Мапирање на текови на вредности (VSM). Вежбајте

Протокот на вредности е прикажан како збир од крај до крај на активности што додаваат вредност што создаваат севкупен резултатза клиентот, засегнатата страна или краен корисник. Во однос на моделирањето, овие активности што додаваат вредност се претставени со чекори за создавање проток, од кои секоја создава и додава дополнителни елементи.

Цели на протокот на вредност

Овој метод е компонента на деловниот екосистем и опишува како засегнатите страни ја добиваат вредноста на производот. За разлика од многу претходни обиди да се опише вредноста на засегнатите страни, тековите ја земаат перспективата на засегнатата страна што ја иницира, а не на внатрешниот синџир на вредности или процес. Од ова, тековите на вредности може да се вкрстат за да се изгради слика за тоа што и како една организација мора да направи за да постигне дадена вредност на производот.

Компоненти

Рамките дискутирани во оваа статија обезбедуваат погледи од крај до крај за тоа како се постигнува вредност за надворешната или внатрешната страна на процесот. Текот на процесот на создавање вредност започнува со дефинирање на понудата за вредност доставен до засегнатите страни. Засегнатите страни во протокот може да имаат две форми:

• Барателот е лицето или организацијата што го иницира и обично учествува во протокот.
• Страна учесничка е лице или организација што обезбедува или олеснува аспекти на вредноста зафатена во протокот на вредност или што може да извлече помошни придобивки од тоа.

Дополнително, овој процес се состои од фази, кои се повторливи ценовни елементи кои се наплаќаат за да испорачаат вредност во текот на целиот тек, на крајот формирајќи предлог.

Слични концепти

Градењето на проток на вредности често вклучува вкрстено мапирање со засегнатите страни и способности. Овие вкрстени совпаѓања им овозможуваат на практичарите подобро да ги идентификуваат луѓето и организациите од (или од) вредност што се обезбедува. На пример, можностите за овозможување поврзани со секоја фаза од протокот даваат резултати кои колективно придонесуваат за создавање на вредносниот елемент во таа фаза.

Покрај тоа, многу практичаритеизедначуваат тековите на вредности со деловните можности. Ова им олеснува на поединечните организации да разберат што прави целата компанија.

Можна конфузија

Постојат многу заблуди за дефинирање на протокот на вредности. Тие можат да се поделат на 3 типа.

• Нишките не се процеси. Или подобро кажано, според поддржувачите на оваа заблуда, тие не се претставени во форма на дијаграми технолошки процеси. Всушност, сосема е јасно дека протокот на вредност е процес во смисла дека е комплексен збир на активности кои водат до исход на клиентот.
• Протоците не се поврзани со Lean концептот, туку се посебна методологија за пресликување на вредностите. Всушност, тоа не е така, а поврзувањето на оваа техника со посно производство (на Запад се нарекува Lean) како практика заснована на процеси која има за цел да ги идентификува непотребните трошоци. Текот на вредности претставува повисоко ниво на идентификување како засегнатата страна добива вредност. Често вклучува и дијаграмски приказ на редоследот на активности потребни за дизајнирање, производство, испорака на производ или опслужување на клиентот. И покрај сличноста во името со Протокот за градење бизнис, главната цел на методологијата дискутирана во овој напис е да го документира, анализира и подобри стекнувањето информации или материјали неопходни за производство на производ или услуга за клиентот.
• Не е дизајниран (и не е погоден) за пошироки архитектонски цели, како што е мапирање на критичните активности (или фази) кои прогресивно се комбинираат за да се создаде вредност за засегнатата страна или вкрстување на тие фази на способности. Оваа изјава е исто така заблуда.

• Апсолутно сите видови на текови на вредности не се внатрешно фокусирани. Некои методологии се однесуваат на оваа технологија како обезбедување на внатрешна вредност. Иако ова може да биде точно во одреден контекст, целта на повеќето практичари е да се фокусираат на засегнатите страни надвор од организацијата.
• Протоците на вредности не се мапи за патување на клиентите. Иако тие, како мапите за патување, перцепираат надворешен интерес, тие имаат тенденција да опишуваат различни групи на информации. Мапите за патување обично се обидуваат да ги опишат емоциите, намерите и индивидуалните интеракции со клиентот. Ваквите карти немаат архитектонско значење. Градењето на проток на вредност, напротив, обезбедува конзистентен, фундаментален поглед на целиот процес на создавање вредност, и затоа игра колосална улога од гледна точка на деловната архитектура.

Порамнување на агилни методологии

Овој концепт е особено важен за агилни методологии, кои често имаат за цел да се фокусираат колку што е можно повеќе на вредноста на клиентите или бизнисот. Специфични форми флексибилни методологииРамките, како што е Scaled Agile Framework, го вклучуваат протокот на вредности како начин за претставување на основниот поглед на бизнисот. Овој пристап поттикнува заедничко ниво на разбирање што овозможува интеракција низ повеќе дисциплини, создавајќи покохерентен и поедноставен поглед на организацијата.

Мапирање на проток

Мапирањето на протокот е техника на посно управување за анализа на тековната и идната состојба на низа настани кои директно се однесуваат на производ или услуга од неговиот почеток додека не стигнат до клиентот. Протокот се фокусира на областите на фирмата кои додаваат вредност на производот или услугата, додека синџирите на вредност се однесуваат на сите активности во компанијата. Во Тојота, овој метод е познат како мапирање содржина и информации.

Цел на мапирањето

Целта е да се идентификува и намали отпадот во тековите на вредности, а со тоа да се зголеми ефикасноста на даден проток на податоци. Отстранувањето на отпадот е дизајнирано да ја подобри продуктивноста преку создавање послаби операции, кои за возврат го олеснуваат идентификувањето на проблемите со трошоците и квалитетот.

Практично значење

Практичниот ефект на техниките на посно производство, вклучувајќи го дизајнот и мапирањето на протокот на вредност, е многу висок, што им овозможува на овие технологии да уживаат огромна популарност низ целиот свет. Иако овие техники често се поврзуваат со производството, тие исто така се користат во логистиката, синџирот на снабдување, индустриите поврзани со услуги, здравството, инженерството софтвер, Прехранбена индустрија, како и во организацијата на административни и канцелариски процеси.

Пример

Не треба долго да барате за да најдете пример за проток на вредности; само треба внимателно да ги погледнете илустрациите во оваа статија. Стандардната форма на проток ќе ги има чекорите на додадена вредност центрирани на картата, а чекорите на вредноста што недостасуваат претставени со вертикални линии под прав агол на центарот. На овој начин, активноста лесно се дели на проток на вредности, кој е во фокусот на еден вид внимание, како и фази на „отпад“ на кои вреди да се обрне внимание посебно. Идејата овде е дека чекорите што не додаваат вредност често се подготвуваат или отстрануваат пред чекорот за додавање вредност и се поврзуваат со лицето или машината/работната станица што го изведува тој чекор што додава вредност. Затоа, секоја вертикална линија ја претставува „приказната“ на личноста или работната станица, додека хоризонталната линија ја претставува „приказната“ на производот што се создава.

Мапирањето на протокот на вредности е препознаена техника што се користи во методологиите на Six Sigma.

Што е посно производство

Посно производство, честопати наречено посно, е систематски метод за минимизирање на трошоците во производниот систем без да се жртвува продуктивноста. Ги зема предвид и трошоците создадени поради нерамномерен обем на работа. Кога се работи од перспектива на клиент кој троши производ или услуга, „вредност“ е секоја акција или процес за кој клиентот е подготвен да плати.

Lean ви овозможува да видите што додава вредност додека намалува сè друго што не додава. Оваа филозофија на управување е изведена главно од производствен систем Toyota (TPS) и идентификувана како слаба само во 1990-тите. TPS е познат по тоа што се фокусира на намалување на почетните трошоци на Toyota за да се подобри вкупната вредност на клиентите, но постојат различни перспективи за тоа како најдобро се постигнува ова. Постојаниот пораст на Toyota од мала компанија до најголемиот светски производител на автомобили го насочи вниманието на тоа како го постигна својот успех. Одговорот е едноставен и концизен: преку анализа на протокот на вредност и други техники на посно производство.

Им благодариме на прес-службата на НПО Сатурн за обезбедувањето на овој материјал.

Филозофија Посно производство(BP) се заснова на идејата за бизнис како прилив на создавање вредност за потрошувачот. Резултатите од процесите/операциите, опипливи и нематеријални, пренесени од еден процес/операција во друг создаваат проток на вредности. BP се стреми да ја зголеми брзината на протокот на вредности, да обезбеди нејзин континуитет, униформност и да ги елиминира загубите. Идеалниот модел на проток на вредност од гледна точка на БП е протокот единечни производи. Градење на сите процеси и операции во континуиран тек на вредности е на универзален начинзголемување на ефикасноста на организацијата.

За да се организира протокот на вредности и последователно да се подобри, треба да се користат алатките на BP. Основната алатка за организирање на проток на вредности што ви овозможува да ја анализирате моменталната состојба и да ја опишете целната состојба на протокот на вредности е мапа на проток на вредности (VSC).

CPSC е „Шема што ја прикажува секоја фаза од протокот на материјали и информации неопходни за исполнување на нарачката од потрошувачите“ (ГОСТ Р 56020-2014).

Постојат CPSC на сегашни и идни држави.

Тековна состојба на KPSC

Важно:

• Сите податоци за конструирање на сегашната состојба CPSC мора да се собираат во исто време, така што мора да се изгради во еден ден.
• CPSC секогаш се цртаат рачно со фломастер на хартија. Сите членови на тимот се директно вклучени во изградбата.

CPSC треба да одразува:

1. Барања на клиентите

2. Способности на добавувачот

3. Материјални текови

4. Текови на информации

5. Инвентар: колку парчиња и колку долго.

6. Информации за фазите/операциите на процесот. На пример, за машински операции:

• Време на обработка
• Големина на серијата
• Време на промена
• % неисправни
• Подобрувања
• Достапност на опрема
• Смена
• Персонал
• Време на циклус

7. Поделба на фази/операции на вредносни и невредносни.

8. Пресметка на ефикасноста на протокот на вредност:

Сооднос на ефикасност = Време на создавање вредност (обработка)/време на циклус на производство.

Времето на производниот циклус на целиот процес може да се дефинира како збир на времињата на производниот циклус на фазите/операциите.

За ситуација кога залихите во текот на процесот значително ја надминуваат потребата на купувачот, времето на производниот циклус ќе се определи според потребата на купувачот. Во овој случај:

Време на испорака (денови) = Инвентар (парчиња)/Побарувачка од клиенти (парчиња/ден)

9. Основни причини за загуби и пречки кои не дозволуваат постигнување на потребното ниво на ефикасност на протокот на вредност.

Тековна состојба на KPSC. Пример бр. 1(кликнете на сликата за да се зголеми)

Тековна состојба на KPSC. Пример бр. 2

Цел:

Идентификувајте ги пречките што го спречуваат постигнувањето на потребното ниво на ефикасност на протокот на вредности.

Дејства:

1. Дефинирајте го предметот што треба да се анализира (семејство на производи, производ, процес).
2. Соберете тим
3. Идентификувајте го лидерот.
4. Целиот тим брзо поминува низ текот, почнувајќи со излезот на процесот (праќање до клиентот)
5. Определете ги и запишете ги барањата на клиентите.
6. Одредување и документирање на способностите на добавувачите.
7. Определете го обемот и стратегијата за собирање податоци за процесот (операции, залихи, текови на информации и карактеристики на управување), подгответе обрасци за собирање податоци.
8. Поделете го целиот процес (објекти за собирање податоци) помеѓу членовите на тимот.
9. Собира податоци преку движење по вистинските патеки на протокот на материјали и информации, мерење на времето, броење залихи и комуникација со директно вклучените.

10. Собраните информации ставете ги на хартија.

12. Анализирајте ги собраните податоци за да ги идентификувате загубите, бариерите за постигнување на целните перформанси и можностите за подобрување. Сите идентификувани причини треба да се применат на CPSC.

Резултати:

1. Визуелна претстава на моменталната состојба на протокот на вредности, обезбедувајќи недвосмислена визија за ситуацијата за учесниците во процесот.
2. Се собираат потребните информации за да се одреди целната состојба на процесот и да се развијат решенија за подобрување на процесот.

CPSC идна состојба

Ајде да погледнеме брзо резиме на најважните Lean принципи кои можат да ви помогнат да започнете со градење на мапата за проток на целна вредност.

За жал, овој материјал е достапен во целост само за членовите на Здружението на менаџери за производство.
Можете да се регистрирате и да добиете пристап до ексклузивни аналитички, методолошки и преведувачки материјали објавени на страницата.

Учеството дава и многу дополнителни можности.

(Value Stream Mapping) е прилично едноставен и визуелен графички дијаграм кој ги прикажува тековите на материјалите и информациите неопходни за да се обезбеди производ или услуга на крајниот потрошувач. Картата на протокот на вредност овозможува веднаш да се видат тесните грла на протокот и, врз основа на нејзината анализа, да се идентификуваат сите непродуктивни трошоци и процеси и да се развие план за подобрување.

Мапирање (VSM) е визуелизиран опис во одредена форма на протокот (материјал, информативен) на создавање на вредноста на деловниот процес. Мапирањето се врши во однос на „како што е“, „како што треба“ и „како што ќе биде“.

Со помош на алатката VSM, се креира мапа на проток на вредност која јасно ќе го идентификува времето на создавање вредност и губењето што постои во протокот на вредност.

Мапа на проток на создавање е алатка која може да се користи за прикажување на тековите на материјалите и информациите за време на создавањето вредност. Времето за создавање вредност се смета за времето потребно за да се заврши работата што го трансформира производот така што потрошувачите се подготвени да платат за тоа. Тек на вредност се сите активности (додавање и недодавање вредност) потребни за производство на производ.

Секој знае дека потребите на потрошувачите постојано растат, што значи дека процесот на подобрување е исто така континуиран, бидејќи е насочен кон трансформирање на потребите на потрошувачите во специфични производи.

Основни чекори за мапирање (мапирање на проток на вредност)

Карактеристики на мапирање на проток на вредности

Мора да се подготви карта на проток на вредности од крајот на производството до неговата почетна фаза. Покрај тоа, таков пат може да ја покрие не само првата фаза на производство, туку и развој на производи, набавки потребни материјали. На секое производствено место мора да се евидентира следново:

• Временски циклуси на операции кои додаваат вредност на производот;
• Време за операции кои не додаваат вредност на производот;
• Бројот на производи во фазата на работа во тек;
• Количини на залихи достапни за производство на производот;
• Бројот на оператори кои вршат операции.

Препорачливо е да се проценат индикаторите во монетарна смисла, што ќе овозможи најефективно спроведување финансиската анализатрошоците за производство на производот. Работата за мапирање (VSM) мора да се изврши токму во оние области каде што се одвива производниот процес.

Обрнете внимание на програмата за обука

За тоа како да се изгради мапа на проток на вредности.

Ова водич чекор по чекорза мапирање на моменталната состојба на вашиот проток на вредности, првиот чекор во вашата работа за да ја постигнете идеалната состојба на вашиот проток на вредности и навистина посно системуправување. Вашата тековна мапа на проток на вредности е резултат на тим од луѓе вклучени во процес, реален процес, а не експерт заклучен во просторија со купишта документи за процесот.

• избирање производ (семејство производи) за да се изгради мапа
• систем за нотација на мапата на протокот на вредност
• дефинирање на границите на процесот
• чекори на процесот
• текови на информации
• обработуваат податоци
• пресметки за пополнување на временската скала
• повеќе добавувачи и потрошувачи
• толкување на податоците
• следни чекори (карти на идеални и идни состојби)

Што е мапа на проток на вредност (VSM)

Вашата мапа на проток на вредност е претстава на протокот на материјали од добавувач до клиент преку вашата организација, како и протокот на информации. Тоа ви овозможува да видите одложувања во вашиот процес, какви било пречки и вишок на залихи на прв поглед. Вашата мапа на проток на вредност на вашата моментална состојба е првиот чекор во работата кон постигнување на идеалната состојба на вашата организација.

Како да се изгради мапа на проток на вредност?

Изградбата на мапа на проток на вредности е тимски напор и треба да вклучи претставници од сите делови на процесот што се опишува. Оваа работа треба да ја раководи и води експерт кој има искуство во мапирање на протокот на вредност. Картата на протокот на вредности е изградена рачно, „со молив“ (можеби ќе треба да направите приватни промени и прилагодувања) на лист А3. Подобро е да го направите тоа рачно и да вклучите целосен тим во оваа работа, наместо да ги давате сите информации на експерт и да чекате тој да се врати со готовиот резултат.

Чекор-по-чекор водич за градење карта на проток на вредност

Изберете производ или семејство на производи

Прво, треба да одлучите каков вид мапа на проток сакате да изградите, а во компанија која произведува различни производи, треба да направите малку основа за да одредите за кој производ или семејство производи ќе ја градите картата. . Можеби ќе одлучиме да изградиме мапа за производите кои имаат најголем обем или генерираат најголем приход, или може да го погледнеме миксот на производи од стратешка перспектива за да видиме со што ќе треба да работиме најмногу во иднина, или можеби да бидат водени од желбите на нашите потрошувачи.

Ако имаме широк асортиман на производи, можеби ќе сакаме да започнеме со анализа на семејството на производи, ова е едноставен преглед на нашите производи и низ какви процеси поминуваат. Не е неопходно да се анализира целиот асортиман; за да се одлучи кои производи да се анализираат, користете го принципот Парето (за обемот на производство во единици, во пари или и двете). Оваа анализа може да ни помогне да ги групираме производите што се движат низ нашите процеси по истите рути. Потоа можеме да ја фокусираме нашата карта на проток на вредност или на еден производ или на семејство на производи што го следат истиот пат.

Систем за нотација на стрим карта на вредност

Сликата ги прикажува најчесто користените симболи на мапата за проток на вредности и што тие значат. Не треба да ги користите овие специфични знаци. Ако имате симболи кои се посоодветни за вашите процеси и поразбирливи, тогаш користете ги.

Граници на процесот

Треба да ги дефинираме границите на мапата, повеќето мапи на проток на вредност течат низ организацијата од добавувач до клиент и тоа треба да бидат првите блокови што ќе ги ставите на картата за да го ограничите процесот. Можете да креирате мапа на проток на вредност за целиот синџир на снабдување, во тој случај почетната и завршната точка за вашата мапа на процеси може да бидат суровината и крајниот корисник, во тој случај наместо да користите блокови кои ги опишуваат чекорите на процесот, би користеле блокови опишувајќи поединечни компании.

Процесни чекори

Откако ќе ги утврдите границите на вашиот процес, треба да ги дефинирате вашите процесни чекори за вашата карта. Некои луѓе препорачуваат да го поминете процесот од клиентот назад до добавувачот, или предлагаат некој друг начин, но искрено, не е навистина важно како го правите тоа.

Процесните чекори се различните операции што се вршат на производот, кои обично се одвиваат на едно место и имаат една влезна точка за суровината и една излезна точка за готовиот полупроизвод или производ. Ние не ја разложуваме секоја операција на посебни задачи; постојат други техники за опис на процесот, како што е дијаграмирање на проток, кои се подобро прилагодени за анализа на ова ниво на детали.

Додајте проток на информации на мапата за проток на вредност

Една од карактеристиките што го разликува VSM од повеќето други методи за опис на процесот е вклучувањето на протокот на информации во мапата. Треба да додадеме информации на мапата за тоа како клиентот го нарачува производот, зачестеноста и начинот на пренос на информации и како понатаму го пренесуваме тоа до нашите добавувачи. Исто така, додаваме детали за тоа како потоа ги пренесуваме информациите за барањата до нашите процеси за да се осигураме дека го произведуваме токму она што му треба на клиентот.

Процес на собирање податоци

Сега треба да размислиме и да работиме за да го натераме тимот да собира податоци за перформансите за секој чекор од процесот. Еве типични податоци што обично се собираат:

• акции
• време на циклус (колку време е потребно за да се направи еден производ/еден производ
• време на промена (од последната добра ставка на следната добра ставка)
• достапност (подготвеност на опремата за работа)
• број на оператори
• работни смени
• нето достапно работно време
• стапка на дефекти
• големина на пакувањето/ големина на палета
• големина на многу

Изберете ги мерењата што се релевантни за вашиот процес и запишете ги вистинските податоци од работното место, обидете се да избегнувате „историски“ податоци секогаш кога е можно, сами собирајте ги податоците. Ако користите податоци за временскиот период и други податоци од „системот“ за да си заштедите време, означете ги овие податоци и погрижете се да се вратите назад и да ги потврдите овие информации за време на работата. Запишете ги овие податоци во „блок на податоци“ на мапата за проток на вредности.

Резерви

Залихите и хиперпродукцијата се двата најголеми од седумте видови отпад, а се јавуваат кога имаме проблеми во нашиот процесот на производство. Го користиме вишокот на залихи за да се заштитиме од проблемите што се појавуваат во процесот, па затоа треба да внимаваме како ги собираме податоците за залихите. Кога внимателно броите залихи за да ја пополните вашата карта, не е изненадувачки да најдете палети со залихи на чудни места поради претходни проблеми или непредвидени околности.

Временска скала

Ја пополнуваме временската скала за да добиеме информации за вкупното времетраење на процесот и прометот на залихите во процесот; Го користиме инвентарот помеѓу секој пар фази и дневната побарувачка за да го пресметаме бројот на денови на залиха и да ги ставиме овие податоци на врвот на временската скала, тоа ќе ни овозможи да го пресметаме вкупното време на испорака. Потоа, времињата на циклусот за една ставка (производ) за секоја фаза се означени на дното на временската скала и сите тие може да се соберат за да се пресмета времето на обработка.

Во овој момент, типичниот резултат ќе биде времетраење од неколку дена до неколку недели, со време на обработка од само неколку минути, нагласувајќи колку отпад е присутен во нашиот систем.

Ова ќе ни даде целосна мапа на моменталната состојба на протокот на вредности. Сега може да започне вистинската работа.

Повеќе добавувачи и клиенти во мапа на проток на вредност

Картата на протокот на вредност конструирана погоре е чисто едукативен пример на карта со еден клиент и еден добавувач. Многу почесто се занимаваме со повеќе добавувачи и клиенти и може да биде неопходно да се привлечат повеќе од една договорна страна. Во овој случај, процесот останува ист, но кога ќе го пресметате времето на временска скала, користете го најлошиот случај на залихи. Ако имате многу добавувачи, има смисла да се фокусирате на најважните добавувачи и да ги групирате во слични групи, како што се „сврзувачки елементи“.

Веројатно сепак ќе можете да претставувате повеќе клиенти како еден, или, доколку е соодветно, како групи клиенти со слични барања, како што се „неделна нарачка“ или „месечна нарачка“.

Толкување на мапа на проток на вредност

Блоковите со податоци за пресвртница и временската линија содржат многу информации за нашиот процес, во еден документ можете да ја видите локацијата на проблематичните области како што се:

• вишок на залихи
• долго време на циклус
• ниска достапност
• прекумерно време на промена
• низок квалитет / многу преработки

Мапирање на идеалната и идната состојба на протокот на вредности

Проблемите наведени погоре може да се решат еден по еден, но она што навистина ни треба е визија за државата што сакаме да ја постигнеме за да можеме да ги фокусираме нашите напори за постигнување договорена „идеална држава“. Воден од експерт, тимот мора да ја мапира идеалната состојба на протокот на вредности. Оваа карта треба да отслика каков треба да се постигне апсолутниот идеален процес, а за тоа треба да се договори повисокото раководство како крајна цел на вашите напори за мапирање на протокот на вредност. Оваа идеална состојба ќе стане повеќе единствена ќелија, за разлика од изолираните функционални единици во различни делови на фабриката со дневни (или можеби почести) испораки до купувачот и од добавувачот. Канбаните може да се користат за да се елиминира потребата за планирање и закажување, но има многу други идеи кои вреди да се разгледаат.

Откако ќе ја воспоставите вашата идеална состојба, можете да започнете да планирате да ја постигнете вашата севкупна визија за тоа каков сакате да биде процесот. Наједноставниот начин да го направите ова е да испланирате серија подобрувања, за секое одзема 2-3 месеци, и можете да ја користите вашата мапа на проток на вредности за да комуницирате што сакате да правите. Користете го симболот за подобрување кајзен на мапата на вашата моментална состојба за да ги истакнете областите што сакате да ги подобрите, на пример, намалувањето на времето за поставување на конечниот тест од 20 минути на 5 минути, вашата желба да ги имплементирате вашите планирани подобрувања ќе стане идната состојба на картата на протокот на вредност . Можеби ќе ви требаат неколку повторувања на мапата на идната состојба пред конечно да ја достигнете вашата идеална состојба.

Напишете ги вашите прашања и коментари во коментарите подолу.

Оригинален напис „Создавање карта за проток на вредност“. Информациите за авторот се достапни на истата страница.

Работата на мапирањето на протокот на вредност обично започнува со поставување цели. Откако ќе се идентификува целта, таа се формулира, мери и визуелизира. Менаџерот, заедно со работната група, мора да разбере кон што треба да се стремат и зошто работат.

Откако ќе се формулира целта, започнува фазата на подготовка. Во оваа фаза мора да се земат предвид сите трошоци за извршување на работата за постигнување на целта.

Во фазата на избор на производот за кој ќе се формира CPSC, се одредуваат границите на процесот што се разгледува и, во зависност од поставените цели, се поставуваат приоритети меѓу различни различни производи.

Формирањето на CPSC на сегашната состојба („како што е“) е една од најдолгите фази на мапирање. Во оваа фаза детално се испитуваат сите чекори на процесот од влез до излез, се забележуваат и се запишуваат важни параметри на секој чекор. Членовите на тимот мора да поминат низ целиот тек за кој станува збор и со свои очи да ја видат постепената трансформација на производот. Системот за управување и поврзаната логистика исто така се дискутирани во детали.

Фазата на анализа е обработка на собраните информации за да се утврдат точките на влијание кои имаат најголемо влијание врз целиот процес што се разгледува. Главните области на анализа се: анализа на проблемите на протокот по степен на влијание и потенцијал, анализа на оптоварувањето на процесните фази (операции) под такт време, анализа на квалитетот на произведените производи и логистичка анализа. Во оваа фаза на анализа, може да биде потребно дополнително собирање информации или појаснување на поединечни податоци. Некои фази од процесот може да бараат подетална анализа со користење на други Lean алатки и методи, така што квалитетот на работата во оваа фаза е многу важен, бидејќи целата понатамошна работа зависи од тоа.

Следната фаза во формирањето на идната состојба на CPSC е споредба на проточните способности откриени при анализата со потребни барањадо максимална ефикасност на процесот. Идеална состојба на процесот се формира со идеалните параметри на секоја фаза, тековите на информации и логистичките правци и целната состојба што е потребна во моментот. Во истата фаза, прелиминарна економската проценка: Определете ја еднократната и тековната корист од конвертирање на проток во целна состојба.

Развојот на план за транзиција кон целна состојба е фаза на чекор-по-чекор планирање на редоследот и времето на реалните дејства кои се неопходни за премин кон нова состојба на проток без оштетување на надворешниот клиент. Промените се однесуваат и на материјалните и на информациските текови, како и на промените на постојната регулаторна документација за да се елиминираат противречностите или дупликатите.

Следните фази, на пример фазата на имплементација и стабилизација, повеќе не се однесуваат директно на примената на алатката CPSC, бидејќи целта на мапирањето како алатка е откривање на загубите и одредување на најефективните можна опцијаградење на проток. Во оваа ситуација, неопходно е да се разбере дека на секој систем што е предмет на интервенција му треба одредено време (во зависност од степенот на интервенција и квалитетот на системот) за да започне стабилно да работи. За време на спроведувањето на активностите, мора да се обезбеди постојан мониторинг за да се обезбеди усогласеност со промените. Новите стандарди мора да се тестираат во пракса, персоналот да биде обучен, информиран и постепено да се навикнува на промените.

Табела 2.1 Алгоритам за мапирање

И покрај фактот што не сите фази на алгоритмот за мапирање доведуваат до неуспех на работата (непримање или поништување на резултатите и бесмисленост од продолжување на работата), секоја од нив влијае на ефикасноста на работата во целина. Ова може да се види во Табела 2.1. 10% загуба во ефикасноста на извршувањето на работата во секоја фаза, без разлика како се мери, од чисто математички аспект дава во осмата фаза (спроведување на активности), наместо 100% ефикасност, само 47,83% (0,97 * 100% = 47 ,83%). Бидејќи секоја фаза содржи уште неколку мали чекори кои содржат потенцијални можности за правење грешки и искушенија за нивно игнорирање, со извршување на сите потребни чекори што е можно попрецизно и сеопфатно, можеме да ја зголемиме потенцијалната ефикасност на целната состојба на процесот, и затоа, се стремиме кон што е можно повисок конечен резултат.

Формирање на сегашната состојба

Првиот чекор во обликувањето на моменталната состојба на CPSC е да се дефинира самиот процес. Потребно е да се одговори на прашањата: „како се вика процесот што се разгледува“ и „каде се границите на овој процес? Формулирањето на името на процесот е намерно истакнато како посебна подфаза во формирањето на сегашната состојба. Формулацијата на името на процесот ќе ја одреди неговата содржина, границите и, следствено, целата понатамошна работа. Името на процесот мора да има јасна и недвосмислена формулација која ја одразува суштината на процесот, визуелизирана како наслов на сегашната држава CPSC.

Следно, неопходно е да се одредат влезовите и излезите на процесот што се разгледува, неговото времетраење, односно неопходно е да се одредат границите во кои ќе се разгледува избраниот тек. Кога се мапира низ организацијата, границите може да бидат надворешни добавувачи и клиенти, освен ако целите и одлуката на менаџерите не донесат поинаква одлука. Да се ​​размери посебно производствоили границите на работилницата може да дефинираат некои внатрешни и надворешни добавувачи и клиенти: соседни работилници, производство итн. Дефинирањето на границите е неопходно за јасна насока на работата, бидејќи за време на процесот на мапирање може да се занесе со разгледување на информации кои не се интересни и непотребни за постигнување на целта. Така, со трошење минимум време за идентификување на границите на процесот што се разгледува, визуелизирајќи ги овие граници (шематски или заедно со името на процесот), можете да се осигурате од непотребна и непродуктивна работа. Во различни случаи може да има неколку добавувачи и клиенти. На пример, кога за производство на производ се потребни неколку видови суровини, материјали или работни парчиња испорачани од различни добавувачи, без разлика дали се внатрешни или надворешни, или кога еден производ е испорачан на неколку клиенти. Во пракса, попогодно е да се започне со излезите од процесот, а потоа, поместувајќи се назад по технолошкиот синџир, да се одредат влезовите на процесот. По одредувањето на влезовите и излезите и кога ќе се појават границите, можете да продолжите со одредување на фазите на процесот што се разгледува, односно неговата внатрешна содржина.

Секој производ има своја технологија и поминува низ одредени фази на производство (операции) во процесот на неговата трансформација во производ. На чекорот на дефинирање на фазите на процесот, членовите на тимот ја визуелизираат целокупната содржина на процесот, посочувајќи низ кои операции (фази на процесот) поминува производот во процесот на неговата трансформација во готов производ.

Овде сметам дека е потребно да објаснам зошто се користат два термина: операција и фаза на процес. Во зависност од процесот што се разгледува, CPSC може да има неколку нивоа. Една фаза од процес од големи размери во CPSC може да се претстави како CPSC од помал обем, во кој влезот и излезот ќе бидат фазите на процесот од големи размери во непосредна близина на оној што се разгледува (претходен и последователен)

Следниот чекор е да се одредат параметрите на чекорите на процесот. Меѓу разновидноста на можни параметри, неопходно е да се изберат оние што треба да се проучат во фазата на анализа. Во оваа ситуација, треба да се постават следниве прашања: „кои се целите и задачите? и „кои параметри може да се искористат за да се влијае на нив?“ Одредени параметри на фазите на процесот се визуелизирани под секоја фаза (Слика 2.1).

Во примерот што се разгледува, главните индикатори се:

• · Време на циклус на операција за време на која се врши операција на една единица производ, на пример, една рамка за велосипед е заварена или се составува еден сет на тркала. Користете униформни единици и скали за мерење, тие во голема мера ќе ја поедностават задачата. Време за создавање вредност (VTc), стр.е. тоа многу корисно време за кое Клиентот е подготвен да плати, при што производот се менува или ги стекнува својствата неопходни за Клиентот. На пример, во случај на заварување со рамка, времето на создавање вредност е времето на истовремен контакт помеѓу двете работни парчиња што се заваруваат и електродата за заварување (под претпоставка дека е извршено електрично заварување). Сите други дејства (подготовка, префрлање, прицврстување итн.) се загуби.
• · Број на работници вклучени во секоја операција. Овде ги земаме предвид само оние работници кои се вклучени во процесот на трансформација на производот и додавање вредност. Освен ако не е поинаку определено со доделените задачи, не го земаме предвид персоналот за управување и одржување, како што се мајстори и чистачи, дистрибутери на работа итн., како и логистички персонал кој го преместува производот помеѓу фазите на процесот.
• · Времето на промена е времето потребно за префрлување од еден тип на производ на друг, во нашиот пример тоа се модели на велосипеди со различни производствени технологии и дизајни.
• · Процент на поправливи и непоправливи дефекти, т.е. пропорцијата на делови што го напуштаат предметниот тек или засекогаш или одат на почетокот на една од претходните фази на процесот.

Слика 2.1. Параметри на чекорот на процесот

Следниот чекор е да се заобиколи процесот или Go-Look-See (оди, погледни и забележи). Ова е еден од принципите на Lean, што значи решавање на проблемите таму каде што се појавуваат, како и донесување одлуки од местото каде што се создава вредноста, т.е. кога ќе се појави проблем, треба да отидете и да погледнете, добивајќи ги најсигурните информации. Во однос на мапирањето, главните цели на Go-Look-See се да ги видите фазите на трансформација на производот со свои очи, да соберете максимална количина на веродостојни податоци за предметниот процес. Според Lean принципите, кога ќе се појави проблем, потребно е да се оди на местото каде што е пронајден, да се процени обемот на проблемот, можните причини за неговото појавување и да се донесат одлуки врз основа на ажурирани информации, добиени директно на самото место, а не од зборовите на подредените пренесени по синџирот.

Одделно, вреди да се истакне конструкцијата на дијаграмот за шпагети. Кога работите со CPSC, дијаграмот „шпагети“ е дијаграм на движење на производ (во некои случаи, лице, материјали, итн.) применет на распоредот на локацијата (фабрика, работилница, работно место итн.). Името одговара на линиите на распоредот, слично на чинија шпагети. Овој дијаграм е неопходен за визуелно да ја прикаже рутата и растојанието што предметниот производ ги поминува во процесот на негово трансформирање во готов производ. Јасно ги прикажува загубите во транспортот поради неоптималните маршрути, локацијата на точките за испорака или операциите и ви овозможува да ги измерите овие загуби со пресметување на растојанието. За да изградите дијаграм за шпагети, потребен ви е распоред или дијаграм на областа каде што предметниот процес физички работи. При мапирање на скалата на фабриката, ова ќе биде распоредот на постројката; при мапирањето на скалата на локацијата, ова ќе биде распоредот на локацијата. Во фазата на одредување на фазите на процесот (операции), на распоредот се означени вистинските локации на соодветните фази на процесот врз основа на стручното мислење на членовите на тимот. За да ги поврзете со CPSC, ќе треба соодветно да се нумерираат. За време на Go-Look-See, податоците за изгледот се проверуваат за усогласеност со реалноста и доколку има некакво несовпаѓање, се прават прилагодувања.

Општ алгоритамизградбата на моменталната состојба CPSC изгледа како во блок дијаграмот (Слика 2.2). Резултатите од работата, како што може да се види од дијаграмот, се два целосни документи: дијаграм „шпагети“ и CPSC на моменталната состојба.

Слика 2.2 Општ алгоритам за конструирање на моменталната состојба CPSC

Анализа на KPSC

Фазата на анализа е најважна од гледна точка на користење на потенцијалот на членовите на тимот, неговото знаење и вештини за ракување различни методии алатки за анализа. Има огромна разновидност на методи за анализа, како и користени алатки, но во однос на протокот на вредност, сакам да ја разгледам класичната насока на анализа - анализата на „тесните грла на протокот“.

Неопходна е анализа на тесните грла за да се развијат мерки за усогласување на протокот со потребите на Клиентот. Најефективен во однос на економски показатели- ова е работа во согласност со потребите на клиентот, кога го произведуваме само она што е потребно во вистинско време. Таквиот систем претпоставува отсуство на прекумерно производство, вишок залихи во протокот и други загуби кои произлегуваат од тоа. Индикатор кој го карактеризира ритамот на производство во согласност со потребите на клиентот е времето на такт. Такт време (Tt) е секогаш пресметана вредност, која е односот на времето достапно за производство (нето време за работа без ручеци и регулирани паузи) и потребата на купувачот за производи за одреден временски период. Со други зборови, takt time е временскиот период после кој Клиентот сака да добие единица на производство. Совршено синхронизирано производство (производство без загуби), во кое секој процесен чекор (операција) работи во време на такт (на пример, времето на циклусот на операцијата е еднакво или малку помало од времето на такт).

Такт време = Време на располагање за работа, сек/ Побарувачка за производи, ЕЕЗ

Слика 2.3 Општ алгоритам за анализа на тесно грло

Општиот алгоритам за анализа на тесните грла на протокот е претставен на Слика 2.3. Како што веќе беше споменато, анализата започнува со пресметување на времето на такт. Следниот чекор е да се разјасни времетраењето на циклусот на чекорите на процесот. Време на оперативен циклус (во натамошниот текст како време на циклус) е временскиот период во кој секој процес (операција) произведува единица производ, вклучува мал дел од времето за создавање вредност и многу загуби. Би сакал да го привлечам вашето внимание на разликата помеѓу времето на такт и времето на циклусот. Такт време е временски период за производство на единица производ, идеализиран да одговара на потребите на клиентите. . Времето на циклусот е вистинскиот период кој ги зема предвид сите загуби и фактори кои негативно влијаат на производството. Суштината на чекорот за појаснување на времето на циклусот е да се проверат податоците од секоја фаза од процесот (операцијата) за усогласеност со горната формулација, бидејќи малите отстапувања во овие податоци не само што можат да предизвикаат загуби, туку и целосно да го десинхронизираат протокот, што ја прави понатамошната работа бескорисна.

Конструкцијата на дијаграмот Јамазуми (дијаграм на оптоварување) е визуелен приказ на оптоварувањето на секоја процесна фаза (операција) во форма на столбест дијаграм (слика 2.4). За да го изградите селото Јамазуми, треба да знаете три елементи: пресметано време на такт, време на циклус на секоја процесна фаза (операција) и низа на извршување на фазата на процесот (операција). Времето е нацртано по должината на оската на ординатите, а сите фази на процесот (операцијата) се наведени по редослед на оската на апсцисата. Висината на колоната на секоја операција одговара на времето на нејзиниот циклус. Времето на Takt се визуелизира како хоризонтална линија на соодветно ниво. Редоследот на чекорот на процесот (операцијата) се состои од додавање вредност и загуба, рефлектирани во зелено и црвено, соодветно. На овој чекор, фактичката состојба на дијаграмот се гради врз основа на собраните податоци. Поради спецификите на процесите што се разгледуваат, некои од нивните фази (операции) може да се ребалансираат. Ребалансирањето се однесува на прераспределба на оптоварувањето на операциите за да се усогласи со времето на такт. Кога се случува ребалансирање, има промена во низата во фазата на процес (операција) и трансфер на нивните компоненти од позафатени фази на помалку зафатени фази (3 и 4). Ребалансот го спроведуваат членовите на тимот (вкрстените функционални групи), кои мора да вклучуваат лице кое има познавање за карактеристиките на технологијата и надзорник во производството кој директно ги знае спецификите на операциите што се балансираат, како и претставници кои разбираат барањата на Клиентот и карактеристиките на сите фази на процесот (операции) што се разгледуваат. На пример, ако го измерите извршувањето на неколку едноставни секвенцијални операции, ќе откриете (во повеќето случаи тоа е она што се случува) дека времето на циклус на некои операции се разликува по ред на големина. Од гледна точка на проток, тоа значи дека некој нема време да обработува производи - операции со долго време на циклус, а некој произведува вишок залихи или работи „бавно“ - операции со пократко време на циклус. Ребалансот користејќи визуелизација во форма на D. Yamazumi ви овозможува да ги прераспределите поединечните дејства помеѓу операциите, се разбира, доколку технологијата, безбедноста и здравиот разум дозволуваат, а со тоа да ги минимизирате вкупните трошоци. Во примерот прикажан на сликата, како резултат на извршената работа, беа оптимизирани дејствата што не создадоа вредност, како бр. 5 во операцијата 1 и бр. 4 во операцијата 2 (слика 2.5). За да се вчитаат сите операции под циклус на часовник во дадениот пример, дејствата од операцијата 4 (бр. 5,3) и операцијата 3 (бр. 6,7) беа поделени во дополнителна петта операција. Доколку времето на такт беше подолго (линијата беше поголема), балансирањето би било оптимално со поместување на различни дејства помеѓу операциите, т.е. без никакви дополнителни операции.

Слика 2.4 Јамазуми дијаграм Слика 2.5. Ребалансирање со помош на визуелизација

Ребалансираните операции не треба да се вчитуваат точно во моментот на такт (Vts = Tt), секогаш треба да има мала резерва од 5-10%, во зависност од стабилноста на процесот за кој станува збор, во случај да се појават непредвидени проблеми и да се избегне преоптоварување на работниците . Всушност, се појавува избор: во кое време да се балансираат операциите, бидејќи е очигледно дека малата резерва е намерно вграден ризик од неуспех да се заврши задачата, а големата резерва го обесхрабрува персоналот. Како по правило, преносот на поединечни активности се врши помеѓу соседните операции, а добиената временска резерва (доколку ја има) треба да остане во последната операција (најблиску до клиентот) за да се обезбеди поголема флексибилност во решавањето на новите проблеми.

Резултатот од анализата е список на „тесни грла“ и Парето фактори (Слика 2.6 и Табела 2.2), што ги одразува главните ризици од протокот. Парето дијаграмот е конструиран врз основа на отстапувањата на времето на циклус на операции од времето на такт, така што е можно да се идентификува главната листа на операции кои најсилно го ограничуваат целиот тек што се разгледува. Откако ги проценивме флуктуациите на потребите на клиентите во одреден временски период, на пример, минатата година, можеме да претпоставиме дека во следната годинаВремето на Takt може да варира помеѓу 10 - 1596 од просечната вредност. Ова значи дека со оптимизирање на предметните операции, треба да биде можно, доколку е потребно, повторно да се вчитаат за да се задоволи зголемената побарувачка. Важно е да се разберат ограничувањата и да се предвидат ризиците пред тие да станат проблеми. Ова е чекорот „одредување на потенцијалот со Vts“. Можеби списокот на операции што треба да се прошири ќе се зголеми.

Слика 2.6 Анализа на тесно грло на проток на Парето шема

Табела 2.2 Список на тесни грла за проток

Идна состојба на PCC

Веднаш треба да се забележи дека треба да се разликуваат концептите „идна држава“, „идеална држава“ и „целна држава“.

Идеалната состојба на CPSC е мапа на проток, изградена во согласност со принципите на формирање на идната состојба и што е можно поблиску до идеалот. Ова е, по правило, максималниот број на операции усогласени со времето на такт, изградено на систем за влечење или проток на единечни производи со минимално време на поминување на производот. Во пракса, идеалната состојба на CPSC е ограничена само од имагинацијата на членовите на тимот, бидејќи не постои ограничување до совршенство.

Целната состојба на CPSC е карта на проток подобрена во однос на сегашната состојба до одреден степен, што одговара на поставените цели и задачи. Ако ја погледнете скалата за подобрување, целната состојба е помеѓу моменталната и идеалната.

Идната состојба е обично општ концепттрансформиран по подобрувањата на моменталната состојба на CPSC, терминот се користи и во однос на идеалната и целната состојба на протокот. Излегува дека за да ги постигнете целите, прво мора да формирате идеална слика, да ги пречекорите целите, можностите, постоечките негативни парадигми, а потоа да се вратите на она што е потребно во сегашниот момент.

Предложениот алгоритам за формирање на CPSC е претставен во блок дијаграмот (слика 2.7).

Првата точка во алгоритмот е да се разјаснат барањата на клиентот“, тука е неопходно да се запамети целите формулирани на почетокот на работата. Би било добро да не се заборават во текот на целата работа. Пред да се изгради нова состојба на процесот (проток), неопходно е да се запамети кој е Клиентот (без разлика, внатрешен или надворешен) и што очекува од новата состојба на процесот, како може да се предвидат неговите желби? На овој чекор доаѓа до одредено преструктуирање на размислувањето на членовите на тимот кон потребите на Клиентот и почеток на идеализирано размислување.

Слика.2.7 Алгоритам за формирање на CPSC

Следниот чекор - учење на принципите на формирање идна држава - бара посебно внимание. Менаџерот и членовите на тимот треба детално да ги разгледаат овие принципи пред да продолжат. По совладувањето на принципите, членовите на тимот чекор-по-чекор ја формираат идеалната состојба на фазите на процесот, почнувајќи од Клиентот (од крајот на технолошкиот синџир) и завршувајќи со добавувачот (почетокот на технолошкиот синџир), доследно применувајќи принципите за секоја фаза од процесот (операција). Важно е да се провери и да се осигура дека се покриени сите чекори од процесот.

Следно, фокусот е на два документи: CPSC на идеалната состојба и дијаграмот за шпагети на идеалната состојба. Овде се одредуваат нови параметри на проток и физички движења на производот, а се спроведува континуирано бреинсторминг до целосно финализирање на идеите. Фазата на формирање идеална држава е сложена колку што е потребна. Сега ќе се обидам да објаснам. Идеалната состојба е одредена имагинарна слика за формирање на предметниот тек без загуби, во најоптимална и ефективен начинод гледна точка на групата. Таканаречената идеалност е ограничена само со летот на мислата. Во оваа фаза, неопходно е да се отфрлат сите ментални ограничувања во врска со можноста за спроведување на ова или она подобрување, да се концентрираме на принципите на формирање на идната состојба на проток и да размислиме како да ги спроведеме, а не што го спречува ова. Ова е многу важно, бидејќи во пракса, формирањето на идеална држава многу често завршува со формирање на целна држава, бидејќи Членовите на групата не можат да ја надминат бариерата на итни проблеми што ги спречува да излезат подалеку од реалноста и да фантазираат за тоа како би можеле да бидат работите. Токму во такви случаи учеството на надворешен експерт е многу важно. Така, се формира целната состојба на CPSC и дијаграмот за шпагети. Единствената точка е одредувањето на тековите на информациите, што треба да биде последниот чекор во формирањето на CPSC на целната држава. По изградбата на логистика за влечење според принципот на „дефинирање на операцијата што го поставува ритамот“, се одредуваат тековите на информации, т.е. фреквенција, методи, улоги и места при испраќање сигнали за потребата од производство на одреден број производи и примање повратни информации.

Чекор-по-чекор формирање на CPSC

Неопходно е да се формира CPSC на идеална состојба од последните операции на технолошкиот синџир: од крајот на протокот. Пристапот вклучува доследна примена на принципите на идното формирање на состојби (оние поврзани со тековите на материјалите) за секоја операција. Зборот „чекор-по-чекор“ во името значи дека додека одреден чекор во процесот не биде целосно разбран, групата не почнува да размислува за следниот чекор. Алгоритмот за генерирање на состојба чекор-по-чекор може да се претстави како следниот блок дијаграм (Слика 2.8). Како што веќе беше наведено, сите фази на процесот (операцијата) се разгледуваат една по една и се одредува можноста за исклучување или комбинација со друга, обично соседна, операција на протокот. Овој чекор вклучува утврдување на потребата за оваа операција и можноста за физичко комбинирање на соседните операции долж CPSC за да се изгради континуиран проток. Физичкото комбинирање или лоцирање на две операции во непосредна близина ќе ви овозможи да изградите континуиран проток на единечни производи (без присуство на работа во тек), на принципот FIFO (прв во прво излезе или „прв во, прв излезе“). Со други зборови, тоа ќе помогне да се обезбеди непосредна транзиција на готовиот производ од претходната операција на следната, намалувајќи го времето на транспорт и интероперабилните залихи.

Слика 2.8 Алгоритам за генерирање на состојба чекор-по-чекор

Онаму каде што е можно, неопходно е да се формира ќелија, која исто така е еден вид проток на еден производ, и да се израмни обемот на работа на операциите на претходно пресметаното време. Ако не е можно да се балансира товарот (поради карактеристиките на технологијата или опремата), фокусот на работата е насочен кон принципот на „управување со системот за влечење“: методите, методите и зачестеноста на испораката на производите помеѓу операциите се се утврдуваат, се пресметуваат залихи, а во постапката за испраќање сигнал за потребата од производство се утврдува потребниот број на производи. Идеалната состојба се визуелизира чекор по чекор во форма на нов CPSC. По формирањето на идеалната состојба, групата ја формира целната состојба, онаа што е потребна во тековниот момент во времето.