Процесни и функционални пристапи кон управувањето. Улогата на функционалниот пристап во научното истражување Функционален пристап кон раководната распределба на одговорноста

Светот на економските феномени е разновиден и динамичен, се карактеризира со внатрешно единство на неговите составни елементи, што објективно ја одредува потребата од употреба на систематска методологија за проучување на сè покомплексните економски проблеми. Учебникот го имплементира принципот на единство на структурно-генетските и функционалните приоди во проучувањето на економските појави. Конкретно, при идентификување на суштината на имотот, пазарот, како и другите социо-економски појави, се користи дијалектичка метода, насочена кон потрага по внатрешни противречности кои го одредуваат развојот на економските процеси. Анализата на однесувањето на потрошувачите и на производителите се заснова на субјективистичка и позитивистичка методологија на истражување итн. „проширена личност“.

Деловите 11.2 и 11.4 помагаат да се разберат фундаменталните разлики помеѓу детерминистичките (функционални) и стохастичките (веројатни) пристапи за проучување на факторските системи на економската активност.

Граничниот (маргинален) пристап кон проучувањето на економските процеси претставува посебен случајанализа на функционалните односи, кои обично се специфицираат на три начини: графички, аналитички, табеларни. Да дадеме пример за графичкиот метод.

Кои се суштината и карактеристиките на целните, ситуационите, функционалните, процесните, рефлексивните и системските методолошки пристапидо проучувањето на СУ

Маркетингот, читаме во последниот дел од поглавјето, е област на брзо застареност на задачите, политиките, стратегиите и програмите. Секоја фирма мора периодично да го реевалуира својот целокупен пристап кон пазарот, користејќи техника позната како маркетинг ревизија (стр. 598). Тоа е она што се нарекува стратешка контрола. Интересно е што авторот инсистира на маркетинг ревизорот да му се даде целосна слобода да води разговори со кои било лица и во компанијата и надвор од неа, да анализира каква било документација итн. Маркетиншката ревизија е длабинска студија за сите аспекти на активностите на компанијата, од маркетинг опкружувањето до функционалните компоненти на маркетингот. Препораки

Заклучок. Овој дел ги дискутираше наједноставните модели и пристапи за анализа на системите за поттикнување на производството во услови на несигурност. Во моментов, се развиваат методи за анализа на стимулативните системи во динамична средина, со случајни фактори итн. Сепак, досега во ваквите студии е можно да се анализираат само поедноставени, моделски економски механизми, кои, можеби, ја одразуваат суштината на феноменот , но се уште се далеку од сложеноста на економските механизми што постојат во вистински живот. Главниот недостаток на овие студии е што описот на однесувањето заснован на концептот за максимизирање на одредена функција на наградување не ја одразува реалноста, предизвикува недоверба кај практичарите и критики од специјалисти од областа на социјалната психологија. Затоа, во студиите насочени првенствено кон добивање практични резултати (а не кон развој на истражувачки методи), тие се обидуваат да го опишат однесувањето на производните единици поедноставно и во исто време поверодостојно. Бидејќи резултатите од анализата на економскиот механизам директно зависат од одговорот на производната единица, а не од внатрешниот механизам за генерирање на овој одговор, потребното поедноставување може да се состои во конструирање на функционален модел на производната единица. Во таков модел, одговорот ќе биде опишан како функција на влијанието. И покрај значителното поедноставување на функционалниот опис (и во голема мера благодарение на него), ваквите студии ја најдоа својата практична примена. Тие се дискутирани во следниот пасус.

Со традиционалните методи на дизајнирање, исплатливоста на структурите често доаѓа на последно место. Оправдувањето на трошоците утврдени со технички решенија одамна е спонтано и случајно. Систематски пристап за извршување на економските истражувања се појави за време на Втората светска војна, кога се појави потребата да се заменат дефицитарните материјали со подостапни, а притоа да се задржат основните функции на производот. Во повоените години се роди независен правец на техничко-економска анализа, кој подоцна го доби името функционално-трошковна анализа.

Да се ​​разгледаат сите прашања што се јавуваат со овој пристап кон феноменот, теоријата на маргинална корисност, а потоа и посебно маркетинг истражување на потрошувачкиот пазар, вклучува функции на побарувачка, криви и површини на рамнодушност, преференции, кои се засноваат на шпекулативни конструкции во рамките на рамка на таканаречениот функционален пристап. Овие конструкции се засноваат на фактот дека при одредени пазарни ситуации се јавуваат одредени универзални карактеристични односи помеѓу цените и обемот на истиот производ.

Оваа тема вклучува појаснување на содржината на таквите клучни категории, како производ, вредност, цена, пари. При првиот пристап кон проучувањето на овие концепти, се наметнува проблемот на методологијата: дали ќе користиме функционален или причински (т.е. причинско-последичен) пристап за анализа на овие појави? Поедноставувајќи го проблемот колку што е можно, можеме Објаснете го на следниов начин: функционалниот пристап ги разгледува меѓусебните односи на економските феномени хоризонтално, не поставувајќи го прашањето што е примарно, што е секундарно - на пример, цената ја одредува побарувачката или, обратно, побарувачката ја одредува цената. Овој пристап не го поставува бунарот. -Познато шега прашање Што е на прво место - пилешкото или јајцето, бидејќи, според поддржувачите на овој пристап, во економијата сè е определено од сè.

Проширувањето на опсегот на стратегиско одлучување на пониски функционални нивоа (маркетинг, производство, финансии, истражување и развој, персонал, електронска обработка на податоци и сл.) придонесува за формирање на сосема нов пристап кон бизнисот во компанијата и се проширува можностите за избор за назначување изведувачи кои бараат и деловно знаење. Развојот на функционална стратегија подразбира активно однесување на менаџерите во рамките на дадена функција. Така, функционалната стратегија се сведува на ориентација на одредена функционална единица (оддел) во согласност со целокупната деловна стратегија, која секој вработен поврзан со неа ја доживува како логично продолжение на своите активности.

Во исто време, интеграцијата во една целина се случи на сите претходно именувани три пристапи за организирање на маркетинг активности - функционални, институционални и производни - и се појави разбирање на маркетингот како систем што ги опфаќа сите видови активности на претпријатието поврзани со производството на производи и нивна промоција од производител до потрошувач. Се појави нов елемент на маркетингот, како што е маркетинг истражувањето, кое подоцна стана основа на сите маркетинг активности.  

Не е изненадувачки што застапниците на организациско-функционалниот пристап не беа подготвени лесно да се откажат од 50 години акумулирана научна работа и истражување, а административниот пристап не беше прифатен со еднаков ентузијазам. Меѓутоа, како што растеше побарувачката за поригорозна обука за управување во 1950-тите и раните 1960-ти, менаџмент училиштепочна да доминира и беше предодреден да одржува овој статусречиси три децении.

Од една страна, напорите на голем број големи истражувачки тимови се насочени кон развој на проекти на експериментални гигантски роботи, кои истовремено интегрираат многу сложени функции за перцепција, контрола на движењето, донесување одлуки и комуникација со операторот. Од друга страна, се вршат бројни изолирани работи на поединечни клучни аспекти на проблемот. Истовремено, карактеристично е што и покрај навидум прекумерната разновидност на истражувањата и различните резултати, видлива е заедничка идеолошка основа во пристапите кон изградбата на интегрални роботи, кои, како што се очекува, во блиска иднина ќе можат да да доведе до унифицирано разбирање на функционалната структура на интегралните роботи и до воспоставување на заеднички ставови за изгледите за нивна техничка имплементација.

Откако менаџерот ќе ги проучи индикаторите за конкурентност на производите на неговата компанија, тој треба да започне со спроведување конкретни мерки за зголемување и одржување на конкурентноста на постигнатото ниво. Работата во оваа насока започнува со избор на пристап за разгледување на управувањето со конкурентноста на производот. Постојат неколку познати такви пристапи: системски, репродуктивен, комплексен и функционален. Системскиот пристап е насока во методологијата на посебно научно знаење и општествена практика, која се заснова на проучување на предметите > како интегрални системи. Најважните принципи на системскиот пристап се следните

Според наше мислење, таквата контрола треба да се заснова на принципите на демократизација на цените и да вклучува неколку фази. Пред сè, неопходно е да се оправда стандардната цена на основниот производ од параметарската серија. Веќе разговаравме погоре за тоа како да се пристапи кон оправдувањето на стандардната цена. Овде ќе додадеме дека оправдувањето на износот на трошоците во услови на „стандардно претпријатие“ мора нужно да биде дополнето со студија за стандардната вредност на трошоците со помош на методите на функционална анализа на трошоците (FCA), која сè уште е практично игнорирана. од ценовните власти.

При развивањето на терминологијата, специфичноста на системите за сончева енергија и нивната разлика од другите големи вештачки системи беа ставени во прв план. Општата техничка теорија на доверливост (GTR) се занимава со технички објекти - од едноставни производи (елемент, уред) до сложени (функционална единица, потсистем, систем). Техничкиот објект може да се состои од хардвер, софтвер или нивна комбинација и може, во одредени случаи, да вклучува луѓе кои управуваат, одржуваат и/или поправаат. Теоријата за доверливост на сончевата енергија ги испитува енергетските објекти кои не можат секогаш да се сведат на технички. Разновидноста на проблемот со доверливоста на сончевата енергија користејќи го примерот на големите цевководни системи, неговата зависност од голем број технички, технолошки, економски, еколошки и социјални фактори, како и потребата од интегриран пристап за негово решавање се прикажани во монографијата. . Како заклучок на работата, се забележува дека карактеристиките на SE ги разликуваат во посебна класа на големи системи за производство. Меѓутоа, во делата не се открива каква е разликата од гледна точка на истражување и обезбедување на сигурност на производните системи од техничките.

Дисперзираниот пристап се користи кога факторите на ризик се значително различни помеѓу функционалните и деловните единици, а исто така и кога функционалните и деловните единици работат сосема независно. Овој пристап нема каков било фокусиран напор за испитување на ризиците на организацијата како целина или типични методи кои се применуваат на сите производни единици. Овој пристап бара и менаџментот да ги распредели ресурсите на организацијата земајќи ги предвид повеќекратните барања на капиталот. Во исто време, менаџментот на претпријатието може намерно да усвои дифузен пристап кон управувањето со ризикот, но во пракса тоа се случува како резултат на заедничка желба. Високо дисперзираниот пристап кон управувањето со ризикот ѝ овозможува на секоја функција или деловна единица да создаде свое информативно поле и свој јазик за управување со ризик, како и свои алатки и методи.

Теоретската новина на горенаведената класификација на вредностите лежи во фактот што за прв пат, според нас, се применети научни пристапи како што се системски, динамички, репродуктивни, функционални, сложени, оптимизациски, ситуациони итн. проучување на еден од најважните објекти на стратегискиот маркетинг – вредностите.Овие пристапи се опфатени во тема 4.

Теоретските идеи за тоа кои функции ги извршуваат менаџерите и какви видови вештини им се потребни сè уште не даваат целосен опис на нивните вистински активности. Функционалните и емпириските пристапи кон менаџментот ни помагаат да разбереме што прават менаџерите, но тие даваат мал увид во тоа како го прават тоа. Преземени се голем број студии за управување со времето на практични менаџери за да им помогнат на потенцијалните менаџери да замислат како би ги поминале своите работни денови на ова поле.

Статијата е посветена на проучување на еден од пристапите за создавање системи толерантни на грешки од дискретен тип, врз основа на употреба на функционални својства на однесувањето на објектот во присуство на дефекти. Работата беше поддржана од грант на Руската фондација за основни истражувања 98-01-00835.

Следствено, интегративно-конвергентниот пристап кон проучувањето на контролните системи е методологија на процесот на истражување која интегративно користи системски, целни, процесни, параметарски, функционални, ситуациски, бихејвиорални, рефлексивни и други пристапи (сл. 3.4).

Методолошки проблеми: како да се формира модерен пристап кон персоналот. пристапи за обука на линеарни и функционални менаџери во области кои не се однесуваат на однесување, од една страна, и менаџери во областа на управување со персоналот, од друга страна. Наставата во сите случаи треба да ја спроведуваат научници и специјалисти чие знаење во областа на управувањето со персонал е фундаментално и кои спроведуваат независно истражување во оваа област.

Пристапот што го усвоивме кон развојот на AIS вклучува метод за избор на множества на информации според шемата претставена на Сл. 1. Во чекор-по-чекор одредување на информативниот фонд (III) на АИС се користи функционален пристап - разградување на крајната цел на работењето и развој на објектот со цел да се идентификува информацискиот фонд на АИС што е навистина неопходен за управување со објектот (фаза I) функционално-објективен пристап - разложување на потребните и ретроспективни информации треба да се идентификува составот AIS бази на податоци (фази P и F) објект пристап - проучување на можностите на користената база на податоци, информативен јазик на индикатори (ILP) и програмски софтвер за идентификување на номенклатурата и опсегот на производи што AIS е способен да ги произведе (стандард III).

К.е. ја смета економијата, како и нејзините структурни и функционални врски, како системи во кои се одвиваат процесите на регулација и управување, реализирани со движење и трансформација на информациите. Методи на K. e. овозможуваат стандардизирање и унифицирање на овие информации, рационализирање на приемот, преносот и обработката на економските информации. информации, ја оправда структурата и составот на техничките. средства за нејзина обработка. Систематски пристап кон економијата, истакнување и комбинирање во нејзините рамки на аспектите на регулатива, управување и информирање, ја одредува внатрешната единството и природата на истражувањето во економијата. Тие придонесуваат за сеопфатен развој на мерки за подобрување на управувањето со луѓето. x-vom n служи, особено, теоретски. основа за создавање автоматизирани системисистеми за контрола (ACS) и системи за обработка на податоци (DPS) во надворешни области. x-ve. Во голем број земји, соодветно. Истражувањето сè уште не е одвоено од проблемите на системска анализа, оперативно истражување, наука за управување, на пример, во САД и Велика Британија или компјутерски науки, на пример, во Франција. К.е. сè уште е (средината на 70-тите) во повој. За прв пат терминот K. e. се појави на почетокот 60-ти во делата

Истражувањето на поборниците на економската технологија е насочено кон развивање на критериум за ефективна конкуренција и одредување на состојбата на индустријата кога државата треба да интервенира во економијата. механизам за одржување на ефективна конкуренција. Две главни пристапите за решавање на ова прашање се нарекуваат структурни и функционални. Застапниците на првиот пристап го цртаат основното внимание на економските структура на индустријата, која се состои од две страни на економичност, концентрација или удел на најголемите фирми на индустрискиот пазар и бариери за нова конкуренција или услови за влез на нови фирми во индустријата. Бариери за нова конкуренција, карактеризирање на степенот на монополизација на индустријата 1) економија на големи димензии. Доколку високото ниво на концентрација е поврзано со економијата на големо производство (на ниво на фабрика) или големо. скала на активност (на ниво на фирма), тогаш во овој случај новата компанија мора да ја земе предвид потребата да изгради доволно големо претпријатие. 2) Степен на диференцијација на производот. Присуството на диференцијација го отежнува дејствувањето на потенцијалниот конкурент, бидејќи тој треба да ја надмине посветеноста на купувачите на индустриски производи за одреден тип на производ. 3) Апсолутни трошковни предности на постоечките фирми (пристап до ограничени извори на суровини, патентна заштита на индустријата, достапност на производствени капацитети, тајни суштински за ефективна организација на активностите, владини регулациони мерки). 4) Износот на капиталот потребен за организирање ефективно производство. Со екстремно голема сума на почетни капитални инвестиции, карактеристични за голем број индустрии, инвазија на овие индустрии може да направи или компанија со големи внатрешни ресурси. заштеди, или компанија поврзана со финансии. посредници.

научен пристап менаџмент менаџмент

Суштината на функционалниот пристап кон менаџментот е дека потребата се смета како збир на функции кои треба да се извршат за да се задоволи потребата. По воспоставувањето на функциите, се создаваат неколку алтернативни објекти за извршување на овие функции и се избира оној кој бара минимални вкупни трошоци за животниот циклус на објектот по единица од неговиот корисен ефект. Синџир на развој на објекти: потреби > функции > индикатори на идниот објект > промена во структурата на системот.

Во моментов, главно се применува суштински пристап за управување, во кој се подобрува постоечкиот објект. На пример, техничкиот систем се подобрува со модифицирање на постоечки систем врз основа на резултатите маркетиншко истражување, анализа на научниот и технолошкиот напредок во оваа област, коментари и предлози од потрошувачите. Затоа, во пракса, дизајнерите имаат задача да постигнат најважните индикаториквалитет на објекти од светска класа. Кои се недостатоците на овој пристап? Прво, самите дизајнери не се заинтересирани за спроведување на широка и длабока анализа на светскиот пазар или за поставување тешки задачи за себе. Глобалното ниво на потреби во моментот кога предметот му се претставува на потрошувачот може објективно да се предвиди не од дизајнерите, туку од продавачите. Второ, да речеме дека дизајнерите се труделе многу и го пронашле најдобриот светски модел. Сепак, овој примерок е дизајниран вчера и со себе ги носи техничките идеи од вчера. Технолошкиот напредок не стои. Бидејќи се уште е потребно време за развој, совладување и производство на нов модел, во овој период светските достигнувања во оваа област ќе одат многу напред. Користејќи суштински пристап, инвеститорите и менаџерите секогаш ќе го достигнат само вчерашниот ден и никогаш нема да го достигнат глобалното ниво.

При примена на суштински пристап кон развојот на социо-економските системи, менаџерите го следат патот на подобрување на постоечките системи. И во пракса, менаџерите често се соочуваат со проблемот да најдат работа за постоечките тимови или вработени. При примената на функционалниот пристап тие тргнуваат од спротивното, од потребите, од барањата на „излезот“ на системот, можностите на неговиот „влез“.

При примена на функционалниот пристап, се апстрахира од постоечките објекти кои вршат слични функции. Креаторите на нови објекти кои ги исполнуваат барањата на потрошувачите бараат целосно нови технички решенија за исполнување на постоечките или идните (потенцијални) потреби. Овој пристап треба да се користи заедно со други, првенствено со системски, репродуктивни и маркетинг пристапи.

Ефективноста и квалитетот на менаџерската работа се детерминирани, пред сè, од валидноста на методологијата за решавање на проблемите, т.е. пристапи, принципи, методи. Без добра теорија, практиката е слепа. Сепак, се користат само некои пристапи и принципи, иако во моментов се познати повеќе од 14 научни пристапи:

• Комплексен
• Интеграција
• Маркетинг
• Функционални
• Динамичен
• Репродуктивен
• Процес
• Нормативен
• Квантитативни
• Административно
• Однесување
• Ситуациски
• Програмски насочен пристап

Комплексен пристап

Комплексен пристаппо прифаќањето менаџерски одлукиги зема предвид најважните меѓусебно поврзани и меѓузависни фактори на надворешната и внатрешната средина на организацијата - технолошки, економски, еколошки, организациски, демографски, социјални, психолошки, политички итн.

Во рамките на интегрираниот пристап, се разликуваат два специфични пристапи:

• пребарување - ориентирана кон иднината и утврдување на состојбата на контролниот објект во иднина, под услов да се задржат тековните трендови во неговиот развој;
• цел - планирање насочена промена на контролниот објект во иднина, земајќи ги предвид можните начини и времето на преминување на контролираниот потсистем од неговата моментална состојба во посакуваната.

Интеграциски пристап

Интеграцискиот пристап кон менаџментот е насочен кон истражување и зајакнување на односите помеѓу:

• поединечни потсистеми и елементи на системот за управување;
• фази животен циклусконтролен објект;
• вертикални нивоа на управување;
• хоризонтални контролни нивоа.

Интеграцијата е продлабочување на соработката меѓу субјектите, управување со интеракциите и односите помеѓу компонентите на системот за управување.

Маркетинг пристап

Маркетиншкиот пристап вклучува ориентација на контролниот потсистем при решавање на какви било проблеми кон потрошувачот:

• подобрување на квалитетот на објектот во согласност со потребите на потрошувачот;
• заштеда на ресурси за потрошувачот преку подобрување на квалитетот;
• заштеда на ресурси во производството поради фактори на производна скала, научни и технолошки напредок (STP);

• примена на системот за управување.

Функционален пристап

Суштината на функционалниот пристап кон менаџментот е дека потребата се смета како збир на функции кои треба да се извршат за да се задоволат. По воспоставувањето на функциите, се создаваат неколку алтернативни објекти за извршување на овие функции, а се избира оној што бара минимален вкупен трошок за животниот циклус на објектот по единица благотворно дејство.

Динамичен пристап

Со динамичен пристап, контролниот објект се разгледува во динамичен развој, причинско-последични односи и подреденост, се врши ретроспективна анализа пет или повеќе години и проспективна анализа (прогноза).

Репродуктивен пристап

Овој пристап е фокусиран на постојаното продолжување на производството на стоки/услуги за да се задоволат потребите на пазарот со помалку, во споредба со најдобриот технолошки капацитет на овој пазар, вкупни трошоци по единица корисен ефект.

Процесен (процедурален) пристап (1960-ти)

Според процесниот пристап, менаџментот е низа меѓусебно поврзани и универзални процеси на управување (планирање, организација, мотивација, контрола и поврзување на процесите – процесот на комуникација и процесот на одлучување). Менаџментот овие процеси ги нарекува функции за управување, а процесот на управување е збир од наведените функции за управување (сл. 1.

„Таткото“ на процесниот пристап, Анри Фајол, тврдеше дека „да се управува значи да се предвиди и планира, организира, командува, координира и контролира“.

Ориз. 1. Интеракција на функциите на управување

Нормативен пристап

Суштината на нормативниот пристап е да се воспостават стандарди за управување за сите потсистеми за управување. Треба да се воспостават стандарди за најважните елементи:

• целен потсистем;
• функционален потсистем;
• потсистем за поддршка.

Квантитативен пристап

Суштината на квантитативниот пристап е преминот од квалитативни во квантитативни проценки со користење на математички статистички методи, инженерски пресметки, стручни проценки, систем за бодови и други. Можете да управувате со бројки, а не само со зборови.

Административен пристап

Суштината на административниот пристап лежи во регулирањето на функциите на правата, одговорностите, стандардите за квалитет, трошоците, времетраењето на елементите на системите за управување во прописите.

Бихејвиорален пристап

Целта на бихејвиоралниот пристап е да му помогне на вработениот да ги разбере сопствените способности. Главната цел на овој пристап е да се зголеми ефикасноста на компанијата преку зголемување на улогата на човечките ресурси. Науката за однесувањето секогаш ќе придонесе за подобрување на перформансите и на индивидуалниот работник и на фирмата како целина.

Ситуациски пристап (последна четвртина од 20 век)

Ситуациониот пристап го наведува тоа различни методименаџментот треба да се применува во зависност од специфичната ситуација, бидејќи организацијата е отворен систем кој постојано е во интеракција со надворешниот свет (надворешна средина), па затоа главните причини за она што се случува внатре во организацијата (во внатрешно опкружување), треба да се бара во ситуацијата во која организацијата е принудена да дејствува.

Централната точка на пристапот е ситуација -специфичен збир на околности кои влијаат на активностите на организацијата во тековното време. Ситуациониот пристап е поврзан со системскиот пристап и се обидува да ги поврзе специфичните техники и концепти на управување со конкретни ситуации.

Овој пристап има за цел директно да примени ново научни методиво конкретни ситуации и услови.

Она што е важно овде е „ситуациско размислување“ - разбирање за тоа кои техники ќе бидат поефикасни во постигнувањето на целите во дадена ситуација. Главната тешкотија е што ситуационите процеси се многубројни и меѓусебно поврзани и не можат да се разгледуваат независно еден од друг, па затоа може да биде доста тешко за менаџерот да го одреди очигледно точниот метод.

Ситуациониот пристап е дизајниран да ги поврзе специфичните техники и концепти на управување со одредени специфични ситуации, да ги проучува ситуационите разлики помеѓу организациите и во самите организации.

Теоријата на ситуациониот пристап се заснова на четири главни принципи:

• менаџерот мора да биде запознаен со ефективни средства за професионален менаџмент. За да го направите ова, треба да го разберете процесот на управување, карактеристиките на индивидуалното и групното однесување, да поседувате вештини за системска анализа, да знаете методи на планирање и контрола, квантитативни методи на донесување одлуки;
• менаџерот мора да ги предвиди веројатните последици од примената во дадена ситуација секој од методите на управување, кои секогаш имаат и силни и слаби страни, како и одредени компаративни карактеристики. На пример, може да се зголеми платитесите вработени за дополнителна работа, што несомнено ќе ја зголеми нивната мотивација за некое време, но потребно е да се спореди зголемувањето на трошоците со добиените придобивки; можеби таквата мерка ќе биде погубна за организацијата;
• менаџерот мора да биде способен правилно да ја толкува ситуацијата, да ги идентификува факторите кои се најважни во моменталната ситуација и да го одреди можниот ефект од промена на одредени променливи показатели на ситуацијата;
• Лидерот мора да биде способен да ги поврзе специфичните техники кои имале минимални негативни ефекти со конкретни ситуации за да обезбеди најголема ефикасност во постигнувањето на целите на организацијата.

Ситуацискиот метод е основа на методологијата на наставата во најпрестижното деловно училиште во САД - Харвард.

Системски пристап

Со системски пристап, секој систем (објект) се смета како збир на меѓусебно поврзани елементи кои имаат излез (цел), влез, врска со надворешната средина и повратна информација. Во системот, „влезот“ се обработува во „излез“. Најважните принципи:

• процесот на донесување одлуки мора да започне со идентификување и јасно формулирање на конкретни цели;
• потребно е да се идентификуваат и анализираат можните алтернативни начини за постигнување на целта;
• целите на поединечните потсистеми не треба да се во конфликт со целите на целиот систем;
• искачување од апстрактното кон конкретното;
• единство на анализа и синтеза на логичко и историско;
• манифестација во објект на различни квалитетни врски и интеракции.

Програмски насочен пристап

Програмски насочен пристапсе заснова на јасна дефиниција на целите на организацијата и развој на програми за оптимално постигнување на овие цели, земајќи ги предвид ресурсите неопходни за спроведување на програмите.

Дури и во фазата на формулирање на посакуваните цели, се јавува генерализиран модел на организацијата. Потоа се разгледуваат алтернативни решенија за управување, се избира едно од нив и започнува развојот на програмата. Во секоја фаза од програмата, стратешката цел на организацијата е поделена на подцели, се идентификуваат главните задачи и приоритети за нивно решавање, кои се поврзани со материјалот, трудот и финансиски средства. Проценката на резултатите од спроведувањето на фазата се врши според следните индикатори: главен резултат, обем и рок.

За погодност за поврзување на сите фази на имплементација на програмата, препорачливо е да се создаде дрво на цели, каде што коренот на дрвото е главната цел на програмата ( А), првото ниво на темиња се подцелите на првото ниво ( ВОИ СО), потоа доаѓаат темињата на второто ниво ( ДИ Е) итн.; пониските нивоа на дрвото на цели се средства и начини за постигнување на цели од повисоко ниво (сл. 2). По конструирањето дрво на цели, програмата се составува во форма на директива - документ од менаџерот, задолжителен за сите изведувачи.

Ориз. 2. Дрво на голови

Постојано се следи напредокот на имплементацијата на програмата донесена за извршување, бидејќи во секоја фаза може да се појават нови, претходно неизвестени фактори.

Русија има акумулирано значително искуство во управувањето насочено кон програмите, но не сите програми се спроведени целосно и навреме поради недоволна контрола, ниско нивоодговорност, недостаток на соодветна мотивација на учесниците во спроведувањето на овие програми.

Функционален пристап кон менаџментот- ова е традиционално делегирање на овластувања и одредени одговорности преку функции, т.е. такви „потсистеми“ на организацијата што може да се разликуваат по сличноста на извршената работа. Всушност, тоа се катедрите и катедрите кои се познати на сите (институти, факултети и катедри, ако го земеме предвид образовниот систем) - производство, логистика, продажба, финансии и персонал, маркетинг итн., кои можат (по потреба) да се подели на подфункции и сл., поставувајќи функционален менаџер на чело на секоја дивизија, од кој ќе има побарувачка за сите задачи од оваа област.

За управување со редовните активности, овој пристап се користи речиси насекаде, бидејќи им е познат на сите вработени (од врвно раководство до обични изведувачи) и не предизвикува никакви тешкотии во хиерархијата на организацијата. Секако, секој функционален менаџер е заинтересиран за максималната ефикасност на неговиот конкретен оддел, меѓутоа, ако сите се стремат кон тоа (со функционален пристап), тогаш не секоја компанија ќе може да функционира нормално, бидејќи целокупниот Деловен процес може да биде далеку од оптимално со максимална ефикасност секој од учесниците. Јасен пример за производство кое не е најдобро одговара за примена на функционалниот пристап е производството на фломастери. Се согласувам, многу е полесно и побрзо да се произведуваат во една боја - оптимално за работниците во производството, но на продавачите им треба најширок можен опсег на бои. Според тоа, и двајцата треба да се „согласат“ и да најдат „златна средина“ помеѓу количината и бројот на бои. А такви примери има доста. Ова е доволно за да се каже дека функционалниот пристап не секогаш функционира.

Размислете за следнава опција — проектен пристап кон управувањето. Како што имплицира името, оваа опција е погодна за некои поединечни задачи, за чија имплементација е потребно вклучување на специјалисти од различни профили (крос-функционален тим), од кои еден е назначен за проект менаџер, т.е. одговорното лице за неговото навремено извршување. Исто така (доколку е потребно) доделени Главен инженерпроект. Логично е да се претпостави дека членовите на проектниот тим спаѓаат под „двојно“ управување: од назначениот проект менаџер и од нивниот традиционален функционален менаџер, кој не е откажан. Резултатот е еден вид матрица организациска структура која настанува поради истовремена примена на два пристапа во менаџментот. Исклучок може да биде дизајнерски организации, за кои поединечните задачи се најчеста работа, сепак, дури и овде, и покрај „стабилната“ функционалност на главните инженери и проект-менаџерите, општиот пристап кон системот за управување не се менува.

Третата опција, на која би сакал да се фокусирам денес, е процесен пристап кон управувањето, т.е. делегирање на овластувања и одговорност преку деловните процеси. ВО во овој случајДеловен процес се подразбира како постојано повторувана (одржлива) активност за „трансформација“ на ресурсите (или влезните податоци) во резултати (излези). Според тоа, идентификуван е проблематичен деловен процес (дадовме пример за производство на фломастери веднаш погоре) и неговите учесници, еден од нив е назначен за Сопственик на процесот, а овластувањата и одговорностите поврзани со управувањето со овој деловен процес се делегирани нему. Природно, во овој случај се јавува и матричен орган. структура, бидејќи учесник во деловен процес е истовремено подреден на функционалниот раководител и на сопственикот на процесот, а кога учествува во проектни активности- исто така проект менаџер. Што е „нагласување“? И факт е дека ние зборуваме заза поставување некаква неоптималност на потпроцесите („лош сон“ на приврзаниците на методот на функционално управување), што ќе доведе до постигнување максимална оптималност на целиот Деловен процес (а не на секој негов поединечен дел).

Процесниот пристап кон управувањето се карактеризира со присуство на пет потсистеми, од кои секој сега се фокусираме.

Посветен деловен процес— самиот контролен објект со дефинирање на границите на системот, т.е. „проблем“ што треба да се реши. Ова ги вклучува не само потрошените ресурси и резултатите што треба да се добијат, туку и потсистеми (одделенија), без чие директно учество нема да биде можно решението на проблемот, како и надворешното опкружување. Пример е производство на кондиторски производиза ресторан (особено ако производите се продаваат на клиенти на мало, а не само на клиенти на претпријатието) или оддел за поддршка 1C за компанија која се занимава со општо ИТ аутсорсинг. Според тоа, ако „границите“ се поставени премногу „тесно“, тогаш решавањето на проблемите ќе биде невозможно во рамките на посветен деловен процес, а ако тие се поставени премногу „широко“, тогаш ќе треба да се справиме со многу поврзани задачи со кои нашиот Деловен процес нема никаква врска.

KPI ( клучни индикаториефикасност)— алатки за управување со какви било деловни процеси, кои можат да се поделат на два вида: продуктивност (ефективност) и индикатори за ефикасност. Првата мерка за способноста да се создаде висококвалитетен резултат за потрошувачот на време и во потребната количина, т.е. „направи ја вистинската работа“. А втората е да се постигнат резултати со оптимално користење на ресурсите, т.е. „правење на работите како што треба“. Сосема е природно Ефикасноста и Ефикасноста да се контрадикторни една со друга, па затоа е неопходно да се користи некаква „златна средина“, добивајќи доволен квалитет во замена за разумна количина на потрошени ресурси. Во исто време, за секој деловен процес можете да дефинирате критериуми без да навлегувате во детали за самиот процес; доволно е да ги поправите границите на процесот и да добиете општа идеја за него за да одлучите „што“ и „ како“ мериме. Но, со целната вредност на озлогласената „златна средина“ сè е многу покомплицирано, затоа што потребно е темелно да се проучи Деловниот процес, вклучувајќи го нивото на автоматизација, квалификациите на изведувачите, технологиите и редоследот на работа итн., за да се разбере која вредност ќе биде оптимална за системот.

Сопственик на деловни процеси- учесник токму во овој процес, одговорен за ефективноста и ефикасноста и има овластување да ги постигне.

• Логично е да биде што поблиску до резултатот, т.е. Излезот од Деловниот процес, бидејќи во овој случај, тој многу подобро ќе ги разбере потребите на потрошувачот. Ова е првиот критериум за избор на сопственик на деловен процес.
• Вториот критериум за избор на Сопственик е оптималното користење на ресурсите, затоа е важно не само колку ресурси се потрошени под водство на даден учесник, туку и колку ефикасно се користат.
• Третиот критериум го вклучува формалното ниво во хиерархијата на системот за функционално управување, бидејќи Триењето, во секој случај, е неизбежно, особено на позадината на традиционалниот авторитарен стил на управување. А поделбата на деловните процеси долж границите на одговорноста на функционалните единици и, соодветно, назначувањето на функционални менаџери за сопственици на ниту еден начин не решава вкрстени функционални проблеми, за кои, всушност, е неопходно да се користи процесен пристап. во управувањето.
• Четвртиот критериум се генералните менаџерски квалификации на потенцијалниот Сопственик, бидејќи тој ќе треба да раководи со „шарен“ мултифункционален тим. Без знаење и вештини во областа на менаџментот, Сопственикот едноставно не може да го „присили“ тимот да го произведе потребниот резултат.

Регулативи за деловни процесие четвртиот потсистем, документ кој одговара на прашања како што се:

• Која е целта на активноста на Бизнис процес?
• каде се границите на процесот: почетокот и крајот, учесниците, како и локацијата на овој конкретен процес во дијаграмот на сите користени процеси на системот?
• Кој е опсегот на примена на оваа регулатива?
• кој е сопственик на деловниот процес?
• кои KPI се планирани да се користат за планирање и контрола?
• Колку е детален Деловниот процес (дали е потребен детален документ)?
• Каква е процедурата за измена на овие Правила?

Систем за мотивација- ова е петтиот и последен потсистем, чија главна задача е јасна од името: да ги мотивира учесниците во процесот да ги постигнат целните вредности на KPI, а индикаторите за мотивација можат да се изберат не само од деловниот процес KPI за кој се користи процесниот пристап. имплементирани, но и за поширокиот Деловен процес . Наједноставниот пример е „Регрутирање“. Се појави слободно работно место, се разгледуваа кандидати, а избраниот отиде на работа. Се чини дека резултатот е добиен, така што Ефективноста е завршена. Меѓутоа, ако ги прошириме границите до „Избор на персонал и адаптација“, тогаш перформансите може да се проценат според фактот на адаптација во тимот и неговиот успех (квалитет), а не само со фактот на „пополнување“ на празното место. Но, ова ќе бара не само висококвалитетен систем за следење, туку и анализа на причините за отстапувањата со цел да се направи навистина висококвалитетна корекција.

Ве молиме имајте предвид дека развојот и имплементацијата на процесен пристап кон управувањето не е лесна и многу трудоинтензивна задача, затоа препорачуваме да го користите само за најпроблематичните деловни процеси, не заборавајте да го споредите очекуваниот резултат со трошоците за спроведување на овој пристап. . Дополнително, во процесот на опишување и анализа на „проблематички“ Деловен процес, организирате размена на информации помеѓу учесниците, практично „бреинсторминг“, што ќе доведе до единство во разбирањето на Деловниот процес. И ова, пак, ќе ви овозможи да решите значителен дел од проблемите од системска и бихејвиорална природа, па дури и ако не ги имплементирате сите потсистеми на деловниот процес, ефикасноста и ефикасноста на системот за управување значително ќе се зголемат. . Но, токму затоа се спроведува, нели?

Да разгледаме два пристапи за управување со организација - функционален менаџмент и процесен пристап. Првиот пристап се користеше до крајот на 20 век, но постепено организациите почнаа да се движат кон управување со процесите.

Повеќето компании беа организирани по функции и нивоа на хиерархија, а повеќето луѓе веруваа дека ова е единственото ефективен начинорганизации.

Научниот пристап кон менаџментот развиен од Фредерик Тејлор е најдобриот израз на овие идеи. Тој тврдеше дека работата може да се направи најпродуктивно ако е поделена на едноставни елементи и ако луѓето, особено работниците, бидат назначени од менаџерите и специјализирани за одреден едноставен дел од работата. Тој исто така веруваше во важната улога на менаџментот. „Само преку поцелосна стандардизација на методите, забрзано воведување подобри напредоци и услови за работа и зголемена соработка може да се постигне побрзо. А одговорноста за одржување на стандардите и зголемување на соработката лежи само кај менаџерите“.

Природна последица на овие ставови беше пролиферацијата на функционално ориентирани организации.

Функционо ориентирана организација е организација чија структура е непроменета, има вертикална топологија изградена во согласност со извршените функции и строга хиерархиска подреденост одозгора надолу.

Ориз. 13.

Суштината на функционалното управување е контрола врз извршувањето на нивните функции од страна на вработените и строго почитување од страна на вработените со упатствата на „експертот“. Стапка на контрола, т.е. научно заснован број на подредени кои може да се контролираат е 5 ± 2 лица. Одредувачкиот параметар на ефикасност е професионална квалификацијалидер, бидејќи тој самиот дистрибуира области на активност помеѓу подредените.

Функционалното управување се карактеризира со следниве карактеристики:

• Нема брз одговор на промените поради присуството на вертикална хиерархија.
• Воведувањето иновации е исклучително бавно, бидејќи процесот на одобрување е предолг. Иновациите се сметаат за објекти чие спроведување е поврзано со зголемен ризик и е потребно само во исклучителни случаи.
• Вработените во организацијата не се фокусирани на клиентот, туку на супериорниот менаџер. Основната цел е да се пријави кај менаџерот, а не да се задоволат потребите на клиентите.
• Неволна деструктивна конкуренција се јавува помеѓу одделенијата, бидејќи секој раководител на оддел сака да изгледа подобро од другите во очите на повисокото раководство.
• Системот за мотивација на персоналот не е поврзан со квалитетот на услугите на клиентите и затоа нема интерес кај вработените за краен резултат. Секој вработен ги следи јасните инструкции на менаџерот во рамките на неговата функционална единица, без да го разбере неговото учество во целиот синџир на производство на производи и услуги.
• Зголемени општи трошоци - прво процесот е поделен на многу поединечни трансакции, а потоа „залепени“ преку административниот апарат.
• Секоја функционална единица се потпира само на мали делови од процесот.
• Ефикасноста на една единица може да се постигне на штета на целиот процес.
• Менаџерите се одговорни за работата на одделенијата, а не за спроведувањето на процесите. Се врши вертикална контрола.
• Информациските системи не се интегрирани, секоја поделба има своја автоматизација и управување.

Функционалното управување беше присутно во многу организации во текот на 20 век. Дури во доцните 1990-ти компаниите почнаа да се движат кон управување со процесите. Оваа транзиција беше предизвикана од одредени услови наметнати од пазарното опкружување. Овие услови вклучуваат:

• информатизација на општеството,
• развој на процесите на глобализација,
• тешка конкуренција со најдобрите светски производители,
• ориентација кон клиентите,
• пософистицирани потреби на клиентите,
• значително намалување на животниот циклус на производот.

За да може да функционира и да се развива имајќи ги предвид горенаведените услови, се барало нов пристапна менаџментот, што се нарекува управување со процеси.

За разлика од функционалното управување, управувањето со процесите го разликува концептот на „деловен процес“ - низа од активности насочени кон добивање специфичен мерлив резултат. Според стандардот ISO 9000:2000, процесот е дефиниран како одржлив, наменски сет на меѓусебно поврзани активности кои, користејќи одредена технологија, ги трансформираат влезните податоци во аутпути кои се вредни за потрошувачот (сл. 14).

Разбирањето на процесниот пристап се заснова на следните одредби:

• определување на процес и систематски пристапиво однос на организацијата;
• дефинирање на деловниот процес на организацијата;
• разбирање на фазите на имплементација на процесен пристап во една организација;
• утврдување на структурата на меѓусебно поврзани деловни процеси на организацијата.

Ориз. 14.

Процесниот пристап ја разгледува организацијата како збир на меѓусебно поврзани деловни процеси, чија имплементација ја прави фокусирана на резултати кои имаат вредност за потрошувачот. Секој вработен во компанијата јасно разбира каква работа и во кој период треба да заврши за деловниот процес во кој учествува да доведе до посакуваниот резултат, земајќи ги предвид одредени барања за квалитет.

На овој начин се формира јасна транспарентна структура на организацијата, каде секој ги знае своите функции и својата улога во спроведувањето деловните процесикомпаниите насочени кон остварување на своите цели во согласност со развиената стратегија (сл. 15).

Ориз. 15.

Секој процес мора да има цел или систем на цели што треба да се постигнат. Целите се одредуваат врз основа на барањата на потрошувачите на резултатите од процесот. Првично, неопходно е да се формулира најважната цел на процесот, а потоа, врз основа на неа, да се развие метрика на процесот. Употребата на неколку цели ќе бара утврдување на нивната интегрална оценка со воведување на коефициенти на пондерирање. Техниката PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers) техниката може да помогне во ова. Суштина овој методе како што следува. За секое ниво на хиерархиската структура се идентификуваат голем број критериуми. Со помош на стручна проценка, се одредуваат тежините на критериумите и коефициентите на значајност, карактеризирајќи ја важноста на придонесот на секој елемент од структурата за обезбедување на критериумите. Значењето на одреден елемент од конструкцијата се определува со коефициентот на поврзување, кој го претставува збирот на производите на сите критериуми со соодветните коефициенти на значајност. Вкупниот коефициент на спојување на одреден елемент на структурата се одредува со множење на соодветните коефициенти на спојување во насока на темето на структурата.

Оваа техника може ефективно да се користи при формирање на дрво на организациски цели, кое вклучува стратешки цели, процесни цели и цели на конкретни вработени (според методот „Управување по цели“).

• Ефикасност - секој процес мора да биде ориентиран кон резултат, според потребите на клиентите.
• Трошокот е вкупниот трошок за извршување на процесите функции и пренесување на резултатите меѓу нив.
• Циклусното време е времетраење на извршувањето на еден примерок од процес, вклучувајќи ги времињата на извршување на функциите на процесот, времето на подготовка, времето на чекање и преносот на резултатите помеѓу функциите.
• Контролабилноста е степенот до кој имплементацијата на процесниот пример ги исполнува бараните целни индикатори.
• Ефикасност - покажува колку оптимално се користат ресурсите за да се постигне бараниот резултат.
• Флексибилност - способност на процесот да се прилагоди на промените надворешна средина.

Процесно ориентирана организација може да се дефинира како организација во која системот за управување има вкрстена функционална топологија која обезбедува управување со активностите и ресурсите во процесите.

Карактеристиките на процесите ориентирани организации се како што следува:

• вработени од различни функционални одделенија учествуваат во извршувањето на процесите;
• менаџментот е фокусиран на постигнување на целите на процесите кои водат кон постигнување на стратешките цели на организацијата;
• брзо прилагодување на променливите услови на животната средина;
• поедноставен механизам за интеракција и размена на информации помеѓу вработените во различни сектори вклучени во процесот.

Ориз. 16.

За ефективни активностиОрганизацијата треба да идентификува, разбере и управува со систем на меѓусебно поврзани процеси со цел да постигне одредени стратешки цели. Управувањето со процесите е менаџмент во кој поставувањето цели одредува збир на процеси за постигнување на поставените цели, а процесите ја поставуваат структурата и ресурсите потребни за нивното постоење.

Управувањето со процесите претставува мост помеѓу централизацијата и децентрализацијата во управувањето, бидејќи со овој пристап човечки ресурсиСе делегира овластување за извршување на специфични функции или процедури, а информациите се обезбедуваат централно на ресурсите врз основа на правата што ги имаат тие ресурси.

Управувањето со процесите е неефикасно во отсуство на интегрирано информациски системи. Воведувањето на процесен пристап мора да биде придружено со паралелна имплементација информатички технологии, автоматизирање на деловните процеси.

Така, за разлика од функционалниот менаџмент, каде што сите активности на една организација се претставени во форма на посебни функции што ги извршуваат функционалните единици, управувањето со процесите се заснова на идентификување на збир на деловни процеси насочени кон постигнување специфичен резултат.

Ориз. 17.

Но, спротивноста меѓу процесните и функционалните пристапи е фундаментално погрешна. Функциите, како и процесите, се еквивалентни концепти на менаџерските активности и не можат да постојат изолирани едни од други. Резултатот од функционалните и процесните пристапи е дизајнот во исто време организациска структура(т.е. функционални области) и редоследот на интеракција во нејзините рамки (т.е. процеси). Единствената разлика е во почетните точки на дизајнот: дали да се дистрибуира функционални одговорностипроцеси засновани на процес или дизајн на интеракција помеѓу функционалните области.