методи на одлучување и дејствување. Од истата причина, ќе игра сè поважна улога дополнително образованиеза работници кои веќе имаат едно образование. Бидејќи во текот на добивањето такво образование, работник на знаење на возраст од приближно 40-45 години - било да е тоа менаџер на компанија, адвокат, претседател на универзитет, свештеник - комуницира со нови луѓе кои имаат сосема поинаков начин на живот и различен систем на вредности. Ова е одличен начин не само да го зголемите вашето ниво на знаење, туку и да го добиете она што секогаш им недостига на газдите кои не се во допир - информации за животите на другите луѓе.
Сумирајќи, можеме да кажеме дека информациите за надворешното опкружување се најважните информации што менаџментот треба да ги работи. Во исто време, ова е информација која секогаш бара систематизација. Оваа информација не е само основа за донесување правилни одлуки. Тоа е, исто така, основа за решавање на два проблеми кои се предмет на следните две поглавја: зголемување на продуктивноста на работникот со знаење и управување со сопствената кариера. Двете задачи можат да ги остварат само специјалисти кои знаат какви информации им се потребни во нивната работа и кои информации треба да им ги дадат на другите, и кои постојано ги подобруваат методите кои го претвораат хаосот на нарушените информации за светот во организирани, неопходни информации во нивните работа.