Мотивација за пресметување на имплементација на бонуси за работниците. Мотивација на персоналот: ефективни методи и начини за стимулирање на вработените

Планирајте работа на курсот

Вовед

Поглавје 1. Теоретска основауправување со мотивацијата на персоналот

1.1 Поим и суштина на мотивацијата

1.2 Видови на мотивација

1.2.1 Материјални методи

1.2.2 Нематеријални методи

Поглавје 2. Мотивирање на персоналот во време на криза

2.1 Задача за мотивација за време на кризен период

2.2 Клучни методи

Поглавје 3. Практична студија на принципите и методите на мотивација користејќи го примерот на филијала на OJSC VolgaTelecom

3.1 Активности на филијалата

3.2 Методи за мотивирање на вработените во филијалата

3.3 Аналитички заклучоци

Заклучок

Список на користени извори

Апликации

Вовед

Во сегашната фаза од економскиот развој, гледаме дека ниту еден систем на управување не може успешно да функционира доколку не вклучува ефективен систем за мотивација на трудот (како фактор за ефективно работење на претпријатието), охрабрувајќи го секој поединечен вработен да работи ефикасно и совесно за да постигнување на конкретните цели на организацијата .

Развивањето на систем за мотивација на трудот кој овозможува интересите и потребите на вработените во најголема мера да се усогласат со интересите и стратешките цели на претпријатието е клучна задача на ефективно управување.

Прашањето за работната мотивација продолжува да биде главна тема во организациската психологија, како и организациското однесување. Бидејќи познавањето на клучните аспекти на мотивацијата на персоналот на компанијата ни овозможува да создадеме оптимални услови за добра продуктивност на трудот и реализација на потенцијалот на вработените.

Се разбира, секоја компанија прибегнува кон еден или друг метод на мотивација. Сепак, по правило, тие треба да се користат сеопфатно и да се избираат поединечно за секоја специфична група работници.

Затоа, важно е да се анализира сè постоечки методимотивација на персоналот да се увери дека мотивацијата навистина е фактор за ефективно работење на претпријатието. Ова е целта на мојата работа на курсот.

За да се постигне целта на работата на курсот, неопходно е да се решат следниве проблеми:

1) Размислете за концептот на мотивација и неговите можни методи;

2) Идентификувајте ги главните фактори на мотивација на персоналот во кризна ситуација;

3) Спроведете анализа на системот за мотивација на филијалата на ВолгаТелеком OJSC, со формулирање на можни препораки;

4) Извлечете аналитички заклучоци.

Поглавје 1. Теоретски основи на управувањето со мотивацијата на персоналот

1.1 Концепти суштината на мотивацијата

Мотив (од францускиот мотив - мотивација) - делува како причина, објективна потреба да се направи нешто, поттик да се преземе некоја акција.

Мотивацијата е процес на охрабрување на секој вработен и сите членови на неговиот тим активно да работат за да ги задоволат своите потреби и да ги постигнат целите на организацијата.1

Мотивиран вработен е оној кому неговата работа не е тежок товар, туку, напротив, носи задоволство и е незаменлив дел од животот. Таквиот вработен се одликува и по неговата приврзаност кон работното место и чувството на радост и задоволство што му го носи неговата позиција. Сите овие фактори ја одредуваат количината на напор што едно лице е подготвено да го потроши во извршувањето на својата работа.

Невозможно е да се мотивираат вработените со сила. Системот за мотивација е специјални мерки насочени кон внатрешните вредности и потреби на луѓето кои работат во компанијата.

Системот за мотивација на персоналот на компанијата е збир на мерки кои го стимулираат персоналот не само да работи директно, туку, пред сè, да биде особено вреден и активно да сака да работи, да добие високи резултати во своите активности и да сака да се усовршува како професионалец.

Добро мотивираниот персонал заинтересиран за ефективна и продуктивна работа има големо влијание врз развојот на компанијата. Затоа, успешната мотивација и стимулации ги зголемуваат шансите за просперитет на компанијата за 50%.

1.2 Видови на мотивација

Шема 1. Видови на мотивација на персоналот

Како што покажува слика 1, постојат различни типови на мотивација на персоналот во една компанија. Тие главно се поделени на материјални (економски) и нематеријални (морални) стимулации. Би сакал да се задржам на нив подетално малку подоцна.

Позитивна и негативна мотивација. Мотивацијата заснована на позитивни стимулации се нарекува позитивна. Мотивацијата заснована на негативни стимулации соодветно се нарекува негативна.

Позитивното засилување формира став во кој вработениот се стреми да ги заврши таквите задачи, да постигне таков квалитет на работа, преку кој се оправдува неговото очекување за правично наградување (пофалба). Во исто време, тој природно избегнува такви постапки кои можат да резултираат со непријатни последици. Позитивните мерки се поефикасни од негативните (негативно засилување). Но, често се појавуваат ситуации во работата кога е едноставно невозможно да се избегне употребата на негативни мерки. Овде треба да се земе предвид дека таквите влијанија, применети сами со некој подреден, даваат многу поголем резултат од оние што се применуваат во присуство на други работници.

Надворешна и внатрешна мотивација. Надворешната мотивација е поврзана со проценката на успехот на работата на вработениот од страна на раководството на компанијата. Организацијата му поставува конкретни цели и перспективи и создава услови за работа.

Внатрешните фактори на мотивација имплицираат дека самиот вработен ги оценува неговите резултати, а тој самиот е свесен за тоа кои задачи мора да ги заврши.

Добро е ако проценката на раководството ја формира самопроценката на вработениот за неговите резултати. Како резултат на тоа, надворешната проценка на раководството и внатрешната проценка на вработениот ќе се совпаднат. „Ако раководството ме пофали, тоа значи дека добро работам. Ако ме искара, тоа значи дека работам лошо“, вака ќе расудува вработен, за кого проценката на раководството е авторитативна и значајна.

Но, ако менаџерот не ги забележи достигнувањата на својот вработен, тоа може да доведе до зголемување на незадоволството на вработениот поради несовпаѓањето помеѓу неговата самодоверба и проценката на раководството за неговите работни резултати.

Општа корпоративна, групна и индивидуална мотивација. Вообичаено, компаниите имаат развиено корпоративен систем за мотивација. Меѓутоа, неодамна прашањето за потребата од индивидуални стимулации за клучните вработени, како и групни стимулации за одредени групи вработени стана актуелно. Бидејќи различни вработени имаат различни потреби и интереси, индивидуалната форма на мотивирање на вредни вработени станува сè попопуларна.

Табела 1.

Методи на економски стимулации за различни групи на персонал

Постојат неколку основни одредби за бонуси кои не влијаат на спецификите на компанијата и се универзални. Тие треба да го водат менаџерот кога воведуваат методи на економска мотивација:

· Бонусите не треба да бидат премногу широки и широко распространети, во спротивно тие ќе бидат сфатени како едноставно дел од нормалната плата во нормални услови.

· Бонусот треба да биде поврзан со личниот придонес на работникот во производството, без разлика дали е индивидуална или групна работа.

· Мора да постои некој прифатлив метод за мерење на ова зголемување на продуктивноста.

· Вработените треба да чувствуваат дека бонусите се засноваат на дополнителни, а не на нормативни напори.

· Дополнителните напори на вработените, поттикнати од бонуси, мора да ги покријат трошоците за исплата на овие бонуси.

проценти. Следниот метод на материјална мотивација е најзастапен во областа на трговијата и обезбедувањето различни услуги. Ова е процент од приходите, чија суштина е дека заработката на вработениот нема јасно дефинирана граница, туку зависи од професионалноста на вработениот и неговата способност да стимулира продажба на стоки или услуги. Некои компании, кои исто така се потпираат на квалификациите на своите вработени, даваат друг метод како финансиска мотивација - бонус за професионализам. Овој поттик се доделува врз основа на резултатите од сертификацијата, која ги оценува перформансите и соодветноста на вработениот за позицијата што ја држи.

Бонуси. Материјалните стимулации вклучуваат различни бонуси, но нивниот фиксен износ често станува демотивирачки. Фиксниот износ на плаќање не придонесува за желбата да се зголеми постигнатиот резултат, бидејќи износот на паричната награда сè уште нема да се промени. Врз основа на ова, со цел да се зголеми мотивацијата, се препорачува да се користи обемен систем на бонуси за плаќање.

За повисокото раководство е предвидено дополнителна награда, издаден за неговиот придонес за подобрување на општите финансиски или деловни показатели, како што се намалување на трошоците, зголемување на вкупниот профит итн. Бонусите можат да бидат не само лични, туку и тимски. Тимски бонус е групен бонус за постигнување одредени цели (на пример, зголемување на продажбата). При пресметувањето на бонусите, треба да се има предвид дека наградувањето на еден оддел може да биде оправдано во конкретни случаи, но тоа не е доволно за да се подобри севкупното работење. Сите структури на организацијата, вака или онака, се меѓусебно поврзани, а охрабрувањето само на едната може да ја демотивира другата.

Дополнителни плаќања за работни услови. Неповолните услови за работа, доколку практично е невозможно да се подобрат, мора да се надоместат за вработениот, пред се со зголемување на времето за одмор, дополнителна бесплатна храна на работа, превентивни и терапевтски мерки. Дополнителна плата за смени се утврдува за работа во вечерни и ноќни смени. Дополнителни плаќања за нивото на вработеност за време на смената се воведуваат главно за оператори со повеќе машини, подесувачи и персонал за поправка. Исто така, се воспоставуваат дополнителни плаќања при комбинирање на професиите.

Продажба на акции. Доколку дел од акциите на компанијата им ги продадете на вработените по многу ниска цена, тогаш сите вработени, дури и на најниските нивоа, ќе имаат поттик да работат и да направат се за нејзиниот просперитет.

Придобивки во куќата. Исто така многу ефикасни средства за мотивација. Тие значат:

· плаќање од страна на компанијата за медицински услуги;

· осигурување од долгорочна инвалидност;

· целосно или делумно плаќање на патните трошоци на работникот до местото на работа

· обезбедување на своите вработени заеми без камата или ниски камати;

· давање право на користење превоз на компанијата;

· одмор;

· членство во клубови;

· консултации за правни, финансиски и други проблеми;

· храна за време на работа.

Присутни. Практиката на мотивирање на вработените во компанијата со помош на подароци стана широко распространета, но под услов подароците да одговараат на нивната намена. Подароците, иако се евтини, можат да ги стимулираат луѓето. Тие разбираат дека раководството не ги гледа како работници без лице, туку ја забележува лојалноста и трудољубивоста на сите. Добар поттик би бил подарок посветен на крајот на работата или тимот што ја постигнува целта или на роденденот на вработениот. Подароците не треба да бидат здодевни и да не вклучуваат реципрочни обврски.

Исто така, една компанија може или да ги обезбеди своите стоки и услуги бесплатно, или да понуди значителен попуст за нив.

1.2.2 Нематеријални методи на мотивација

Треба да се напомене дека и покрај сета ефективност и разновидност на монетарните стимулации, нивното ограничување само на материјална мотивација нема да го донесе посакуваниот резултат. Членови на кој било тим се луѓе со различни животни вредности и ставови, а покрај тоа, доста е проблематично да се промовира единството на тимот со доделување награди и бонуси. Покрај тоа, материјалните стимулации се пресметуваат врз основа на резултатите од извршената работа и може да варираат дури и меѓу луѓето кои заземаат иста позиција во хиерархијата на услугите. Сето ова често предизвикува незадоволство и малку придонесува за создавање здрава атмосфера во тимот. Во многу случаи, едноставно неопходен е некаков морален надоместок и балансирачки фактор, кој се игра со методи на нематеријални стимулации.

Постојат многу видови на нематеријални стимулации. И обемот на овој сет се одредува само од желбата и компетентноста на лидерот. Најчесто користените типови на нефинансиски стимулации се наведени подолу:

· Образование (обуки, програми за напредна обука);

· Можност за самореализација и креативност (работна содржина која ви овозможува да ги надминете границите);

· Стабилност и престиж (репутација и слава на самата компанија);

· Атрактивно работно место;

· Евидентирање на постигањата (лично внимание и охрабрување од претпоставените);

· Учество во донесувањето одлуки (чувство на вклученост на самиот вработен во развојот на одлуките, на пример, анкети, гласање итн.);

· Стил на лидерство (атмосферата во канцеларијата на шефот, стилот на состаноци, начинот на кој шефот комуницира со своите подредени)

Методите на нематеријална мотивација вклучуваат создавање оптимални услови за работа за вработените: инсталирање нова компјутерска опрема, создавање удобни работни површини за персоналот, подобрување на дизајнот на просториите, инсталирање модерни системи за климатизација и греење итн. Кон ова можеме да додадеме издавање на специјална облека за целиот персонал, во зависност од извршената работа, како и разни компаниски реквизити за време на настани (на пример, маици со логото на компанијата). Најважната алатканематеријална мотивација се корпоративните празници, особено со вклучување на членовите на семејството на вработените. Постои и такво нешто како градење тим - градење тим преку заеднички патувања во викендички или санаториуми, учество на екскурзии и општи настани. Презентациите и другите настани кои имаат за цел да ги покажат успесите на компанијата, исто така, треба да се одржат со учество на членовите на тимот за да се развие чувство на сопственост во заедничката кауза.

Да резимираме, можеме да извлечеме апсолутно очигледен заклучок за потребата да се користат методи на материјални и нематеријални стимулации за успешно работење на која било компанија. Механизмите за мотивација кои постојат денес се далеку од идеални, но тие се ефективни и продолжуваат активно да се користат во пракса. Конкретно, за да се зголеми ефективноста на материјалната мотивација, неопходно е да се споредат индикаторите за материјалните стимулации со деловните цели и да се обезбедат стимулативни системи кои не се за имплементација конкретни задачи, и за извршување општи планови. Во реалноста, предност се дава на материјалните стимулации за одредени вработени и работни групи, бидејќи се верува дека овие методи се полесни за управување со мотивационите механизми.

Поглавје 2. Мотивирање на персоналот во време на криза

2.1 Задача за мотивација за време на кризен период

Кризната ситуација и се заканува на компанијата не само со финансиски проблеми и губење на позицијата на пазарот, туку и со губење на квалификуван персонал, без кој е невозможно да се надмине кризата. Задржувањето на клучните вработени е една од главните задачи на менаџментот за време на криза, а оваа цел може да се постигне доколку персоналот е навремено информиран и се имплементира соодветен систем за мотивација.

Програмата за извлекување на компанијата од криза, по правило, вклучува извршување на радикални промени во услови на екстремно ограничени ресурси, пред се финансиски и временски. Затоа, при спроведување на антикризна програма во областа на управувањето со персоналот, неопходно е да се решат две главни задачи: задржување и вклучување на некои вработени во спроведувањето на антикризната програма; минимизирање на ризиците од конфликтни ситуациипри отпуштање на други. Во која група ќе спаѓа секој вработен - „задржан“ или „отпуштен“ - зависи и од општите планови на компанијата за надминување на кризата и од избраните области на развој.

Успешното решавање на овие проблеми бара развој и имплементација на збир на мерки насочени кон:

· обезбедување на соодветно разбирање од страна на сите вработени за моменталната состојба и изгледите за нејзин развој во согласност со плановите на раководството за надминување на кризата;

· Мотивирање на вработените да ги преземат активностите што ги бара компанијата.

2.2 Клучни методи

Обезбедување информации. Од перспектива на управувањето со персоналот, кризната ситуација е опасна затоа што вработените ја губат довербата во својата иднина. Поради недостаток на веродостојни информации за реалната состојба во претпријатието и изгледите за негов развој, персоналот е вклучен во дискусијата за гласини и различни толкувања на она што се случува, што влијае на нивната работа. Покрај тоа, многу вработени се откажуваат или планираат да го сторат тоа.

Искрените информации за моменталната состојба во компанијата и плановите за надминување на кризата, дистрибуирани меѓу вработените, можат да го зголемат степенот на лојалност на вработените и да придонесат за зголемена продуктивност. Свесноста на вработените за работите на компанијата и свесноста за нивната улога во неа придонесуваат за зголемена доверба во менаџментот и, следствено, поголема поддршка за антикризни мерки. Напротив, задржувањето информации води до појава на гласини и ја дестабилизира работата во тимот.

На вработените треба да им се дадат информации за состојбата во која се наоѓа компанијата, какви активности планира раководството за надминување на кризата и кои цели и задачи им се поставени.

Затоа, еден од деловите на антикризната програма е објаснувачка работа со персоналот, според која информациите за вработените треба да содржат:

· карактеристики на ситуацијата во која се наоѓа компанијата;

· најверојатното сценарио за развој на настаните доколку не се преземат антикризни мерки;

· планирани мерки за надминување на кризата и очекувани резултати од нивното спроведување;

· програма за извлекување на компанијата од кризата и улогата на вработените во нејзиното успешно спроведување.

За да се обезбеди разбирање и олеснување на перцепцијата на објаснувачките информации од страна на вработените, тие мора да бидат насочени, односно да одговараат во форма и содржина на категоријата и групата на персонал за кои се наменети.

Обезбедување на лојалност на вработените. Во кризна ситуација, исклучително е важно да се обезбеди лојалност на вработените кон политиките на компанијата. Во спротивно, спроведувањето на одредени антикризни програми може да наиде на отпор од персоналот.

Самата криза делува како тест за лојалноста на вработените кон компанијата. Често најлојални се оние кои ги разбираат целите на компанијата. Во такви околности, важно е јавно да се наградат овие вработени. Ако компанијата се соочува со финансиски тешкотии, сертификатите, благодарноста и евтините подароци можат да послужат како поттик. Лојалноста кон една компанија зависи од повеќе фактори и не се постигнува преку ноќ. Значајна улога игра корпоративната култура, нивото на задоволство од работата, однесувањето на менаџментот, постоењето на кохезивни тимови во тимот итн. На лојалноста негативно влијае презирот на раководството кон работата на персоналот, недоследноста во одлуките и неисполнувањето на ветувањата.

Создавање на диференциран систем на награди. Едно од средствата за обезбедување на потребната мотивација на вработените е посебна програма за наградување и стимулација, развиена врз основа на диференциран пристап кон различни категории и групи на персонал.

За мотивација најмногу значајни вработениЧестопати е неопходно да се воведат дополнителни плаќања за завршување на задачите како дел од антикризната програма. Формирањето листа на такви вработени обично започнува со производствените одделенија, а готовите списоци мора да бидат во согласност со генерален директор, менаџери за производство и работилници.

Вредните вработени од кој било ранг и која било специјалност бараат индивидуален пристап. Како по правило, материјалната мотивација не игра одлучувачка улога. Вработен кој е успешен во својата професија е поверојатно да го цени признавањето на неговата уникатност за компанијата и вниманието на неговите проблеми. И финансиските гаранции за квалификуван специјалист се само додаток.

Поглавје 3. Практична студија на принципите и методите на мотивација користејќи го примерот на филијала на OJSC VolgaTelecom

Локација на OJSC VolgaTelecom - Руска Федерација, 603000, Нижни Новгород, кв. М. Горки, Дом на комуникации.

OJSC Volgatelecom е најголемата телекомуникациска компанија во регионот на Волга, која обезбедува низа телефонски услуги, мобилни комуникации, пејџинг комуникации, пристап до Интернет и пренос на податоци, телевизиско и радио емитување.

OJSC VolgaTelecom, во согласност со утврдената процедура, има право да создава филијали и да отвори претставништва на територијата Руска Федерација. Филијалите и претставништвата не се правни лица.

OJSC VolgaTelecom има 18 филијали, вклучувајќи ја и филијалата Самара, за која ќе се дискутира понатаму, лоцирана на адреса: 443000, Самара, ул. Красноармејскаја, 17.

Главни активности на филијалата:

· локална (урбана и рурална) телефонска комуникација;

· телеграфска комуникација;

· жично и копнено радио емитување;

· закуп на комуникациски канали и физички кола за локални и на долги растојанија телефонска комуникација;

Интернет и пренос на податоци;

· обезбедување локални телефонски услуги со користење на капацитети за радио пристап;

· кабелска и терестријална кабелска телевизија.

3.2 Методи за мотивирање на вработените во филијалата

Материјални стимулации за персоналот. Развојот и одобрувањето на одредбите за бонуси во филијалата Самара на Волгателеком обезбеди дека бонусите директно зависат од личното учество на вработениот во вкупните резултати од работата на работната сила.

Специфични показатели за материјални стимулации за вработените во раководството на филијалите на претпријатијата (шеф, заменик-шеф, главен инженер, главен сметководител, сметководител-економист, економист) се утврдуваат според посебна регулатива. Индикаторите и периодите на бонуси се утврдени со Правилникот за бонуси, одобрени од Генералниот директор и договорени со OJSC Volgatelecom, синдикатот на работниците во комуникацијата. Награди за клучни перформанси економската активностсе плаќаат на следните целни независни рати:

· перформанси економски показатели(профитен план, тарифен приход);

· усогласеност со стандардите за квалитет на телекомуникациските услуги.

· Мотивациониот механизам за обезбедување квалитет на трудот ги содржи следните меѓусебно поврзани компоненти:

· збир на средства за материјална и морална стимулација;

· методи за проценка на квалитетот на работата на различни работници.

Секој метод на поттикнување бара персоналот да постигне одреден услов за квалитетот на работата.

Да ги разгледаме методите за проценка на работата на различни вработени во едно претпријатие.

За вработените во раководството на сите гранки, се користи единствена листа на клучни показатели за успешност на филијалите, со чие преисполнување се зголемува стимулативниот фонд. Покрај главните показатели, за раководните вработени во филијалите се користи унифицирана листа на производствени пропусти, за чие присуство големината на стимулативниот фонд се намалува делумно или целосно. Овие списоци се составен дел од Правилникот за исплата на стимулативни средства на извршните службеници во филијалата Самара на Волгателеком и може да се дополнат и разјаснат на пропишан начин.

На вработените во филијалите им се исплаќаат бонуси за главните резултати од економските активности во следните насочени независни делови:

· исполнување на економските показатели (профитен план и тарифен приход);

· исполнување на целите на производството.

Доколку еден од економските и производствените индикатори земени во предвид при доделување бонуси не е исполнет, големината на бонусот за целиот тим се намалува во утврдените износи. Со цел да се стимулираат активностите на вработените во филијалата Самара на Волгателеком, се развива список на клучни индикатори, доколку се надминат, големината на стимулативниот фонд се зголемува, а ако не се исполни, соодветно се намалува.

Индивидуалните вработени добиваат бонуси врз основа на нивната стапка на учество во трудот, во зависност од нивниот личен придонес во општи резултатипороѓај.

Список на индикатори, доколку не се исполнети, големината на стимулативниот фонд се намалува, се развива и, доколку е потребно, се дополнува или менува според препораките на Volgatelecom OJSC и одлуката на менаџерот на филијалата. Показателите и износите на бонуси за вработените во филијалата, одобрени со „Правилникот за исплата на стимулативниот фонд“, се менуваат и дополнуваат со налог на генералниот директор на Волгателеком ОАД.

Генералниот директор има право да го зголеми износот на акумулираниот стимулативен фонд за спроведување на особено важни и итни производни задачи и работи.

Морална стимулација на персоналот. Ефективноста на учеството на персоналот во работата за подобрување на квалитетот ја оценуваат раководителите на одделенијата. Моралната стимулација на квалитетот на трудот во филијалата Самара на Волгателеком ги вклучува следните области:

· напредување во кариерата;

· обезбедување професионален развоји раст на кадровските квалификации;

· признание од тимот, одобрување, пофалба.

Признавањето и одобрувањето од страна на тимот се реализира на следниве начини:

· доделување почесни титули на вработените во претпријатието („Мајстор за комуникации“, „Почесен радио оператор на Руската Федерација“, „Почесен службеник за комуникации на регионот Самара“, „Почесен службеник за комуникации на Руската Федерација“, „Ветеран за комуникации на Самарскиот регион“ и други почесни титули);

· доделување сертификати за чест или други почесни знаци.

Наградувањето на вработените во огранокот на Волгателеком во Самара со сертификати за чест, значки за чест, доделување почесни титули и примена на други стимулации се врши врз основа на соодветните одредби.

За да се стимулира квалитетот на трудот во претпријатието и во сите поделби, се земаат предвид стимулациите што се применуваат за секој вработен. Одделот за човечки ресурси на филијалата Самара на Волгателеком, Одделот за човечки ресурсифилијали, сите одлуки на раководните лица на компанијата за морални и материјални стимулации се внесуваат во работните книги на вработените во соодветната рубрика, согласно Упатството за водење на работни книги.

3.3 Аналитички заклучоци

Така, главните цели на огранокот Самара на Волгателеком во областа на подобрување на механизмот за мотивација се:

· подобрување на професионалноста на сите вработени;

· зајакнување на работната дисциплина и зголемување на одговорноста на вработените за резултатите од нивната работа;

· планирање и моделирање на персоналот во согласност со долгорочните развојни планови на претпријатието;

· ефективно користење на секој вработен на нивното работно место.

Компанијата избра бонус систем како приоритетен материјален метод на мотивација. Големината на бонусите директно зависи од обемот на извршената работа, што секако ги мотивира вработените ефикасно и брзо да ги извршуваат работните обврски. Но, за да се одржи работниот дух на вработените, компанијата треба да размислува за дополнителни начини за мотивирање. На пример, можете да продадете мал дел од акциите на клучните вработени. Тоа би ги поттикнало да работат уште попродуктивно и да бараат нови деловни решенија, па ќе бидат заинтересирани за развојот на компанијата, како нејзини акционери. За другите вработени, би било можно да се создаде систем на дополнителни бонуси за да имаат дополнителна можностја зголемуваат својата заработка, што ќе зависи и од квалитетот на нивната работа.

Што се однесува до моралната мотивација за работа, гранката поминува само со сертификати и општо признание на тимот. Според мене, ова не е доволно. Моралната мотивација е многу важна за ефективната работа на персоналот. Затоа, би било неопходно, на пример, да се вклучат вработени со полно работно време во процесот на решавање на какви било прашања поврзани со активностите на компанијата. Така, вработените би се чувствувале потребни на компанијата и би можеле да понудат свои идеи и проекти за понатамошен развој на компанијата.

Генерално, системот за мотивација во филијалата ВолгаТелеком е успешен и вроди со плод. Компанијата напредува и вработените можат да се чувствуваат сигурни. Доколку добро ја извршуваат својата работа, имаат изгледи за унапредување и значителни парични награди. ВО во овој случај, мотивацијата на вработените во филијалата е ефективен фактор во работата на компанијата.

Заклучок

Сите цели на предметната работа поставени на почетокот се решени. Идентификувани се сите материјални и нематеријални методи на мотивација што се користат во компанијата. Во рамките на рускиот бизнис, овие методи се разгледуваат и анализираат користејќи го примерот на филијалата на компанијата ВолгаТелеком.

При анализата беше откриено дека применетиот мотивациски систем на филијалата е несовршен и бара подобрување. Иако носи позитивни резултати.

Докажано е важноста од постоењето на систем за мотивација во компанијата и интегрираното користење на опипливи и нематеријални методи. Се разгледуваат клучните методи на мотивација неопходни во кризна ситуација. Ова е исклучително релевантно денес.

Врз основа на анализата на системот за мотивација во филијалата ВолгаТелеком, можеме да заклучиме дека, прво, не постои идеален систем за мотивација, а второ, не му се посветува доволно внимание. Менаџерите кои се заинтересирани само за максимизирање на профитот често забораваат дека и вработените се заинтересирани добра заработка, работни услови и внимание на вашата работа. Во меѓувреме, персоналот на која било компанија е еден од главните фактори на производство. А успехот и просперитетот на компанијата зависи од тоа колку е тој задоволен од својата работа, колку е мотивиран за подобри резултати.

Список на користени извори

1. www.iteam.ru портал за технологии за корпоративно управување.

2. www.samara.vt.ru официјална веб-страница на огранокот Самара на OJSC VolgaTelecom

3. Бердичевскаја Н.Ф. Организационо однесување: текст на предавања. Улјановск: UlSTU, 1998 година.

4. Бердичевскаја Н.Ф Организациско однесување: текст на предавања. Улјановск: UlSTU, 1998 година.

5. Василиев Г.А., Деева Е.М. Организациско однесување: Учебник за студенти. М.: Единство-Дана, 2005 година.

6. Василиев Г.А., Деева Е.М. Организациско однесување: Учебник за студенти. М.: Единство-Дана, 2005 година.

7. Веселов А.Т. Како да се подобри управувањето со организацијата. – М.: Слим, 2005 година.

8. Вихански О.С. Менаџмент: личност, стратегија, организација, процес. М.: МСУ, 1995 година.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основи на управување со персоналот. -М.: Повисоко. училиште, 2008 година.

10. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Човечки ресурсикако објект на управување, 2004 г.

11. Илин Е.П. Мотивација и мотиви Санкт Петербург: Издавачка куќа "Петар", 2000 година.

12.Ковалик В.Н. Теорија и практика на менаџментот. – М.: Канди, 2006 година.

12. Komarova N. Мотивација на трудот и зголемување на работната ефикасност // Човек и труд. – 1997. – бр.10.

14.Кондратиев О., Снежинскаја М., Мелихов Ју Мотивација на персоналот. Издавачка куќа „Алфа-Прес“, 2004 г.

15. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управување со организациски персонал. М.:НИБ. 2004 година.

16.Красовски Ју.Д. Организациско однесување: учебник за универзитети. М.: Единство, 1999 година.

18. Самоукина Н.В. Ефективна мотивација на персоналот со минимални трошоци. Издавачка куќа „Вершина“ ДОО, 2005 г.

19. Трофимов Н.С. Модерен менаџментперсоналот на организацијата. – Санкт Петербург: Канди, 2005 година.

20. Удалцова М.В., Авчиренко Л.К. Социологија и психологија на менаџментот - ИНФРА-М, 1999 година.

Апликации

Резултати од истражување за ставовите на испитаниците кон работата и мотивацијата

1. Дали компанијата дополнително треба да го мотивира персоналот за време на криза?

2. Што се менува на работа за време на криза?

3. Што може да ве поттикне да одлучите да ја промените работата?

4. Што може да ве задржи во друштвото ако одлучите да заминете?

1 Самукина Н.В. Ефективна мотивација на персоналот со минимални трошоци. Издавачка куќа „Вершина“ ДОО, 2005 година, стр.12

Кондратиев О., Снежинскаја М., Мелихов Ј. Мотивација на персоналот. Издавачка куќа „Алфа-Прес“, 2004 година, стр.58

Василиев Г.А., Деева Е.М. Организационо однесување: Упатствоза студенти. М.: Единство-Дана, 2005, стр.144

Илин Е.П. Мотивација и мотиви Санкт Петербург: Издавачка куќа „Петар“, 2000 година, стр. 204

Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управување со организациски персонал. М.:НИБ. 2004, стр. 160

Илин Е.П. Мотивација и мотиви Санкт Петербург: Издавачка куќа „Петар“, 2000 година, стр. 230

Www.iteam.ru портал за технологии за корпоративно управување.

Кузнецова М.И. Мотивација за активност. – Санкт Петербург: Фирма, 2005, стр. 180

Www.samara.vt.ru официјална веб-страница на филијалата Самара на OJSC VolgaTelecom

Една од најважните вештини на лидерот е способноста да ги мотивира своите подредени за големи достигнувања во нивната работа. Сепак, во многу руски компании, мотивацијата се подразбира исклучиво како материјални стимулации - награди и бонуси, кои, чудно е доволно, многу почесто излегуваат демотиватори отколку алатките за нематеријална мотивација. Како тоа? Дали парите ги демотивираат луѓето? Ајде да го разбереме овој феномен, а исто така да го проучиме степенот на ефективност на различни алатки за мотивација на вработените.

Менаџерите првпат дознаа дека работниците се мотивирани од повеќе од само пари во 1920-тите, благодарение на познатата студија на Елвис Мајо, Хоторн. До овој момент, трудот се сметаше како еден од ресурсите, исто како суровините или производниот простор. Во фабриката во Хоторн, Мајо спроведе истражување не за однесувањето на работниците, туку за оптималното осветлување на работната површина. Сепак, како совесен истражувач, тој беше принуден да го наведе фактот дека главниот фактор што влијае на продуктивноста на трудот не е степенот на осветлување, туку вниманието на истражувачката група кон работниците во фабриката. Од овој момент започна истражувањето за факторите кои ги мотивираат луѓето да работат подобро. Мотивацијата на вработените стана научна дисциплина.

Но, пред да го наведеме целиот опсег на мотивациони алатки кои се идентификувани во 90-те години од студијата на Хоторн, ајде да погледнеме зошто парите не се секогаш многу ефикасни во мотивирањето на луѓето.

Двете најпопуларни теории за мотивација ќе ни помогнат во ова - пирамидата на Маслоу и теоријата на Фредерик Херцберг (во некои преводи - Херцберг).

Маслоуовата пирамида(види слика), со највисокиот чекор за кој се шпекулира дека го завршила неговата сопруга по неговата смрт, е прилично контроверзна и оспорувана теорија. Според оваа теорија, постојат одредени нивоа на човечки потреби, и додека човекот не ги задоволи своите потреби повеќе ниско ниво, тој нема да биде мотивиран од потребите на повисоко ниво. Примери кои ја оспоруваат оваа теорија се повеќето брилијантни уметници и писатели кои живееле во сиромаштија и уживале во духовни мотиватори. Поновата интерпретација на моделот вклучува препознавање на постоењето на сите овие нивоа на потреби, но не нужно последователно движење по пирамидата. Но, во секој случај, како што гледате, потребите на една личност можат да бидат и материјални и нематеријални. И мотивацијата на вработените може да се однесува на кое било од нивоата наведени во пирамидата. Патем, Маслоу е автор на други важни теории за однесување, од кои едната е опишана во написот „“.

Според мене, поинтересно за разбирање на механизмот на мотивација на вработените е Теоријата на Херцберг.

Херцберг ги подели сите фактори кои влијаат на човековото однесување на хигиенски и мотивациски.

Фактори за хигиена- тоа е она што човекот го доживува како дадено, како составен дел од неговиот живот. На пример, плата. Земајќи плата секој месец, тој не доживува никакви емоции, бидејќи ова му е легално. Но, ако исплатата на платите се одложи, вработениот ќе доживее бура од негативни емоции. Односно, присуството на хигиенски фактори на ниту еден начин не ги мотивира луѓето, а нивното отсуство доведува до демотивација.

Мотивациони фактори- ова се пријатни изненадувања. На пример, ако некој вработен не очекува да добие службено возило, тој не чувствува никакви емоции поради тоа. Но, ако му ветите сосема нов Форд за добра работа, ова ќе биде позитивна мотивација. Ќе биде среќен кога ќе го прими.

За жал, тој нема да биде среќен уште долго. Наскоро овој корпоративен автомобил ќе стане хигиенски фактор во неговиот ум. Ова е клучната идеја на Херцберг. Ако редовно го користите истиот мотиватор, на пример, бонус, вработените ќе престанат да го доживуваат овој бонус како мотивациски фактор. Она што човекот го добива секој месец е хигиенскиот фактор. И така се менува реакцијата на вработените на постојан бонус. Тие не се среќни што го добиваат, земајќи го здраво за готово, но се многу вознемирени од неговото отсуство. Недобивањето бонус ги демотивира и ги спречува да работат, наместо евентуално да добијат бонус што ги мотивира да работат подобро.

Значи, хигиенските фактори можат да предизвикаат или неутрална или негативна реакција. А мотиваторите можат да предизвикаат или неутрална или позитивна реакција. Но, тие брзо стануваат здодевни и имаат тенденција да се претворат во хигиенски фактори.

Затоа, за да се постигнат ефективни перформанси на тимот, менаџерите треба постојано да ги ажурираат и диверзифицираат мотивационите алатки. Значи, кои алатки можат да ги користат за да го направат ова?

Сите алатки за мотивација на вработените може да се класифицираат во две категории:

• материјални или нематеријални,
• внатрешни и надворешни.

Материјалмотиваторите носат материјална корист за една личност, нематеријални- морална корист, неизмерна во рубли.

Домашнимотиватори се потребите што ги доживува човекот. Надворешенмотиватори се оние ситуации кои создаваат одредени потреби. На пример, конкуренцијата е надворешен мотиватор испровоциран од други луѓе. Внатрешниот мотиватор е задоволството добиено од вршењето на работата што ја сакате, а не конкуренцијата со некого. Речиси сите материјални стимулации се надворешни мотиватори.

Подолу давам збирна табела на мотивациони алатки за управување, поделени во четири категории за поголема јасност. Подолу ќе ја опишам секоја од алатките подетално.

Мотивација на вработените: алатки за управување.

1. Бонуси, награди . Најчестата мотивациска алатка. Тој е доста ефикасен за сите типови на однесување, додека не стане хигиенски фактор. Но, тука лежи главниот проблем со бонусите. Поради нивната висока мотивациска ефективност, менаџерите ги користат премногу често или редовно, а бонусите автоматски стануваат хигиенски фактор и ја губат својата ефикасност. Уште полошо, кога менаџерот ќе го сфати ова и ќе се обиде да го претвори бонусот повторно во категоријата на мотиватори без да им го даде на некои од вработените, тој ја разнесе сопствената нагазна мина. Впрочем, лишувањето на вработените од хигиенскиот фактор во голема мера ги демотивира.
2. Пакет за компензација – плаќање со мобилен телефон, службено возило, медицинско осигурување. Проблемот овде е ист како и со бонусот. Сите овие мотивациони алатки многу брзо стануваат хигиенски фактори. Ова може да вклучува и услови за работа - ручеци во канцеларија, чај и кафе, микробранова печка, фрижидер. Овие се исто така мотивациони алатки.
3. Нематеријални стимулации – дипломи, јавни пофалби за генерален состанок, Куќа на славните. Главната предност на оваа мотивациска алатка е што ретко станува хигиенски фактор. Никогаш не сме сретнале таков лидер трговско друштво, кој редовно би ги пофалил сите свои подредени. Иако во социјализмот мотивациската вредност на дипломите и почесните листи беше многу девалвирана. Затоа, веројатно, овие прекрасни мотивациони алатки беа избришани од нашите животи со преминот кон пазарна економија.
4. Прекорите. Науката за управување категорично забранува јавни опомени на вработените, кои се толку популарни во Русија. Вината има право да постои како мотиватор за подредените, но таа мора да биде приватна. Во овој случај, тоа може да предизвика внатрешна мотивација, желбата на една личност да го подигне својот статус во очите на својот шеф. Јавното понижување не може да мотивира.
5. Корпоративни настани, градење тим. Оваа мотивациска алатка не ја губи својата ефикасност во зависност од тоа колку редовно се одржуваат вакви настани.
6. Корпоративна обука . Ова е многу ефикасна мотивациска алатка која ви овозможува да обедините тим или да го задржите вреден вработен, без да му ја зголеми платата (значи да плати за МБА или да посетува обука во странство).
7. Тренирање, теренска обука . Науката за управување ја смета индивидуалната работа со вработен, извршена од директен претпоставен или друг тренер, како важна мотивациска алатка. Вниманието, грижата и менторството ја мотивираат личноста и ја зголемуваат ефикасноста на неговата работа, како што се покажа како резултат на студијата Хоторн.
8. Овластување ( работа збогатување). Буквално, оваа мотивациска алатка е преведена на руски како „збогатување работните обврски" Тој е многу ефикасен со амбициозните вработени.
9. Конкурс на вработените . Ефикасна алатка надворешна мотивација. Може да се комбинира со бонуси, но тоа не е потребно. Наградата за победникот може да биде јавна пофалба на состанок или на почесна табла.

Така, се запознавме со широк спектар на мотивациони алатки. Изберете ги оние кои се најпогодни за вашиот тим и не заборавајте да ги ажурирате редовно за да не се лизгаат во категоријата хигиенски фактори.

Што е мотивација и материјални стимулации за персоналот? Како да се мотивира и стимулира работната активност? Што е ослободување на персоналот?

Кажи ми, што ќе те инспирира повеќе - ветениот бонус за извршената работа на високо ниво или заканата со парична казна за прекршување на производството?

Не е тешко да се погоди што ќе одговори секој вработен во која било организација. Но, би било убаво да се разбере што го мотивира раководството при доделување награди или казни.

Здраво, драги читатели на деловното списание HeatherBeaver! Ја продолжуваме темата за мотивација на персоналот. Јас, Ана Медведева, редовен автор на публикации, денес ќе анализирам за вас таков концепт како стимулации на персоналот.

На крајот од статијата ќе најдете совети како да ги консолидирате постигнатите резултати и да ја одржите мотивацијата во тимот.

1. Што е мотивација и стимулација на персоналот и која е нивната разлика?

Фокусот на нашата нова статија ќе бидат два концепта - мотивација и стимулација на персоналот.

Овие поими се тесно поврзани едни со други и често се погрешни за иста работа. Но, нивната суштина е малку поинаква, па прво ќе избереме дефиниција за секоја од нив.

Мотивација- ова е поттик за секој вработен да работи за резултати, создаден со некои надворешни мерки и поддржан лично од самиот вработен. Мотивацијата секогаш се заснова на некаква потреба.

Мотивацијата може да биде внатрешна и надворешна. Надворешната стимулација често се меша со стимулацијата. Што е тоа?

Стимулации на персоналот- ова е употреба од страна на раководството на факторите на влијание кои делуваат како самата движечка сила што ја зголемува продуктивноста на секој вработен и на целиот тим.

Можеме да заклучиме дека мотивацијата е внатрешен нагон за активност. Може да се појави без влијание на надворешни мерки. Така се разликува од стимулациите кои најчесто вклучуваат остри мерки.

Пример

Сергеј работи како претставник за продажба. Големината на неговата плата директно зависи од тоа колку малопродажни местаќе биде на неговата листа на клиенти.

Компанијата има свој систем за мотивација, но Сергеј стана лидер уште пред неговото спроведување. Стана еден од најдобрите вработени едноставно затоа што секое лето го остварува својот сон - оди на одмор на море. И за ова треба да акумулирате одредена сума во текот на годината.

Сите мотивациски и стимулативни активности имаат крајна цел зголемување на ефикасноста на трудот и профитабилноста на претпријатието. Затоа, соодветно е овде да се зборува за ослободување на персоналот - уште еден концепт на процесот на управување.

Ослободување на персоналот- ова е намалување на обемот на работа или негово целосно намалување.

Што се случува кога персоналот е ослободен?

2. На кои начини може да се стимулира персоналот - 3 ефективни начини

Сега да видиме како можеме кај вработените да ја разбудиме желбата за ефикасно и совесно работење. Така што работниот процес има и практични придобивки и морално задоволство.

Ние ги делиме методите кои ни се познати во 3 категории.

Метод 1. Финансиски стимулации

Овој метод е многу сигурен и сакан од сите (од вработените, сигурно). Финансиските стимулации за персоналот се особено важни во време на криза, но во други моменти секој е секогаш добредојден да ги прими.

Какви видови финансиски стимулации постојат:

1. Традиционални методи на материјални стимулации се годишни или квартални бонуси, бонуси за напредна обука, пресметување на камата за надминување на планот итн.
2. Друг вид на материјален поттик се таканаречените посебни награди, кои се доделуваат за одредени достигнувања на работа во согласност со хобиите на вработените. Ова може да бидат билети за театар, членство во теретана, претплата за списание, плаќање за пакет за патување, обука, полиса за осигурување итн.
3. Постојат еднократни парични стимулации кои не зависат од трудова дејноствработени, но зборуваат за поддршка од менаџментот за нивните вработени во нивниот личен и семеен живот. На пример, парични подароци по повод свадба, годишнина, раѓање на дете или помош во случај на смрт на член на семејството.

Метод 2. Нематеријална награда

Важно е огромното мнозинство членови на нашето општество да го сфатат своето општествено значење. Луѓето се грижат за тоа како ќе се појават во очите на другите и што ќе кажат луѓето за нив. Затоа, знаците на внимание и пофалби од раководството не се од мала важност за стимулирање на персоналот.

Видови нематеријални стимулации:

• вербална или писмена благодарност;
• презентација на сертификати за чест;
• запишување во работната книга;
• фотографија со карактеристики на почесната табла и сл.

Тука спаѓаат и разни колективни награди, кои во неформален амбиент го обединуваат тимот. На пр. корпоративни забави, излети или посети на целиот оддел за театар/кино.

Некои би рекле дека таквите методи на охрабрување биле приоритет само во времето на Советскиот Сојуз. Сепак, практиката покажува дека тие не губат важност до ден-денес.

Има апсолутно нестандардни методи. На пример, организирајте слободни денови за жените во продажните денови, а за мажите во деновите на важни фудбалски натпревари. Или организирајте буџетска градинка за децата на вработените.

Пример

Западните компании имаат практика да отвораат продавници специјално за вработените во организацијата. Стоката таму се купува за сопствена валута, која се издава и има вредност само во рамките на претпријатието.

Оваа валута се издава за одредени достигнувања во производството.

Чекор 3. Создадете систем на награди и казни

Не постои универзален систем за мотивација кој би бил погоден за апсолутно секој тим. Сепак, постојат општи принципи според кои се создава.

Кога развивате систем на награди и казни, препорачуваме:

• избегнувајте нејасни формулации - на пример, кога давате материјални награди, наведете конкретни бројки за конкретни достигнувања;
• Прегледувајте ја секоја одредба за награда или казна месечно и фокусирајте се само на оние документи што се релевантни сега, а не пред шест месеци;
• било да е тоа поттик или казна, задолжително е да се спроведе;
• фалат јавно, а казнуваат приватно (во двата случаи, со анализа на ситуацијата).

И запомнете: не е вработениот тој што треба да биде награден или казнет, ​​туку неговите постапки.

Чекор 4. Спроведување на планираните активности

Мотивацискиот систем во организацијата се лансира откако беше објавен на генералниот состанок. Ако компанијата е голема, тогаш генералниот директор ги известува раководителите на секторите, а тие даваат соодветна објава до нивните подредени.

Бидете сигурни да ги информирате вработените за главната цел на доделените активности. Едно е едноставно да се стремите кон одредено охрабрување, а сосема друго е да сфатите дека сте дел од важен и сложен процес.

Чекор 5. Добивање ефективна работа на персоналот

Доколку се земат предвид сите фактори и правилно се развие системот за мотивација, тоа дефинитивно ќе се исплати. И нема да треба долго да чекате за резултати.

Меѓутоа, за резултатот не само да се воспостави, туку и да не се намалува, постојано анализирајте ги тековните мотивациони и стимулативни активности и приспособете го имплементираниот систем.

4. Каде да се добие помош за мотивирање и стимулирање на персоналот - преглед на ТОП 3 компании

Што да направите ако вашите сопствени вештини за развој на систем за мотивација не се доволни?

Свртете се кон ресурсите на трети лица. Односно, најдете компанија која обезбедува професионална деловна обука или составува системи за мотивација за различни институции.

1) Московско деловно училиште

Компанијата постои само 5 години, но веќе зазема водечка позиција во областа на деловното образование во Руската Федерација. Специјалисти и практичари од највисоко ниво спроведуваат семинари, курсеви и обуки во сите области на бизнисот.

Динамичното деловно опкружување бара постојани промени и флексибилен пристап кон системот за обука. Затоа, домашни и странски специјалисти се развиваат овде програми за учење, постојано ги користат тековните трендови на пазарот.

Обуката се спроведува во отворени и корпоративни формати. Бизнис школата нуди и обука во најсовремен формат - преку вебинари и видео курсеви.

2) Волгасофт

Ова консултантска компанијаима поголемо искуство, работејќи на деловниот пазар веќе 18 години. Овде тие ќе ви помогнат најмногу да одлучите тешки прашањауправување и зголемување на ефикасноста на која било институција.

Компанијата нуди единствена програма за обука „Управување по цели и KPI“, која зема предвид сè модерни тенденциибизнис. Благодарение на овој методолошки комплекс, се гради ефективен систем за управување за секој бизнис модел.

Покрај тоа, ќе најдете:

• практични методи за менаџерите да го мотивираат персоналот;
• консултантски услуги;
• семинари, вебинари и други обуки.

Услови за студирање, понуди и тарифи на веб-страницата на компанијата.

3) Проект МАС

„Платете ги вработените за резултати, а не за присуство“, се вели во главниот слоган на системот за управување предложен од оваа компанија.

Искусните специјалисти на MAS Project развија систем за деловна ефикасност кој комбинира управување со проекти и задачи, време, интеракција и други алатки за планирање.

Системот ви нуди повеќе од 30 алатки за зголемување на ефикасноста на вашето претпријатие, зголемување на профитабилноста и развој на компанијата и секој поединечен вработен.

Веб-страницата содржи видеа со визуелни примери за користење на системот MAS Project. Во блиска иднина исто така ќе има мобилна апликацијаза полесно користење на програмата.

5. Како да го спречите персоналот да ја изгуби мотивацијата - 3 практични совети

Дури и ако имплементираниот систем за мотивација дава опипливи резултати, вреди да се размисли како да се одржи постигнатото.

Што треба да направите за ова?

Совет 1: Дајте приоритет на мотивацијата пред стимулацијата.

Стимулацијата на персоналот може да биде позитивна и негативна. Често се граничи со наметнување санкции.

Затоа, за да не мора да ги коригирате последиците од негативната страна на стимулацијата (а сигурно ќе се појави), обрнете повеќе внимание на мотивацијата. Тоа е попозитивно и посигурно.

За прочитајте посебна статија на нашиот ресурс.

Совет 2. Создадете поволни услови за работа

Квалитетот на животот и работните услови секако влијаат на квалитетот на извршената работа. За да може перформансите да бидат високи, човек мора и добро да се одмори.

Како можете да ги подобрите работните услови:

• опремување на просториите со дополнителни грејачи ако таму е ладно во зима, и клима уреди за да се создаде свежина во лето;
• инсталирајте ладилници за вода за пиење;
• одвои посебна просторија за просторија за одмор;
• на големо претпријатие- отворете менза за вработени и сл.

Секако, ваквите настани мора да се спроведат во согласност со спецификите на одделенијата и активностите на компанијата како целина.

Ова ќе ви овозможи да ги направите вистинските потези и навреме да го прилагодите системот за мотивација. Овој пристап го приближува менаџментот до тимот и создава атмосфера на доверба.

На крајот на краиштата, основата на секоја врска во тимот е човечкиот фактор, без разлика колку се примамливи изгледите за раст на кариерата.

Следниот пат кога ќе наидете на консумеристичко и несоодветно однесување на вработените, запрашајте се: „Зошто овие луѓе не ги извршуваат своите должности онака како што јас би сакал?

Сите или речиси сите развојни проблеми руски компаниисе поврзани со недостатокот на вграден модел на автономно управување со бизнисот. Управувањето со компанија е нормален и рутински деловен процес во кој генетски стекнатиот талент на менаџерот игра забележлива, но не секогаш главна улога.

Маѓепсан круг

Многу добро се сеќавам на разговорот со прекрасен, харизматичен и успешен бизнисмен кој за 20 години ги претвори „убиените“ советски индустриски простории во просперитетен трговски и забавен центар. Тој многу добро го формулираше проблемот:

„Затоа ли работев дење и ноќе, за да ја изградам оваа огромна работа и да се погрижам да нема светлина од работата. Добро платените менаџери се постојано зафатени и бараат постојано зголемување на платите. Има резултат од нивната работа, но сепак 80% од приходите зависат од мене. Прометот го троши целото ваше слободно време и здравје“.

Уште два проблеми

Ефективниот менаџмент, за кој е модерно да се зборува денес, е модел на структурирано однесување на менаџерот, што значи технологија.

Талентот ја доведува оваа технологија до совршенство и го претвора бизнисот во ремек-дело на глобално или локално ниво. На пример, Стив Џобссо Apple, Ендрју Пејн со RyanAir, Сергеј Галицки со Магнит или Виталиј Савељев со Аерофлот.

Менаџерски таленте „нематеријално средство“ кое припаѓа само на одредено лице. За повеќето од оние околу дури и признат гениј, овој талент е недостапен, а неговите вредности може да бидат дури и непријателски. Затоа, категорично не прифаќам методи за „рачно управување“ со бизнисот.

Рачна контролаработи ефективно само во фазата на формирање бизнис. На пример, за бизниси кои израснале од семејни компании, во кои самата атмосфера предодредува присуство на родители-покровители, носители на вистината во последен случај.

Да, харизмата на татковците-основачи функционира се додека тие се способни да навлезат во процесите и да покријат сè со нивните компетенции и човечки способности текови на информацииво бизнисот.

Како што бизнисот расте и рускиот модел на управување станува покомплексен, компанијата акумулира проблеми поврзани со личното вклучување на сопствениците и врвните менаџери „во сè“.

За да се решат овие проблеми, неопходно е да се вклучат лостовите на системот за самоорганизирање, интервенција во која е прилично извонредна по природа и е наменета да го коригира неговиот развој во исклучителни или нетипични случаи.

Резултати од мотивација

Знам дека многу успешни бизнисмениТие ја сметаат мотивацијата за моден феномен кој нема никаква врска со ефикасноста, еден вид на човечки ресурси за кои добиваат значителни надоместоци.

Бидејќи сум економист, мојот пристап кон мотивацијата е прагматичен. Мотивацијата на персоналот е систем за обезбедување брз раст на продуктивноста на трудот во споредба со интензитетот на платите, што ја зголемува профитабилноста или ја подобрува деловната ефикасност: односот помеѓу финансиски резултати трошоците за негово добивање.

КЛУЧНА ТОЧКА НА МОТИВАЦИЈАТА НА КАДАРОТ Е ДЕВАКЦИЈАТА ОД „СЛЕДЕТЕ“ И ТРАНЗИЦИЈАТА ВО „УБЕДИ И ОТКРИЈ“

Соодветната мотивација ги одржува стандардите за услуги на клиентите: категорично е неисплатливо вработените да отстапуваат од нивните службени должности. Затоа, мотивираниот персонал во сегментот B2C не презема слобода, што е услов за раст на продажбата.

Мотивацијата мора да биде поврзана со деловните процеси кои ги извршува или контролира персоналот. Во спротивно, пакетите за поттикнување на вработените стануваат субјективни и прават повеќе штета отколку корист.

Ефективните програми за монетарна мотивација ја елиминираат или минимизираат субјективноста, односно личните допири во распределбата на надоместоците.

Мотивацијата функционира ако:

1. Мотивациските програми не се засноваат на штетно „градење на тим“ - ова е компонента на психолошката микроклима во тимот, а не начин да се максимизираат компетенциите и способностите на вработените.

2. Воведувањето на мотивационен систем е придружено со ротација на персоналот или зголемен промет на персоналот. Ова е во ред.

3. Пакетот за мотивација се заснова на корпоративни вредности: мисија, стратегија, култура. Најдобриот начинДа се ​​осигура дека вработениот е вклучен во корпоративните вредности значи да му се даде слобода на избор во рамките на јасни правила на играта.

Накратко за корпоративните вредности

Многу врвни директори и сопственици ја потценуваат мисијата, стратегијата и корпоративната култура (прочитајте повеќе во написот „Вистинската вредност на корпоративните вредности“), претпочитајќи обука со „јаже“ во градењето тим.

Фото: Дејвид Хурн/Magnum Photos/Agency.Photographer.ru

Руските компании изразуваат мисии кои не се ништо повеќе од слогани, па затоа се отфрлени од персоналот. Нема да ги анализирам, но ќе дадам пример за мисијата на една од американските клиники:

„Работиме да ги направиме нашите акционери побогати, нашиот персонал посреќен и единствениот начинда го направиме ова, да им обезбедиме на нашите пациенти исклучително квалитетни медицински услуги“.

Три елементи на ефективен систем за мотивација на персоналот

Плата- Ова е награда за вработен за тоа што компанијата го купува неговото време, вештини и квалификации. Категорично е невозможно да му се одземе платата на работникот, како што често се случува: во овој случај, вработениот развива силно чувство дека е обесправен во своите права во корист на одредени „вреќи со пари и буржоаски“.

Награда.Тука, исто така, е неопходно да се одржи рамнотежа на интереси: бонус зоната флуктуира околу KPI, отстапувајќи во различни насоки за одреден број проценти. На пример, постигнувањето KPI за помалку од 80% (земајќи ги предвид спецификите на бизнисот и оправдувањето на индикаторите и границите на нивните флуктуации) го лишува работникот од бонус, а прекумерното постигнување за повеќе од 20% не го зголемува бонусот поради евентуално намерно ниските планови.

Оваа „мотивациска пита“ работи што е можно поефикасно под еден услов: бизнисот има воспоставено системи за планирање и следење. Во спротивно, неизбежни се бескрајни прилагодувања на планските индикатори од „објективни“ причини. Ова го потврдува долгогодишната пракса во имплементација на системи за мотивација на персоналот и во производствените и во услужните компании.

Имам прашање за вас: како тие градат ефективни системи за мотивација во Русија? Кои формули и правила функционираат за да ги одржуваат менаџерите и вработените среќни? Ајде да разговараме во коментарите.

П.С. добро работна недела! Ви благодариме што ја споделивте статијата со вашите пријатели.

Нова страница 2

КЛАСИФИКАЦИЈА НА БОНУС

Со цел да се стимулира ефикасна работаи обезбедувајќи единство во оценувањето на трудовиот придонес на работниците, менаџерите, специјалистите и вработените, секоја организација развива свои прописи за бонуси, кои треба да бидат анекс на колективниот договор и да бидат негов составен дел.

Прописите за бонуси мора да го земат предвид следново:

• карактеристики на индикатори за кои се наградува персоналот;
• круг на наградени;

· конкретни показатели и услови за исплата на бонус на вработените, земајќи го предвид нивното учество во оваа активност.

Во пракса, постојат различни системи за бонуси кои се обидуваат најправедно да ја оценат работата на персоналот, да ги земат предвид спецификите на работата, целите и принципите на организацијата и да стимулираат зголемена ефикасност, квалитет или продуктивност. Сепак, не сите одлуки се успешни. ПонекогашПостојат бонуси за сите или повеќето вработени во директна пропорција со конечни резултатиактивностите на организацијата и во истиот износ, што значително го ослабува личниот интерес за постигнување позитивни резултати од сопствената работа и доведува до изедначување во најлошата манифестација.

Мора да се запомни дека ефективноста на бонусите за вработените во голема мера зависи од правилното, објективно определување и одобрување на индикаторите и условите за бонуси. Личниот интерес на вработениот за постигнување позитивни конечни резултати за организацијата како целина, како што е намалувањето на трошоците, може да се реализира само преку имплементација на индикатори утврдени со обемот на неговите активности. функционални одговорностивработен. Ова е клучен поттик.

Системот на индикатори и услови за бонус треба да биде флексибилен, чувствителен на новите проблеми, тесни грла, промени во производството, структурата на управување и составот на функциите, а во исто време индикаторите треба да важат што подолго. Показателите за бонуси мора да бидат соодветни на главните цели и задачи, особено за менаџментот тие треба да бидат поврзани главно со профитот и, можеби, со некои други системски индикатори, за работниците и специјалистите - со заштеда на ресурси, зголемување на продуктивноста или квалитетот на работата.

Условите за бонуси треба да опфаќаат производствена и работна дисциплина, здравје и безбедност при работа, производствена култура и спроведување на различни активности.

Сумирајќи и дополнувајќи го горенаведеното, можете да ја користите следнава класификација на бонуси:

• во зависност од категориите на персонал:

– бонуси за одредени категории на персонал (работници, менаџери, специјалисти или вработени). Овој тип на бонус се користи, по правило, за да се проценат резултатите од производството;

– бонуси за сите категории на персонал, на пример, бонуси за стаж или за општи перформанси;

• во зависност од времето на плаќање:

- врз основа на резултатите од работата за месецот;

– врз основа на резултатите од работата за кварталот;

– врз основа на резултатите од работата за годината;

• во зависност од зачестеноста на плаќањата:

– редовно;

- еднаш;

• во зависност од фондот од кој се пресметуваат плаќањата:

– од фондот за плати;

– од индивидуален потрошувачки фонд (т.е. од неоперативни расходи (добивка));

• во зависност од односот кон оданочувањето:

– земени во предвид за даночни цели;

– не се земаат предвид за даночни цели;

• во зависност од големината на премијата:

– фиксна;

– како процент од кој било индикатор.

ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ НА БОНУСИТЕ КАЈ ПРЕТПРИЈАТИЕТО

1. На вработените им се доделуваат бонуси според однапред одредени показатели.

2. Големината на бонусот мора да биде поврзана со економските придобивки што ги носи работникот во организацијата.

3. Бонусите може да се исплаќаат за еден месец, квартал, година или по постигнување на одредени работни резултати.

4. Пресметката и исплата на бонуси се врши врз основа на налог

5. Основа за исплата на бонуси на директорите, главните инженери и главните сметководители на филијалите, доколку ги има, е налогот на матичната компанија.

6. Пресметката на сите видови премии за даночни цели се зема предвид и се вклучува во трошоците за соодветните видови активности (поправка, одржување и сл.) и видовите трошоци (работење, поправка, преместување) во согласност со данокот сметководствена политика.

7. Се утврдуваат индикатори, услови и износи на бонусиглавен извршен директор на организацијата (во спротивно, индикаторите за бонуси може да бидат искривени и да не одговараат на реалните цели на компанијата).

8. Не треба да има планирани бонус трошоци.

9. Кај претпријатието за исплата на бонуси и други социјални потреби согласно сметководствена политикаможе да се создаде резервен фонд - потрошувачки фонд, кој се создава со пренос на износи на нето добивка на крајот на извештајната година. Користејќи го овој фонд, претпријатието може да му исплати на работникот бонус (или дел од бонусот) веднаш од моментот на евидентирање на постигнатите резултати од трудот, додека самата организација обично добива профит поради постигнување на одредени (одлични) трудови резултати. на овој вработен, само по одреден временски период.

10. Бонусот се доделува за постигнување на секој индикатор посебно.

11. Доколку главниот услов за бонус не е исполнет, бонусот не се плаќа во целост.

12. Основа за пресметување на бонусот е сметководството и статистичко известување, и за показателите за кои не е обезбедено такво известување, според оперативните сметководствени податоци одобрени од релевантниот службеник.

Доколку не се земат предвид показателите за успешност, бонусите врз основа на резултатите од успешноста не се собираат или плаќаат. Одговорноста за веродостојноста на оперативните сметководствени податоци е на раководителите на соодветните одделенија, служби, работилници, области, филијали итн.

13. Показателите и условите за бонуси и висината на трошоците за работна сила за тимовите (тимови, работилници, итн.) може да се утврдат земајќи ја предвид распределбата на бонусите според стапката на учество на трудот (ЛПР).

14. Г главен извршен директор на организацијата има право, во поединечни случаи, да го зголеми износот на акумулираниот бонус за посебни резултати според утврдените индикатори, но не повеќе од одреден фиксен износ (како процент од натрупаниот бонус).

Наведеното зголемување на премијата соодветно се формализира по нарачкаглавниот извршен директор на организацијата.

15. Главен извршен директор на организацијата има право целосно или делумно да ги лиши поединечните вработени од бонуси за пропусти во производството.

Списокот на пропусти во производството за кои вработените може целосно или делумно да го изгубат бонусот мора да се утврди однапред и да биде јавно достапен. Пример за такви пропусти е отсуството од работа, појавување на работа под дејство на алкохол или дрога, прекршување на правилата за безбедност, заштита од пожари, внатрешни прописи за работа итн.

Одземање или намалување на премијата се врши за фактурниот период во кој е направен или откриен пропустот и се формализира по налог.

16. За секој вид бонус, мора да се развијат и одобрат локални регулативи за пресметка на бонусите за резултатите од производството. Наведените одредби во филијалата ги одобрува нејзиниот директор (управител), а во генералната дирекција - генералниот директор. Овие одредби во форма на анекси на колективниот договор се негов составен дел.

17. Прописите за секој вид бонус мора да ги земат предвид специфичните индикатори и услови производствени активности, утврден е конкретен круг на приматели на бонус за секој вид бонус, прецизирани се показатели и услови за бонуси за вработените, имајќи го предвид нивното учество во активности.

18. Постапката за формирање и пресметување на износот на средствата за бонуси се утврдува согласно наредбатаглавниот извршен директор на организацијата.

19. Конкретната сума на средства наменети за бонуси се утврдува во согласност со одобренотоглавен извршен директор постапката за формирање и пресметка на износот на средствата наменети за бонуси.

СОСТАВ НА УЧЕСТВО НА ТРУДОТ

КТУ како проценка на активностите на секој вработен во рамките на одреден тим, работилница, група има одредени предности и одредени недостатоци.

Придобивките вклучуваат зголемен личен интерес за резултатите од нивната работа и правично наградување за сите вработени. Со проценка на учеството на трудот, вработениот може да постигне лични цели преку постигнување на целите на организацијата, како што се:

• проценка на неговите заслуги;
• негово признание како најдобар во овој тим;
• добиваат повеќе награди од другите во тимот.

Со помош на CTU, може да се појави конкурентен ефект во работата на тимот, а најмрзливите работници ќе бидат поттикнати од желбата „да не се најлоши“ (ефектот на приклучување кон мнозинството), што може да доведе до зголемување на ефикасноста на целата единица.

Сега за лошите страни. Прво, KTU може да се примени само на мал број работи, на пример, за производство на едноставни делови и не може да се вклучи во проценката креативна работа, сложена и специјализирана работа, активности на управувањеитн.

Вториот недостаток е фактот што при оценувањето на перформансите со помош на КТУ, младите и неискусните, како и постарите и помалку енергични, почнуваат да добиваат најмалку, што е неоправдано од перспектива на долгорочните цели на организацијата. Младите вработени се ветувачка перспектива за компанијата. Нивното отпуштање не е препорачливо. Постарите работници го имаат највредното искуство што им го пренесуваат на помладите. Масовното отпуштање на работници со долгогодишно искуство може да доведе до намалување на работната ефикасност, исчезнување на лојалниот однос кон компанијата и отпуштање на други работници кои ќе бараат работа со подобра перспектива.

Имајќи ги предвид предностите и недостатоците на користењето на CTU при проценка на индивидуалниот придонес на работниците, во пракса, неговата привремена употреба е оптимална за подигање на работната ефикасност на одредено ниво со постојано регулирање на можните горенаведени проблеми.

ДРУГИ ВИДОВИ СТИТИВИ

Другите видови на стимулација не се помалку важни: социјалната и моралната.

Социјални стимулации подразбира поттикнување со материјални, но не и парични стимулации.

Материјалните, но не и паричните придобивки имаат морална, престижна и значајна вредност, а имаат и својство да ги разликуваат наградените од околината. Тие привлекуваат сечие внимание и се предмет на евалуација и дискусија меѓу вработените. Згора на тоа, општата тенденција е дека колку е поретко предметот (материјален предмет, услуга, предност, придобивка) што ја врши функцијата на стимул е во околината, толку е повисока, а другите нешта се еднакви, неговата компонента на престиж. Покрај тоа, овој непаричен поттик е често поефективен од паричниот еквивалент на даден подарок за компанијата. Сепак ефикасна употребаогромниот мотивациски потенцијал на материјалните непарични придобивки е буквално незамислив без индивидуален пристап.

Морална стимулација се заснова на специфичните духовни вредности на една личност и се изразува во благодарноста на раководството, проценката на заслугите на вработениот и јавното признание.

Суштината на моралната стимулација е пренос на информации за заслугите на една личност и резултатите од неговите активности во социјалната средина. Тој има информативен карактер, бидејќи е информативен процес во кој изворот на информации за заслугите на вработените е менаџерот, директорот, а примачот е вработениот и тимот.

Во менаџерскиот аспект, моралните стимулации делуваат како сигнали од раководството во однос на вработениот и тимот за степенот до кој нивните активности одговараат на интересите на претпријатието.

Моралните стимулации се средства за привлекување луѓе на работа кои се засноваат на односот кон работата како највисока вредност, на признавањето на трудовите заслуги како главни. Тие не се ограничени на стимулации и награди; нивната употреба вклучува создавање на таква атмосфера, таква јавно мислење, морална и психолошка клима, во која работниот колективдобро знаат кој и како работи, а секој е награден според своите пустини. Овој пристап бара да се осигура дека совесната работа и примерното однесување секогаш ќе добиваат признание и позитивна оценка, ќе донесат почит и благодарност. Спротивно на тоа, лошата работа, неактивноста и неодговорноста неминовно треба да влијаат не само на намалувањето на материјалното примање, туку и на службената положба и моралниот авторитет на работникот.

Потребно е да се знаат барањата што мора да ги исполнуваат моралните стимулации за вработените, како и она што е неопходно за ефективно користење на моралните стимулации итн. - овие теми заслужуваат посебно разгледување. Еден од главните услови за високата ефективност на моралната стимулација е обезбедувањето социјална правда, т.е. точно сметководство и објективна проценка на трудовиот придонес на секој вработен.