Карактеристики на трансферните цени. Карактеристики на трансферните цени Фази на стратешко планирање

Трансферните цени беа развиени од западните банки како метод за поделба на ценовниот колач на соодветни слоеви. Ова овозможи да се процени дали каматната маржа на активните поделби е доволна за покривање на нивните трошоци, дали има доволно приходи од камати за поделбите за ресурси да ги финансираат своите трошоци и колку добро трезорот го регулира ризикот од каматна стапка во банката.

Трансфер цени се цените за средствата што се префрлаат во банка од една во друга организациска единица. Ајде да замислиме банка како нејзино седиште плус три организациски единици:

1) банка за малопродажба, која, меѓу другото, служи и како извор на средства;

2) единица за големопродажба, која, меѓу другото, служи и како корисник на средства;

3) трезорот, кој ги извршува функциите на склучување трансакции, кој служи како внатребанкарски посредник и е способен за централно управување со ризикот (види слика 3).

Една од функциите на трезорот е да позајмува средства од банка за малопродажба и да ги позајмува на банка на големо. Бидејќи банката за малопродажба има поголем пристап до основните депозити, таа е соодветен извор на средства за единицата за големопродажба.

Проблемот на проценка на прометот внатре во компанијата лежи во правилната и оптимална распределба на трошоците на депозитите. Финансиската теорија сугерира дека трансферната цена треба да биде еднаква на малопродажната каматна стапка за слични вредни хартии(идентични по ризик и рок) како депозити. Ако цената за внатребанкарски трансфер е погрешно одредена, тогаш банката за малопродажба може да изгледа попрофитабилна од банката на големо, или обратно. Точната внатрешна цена одредува дали средствата се насочени кон банка на мало или на големо.

Цените на трансферот овозможуваат да се одреди кои организациски единици придонесуваат за зголемување на вредноста на банката, а кои ја уништуваат.

Постојат неколку пристапи за формирање на трансферни цени. Традиционалниот пристап претпоставува дека:

1. Цената на трансферот се одредува за секоја сметка во моментот на отворање на сметката и останува непроменета додека не се затвори.

2. Трансферната цена за атрактивните центри е еднаква на трошоците за замена на алтернативни ресурси на отворениот меѓубанкарски пазар за даден период.

3. Трансферната цена за центрите за пласман е еднаква на збирот на трансферната цена за центрите за привлекување и распонот утврден од центарот за финансирање (благајната) како надомест за ризик од каматна стапка.

4. Сите ризици од промени на трансферната цена за време на инвестицискиот период ги презема финансискиот центар (благајна).

Овој пристап претпоставува постоење на моќен аналитички систем за управување со ризиците од нерамнотежа на средствата и обврските според рокот на достасување, односно ликвидносните ризици и каматниот ризик. Дополнително, за да се осигура од ризик од каматна стапка, трезорот мора активно да работи и со инструментите на пазарот на деривати и на реалниот меѓубанкарски пазар.

Кога банката избира класичен модел на трансферни цени, ризиците се акумулираат во еден оддел - трезорот, кој го носи целиот товар на одговорност за пазарниот ризик. Трезорот добива бонуси за успешно завршена работа што ги надминува приходите на одделенијата за ресурси и одделенијата за операции со средства. Во исто време, влијанието на пазарот врз приходот на последните поделби е сведено на нула, нивното плаќање е стабилно и не е предмет на сериозни флуктуации. И покрај надворешната привлечност на оваа шема, постои значителен недостаток во сложеноста на нејзината имплементација поврзана со изградбата на систем за пресметување на каматните ризици за секое специфично средство и обврска.

Втората опција за трансферна цена претпоставува унифицирана трансферна цена за ресурсите и активните поделби на банката. Во овој случај, Трезорот (или друга структура) не добива приход од посреднички функции, туку само ги регулира внатребанкарските текови; услугите на оваа единица се плаќаат како услуги на центарот за управување. Ова е еден од примерите за организирање на работата на банките, чија основа е принципот на заеднички фонд на средства.

Оваа опција за трансферна цена е најлесна за имплементација. Управувањето со ризикот овде се зема надвор од границите на контурата на трансферните цени и се пренесува во специјализирана единица - одделот за управување со ризик. Во овој случај, Трезорот може само да обезбеди координација на финансиските текови помеѓу различните одделенија на банката и извршување на налозите на странскиот пазар. Едноставноста на овој метод резултира со потешкотии во адекватно оценување на ефективноста на активностите на одделите на банките вклучени во различни активни операции. Навистина, тешко е можно да се пласираат директни заеми и дивизија кои работат на пазарот на корпоративни обврзници, каде што основниот пазарен принос е значително помал, во исти услови за плаќање на ресурсите. Слични проблеми може да се појават во секторите за ресурси, од кои еден е специјализиран за орочени депозити, додека други се специјализирани за услуги за порамнување на клиенти. Купувањето ресурси од овие поделби по единствена цена може да доведе до губење интерес за привлекување по „скапи“ орочени депозити. Во исто време, израмнувањето на нерамнотежата во платите преку воспоставување различни бонус сооднос за овие одделенија не може секогаш да обезбеди оптимално управување. Трансферни цени во во овој случајможе да ја изгуби својата цел: управување со ризик и соодветна проценка на активностите на сите одделенија на банката, имено, нивната профитабилност или поврат.

Третата опција на трансферни цени претпоставува разлика во трансферната цена при финансирање на различни видови средства на сметка на обврските со различен рок на доспевање. Со други зборови, трансферната цена при финансирање преку обврски по побарувачка ќе биде различна од цената на ресурсите генерирани преку временските обврски. Овој пристап се заснова на принципот на поделба на средствата на фондовите, според кој, идеално, треба да се исполни „златното“ правило за ликвидност, кога обврските по побарувачка се инвестираат во високоликвидни средства, а фиксните средства се финансираат преку фиксна орочени обврски.

Овој метод на одвојување на изворите на средства и воспоставување различни нивоа на трансферни цени во зависност од видот на изворот на ресурси изгледа многу попривлечен. Во овој случај, банката добива можност за повеќе флексибилно управувањенивните барања и обврски, од една страна, и посоодветна проценка на ефективноста на нивните одделенија, од друга страна. Овој метод е потежок за спроведување од претходниот, бидејќи бара зголемување на аналитичката работа, но ви овозможува поефикасно да управувате со пазарните ризици. Трезорот во овој случај ја игра улогата на посредник во управувањето со ресурсите и обезбедува непречено работење на банката заедно со одделот за управување со ризици или аналитичката служба. Една од задачите на трезорот е да воспостави соодветни трошоци за ресурси со различна итност, што овозможува да се воспостават правични плати за различни сектори. Утврдувањето на насоките за користење на собраните средства е задача на одборот за управување со средства и обврски или аналитичкиот оддел.

Постојат и други опции за трансферни цени, кои се комбинација од горенаведените случаи. Секоја од разгледаните опции има свои предности и недостатоци. Но, каква и да избере менаџментот на банката, мора да земе предвид дека разликите во горенаведените пристапи за одредување на трансферната цена доведуваат до Дозначителни разлики во оценката на активностите на одделите на банките.

Предавање 8.

Стратешко планирање во деловните банки: концепт, организација, методологија

Стратешкото планирање како неопходен услов за развој на една организација

1.1. Стратешки менаџмент. Стратешко планирање во системот за управување со банки

Стратешки менаџмент и стратешко планирање

Стратешки менаџментнаречен менаџмент кој се потпира на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, ги ориентира активностите на организацијата кон барањата на клиентите, флексибилно одговара на навремените промени во активностите кои одговараат на предизвиците на макро опкружувањето и овозможува постигнување конкурентни предности, и ги прави овие промени, кои заедно и овозможуваат на организацијата да опстане долгорочно и да ги постигне своите цели.
Објекти стратешки менаџментсе двете организации, вклучувајќи ги и кредитните институции, и нивните поединечни функционални области.
Предмет на стратегиски менаџментсе:
задачи поврзани со спроведувањето на стратешките цели на организацијата;
задачи и одлуки поврзани со кој било елемент на организацијата, доколку овој елемент е неопходен за постигнување на целите, но моментално недостасува или е недоволен;
задачи поврзани со надворешни фактори (макросредина) кои се надвор од контрола на организацијата.
Клуч разликиоперативен менаџмент од стратешки менаџмент се следните. Прво, главната цел (приоритетите) на организацијата се менува - од производство на стоки и услуги на краток рок до долгорочен успешен развој на пазарот. Второ, се приспособуваат начините за постигнување на целите. Организацијата не се фокусира само на ефикасно користење на ресурсите, туку и на изнаоѓање нови можности во конкуренција, прилагодување и искористување на промените во макро опкружувањето. Трето, односот кон човечкиот капиталорганизации. Вработениот е поврзан не само со еден од видовите ресурси на организацијата - тој станува извор на нејзината благосостојба. Четврто, критериумите за ефективноста на активностите на организацијата не се мерат со индикатори за профитабилност и рационално користење на производниот потенцијал, туку со флексибилност и подготвеност за промени.
Стратегискиот менаџмент има за цел да реши три прашања: каде (во која позиција) е организацијата сега, каде сака да биде во иднина? n-тиизносот на време и како да се постигне саканиот резултат. За да се реши првото прашање, изградена е соодветна информативна платформа, која содржи аналитички проценки на минати, сегашни и идни ситуации. Второто прашање одразува толку важна карактеристика за стратегискиот менаџмент како неговата ориентација кон иднината, и затоа бара јасно разбирање на сопствениците на организацијата кон што да се стремат и кои цели да ги постават. Третото прашање е поврзано со имплементацијата на избраната стратегија, при што може да се прилагодат двете претходни прашања. Најважните компоненти на ова прашање се достапните или достапните ресурси, системот за управување, организациска структураи персоналот кој ќе ја спроведе оваа стратегија.
Така, суштината на стратегискиот менаџментсе состои во формирање и имплементација на стратегија за развој на организацијата заснована на континуирано следење и проценка на тековните промени во нејзините активности со цел да се одржи способноста за опстанок и ефективно работење во нестабилни услови надворешна средина.
„Повикана карта“ на стратегискиот менаџмент е развивање и усвојување на конкретни стратешки одлуки за развој на организацијата. Стратешки одлукиТоа се менаџерски одлуки кои се ориентирани кон иднината и ја поставуваат основата за донесување оперативни одлуки, се поврзани со значителна несигурност, бидејќи земаат предвид неконтролирани надворешни фактори, се поврзани со вклучување на значајни ресурси и можат да имаат исклучително сериозни, долгорочни последици за организацијата.
Во однос на банките, стратешките одлуки вклучуваат реорганизација на системот за управување, привлекување капитални инвеститори, процеси на спојување (придобивање), модернизација (кон зголемување на технологијата) на производната линија на банката, влез на нови банкарски пазари итн.
Стратешките одлуки имаат голем број на карактеристични карактеристики. Меѓу нив: иновативна природа, фокус на долгорочни цели и можности, сложеност на формирањето со оглед на многу стратешки алтернативи, субјективност на проценката, неповратност и висок степен на ризик.
ДО принципи на стратегиски менаџментвклучуваат следново.
Науката во комбинација со елементи на уметноста.
Покрај квалификациите од областа на активноста на организацијата во која се носи одлуката, менаџерот мора да има познавање од многу науки, да може постојано да импровизира, да бара индивидуални пристапи кон проблемот, да може да најде излез од најтешката ситуација, фокусирајте се на клучните слабости и нагласете ги главните предности на вашата организација и искористете ги.
Фокусирајте се.
Стратешката анализа и формирањето на стратегијата мора да подлежат на принципот на целисходност, т.е. бидете секогаш фокусирани на постигнување на глобалните цели на организацијата. За разлика од слободната импровизација и интуиција, стратегискиот менаџмент е дизајниран да обезбеди свесен насочен развој на организацијата и фокус на процесот на управување на решавање на конкретни проблеми.
Флексибилност.
Овој принцип подразбира можност за прилагодување на претходно донесените одлуки или нивно ревидирање во секое време во согласност со променливите околности. Спроведувањето на овој принцип вклучува проценка на усогласеноста на тековната стратегија со барањата на надворешното опкружување и можностите на организацијата, појаснување на усвоените политики и планови во случај на непредвиден развој и зголемена конкуренција.
Единство на стратешки планови и програми.
За да постигнете успех стратешки одлукиразлични нивоа на управување и различни области на активностите на организацијата мора да бидат координирани и тесно поврзани едни со други. Единството на стратешките планови на организациите се постигнува преку консолидација и меѓусебна координација на стратегиите и оперативните планови на структурните поделби.
Создавање неопходни условиза спроведување на стратешките планови и програми.
Секоја стратешка одлука треба да биде насочена кон спроведување на развојната стратегија на организацијата. Процесот на стратегиски менаџмент вклучува создавање на организациски услови за спроведување на стратешките планови и програми - формирање на силна организациска структура, развој на систем за мотивација и подобрување на структурата на управување.
Како што е наведено погоре, основа на стратегискиот менаџментделува како систем на стратегии кој се состои од меѓусебно поврзани специјализирани деловни и менаџерски стратегии.
Стратегијае однапред испланирана реакција на организацијата на промените во надворешното опкружување, линијата на нејзиното однесување избрана за да се постигне посакуваниот резултат. Стратегијата е составена во форма на посебен документ кој ги формализира целите на активностите на организацијата на долг рок, средствата и методите за нивно постигнување, распределбата на ресурсите на организацијата на долг рок, земајќи ги предвид можните промени во надворешната средина на активност и приоритетите на сопствениците на организацијата.
Процесот на развивање, имплементација, следење и контрола на имплементацијата на развојна стратегија, како и процесот на нејзино ажурирање се нарекува. стратешко планирање.
Стратешкото планирање е составен дел на стратегискиот менаџмент, различно од него по целите и обемот на задачите што се решаваат. Стратегискиот менаџмент вклучува донесување одлуки врз основа на стратешки информирани одлуки за кое било прашање од развојот на организацијата, а стратешкото планирање создава информативна база за донесување такви одлуки.
Процес стратешко планирањевклучува функции како што се предвидување, развој на стратегија и деловно планирање (буџетирање). Прогнозирањето претходи на развојот на стратешките планови. Таа се заснова на анализа на широк опсег на внатрешни и надворешни фактори (услови) на функционирањето на организацијата, врз основа на кои се утврдува можноста за развој и проценка на ризикот на активностите на организацијата. Прогнозирањето традиционално користи три димензии: време ( стратешки периодразвој), насока (идни трендови) и големина (материјалност на промената).
Земајќи ги предвид резултатите од анализата и предвидувањето, се формулира развојната стратегија на организацијата. Поврзувањето на стратешките цели на организацијата со резултатите од активностите на поединечните поделби се врши преку развивање на потребната акциона програма и изготвување на деловен план (буџет). Деловното планирање (буџетирање) вклучува вреднување на стратегија (развој на тактички планови) и распределба на ресурсите во интерес на нејзината имплементација.
За организирање на спроведувањето на стратешките и тактичките планови, се изработуваат соодветни распореди, се воведува систем за мотивација, се гради систем на следење и контрола на нивното спроведување итн.
Организирањето на спроведувањето на стратешките планови вклучува формирање на идниот потенцијал на организацијата, координација на структурата и системот за управување со избраната развојна стратегија и создавање на корпоративна култура која ја поддржува стратегијата.
Акциите на менаџерите при формирањето и спроведувањето на корпоративната стратегија се координираат со договарање менаџерски одлукии доследна консолидација на целите и специјализираните стратегии на структурните поделби во согласност со стратегијата за корпоративен развој на организацијата.
Мотивацијата, како една од функциите на стратегискиот менаџмент, е систем на стимулации кој го поттикнува постигнувањето на поставените стратешки цели. Мониторингот и контролата вклучуваат континуирано следење на процесот на имплементација на стратешките планови. Истовремено, однапред се идентификуваат заканите, се идентификуваат грешките и отстапувањата од усвоените стратегии и програми на организацијата.

Стратешко планирање во деловните банки

Денес, и научниците кои се занимаваат со проблемот на стратешко планирање и деловните практичари директно вклучени во управувањето со организацијата, користејќи конкретни примери, ја докажаа потребата и користа од концептот на стратегиски менаџмент како најуспешен во постигнувањето на целите и задачите и промовирањето на опстанок на организација во постојано менување на макросредина.
Докажано е дека организациите кои вовеле стратешко планирање имаат многу подобри резултати. поефективни од организациите, извршување на нивните активности врз основа на оперативно планирање. За тоа сведочат показателите за успешност на ваквите организации и фактот дека тие ги постигнале своите стратешки цели.
Банките не се исклучок. Јасен пример за кредитна организација која успешно користи алатки за стратешко планирање е Сбербанк на Русија, која во многу ограничен временски период (две до три години) постигна стратешки цели за модернизација и техничко доопремување на банкарските услуги на клиентите и се претвори од инертна, крајно конзервативна кредитна организација со екстремно ниска привлечност на клиентите (не-цена) за банка со западни стандарди за услуги, највисоко ниво на технологија и оперативна ефикасност, поставувајќи го тонот за целата руска банкарска заедница.
Стратешкото планирање и, особено, неговиот главен елемент - стратегијата - е сложена и потенцијално моќна алатка со која модерната банка може да издржи, па дури и да има корист од постојано променливите услови на работење. Во исто време, стратешкото планирање како алатка за управување не е толку лесно за користење; неговата имплементација и употреба понекогаш се скапи за банката, а резултатот може да се разбере само по одредено време утврдено со стратегијата.
Ваквата околност делумно го објаснува противењето од страна на менаџерите на банките и вработените во банката за воведување стратешко планирање во банката. Една од тешкотиите е поврзана со фактот дека во многу банки процесот на одлучување е целосно зависен од структурата на управување. Стратегијата воведува елемент на рационализам кој може да го уништи видот на односите што се развиле во банката и да ја поткопа политиката на одборот, кој секогаш се стреми кон независност од акционерите. Според тоа, се чини природно да се бориме против уништувањето на постоечките односи на раководната структура и против практиката на преземање одговорност за решавање на проблемите што ги поставува надворешното опкружување.
Друг, не помалку значаен проблем е што воведувањето на стратешкото планирање доведува до контрадикторност меѓу претходните активности кои на банката и обезбедуваат стабилен профит и новите, од кои придобивките допрва треба да се добијат. По правило, банките немаат ниту желба да размислуваат и дејствуваат стратешки, ниту пак соодветна мотивација.
Но, иронијата е што за да ги развие, па дури и едноставно да ги задржи постигнатите позиции, на банката и е потребно стратешко планирање. Недостигот на развојна стратегија и ефективен систем за стратешко планирање на банката повлекува појава на цела група ризици, вклучувајќи стратешки ризик, ризик од губење на угледот, ризик од изгубена добивка итн.
Очигледно е дека банката трпи загуби од неискористените можности (на пример, отворање продажни места во големите градови, користење интернет технологии), што се должи на недостатокот на формализирани и транспарентни перспективни области на активностите на банката, соодветна пресметка на потребните ресурси (финансиски, материјално-технички, човечки ресурси) ) и преземање соодветни организациски мерки.
Дополнително, банката се соочува со ризик поврзан со неможноста да ги спроведе плановите на банката за спроведување на холистички и континуиран систем на планирање. Отсуството на систем за планирање во една банка доведува до намалување на ефикасноста на нејзините активности, вклучително и земајќи ги предвид деловните области и деловните процеси, демотивација на персоналот за спроведување на развојните задачи, недостаток на единство во пристапите кон управувањето со процесите итн.
Формирањето на централизиран, транспарентен систем за планирање е невозможно без неговата клучна алка - развојната стратегија и стратешката финансиски план, што е основа за последователно деловно планирање и буџетирање и формирање на систем на клучни индикатори за успешност.
Во руската банкарска заедница, долгорочното планирање често се меша со стратешкото планирање, додека главната разлика помеѓу првиот и вториот тип на планирање е толкувањето на иднината.
Долгорочното планирање претпоставува дека иднината може да се предвиди со екстраполирање на историските трендови на раст. Раководството на банката обично претпоставува дека идните резултати од работењето сигурно ќе се подобрат во споредба со минатото и, нормално, поставува повисоки показатели. Типичен резултат на оваа практика е поставувањето оптимистички цели кои не одговараат на реалните резултати од активностите на банката.
Стратешкото планирање не претпоставува дека иднината мора нужно да биде подобра од минатото, ниту пак претпоставува дека иднината може да се проучува со екстраполација. Затоа, како прв чекор, се презема анализа на перспективите на банката, чија задача е да ги разјасни тие трендови, опасности, шанси, како и поединечни итни ситуации кои можат да ги променат постоечките трендови.
Вториот чекор е да се анализира позицијата во конкуренцијата. Нејзината задача е да утврди колку може да се подобри работењето на банката со подобрување конкурентна стратегијаво видовите на активности со кои се занимава банката. Вообичаено, анализата на конкурентските позиции покажува дека некои од нив се поперспективни од другите, а некои воопшто не ветуваат. Третиот чекор вклучува споредба на изгледите на банката во различни активности, поставување приоритети и распределба на ресурси меѓу различни активности за да се обезбеди идната стратегија.
Во многу случаи, постојните способности се неодржливи за банката, или поради тоа што збирот на активности во кои таа е ангажирана е стратешки ранлив, или поради тоа што постои неусогласеност помеѓу долгорочните и краткорочните перспективи, или поради тоа што раководството на банката претензии за постигнување стапки на раст кои далеку ги надминуваат можните изгледи.
Во овој поглед, следниот чекор е да се анализираат патеките за диверзификација. Нејзината задача е да ги процени недостатоците на тековниот сет на активности и да идентификува нови кон кои треба да се движи банката.
Поврзувајќи ги резултатите што се очекуваат од новите активности со линијата на тековните можности, банката ги одредува севкупните цели и задачи, чија адекватност се определува со тоа колку големи цели менаџментот на банката си ги поставува и колку енергично се стреми да ги постигне, како како и од степенот до кој овие цели ќе бидат обезбедени со стратешки ресурси.
Следно, банката развива акциони програми, буџети и планови за профит, развиени за секоја од одделите на банката, чиешто спроведување потоа се следи.
За да формулира планови, банката мора да ги групира задачите на краткорочни, дизајнирани за тековно спроведување и стратешки или долгорочни.
Тековните програми и буџети ги водат одделите на банките во нивната секојдневна работа насочена кон обезбедување тековни активности, додека стратешките програми и буџетите ги поставуваат темелите за идниот развој на банката, кој бара градење посебен системизвршување изградено на проектен менаџмент.
Кога првпат се појави идејата за стратешко планирање, беше очигледно дека способноста за преминување во нови активности зависи од тоа колку добро банката ќе може успешно да функционира во нив. Во овој поглед, едно од главните правила за избор на стратегија беше дека новите стратегии, како во традиционалните индустрии, така и во новите области на деловното работење, мора да одговараат на акумулираниот потенцијал на банката. Еден од првите чекори во развивањето на принципите на стратешкото планирање беше анализа на потенцијалот на банката од гледна точка на идентификување на нејзините силни и слаби страни.
Сепак, набрзо стана јасно дека таквата поврзаност со акумулираниот потенцијал на банката ги ограничува можностите за стратешки акции. Често банките не можеа да најдат ветувачка насокаод таков вид што на него може да се примени акумулираното искуство. За да изградат навистина успешна стратегија, банките не треба да се плашат да си постават таканаречени пробивни цели. Во исто време, главната пречка за нивното постигнување можеби не е присуството или отсуството на ресурси, туку отпорот на внатрешното управување со банката, кое се заснова на пет меѓусебно поврзани компоненти:
1) квалификации и изгледи на водечките менаџери на банката;
2) социјална клима (култура на односи) во банката;
3) структура на управување (моќ);
4) методи на работа и организациска структура;
5) способност на врвните и средните менаџери да водат организациска работа.
Како што покажа искуството, во случаи кога планирањето е поврзано со потребата од радикална промена на способностите Корпоративно управувањебанка (на пример, различни квалификации на одборот и раководителите на сектори и одделенија, потребна е различна корпоративна култура и структура на управување), спроведувањето на стратегијата наидува на силен отпор во банката. Ако извршувањето на стратегијата не преземе чекори за намалување, надминување и управување со овој отпор, стратешкото планирање ризикува да биде парализирано.
Стратешкото планирање е процес кој влијае на сите нивоа на управување со банките и трае неколку месеци. Овој процес е сложен бидејќи вклучува многу надворешни и внатрешни фактори, кои исто така постојано се менуваат при планирањето. Изненадувањата доаѓаат од законодавството, конкурентите, технолошкиот напредок со неговите ненадејни откритија итн. За да се справат со такви фактори кои брзо се менуваат, на развивачите на стратегии можеби ќе им треба специјализиран консултантска компанијаили специјализирана банкарска услуга (оддел за стратешко планирање), преземена за објективност надвор од постоечкиот систем на управување, неопходно е да се усвои принципот на навремени одлуки или таканареченото управување со рангирање на стратешките задачи, кое го предвидува следново:
постојано следење на сите трендови во надворешното опкружување на активностите на банката: пазарни, технички, општоекономски, социјални, политички;
информирање на високото раководство на банката за резултатите од анализата на овие трендови;
поделба на задачите на банката во категории: најитните и најважните задачи кои бараат итно разгледување; важни задачи од средна итност кои можат да се решат во следниот циклус на планирање; важни, но неитни задачи кои бараат постојано следење; неважни задачи кои не се достојни за понатамошно разгледување (лажна тревога);
префрлање на итните задачи за проучување и одлучување или до постојните оддели на банката или, доколку е потребно, до новосоздадените специјализирани одделенија;
воспоставување контрола врз менаџерските одлуки од страна на повисокото раководство во однос на можните стратешки и тактички последици;
постојано разгледување и ажурирање на листата на задачи и нивните приоритети од страна на високото раководство на банката.
Стратешкото планирање, базирано на анализа на надворешното опкружување, содржи елемент на изненадување.
Старите стратегии и планови не се заменуваат со нови; се слеваат информации што треба да се совладаат и проучуваат. Ненадејноста на промените во макросредината и веројатноста за загуби се толку широко препознаени од раководството на банката што постои закана од општа паника. Иницијативата одоздола, која во нормални услови го забрзува усвојувањето на контрамерки, во услови на стратешко изненадување ја губи својата ефикасност и може дури и да испадне небезбедна. Средното и пониското раководство, наоѓајќи се без инструкции за дејствување, почнуваат да се обидуваат да смислат нешто свое и создаваат конфузија.
Во овој поглед, стратешкото планирање предвидува систем на итни мерки, вклучувајќи:
создавање на транспарентно поле за информации што ви овозможува да ги преминете границите на организациските единици, да ги филтрирате информациите и брзо да ги пренесете на сите нивоа на банката;
прераспределба на одговорностите на повисокото раководство, т.е. групирање на напорите околу задачите за следење и одржување на здрава морална клима во банката, приспособени на спроведувањето на стратегијата; задачи оперативно управувањебизнис со минимално нарушување; задачи за преземање итни мерки;
тестирање на развиените планови во одделни области од активностите на банката.
Јасно е дека процесот на развивање стратегија за развој, како и процесот на воспоставување на систем за стратешко планирање во банка, е повеќеслоен и доста сложен. Тоа бара материјални и нематеријални ресурси од банката и бара подготвеност за промени. Сепак, сите трошоци и промени се оправдани, бидејќи е очигледно дека стратегијата е неопходна и за мала и за голема, бидејќи не само нејзината позиција на пазарот, функционирањето на системите за управување, деловните процеси, туку и самата фактот за постоењето на банката во иднина зависат од стратегијата на банката.

1.2. Фази на стратешко планирање

Стратешко планирањее холистички и континуиран процес кој вклучува три основни елементи: развивање стратешки план (пет до десет години), деловно планирање (една до три години) и буџетирање (една година) (сл. 1.1). Секој од идентификуваните елементи е придружен со процеси на мониторинг, придружни клучни индикатори за успешност и клучни индикатори за постигнување на целта, известување за управување и систем за анализа.

Од 2016 година, контролата врз трансферните цени - трансакциите во кои цените се поставени под или над пазарните цени - е зајакната. Што треба да знаат бизнисите за работа во новите услови, вели Елена Жугер, директорка и основач на BelAuditAlliance.

Постојат различни шеми за градење бизнис во Белорусија. Изградбата на мрежата стана стандардна подружницисо ист вид на активност, но со повластени услови - на пример, користење на поедноставен даночен систем во малите градови, создавање на FEZ и HTP резидентни компании, користејќи таква форма како индивидуални претприемачи.

Основачи и управители на ваквите бизниси се сопруги, деца, браќа и сестри, други роднини и други контролирани лица. Во такви случаи, компаниите меѓусебно продаваат производ или услуга по подобра цена или по цена различна од пазарната цена. Ова ви овозможува да ја редистрибуирате вашата вкупна добивка и да плаќате даноци за нив по пониски стапки или воопшто не.

Новововедените правила на Даночниот законик во областа на трансферните цени, со здрава желба да плаќаат помалку даноци, ги обврзуваат даночните обврзници да постапуваат во рамките на утврдените правила. Желбата да се „оди наоколу“ или да не се почитуваат правилата (можеби нема да се најдат) може да биде полн со сериозни финансиски загуби за бизнисот.

Ќе дадам примери.

Пример 1. Има 2 фирми

• Компанијата А применува општ даночен систем
• Компанијата Б применува поедноставен даночен систем

Основачите на компанијата А се двајца мажи. Основачите на компанијата Б се нивните сопруги. Компанијата А увезува стоки и ги продава со минимална ознака под пазарната цена (отстапување од пазарната цена повеќе од 20%) на компанијата Б. За ова, компанијата А добива минимален приход. На крајот на извештајниот период може да има загуби. Во овој случај, нема да се плаќа данок на доход.

Компанијата Б продава стоки по пазарни цени и плаќа 5% од прометот.

Така, компанијата А плаќа минимална додадена вредност и данок на добивка (понекогаш воопшто не плаќа). Компанијата Б, користејќи поедноставен даночен систем, плаќа минимален данок на приход. Во светлината на новиот пристап кон трансферните цени, во времето на пресметките на даноците, добивката на компанијата А треба да се зголеми за износот на приходот како стоката да се продава по пазарни цени. Според тоа, данокот на доход ќе биде зголемен.

Пример 2. Граѓанинот А е основач на АД „Т“ со удел од 45% и член надзорен одбороваа компанија.

Воедно е основач и директор на P LLC. ЗАО „Т“ купува материјали од ДОО „П“ за производство на производи по цени различни од пазарната вредност + 20%, односно поскапи. OJSC „T“ го минимизира данокот на добивка поради надуени трошоци за материјали.

Во 2016 година таквите трошоци, во случај даночна ревизија, може да бидат исклучени од трошоците и ќе се наплати дополнителен данок на доход.

Елементарниот обид да се заштеди пари доведува до значителни загуби и проблеми. Како што разбирате, може да има многу такви ситуации. Сите тие се примери за трансферни цени (општ дел од даночниот законик, член 20).

Со едноставни зборови - што е трансферна цена?

Трансфер на цени е продажба на различни услуги или стоки од меѓузависни лица, што се врши по цени различни од пазарните.

Користејќи трансферни цени, организациите ги минимизираат даноците. Ова мора да се направи на начин да не се прекршуваат законските барања и да не се повлекуваат дополнителни финансиски загуби и казни од даночна канцеларија. Трансферната цена дојде кај нас во 2012 година.

Во периодот од 2012 до 2014 година под контрола беа само трансакциите за продажба на недвижен имот и продажба на стоки на странски фирми/поединци како дел од надворешнотрговските активности. Од 2015 година, списокот на контролирани трансакции е проширен - додадена е контрола за извршените работи и услугите дадени во рамките на надворешната економска активност.

Од 2016 година, трансферните цени ги покриваат речиси сите области на активност - и странските економски и домашните пазари. Даночните власти ќе обрнат внимание не само на продажбата на стоки, работи, услуги, туку и на трансакциите поврзани со продажба на имот и имотни права.

Под контрола се и трансакциите со меѓузависни лица.

Меѓузависни лица - кои се тие?

Овој концепт е иновација за даночниот законик во 2016 година. Поврзани субјекти се компании или физички лица, чиј однос има директно влијание врз условите или економските резултати на нивната работа/активностите на лицата што ги претставуваат.

Едноставно кажано, ова се врски:

1. Помеѓу лица кои се основачи (учесници) на една организација.

2. Кога едно лице дејствува како основач (учесник) на друга организација, доколку учеството на неговото директно/индиректно учество е најмалку 20%.

3. Кога едно лице е подредено на друго по позиција или едно лице (директно или индиректно) е под контрола на друго лице.

4. Помеѓу организации, ако едно лице директно и (или) индиректно учествува во овие организации, а учеството на таквото учество во секоја од овие организации е најмалку 20 проценти.

5. Кога поединцисе во брак, тесно поврзани, се посвоители или посвоени деца и други слични случаи.

6. Помеѓу концедентот, повереникот и корисникот. Исто така - помеѓу повереникот и организациите со кои раководи.

7. Помеѓу организации чиј одбор на директори (надзорен одбор итн.) се состои од повеќе од 50% од исти поединци. Згора на тоа, нивното учество во организациите е најмалку 20%.

Концептот на „поврзани страни“ е присутен само во даночното законодавство и само за даночните правни односи.

Типични ситуации во кои се јавуваат трансферни цени:

Ако не сте основач на компанијата, но дајте му упатства на директорот за трансакциите.

Ако го продадете вашиот имот на лизинг компанија и потоа го изнајмите по цена различна од пазарната +/- 20%.

Ако сте увозник и вашиот добавувач ве снабдува со стоки по цени различни од пазарните.

Ако една холдинг компанија испорачува друга холдинг компанија со суровини по цени под пазарните цени.

Кај кого прво ќе дојдат ревизорите?

Од 2016 година, сите компании и претприемачи, без исклучок, мора:

1. Обезбедете информации за поврзаните страни и трансакции со нив.

2. Дајте информации за големите трансакции до Министерството за даноци и да обезбедите податоци за нив што ја оправдуваат цената на трансакцијата.

3. Подгответе пакет документи за економската оправданост на цените за трансакции со поврзани лица.

Прво, проверката ќе дојде:

1. На претпријатија кои се непрофитабилни неколку години (две или повеќе години) по ред.

2. Вклучено во меѓународни компании(т.е. имаат меѓузависни организации во странство).

3. Компании кои одразуваат незначителен износ на добивка - со значителен обем на продадени стоки две или повеќе години по ред (ако овој сооднос не е одреден од индустриските карактеристики на активностите на исплатувачот).

4. На организации чие ниво на профитабилност е под просекот на индустријата. Нивото на профитабилност се одредува од информациите на Белстат по вид на активност за соодветниот даночен период.

5. На меѓузависни лица кои продаваат недвижен имот.

6. За компании кои вршат надворешно-трговска дејност со странска договорна страна - ако има знаци на меѓусебна зависност со неа, а исто така и ако таквата договорна страна е постојано лоцирана во земја (територија) со ниво на оданочување на добивката пониско отколку во Белорусија, е жител на слободни (посебни) економски зони со повластен даночен режим и др.

3 типа на трансакции кои се предмет на контрола

Трансакции на недвижности(продажба или купување), вклучително и преку станбени обврзници, заедничка градба.

Надворешно-трговските трансакции- ако збирот на куповните или продажните цени на производите (услугите) за еден даночен период со едно лице надминува 1 милијарда белоруски рубли. Индиректните даноци не се земаат предвид.

Имајќи ги предвид овие услови, следново е под контрола:

1. Трансакции со поврзани лица

2. Трансакции со лице лоцирано во офшор зона

3. Трансакции со поврзана страна или жител на офшор зона, што се врши преку збир на други трансакции со учество на посредник. Покрај тоа, таков посредник (трето лице) не е меѓусебно зависен, не врши никакви дополнителни функции во трансакцијата и не учествува во неа со средства.

4. Трансакции, збирот на цените за еден даночен период надминува 10 милијарди белоруски рубли и тие се однесуваат на:

• Купување/продажба на производи од списокот на стратешки добра утврдени од владата (оваа листа сè уште не е развиена).
• Купување/продажба на стоки (работи, услуги) од страна на организации вклучени во листата на големи плаќачи.

3. Трансакции направени во нашата земја, доколку нивниот износ за еден даночен период со едно лице надминува 1 милијарда Во овој случај, лицето:

• Меѓузависни е даночен резидентБелорусија и користи специјални даночни режими
• Или регистриран во HTP или SEZ

Или не пресметува и плаќа данок (ослободен од данок) на добивката во периодот кога е направена трансакцијата

Кој е одговорен за трансферните цени?

Постои стереотип дека во една организација главниот сметководител е одговорен за се што е поврзано со цените и пресметката на данокот. Всушност, директорот е одговорен за организирање на работата за трансферни цени.

Изведувачите се специјалисти кои директно вршат купување и продажба на стоки, работи и услуги. Главен сметководителсамо собира информации, поднесува извештаи за нив и ги зема предвид при пресметувањето на данокот на доход. Информациите за трансферните цени ќе им бидат доставени на даночните власти преку ознаки во електронските фактури, кои ќе стапат во сила од 1 јули 2016 година.

Доколку на даночните власти им се „сака“ вашата трансакција, тие имаат право да ја побараат целата документација што ја потврдува економската оправданост на цената што ја применил исплатувачот.

Постапката за следење на трансферните цени од страна на даночните власти сè уште не е јасна, практиката ќе биде развиена.

За да избегнеме да станеме „објекти за обука“, препорачуваме да започнеме со работа сега за организирање документарна поддршка за трансакциите што се прават. Првото нешто што треба да направите е да направите листа на меѓузависни лица.

Директор и основач на компанијата „BelAuditAlliance“.

Овластен ревизор. Претседател на Комисија за методологија и ревизија на Здружението на ревизорски организации.

Може да се одреди цената на стоките и услугите различни начини. Еден од овие методи е трансферна цена (TP). Да ги погледнеме сите негови карактеристики.

Што е трансферна цена?

Трансферна цена е поставување на вредност врз основа на меѓукомпаниските цени. Тие може да се разликуваат од пазарните. Главната предност на овој метод е максималното намалување на даноците на компаниите. Нејзината суштина лежи во фактот дека постои трансфер на вкупниот профит во корист на фирмите лоцирани во земји со минимално даночно оптоварување. Поставувањето трансфер цени ги има следниве предности:

• Распределба на сфери на влијание помеѓу различни гранки на компании.
• Повлекување на средства заработени од подружници од држави со ограничувања за повлекување капитал.
• Заземање голем дел од пазарот со вештачко намалување на цената на производите.

Трансферните цени се релевантни не само за големите стопанства, туку и за претставниците на малите и средни бизниси. Намалувањето на оданочувањето и како резултат на тоа зголемување на профитот се постигнува на сосема легални начини. Конечната вредност се формира врз основа на субјективните својства на објектот.

Регулирање на трансферните цени

Првите закони кои се однесуваат на трансферните цени беа усвоени во САД пред повеќе од половина век. Во 90-тите се појавија соодветни меѓународни стандарди. Во Русија законите беа усвоени дури во 2012 година. Трансферните цени се регулирани со Поглавје 6.1 од Даночниот законик на Руската Федерација, како и со членовите 20 и 40 од Даночниот законик на Руската Федерација. ВО прописиги наведува ситуациите во кои даночни услугиимаат право да ги проверуваат цените поставени од компанијата. Да ги разгледаме целите на регулирањето на цените:

• Создавање пречки за вештачко намалување на добивката што ја добива компанијата.
• Отстранување на бариерите за компаниите кои се искрени даночни обврзници.

Законите на Руската Федерација се засноваат на меѓународно искуство. Конкретно, се применува важен принцип: споредување на цените поставени од меѓузависните фирми со цените што би ги генерирале независните компании.

Во кој случај ќе се контролираат трансферните цени?

Воведена е дополнителна контрола за трансакции со следните карактеристики:

• Трансакции помеѓу страни кои зависат една од друга (вклучувајќи ги и оние кои вклучуваат поддржувач).
• Трансакции помеѓу руски компании и претставништва на други земји.
• Трансакции извршени на странскиот пазар со производи што се тргуваат на берза (ова вклучува, на пример, метали). Дополнителна верификација се врши само кога годишниот приход на компанијата надминува 60 милиони рубли.
• Една од договорните страни се наоѓа во зона со повластено оданочување.
• За една од договорните страни даночната стапка е 0%.
• Трансакцијата се врши со учество на субјектот што произведува Природни извории префрла средства во касата за отпремнини.
• Трансакции помеѓу сестринските компании доколку нивното учество во матичната компанија е 25% или повеќе.
• Трансакции помеѓу субјектот и неговиот извршен директор.
• Трансакции меѓу претпријатија во кои генерален директор е истото лице.

Може да има други причини за инспекции. Сепак, сите тие мора да бидат потврдени со закон. Контролата се врши само кога износот на трансакцијата надминува одредено ниво. Како по правило, ова е 60-100 милиони рубли.

Во кои случаи нема да има контрола?

Списокот на трансакции во однос на кои не се врши дополнителна контрола е утврден со член 104.4 од Даночниот законик на Руската Федерација:

• Операции извршени од претставници на консолидираната група кои се во согласност со законите на Руската Федерација.
• Трансакции меѓу лица со правни адресиво рамките на еден регион.
• Трансакции помеѓу претпријатија кои немаат посебни поделби во други региони на земјата или други држави.
• Трансакции помеѓу страни кои плаќаат данок во буџетот на истиот регион.
• Една од страните нема загуби за претходниот период, што го намалува даночното оптоварување.
• Ниту еден од учесниците не преминал на посебен даночен режим.

Регулативите претпоставуваат дека вредноста на трансакциите помеѓу независните фирми е априори.

Кои се поврзаните страни во рамките на трансферните цени?

TP вклучува пресметување на трошоците врз основа на цените утврдени помеѓу меѓузависните страни. Но, што се подразбира под меѓузависни лица? Тоа се компании кои можат да влијаат финансиски показателиедни со други. Ваквите фирми подлежат на посебна контрола од даночните власти, бидејќи тие имаат можност да го намалат фискалното оптоварување и да ја отстранат добивката од оданочување.

Поврзани лица можат да влијаат на следните индикатори едни на други:

• Трошоци за трансакции.
• Износите на приходите и добивката.
• Други економски параметри.

Меѓусебната поврзаност на лицата се одредува според следниве принципи:

• Директно или индиректно учество на физички или правни лица во капиталот на друштвото, во износ од најмалку 25%.
• Семејна врска помеѓу FL.
• Достапност на официјална подреденост.

Доколку има други знаци на меѓусебно поврзување, даночните власти имаат право да одат на суд и да ги утврдат. Карактеристиките компаниите можат да ги препознаат на доброволна основа.

Одговорности на учесниците во трансферните цени

Компаниите кои креираат трансферни цени ги имаат следните одговорности:

• Годишно поднесување до Федералната даночна служба за трансакции кои подлежат на дополнителна контрола. Известувањето мора да се испрати до 20 мај наредниот период.
• На барање на даночните власти, компанијата мора да ги обезбеди сите документи поврзани со трансакцијата.

Компанијата може да се провери во секое време за објективноста на цените.

Методи на трансферни цени

Метод на споредлива пазарна цена

Методот на споредливи пазарни цени се смета за приоритет. Тоа е, може да се користи во сите случаи, со исклучок на ситуации со законски ограничувања. Нејзината суштина е да се воспостави вредност врз основа на цените за слични предмети. Овој метод е релевантен само ако има информации од отворени извори за цените на идентични производи. Да ги разгледаме ситуациите во кои мора да се користи методот SRC:

• Трансакција со договорна страна, чии услови се идентични со условите за внатрешни трансакции што ги врши субјектот.
• Издавање заем.
• Развој на трговска марка.
• Трансакции со производи за кои има акции или други статистички податоци.

Во сите овие случаи, можете да најдете информации за цените на предметите што се споредливи со предметот што се продава.

Метод на препродажна цена и метод на трошоци

Принципот на примена на методот на последователна продажна цена и методот на трошоци лежи во фактот што во овој случај пазарниот опсег на профитабилност на независните лица се споредува со бруто профитабилноста стекната како резултат на трансакција со лице кое е зависно од компанија.

На пример, една компанија купува производи од поврзана страна и потоа ги продава на независна страна. Во оваа ситуација, релевантен е методот на последователна продажна цена. Во нејзините рамки, се проверува приемот на бруто профитабилноста на дистрибутерот (ГР) и објективноста на набавните цени. Добиената вредност мора да се спореди со БП на независни дистрибутери. Доколку БП во рамките на трансакцијата е во рамките на пазарниот интервал, куповната цена се признава како пазарна вредност.

Методот на трошоци вклучува анализа не набавни, туку продажни цени. Неопходно е да се спореди БП на трошење со пазарниот интервал на независни лица.

Наведените методи се користат доста ретко. Ова се должи на фактот дека е доста тешко за компанијата да најде податоци за БП на независни лица. Покрај тоа, трансакциите што се споредуваат мора да бидат споредливи.

Споредлив метод на профитабилност

Методот на споредлива профитабилност е доста популарен. Во нејзините рамки се земаат предвид параметрите на оперативната профитабилност. Да ги разгледаме фазите на примена на методот:

1. Спроведување на функционална анализа.
2. Избор на учесник што ќе се тестира.
3. Избор на финансиски показател.
4. Наоѓање на изворот на податоци.
5. Пребарајте компании чии перформанси се споредливи.
6. Одредување на интервалот на профитабилноста на пазарот.
7. Споредување на профитабилноста на тестираниот учесник со пазарниот интервал.

Ајде да погледнеме на пример.Компанијата се занимава со купување на големо. Тоа е, треба да најдете организации кои исто така се специјализирани за купување на големо. Потоа, компаниите чии информации не се јавно достапни се исклучени од листата што произлегува. По ова се одредува пазарниот интервал. По ова, профитабилноста на ентитетот се споредува со профитабилноста на споредливите организации.

ВАЖНО! Методот ќе биде релевантен ако нема комплетност на податоците за примена на горенаведените методи.

Начин на распределба на добивката

Овој метод се користи исклучително ретко. Ова се должи на фактот дека е многу сложен. Нејзината суштина лежи во прераспределбата на профитот на сите учесници во работењето пропорционално на функциите што ги извршувале. Кога правите дистрибуции, можете да се фокусирате на карактеристиките на дистрибуција помеѓу независни учесници во рамките на споредлива трансакција.

Извори на информации

TC вклучува употреба на одредена листа на податоци. Потребните информации може да се преземат од извори како што се:

• Податоци за цените на берзите на акции и на стоки.
• Царинска статистика.
• Информации објавени за владините ресурси.
• Информации добиени од организации за информации и цени.
• Податоци за споредливи трансакции веќе извршени од субјекти.
• Финансиско и статистичко известување.
• Заклучок добиен од независни проценители.

Компанијата има право да користи и други информации кои се потребни за соодветна цена.

ВНИМАНИЕ! Користените извори мора да бидат проверливи. Ова е потребно за да се обезбеди можност за проверка на соодветноста на трговскиот центар.

Главни задачи на управување со трансферните цени

Даночната служба е одговорна за управување со трговскиот центар. Менаџментот е неопходен за решавање на следниве задачи:

• Обезбедување работа за проверка на утврдените цени од страна на локалните даночни власти.
• Анализа и проценка на процесите што се случуваат на пазарот.
• Контрола врз усогласеноста со законите на земјата.
• Преглед на апликации во врска со договорите за цени.
• Формирање предлози за подобрување на законодавството во областа што се разгледува.
• Информирање на претпријатијата за иновациите.
• Обезбедување стабилно работење на регулаторните органи.

Даночните власти имаат право да вршат увид во фирмите и да бараат Потребни документи. По извршениот увид се изрекуваат глоби.

Потребни документи

Претпријатието мора да одржува документација за трговски центар кога износот на неговиот приход од трансакции со истиот учесник е повеќе од 100 милиони рубли. Формата на документи не е утврдена со закон, но трудовите мора да ги содржат следните информации:

• Активности на учесниците во контролираните трансакции.
• Список на учесници во операции.
• Информации за трансакцијата: услови, избран начин на цена, рокови за прием на плаќање.
• Информации за страните во трансакцијата: нивните функции, постоечки ризици.
• Објаснување на изборот на методот на формирање цена.
• Врски до извори на податоци што се користат во цените.
• Податоци за приходите и расходите за работењето.
• Податоци за извршени корекции на износот на данокот.

Документите мора да содржат информации кои би можеле да влијаат на цената на трансакцијата.

ВНИМАНИЕ!Даночната служба има право да бара документација за трансферна цена од компанијата. Документите мора да се достават до службата во рок од еден месец од датумот на барањето.

Известување

Новите правила ја обврзуваат компанијата да поднесува извештаи за извршените трансакции до даночната служба само ако приходот од трансакцијата изнесува повеќе од 100 милиони рубли. Документацијата мора да се достави најдоцна до 20 мај следната година. Документот мора да ги содржи следните информации:

• Предмет на операцијата.
• Информации за учесниците во трансакцијата.
• Податоци за приходите кои произлегуваат од трансакцијата.

Даночните власти имаат право да ја проверат точноста на трговската цена. Ова е неопходно за целосно да се контролира плаќањето на даноците.

ВНИМАНИЕ! Товарот на докажување на соодветноста на трансферните цени е на даночните власти, а не на компанијата. Односно, даночната служба не може да го обврзе претпријатието да ја докаже валидноста на цената за тргување.

Правна одговорност на компанијата

Доколку ревизијата открие несовпаѓање помеѓу утврдените цени и пазарните цени, даночните власти може да го обврзат друштвото да плати дополнителен данок земајќи ја предвид извршената трансакција. Компанијата исто така може да биде предмет на конкретна парична казна. Доколку се открие несовпаѓање за годините 2014-2016 година, казната ќе биде 20% од износот на неплатен данок, за 2017 година - до 40%. За да се утврди парична казна, мора да се докаже прекршувањето на претпријатието. За таа цел може да се користат организациски документи и други извори.

Во белорускиот бизнис постојат различни шеми за градење бизнис. Стана стандардно да се изгради мрежа на подружници со ист тип на активност и повластени услови на активност, на пример, со користење на поедноставен даночен систем, во малите градови, индивидуални претприемачи, жители на ФЕЗ и ХТП. Основачи и управители на таквите компании се сопруги, деца, браќа и сестри, други роднини и други контролирани лица. Во такви случаи, компаниите меѓусебно продаваат производ или услуга по подобра цена или по цена различна од пазарната цена, што им овозможува да го редистрибуираат својот вкупен профит и да плаќаат даноци за нив по пониски стапки или воопшто да не ги плаќаат.

Новововедените правила на Даночниот законик во областа на трансферните цени, со здрава желба да плаќаат помалку даноци, ги обврзуваат даночните обврзници да постапуваат во рамките на утврдените правила. Желбата да се „оди наоколу“ или да не се усогласат (можеби нема да го најдат) може да биде полн со сериозни финансиски загуби за бизнисот.

Постојат 2 компании А (применува општ даночен систем) и Б (применува поедноставен даночен систем). Во друштвото А основачи се Петров и Сидорова, а во друштвото Б основачи се сопругите на Петров и Сидоров. Компанијата А увезува производ и го продава со минимална маржа под пазарната цена од повеќе од 20% на компанијата Б. Компанијата А добива минимален приход и загуба, но не плаќа данок на добивка. Компанијата Б продава стоки по пазарни цени и плаќа 5% од прометот. Така, компанијата А плаќа минимален данок на додадена вредност и добивка, а компанијата Б, користејќи поедноставен даночен систем, плаќа минимален данок на приход. Во светло на новиот пристап на трансферни цени, добивката на компанијата А ќе се зголеми за износот на приходот како стоката да е продадена по пазарни цени, а данокот на добивка ќе биде зголемен.

Граѓанинот А е основач на OJSC T со удел од 45% и член на надзорниот одбор на именуваната компанија. Воедно е основач и директор на P LLC. OJSC "T" купува материјали од ДОО "P" за производство на производи по цени различни од пазарната вредност + 20%, односно поскапи. OJSC „T“ го минимизира данокот на добивка поради надуени трошоци за материјали. Имајте на ум дека таквите трошоци во случај на даночна контрола може да бидат исклучени од трошоците и ќе се наплати дополнителен данок на доход.

Дадените ситуации се примери за трансферни цени (општ дел од даночниот законик, член 20). Како што разбирате, има многу такви примери. И едноставниот обид да заштедите пари води до значителни загуби и проблеми.

Трансфер на цени е продажба на различни услуги или стоки од страна на меѓузависни страни, што се врши по цени различни од пазарните. Користејќи трансферни цени, организациите ги минимизираат даноците. И тоа мора да се направи на начин да не се прекршуваат законските барања, од една страна, а од друга страна да не се повлекуваат дополнителни финансиски загуби и казни од даночниот инспекторат.

Трансферната цена дојде кај нас во 2012 година. Во периодот од 2012 до 2014 година под контрола беа само трансакциите за продажба на недвижен имот и продажба на стоки на странски правни и (или) физички лица како дел од надворешно-трговските активности. Од 2015 година, листата на контролирани трансакции е проширена за да вклучи објекти на контрола во форма на извршена работа и услуги дадени во рамките на странската економска активност.

Од 2016 година, трансферните цени ги покриваат речиси сите области на економска активност, како странски економски, така и на националниот пазар, и тоа не само за продажба на стоки, работи, услуги, туку и други имотни и имотни права, како и трансакции со поврзани забави.

Концептот на меѓузависни лица е иновација за даночниот законик од 2016 година.

Меѓузависни лица се поединци и (или) организации, чие постоење на односи има директно влијание врз условите или економските резултати на нивните активности или активностите на лицата што ги претставуваат. Едноставно кажано, ова се врски:

1. помеѓу лица кои се основачи (учесници) на една организација;

2. кога едно лице дејствува како основач (учесник) на друга организација, ако уделот на неговото директно и (или) индиректно учество е најмалку 20 проценти;

3. кога едно лице е подредено на друго по службена положба или едно лице (директно или индиректно) е под контрола на друго лице;

4. помеѓу организации, ако едно лице директно и (или) индиректно учествува во овие организации и учеството на таквото учество во секоја од овие организации е најмалку 20 проценти;

5. кога поединци, во согласност со закон, се во брачен однос, близок роднински или имотен однос, посвоител и посвоено дете, како и старател, повереник и штитеник;

6. помеѓу доверителот, повереникот и корисникот, како и повереникот и организациите со чиј имот управува повереникот;

7. помеѓу организации, како дел од колегијална извршен органили управниот одбор (надзорниот одбор) од кои повеќе од 50 отсто се исти лица заедно со меѓузависните лица од ставот 4 на овој став.

Концептот на меѓузависни лица е присутен само во даночното законодавство и само за даночните правни односи.

· На пример, следниве ситуации може да бидат типични кога се јавуваат трансферни цени:

1. Ако не сте основач на друштвото, но давате инструкции на директорот да изврши трансакции;

2. Доколку го продадете вашиот имот на лизинг компанија и потоа го изнајмите по цена различна од пазарната +/- 20%;

3. Ако сте увозник, а вашиот добавувач ве снабдува со стоки по цени различни од пазарните;

4. Доколку една холдинг компанија снабдува друга холдинг компанија со суровини по цена под пазарната

5. и други ситуации.

· Од 2016 година сите деловни субјекти мора:

1. Дајте информации за меѓузависни лица и трансакции со такви лица;

2. Доставува информации за поголемите трансакции до Министерството за даноци и дава податоци за нив со кои се оправдува цената на трансакцијата;

3. Подгответе пакет документи за економската оправданост на цените за трансакции со поврзани лица.

Кај кого прво ќе дојдат ревизорите?

· На претпријатија кои се непрофитабилни неколку години (две или повеќе години) по ред;

· Дел од меѓународни компании (т.е. имаат меѓузависни организации во странство);

· Одраз на незначителен износ на добивка со значителен обем на продадени стоки две или повеќе години по ред (ако таквиот сооднос не се должи на индустриските карактеристики на активностите на исплатувачот);

· На организации чие ниво на профитабилност е под просекот на индустријата, врз основа на информациите на Belstat за овој вид активност за соодветниот даночен период;

· На меѓузависни лица кои продаваат недвижен имот;

· На оние кои вршат надворешно-трговска активност со странска договорна страна, доколку има знаци на меѓусебна зависност со неа, а исто така и ако таквата друга страна има постојана локација во земја (територија) со ниво на оданочување на добивката пониско отколку во Република Белорусија , е жител на слободни (посебни) економски зони, на чии територии има повластено даночен режими така натаму.

· Кои трансакции се предмет на контрола?

Во 2016 година, три вида трансакции потпаѓаат под контрола на трансферните цени:

1. Трансакции со недвижен имот (продажба или стекнување), вклучително и преку станбени обврзници, заедничка градба.

2. Надворешно-трговските трансакции во случај кога износот на цената на трансакциите за продажба или купување на стоки (работа, услуги) за време на еден даночен период со едно лице надминува 1 милијарда белоруски рубљи, без индиректни даноци, направени со:

Со меѓузависна личност;

Со лице чија локација (престој) е во офшор држава;

Со меѓузависно лице или со жител на офшор зона завршена со учество (посредување) на трето лице (лица) преку збир на трансакции, под услов таквото трето лице да не е меѓусебно зависно, не врши никакви дополнителни функции во оваа трансакција, и не учествува во оваа трансакција на кој било начин средства;

Ако за време на даночниот период износот на цената на трансакциите со едно лице надминува 10 милијарди белоруски рубли (без индиректни даноци):

За продажба и (или) стекнување на стоки според списокот на стратешки стоки утврдени од Владата на Република Белорусија ( оваа листамоментално не е развиен);

За продажба и (или) стекнување на стоки (работа, услуги) од организации вклучени во списокот на големи плаќачи.

3. Трансакции направени на територијата на Република Белорусија, кога износот на трансакции во текот на еден даночен период со едно лице надминува 1 милијарда белоруски рубљи без индиректни даноци со меѓузависно лице - даночен резидент на Република Белорусија (посредник) користејќи посебни даночни режими, регистрирани во HTP или SEZ и (или) не пресметува или плаќа данок (ослободен од данок) на добивката во даночниот период во кој е извршена трансакцијата.

· Кој е одговорен за трансферните цени?

Постои стереотип дека во една организација главниот сметководител е одговорен за се што е поврзано со цените и пресметката на данокот. Всушност, директорот е одговорен за организирање на работата за трансферни цени. Изведувачите се специјалисти кои директно вршат купување и продажба на стоки, работи и услуги. Главниот сметководител само собира информации, поднесува извештаи за нив и ги зема предвид при пресметувањето на данокот на доход.

Треба да се обрне внимание на тоа дека информациите за трансферните цени ќе се доставуваат до даночните власти преку ознаки на електронските фактури, кои ќе стапат во сила од 1 јули 2016 година.

Доколку на даночните власти им се „допадне“ вашата зделка, тие имаат право да ја побараат целата документација што ја потврдува економската оправданост на цената што ја применува исплатувачот.

Постапката за следење на трансферните цени од страна на даночните власти сè уште не е јасна, практиката ќе биде развиена. Препорачливо е, за да избегнете да станете „мачки на кои треба да се обучуваат“, да започнете со работа сега на организирање документарна поддршка за трансакциите што се прават. И првото нешто што треба да направите е да направите список на меѓузависни лица.

• Кожин Владимир Александрович, доктор на науки, професор, професор
• Државниот универзитет за архитектура и градежништво во Нижни Новгород
• Курзина Елена Владимировна, господар
• Нижни Новгород Институт за менаџмент и бизнис
• Шагалова Татјана Владимировна, Кандидат на науки, вонреден професор
• NOU VPO Нижни Новгород Институт за менаџмент и бизнис

• БУЏЕТИРАЊЕ
• ТРАНСФЕРНИ ЦЕНИ
• ЦЕНА ПОЛИТИКА
• КОМЕРЦИЈАЛНИ БАНКИ
• ЛИКВИДНОСТ

Одлучувачко место во банкарскиот маркетинг систем зазема ценовната политика, чија основна содржина е утврдување на потребното ниво на цени за банкарските производи од различни видови и нивно менување според специфичната состојба на пазарот.

• Банкарскиот сектор на Руската Федерација и изгледите за негов развој во современи услови
• Цели, цели, функции на менаџментот во финансискиот и кредитниот сектор
• Организација на мотивација на персоналот во услови на буџетирање

Релевантноста на студијата за ценовната политика се определува со фактот дека во контекст на заострување на барањата за ликвидност за банките, што се очекува во врска со имплементацијата на одредбите на Базел III, банките се стремат да го оптимизираат процесот на управување со ликвидноста, максимално искористувајќи ги алатките достапни за ова. Една од овие алатки е цената.

Ценовната политика на едно претпријатие е воспоставување (одредување) на цени кои обезбедуваат опстанок на претпријатието во пазарни услови. Вклучува избор на метод на цени, развивање систем за цени на претпријатието, одредување стратегии за пазарни цени и други аспекти.

За да го оправда нивото на цените, секое претпријатие ја избира својата ценовна политика врз основа на преовладувачките околности утврдени со дејствата на надворешните и внатрешните фактори. Бидејќи овие фактори постојано се менуваат, во пракса се користат различни ценовни политики. Најчести од нив се.

• поттик;
• врз основа на поделба на пазарите;
• ориентирана кон конкуренција;
• премија, како и политика на продорни и опаѓачки цени.

Да го разгледаме процесот на формирање на цените во Банките.

Ефикасноста на активностите на Банката зависи од различни фактори: управување со средства и обврски; системи за управување со ризик; избраната развојна стратегија на банката, како одраз на развојот на економијата, како на национално така и на глобално ниво; ефективна употребафинансиски средства. Овие задачи ги решава раководството на Банката. Еден од најважните учесници во управувањето со Банката е трезорот.

Во моментов, една од главните задачи на врвниот менаџмент на Банката е развој и имплементација на проекти за развој на бизнисот. Обидувајќи се да привлече што е можно повеќе ресурси за извршување на своите активности во рамките на ваквите проекти, Банката се обидува да заземе голем пазарен удел преку промовирање на своите банкарски производи и програми во регионите. Таквото територијално проширување се состои од создавање регионални филијали на банки.

Се разбира, приливот на дополнителни Париод привлекување нови клиенти е позитивен резултат на развојот на бизнисот и дава нов поттик кон зголемување на профитабилноста воопшто. Сепак, се зголемува и вкупниот обем на извршени операции, а со тоа се зголемува и оптоварувањето на системот за управување на Банката и особено на негова основа – системот на буџетирање.

Ресурсите привлечени од Банката продолжуваат да се движат, редистрибуирани меѓу одделите на банката. Така, трошокот за привлечени и редистрибуирани ресурси за Банката не е ист. Имајќи ја предвид оваа одредба, клучот за ефективно управување со Банката е оптималната распределба на сите примени ресурси меѓу нив. Инструментот за таква дистрибуција е внатрешниот механизам за трансферни цени, кој овозможува да се одредат реалните цени по кои поделбите добиваат финансиски средства, што секако е важно во процесот на буџетирање и во фазата на формирање буџети и во фаза на следење и анализа на нивното извршување и утврдување на ефективноста на секој оддел. Дополнително, механизмот за трансферни цени ви овозможува да ги распределите ризиците меѓу секторите (кредитен ризик - до одделот вклучен во распределбата на ресурсите, ризикот од каматна стапка и ризикот за ликвидност - до управувањето со ликвидноста).

Како што забележа М.Ју. Кулаев, „предноста на моделот на буџетирање со трансферни цени е неговата висока точност во проценката на финансиските резултати, што ги стимулира сите сектори да ја зголемат профитабилноста и да развијат деловна област, релативна едноставност и практично тестирање“.

Трезорот на банките ја врши најважната функција - распределба на внатрешната ликвидност. Внатрешниот буџетски систем е дизајниран да обезбеди контрола врз распределбата на ликвидноста, како и да ја процени ефикасноста на активностите на деловните единици вклучени во структурата на Банката. Во текот на нивните активности, структурните одделенија на Банката ги продаваат своите нето-обврски и купуваат нето средства од Трезорот за финансирање на активни трансакции по трансферни цени. Трезорот ги регулира финансиските текови во рамките на Банката и ги одредува трансферните цени, спроведувајќи ја функцијата на централизирано управување со ресурсите на Банката.

Како што истакна А.С. Наместников, „прераспределбата на финансиските ресурси во банката користејќи трансферни цени е алатка за известување на менаџментот и не води кон реално движење на средствата. Релевантни финансиски резултатинезависните поделби се пресметуваат од страна на аналитичките одделенија на банката во процесот на генерирање на известување од раководството“.

Главните задачи кон кои е насочена употребата на трансферните цени комерцијална банка, може да се подели во четири групи:

1. централизирано управување со ризик. Употребата на трансферни цени ви овозможува да ги ослободите деловните единици од следните ризици со нивно пренесување во Трезорот: ликвидносниот ризик, каматните стапки и валутните ризици;
2. оцена на работењето на поединечните деловни сектори на банката. Оваа проценка ви овозможува да ја анализирате ефективноста на одделенијата, да формулирате систем на мотивација на вработените, а исто така му помагате на раководството да донесува стратешки одлуки за насоката на развој на кредитната организација;
3. цените на производите на клиентите. Трансфер цените се водич за одредување на цените на каматоносните производи на клиентите (на пример, заеми и депозити);
4. процес планирање на буџетот. Планирање на приходите и расходите од камати по деловна област, како и обезбедување контрола врз користењето на ресурсите и финансиска дисциплина, профитабилност и самодоволност на структурните поделби на банката.

Механизмот за трансферни цени започнува да работи во фазата на утврдување на цените во процесот на формирање на буџетот на приходи и расходи. Ова, особено, ја карактеризира важноста на оваа алатка во управувањето. Точноста и исправноста на одредувањето на трансферните цени се основа за исполнување на општите стандарди за успешност развиени од страна на банката, како што се тековната ликвидност, профитабилноста на поединечните средства, адекватноста на капиталот и сл., кои се еден од главните критериуми за одредување на цените. Цените на трансферот мора да се одредат однапред, бидејќи профитните центри ќе го планираат обемот на активни и пасивни трансакции врз основа на нивното ниво.

Суштината на трансферната цена лежи во спецификите на банкарските активности, имено присуството на поделба за привлекување и пласирање. Специјалистите за менаџмент сметководство ги нарекуваат таквите единици центри за финансиска одговорност. Терминот „центар за одговорност“ значи структурна поделба, чии раководители ги носат најголем дел од менаџерските одлуки во врска со финансиските активности на локално ниво и кој е одговорен пред повисокото раководно тело за резултатите од своите активности. Ова е форма на организирање на менаџмент контрола во децентрализирани компании.

В.Ју. Селезнева нагласува дека „ако кој било центар на финансиска одговорност работи само за привлекување (распределување) ресурси и не врши активни (пасивни) операции, тогаш тој првично не може да има профит, а неговиот буџет на приходи и расходи се состои само од расходи (приходи ) Делови."

Не е можно да се процени ефективноста на таков центар за финансиска одговорност. Но, една од задачите на буџетирањето како алатка за управување е токму анализата и утврдувањето на ефективноста на активностите на сите сектори. Воведувањето трансферни цени е наменето за решавање на овој проблем. Трансферната цена е цената на финансиските ресурси прераспределени помеѓу центрите на финансиска одговорност. Токму воведувањето на такви цени овозможува да се прикажат нивните трансферни приходи или расходи, т.е. внатрешни приходи (расходи) на центарот за финансиска одговорност на Банката од продажба (купување) на ресурси на внатребанкарскиот пазар. Според М.В. Панова, при пресметката на трансферната цена треба да се има предвид следново:.

1. Пресметано маргинален трошокна матичната банка да привлече сопствени обврски:

PZgb=(PPZ+POZ)/(1-Nro), (1)

Каде ППЗ -максимални каматни трошоци на матичната банка за привлекување сопствени обврски;

ПОС– маргинални оперативни трошоци за сервисирање на обврските,

Бр– стандард за придонеси во задолжителните резервни фондови.

Оваа пресметка е направена затоа што маргиналните трошоци се засноваат на пазарните каматни стапки и задолжителната резерва, што ги прави разумни.

2. Трансферната цена на Централната банка за привлекување ресурси од страна на Трезорот од оние Централни федерални окрузи кои се ангажирани за собирање средства во мрежата на филијали се пресметува како алтернативни трошоци за привлекување слични ресурси од матичната банка:

Tspr=PZgb (2)

Врз основа на пресметаните маргинални трошоци на Банката, филијалите добиваат еден вид светилник - колку пари треба да се соберат од пасивни активности, а самата матична банка добива светилник - колку пари треба да се соберат од активните активности.

Филијалите на банките (каде што се привлекуваат главните кредитни ресурси) остваруваат профит Пфил,ако нивните маргинални трошоци се помали од маргиналните трошоци на матичната банка (т.е. ако трансферната цена за депозитите привлечени од филијалите ќе биде повисока од каматните трошоци за привлекување и реалните трошоци на филијалата):

PZgb>PZfil, или Pfil=Tspr – PZfil. (3)

Матичната банка остварува добивка ако нејзиниот приход (како центар кој врши најголем обем на активни операции) ги надминува пресметаните маргинални трошоци за привлекување на обврските (т.е. трансферната цена за финансирање заеми и реалните трошоци на центарот се пониски од приходот од активното работење на центарот). Нивото на трансферните цени во Банката се ревидира месечно.

Овој механизам за одредување цени придонесува за повеќе ефективно управување– ова ја поедноставува анализата на ефективноста на центрите за финансиска одговорност. Овој метод на одредување цени овозможува оптимална распределба на ресурсите помеѓу одделенијата на Банката и исто така служи како надворешна алатка за одредување цени. Дополнително, овој механизам за одредување цени е насочен кон намалување на трошоците на филијалите и матичната банка. Што пак овозможува намалување на каматните стапки на кредитирањето и зголемување на конкурентноста на Банката.

Во прилог на сè што е кажано погоре, во однос на цените за банкарска каматаи услугата на Банката, формулите за цени може да се претстават на следниов начин:

BP = Ptsb + Ib*Kr*Knds + NS, (4)

Каде БП- банкарска камата;

Ptsb- основна стапка на Централната банка, во%;

Иб- банкарски трошоци, во%;

Кр- коефициент на профитабилност,

Кндс- коефициент на ДДВ,

НС- ознака, попуст, во %.

За услугите на Банката, цената по единица услуга може да се пресмета според:

Ub = S*Kr*Knds+NS, (5)

Каде Уб- банкарски услуги, во рубли.

СО- цена на услугата, во рубли

Кр- коефициент на профитабилност,

Кндс- коефициент на ДДВ,

НС- ознака, попуст во рубли.

Резиме.Правилното одредување на цените е една од клучните компоненти на организирање на буџетирањето во банката и нејзините филијали, основата на нивната ефикасност и стабилност во пазарни услови.

Библиографија

1. Федерален закон од 2 декември 1990 година бр. 395-1 (променет на 1 декември 2014 година) „За банки и банкарски активности“ // руски весник. – 1996. – 10 февруари.
2. Кожин В.А., Иванова О.С., Шагалова Т.В., Подобрување современи методиизразуваат можности за дијагностика и аналитичко буџетирање на претпријатијата во услови на финансиска и економска криза. // Ревизија и финансиската анализа. – 2010. - № 1.
3. Кулаев М.Ју. Управување со средствата и обврските на кредитна институција, каматниот ризик и ликвидносен ризик врз основа на трансферни стапки. // Ревизија и финансиска анализа. – 2008. - бр.1.
4. Наместников А.С. Предности на користење трансферни цени во комерцијална банка. // Хуманитарните и општествените науки. – 2013. - бр.5.
5. Панов М.В. Трансферни цени во процесот на буџетирање на активностите на деловна банка. // Финансиски менаџмент. – 2007. - бр.3.
6. Селезнева В.Ју. Механизам за трансферни цени во комерцијална банка со повеќе филијали.// Економски весник HSE. - 2002. - бр.1.
7. Скљаренко В.К., Кожин В.А., Поздњаков В.Ја. Економика на организациите. – Н.Новгород: НИМБ. 2006 година.
8. Финансиски и кредитен енциклопедиски речник // Ед. А.Г. Грјазнова. - М.: Финансии и статистика, 2004 година.
9. Шаљапин А.П. Методи за статистичка проценка на ефикасноста на деловните единици на банките во рамките на концептот на трансферни цени. // Економски науки. – 2013. - № 6.