Современи проблеми на инвестициски проекти. Решавање проблеми во управувањето со проекти Типични причини за проблеми во имплементацијата на проектот

Предлагам да се постави прашањето: дали феноменот на проблемите во управувањето е поврзан со проектни активности? Кои точки на допир со проблеми се јавуваат во практиката на решавање проблеми со дизајнот? Ако размислите внимателно, може да испадне дека ситуациите кои се дијагностицирани како проблеми во проектите всушност не се во природата на такви очигледни тешкотии, бидејќи контекстот на проблемот и задачата често се во конфликт еден со друг.

Од кои проблеми произлегуваат проектите?

На самиот почеток на нашите дискусии, предлагам да обрнете внимание на две статии објавени на нашата веб-страница. Прво, ова е материјал посветен на. Неговите први два дела даваат кратко оправдување за пристапот кон управувањето ориентиран кон проблеми. Второ, во написот за создавање, разговаравме за тоа како проблемите, целите и задачите се мотори за развој на бизнисот. Тој го испитуваше феноменот на проблем-цел дијамант како еден вид модел во кој парадигмата за управување со проекти е активно вклучена. И повторно се враќаме на ова прашање, но од малку поинаква перспектива.

Дозволете ми да ве потсетам дека проблемот се предлага да се разбере како таква несигурност или контрадикторност што се јавува на раководно ниво, а неговото отстранување не може да се постигне во рамките на сегашниот концепт на управување. И без разлика каква одлука ќе се донесе врз основа на постоечкиот модел, противречноста или неизвесноста не се елиминираат. Подолу е визуелен дијаграм на главната разлика помеѓу проблемот и проблемот што се коригира. За да се излезе од кризна ситуација, неопходно е да се промени самиот концепт на менаџментот, принципиелните, фундаментални пристапи кон неговата изградба. Тоа значи дека се потребни стратешки трансформации, а формулирањето на проектната задача почнува да биде програмска по природа.

Модел на главната разлика помеѓу поправеното отстапување и проблемот

Земајќи го предвид феноменот опишан погоре, можеме да заклучиме: изворите на проектите се, од една страна, целите и задачите на развојот на бизнисот во согласност со фазата животен циклускомпании. Од друга страна, двигател на уникатните проблеми се коренските тешкотии или, со други зборови, проблемите во управувањето. Примери за такви задачи вклучуваат реорганизација на системот за управување, реинженеринг на деловните процеси, трансформација корпоративна култураи така натаму.

Покрај однапред планираните системски промени предизвикани од коренски проблеми, понекогаш има итна потреба да се спроведат инвестиции поради настани како што се несреќа, остар колапс на побарувачката, масовни отпуштања итн. Во такви случаи, треба да разберете дека мерките што се спроведуваат во режимот „оган“, исто така одговараат на еден од проблемите со управувањето. Само менаџментот на компанијата во овој случај се справува со презрели симптоми кои резултираа со отворен извор на кризна ситуација.

Затоа, суштински аспект е да се формулира акумулираниот проблем навреме, да се постави збир на трансформативни цели врз негова основа и да се развие цела програма на проектни активности. стратешки менаџмент. Сите овие активности формираат комплекс на извори надвор од проектот. Меѓутоа, противречноста или неизвесноста се однесуваат на проектите не само како фактор што ги иницира, туку може да дојде до запирање на активностите при нивното спроведување. Ова прашање ќе го разгледаме во следниот дел од статијата.

Грешки во спроведувањето на проектот и поврзани проблеми

Специјалистите и менаџерите кои работат во областа на проектот неизбежно се соочуваат со ситуација на неуспех на проектот, неуспеси во постигнувањето на предвидените резултати: целосни или делумно. На оваа тема беа спроведени голем број студии. Ставот на Светска банка е широко распространет, Институтот за економски развој, врз основа на резултатите од набљудувањата на инфраструктурните проекти, донесе одредени заклучоци. Нивната суштина е дека проблемите се јавуваат поради двосмисленоста на улогата меѓу учесниците. Улогите на клиентот, проект менаџерот и изведувачите се нејасно утврдени, а тоа има негативни последици. Дополнително, нема доволна поделба на одговорноста.

Ве молиме имајте предвид: ниту недостатокот на распределени финансиски средства, ниту нивото на технолошки развој не се идентификувани како извори на клучни тешкотии. Акцентот е токму на несовршеноста на менаџментот. Во принцип, сите проблеми што може да се идентификуваат во големите проекти, иако во помал обем, може да се пренесат на едноставни проблеми. Интересни се и студиите кои беа спроведени од PM Network во 1998 година и повторени во 2005 година и неодамна. Тие покажуваат дека 46-48% од проектите имаат проблеми, а нешто помалку од 28% воопшто не се реализирани од истите причини.

Причините за неуспехот на проектот се најмногу слични на симптомите. Како по правило, тие се наоѓаат во функционалната рамнина на концептот на управување на бизнисот. Причините се повеќе локализирани отколку проблемите и се тесно поврзани со предметна областразвој на одредена компанија со нејзините специфики. На пример, во областа на ИТ, според истражувањето на IBM, неуспесите на проектите за автоматизација главно се должат на недостаток на дисциплина, одговорност и вештини управување со проекти. Подолу е уште еден пример за анализа на големи ИТ проблеми во однос на нивните неуспеси, претставен во форма на графикон. Ако ги земеме предвид причините за неуспесите во општ контекст, тогаш најчесто се споменуваат следниве точки:

• недоволно ниво на ресурси;
• несоодветни рокови;
• неправилно формулирани цели;
• ниско ниво на кохезија на тимот;
• површно планирање;
• неефикасни комуникации;
• менување на целите и задачите на проектот во моментот на неговото спроведување;
• конфликти меѓу интересите на функционалните единици и целта на проектот.

Состав на причините за неуспесите на проектот според истражувањето на Метагруп („Зошто оперативните проекти не успеваат?“), 2002 г.

Ако причините за неуспехот на проектот ги рефлектираат симптомите на проблемот што се појавил, тогаш грешките што се појавуваат при неговото планирање и спроведување всушност доведуваат до тоа. Никогаш не постои ниту една грешка; обично има неколку од нив. Кога се комбинираат на сложено начин, тие доведуваат до проблематична ситуација кога противречноста или неизвесноста стануваат фатална реалност. Грешките обично се поделени во три групи.

1. Пропусти поврзани со контролниот објект. Менаџерот презема проектна задача без целосно да разбере што е неговиот објект (цели, резултати, граници, планови, итн.).
2. Погрешни пресметки поврзани со предметот на управување (грешки при земање предвид на интересите на учесниците, организациска структураи така натаму.).
3. Грешки поврзани со проектните процеси (проценка на ризик, празнини во комуникацијата итн.).

Способноста за дијагностицирање и избегнување проблеми е важна за проект менаџер. Тој мора да разликува нерастворлива противречност од тешкотија која може да се поправи. Доколку успее да постави навремена и правилна дијагноза и да ги исправи направените грешки, тогаш во рамките на завршените и поправените задачи ситуацијата се израмнува, а проектот, иако со отстапувања, се доведува до успешно завршување. Ова сугерира дека опсегот на компетенциите на проект-менаџерот се зголемува со текот на времето со искуство во управувањето со истражување и поставување на проблеми.

Денес, претпријатието се соочува со голем број проблеми на кои треба да се обрне внимание при анализа на одреден проект. Готовинскиот тек на секој инвестициски проект, како што е познато, се состои од два дела: прилив и одлив Пари. За правилно да ги процени приливите, претпријатието мора да го изврши самостојно.

При анализа на планираниот обем на приходи, важно е да се земе предвид капацитетот на пазарот со кој е поврзана реализацијата на инвестицискиот проект, неговата состојба, конкуренцијата што постои во даден период, како и да се направи прогноза за неговата развој за периодот на реализација на проектот. Тоа е, претпријатието треба да го спроведе целосно маркетиншко истражувањенекој тесен пазарен сегмент. Постојат два начини да се реши овој проблем: прво, користење на сопствени ресурси и второ, вклучување на трета страна маркетинг организација.

Во првата опција, за правилна проценка е потребно присуство на високо квалификувани професионални специјалисти. За компанијата, оваа опција е неприфатлива, бидејќи привлекува професионални работнициможно само со високи плати. Овие трошоци може да се покријат само доколку проектот биде прифатен за имплементација и успешно спроведен. Покрај тоа, вклучувањето на такви специјалисти е неопходно само во почетната фаза на проектот; во иднина, потребата на компанијата за нивната работа е значително намалена.

Втората опција е да се ангажира организација од трета страна за истражување што обезбедува маркетинг или консултантски услуги. Ова решение за овој проблем е комплицирано со две точки. Првата е дека оваа ниша е практично непополнета во моментот, втората е дека организациите кои работат во оваа област на пазарот не ги извршуваат своите активности со доволно квалификации. Сепак, веќе можеме да кажеме дека во Москва оваа ситуација се менува на подобро. Во регионите не се забележани значителни промени во оваа област. Излез од оваа ситуација може да биде институција маркетинг организацииработи на комерцијална основа, врз основа на универзитети и истражувачки институти.

Друг проблем при оценувањето на инвестицискиот проект е проценката на неговата изводливост. Покрај финансиската изводливост на проектот, потребно е да се земат предвид и квалификациите на персоналот кој ќе го реализира овој инвестициски проект; особено, неопходно е да се земе предвид работното искуство и професионалноста на менаџерскиот тим, бидејќи денес има недостиг од специјалисти способни компетентно да управуваат со паричните текови и да спроведуваат големи инвестициски проекти. Освен тоа, во модерна економијаНе е невообичаено за ситуација кога се обезбедуваат средства за одредено лице (кое има оформено позитивна слика), а не толку за проектот што им се предлага.

Друга важно прашањеЕден од проблемите што се јавува при евалуација на инвестициски проект е постојано менување на даночниот систем. Нестабилноста на даночното оптоварување ја доведува во прашање исправноста на пресметките готовинските тековиформирана од инвестицискиот проект. Од една страна, со зголемување на даночното оптоварување, ќе има намалување на готовинскиот прилив и зголемување на одливот, што може да доведе, ако не до нерентабилност, тогаш до нагло намалување на профитабилноста на проектот. Од друга страна, не земањето предвид можно намалување на даночното оптоварување при проценка на инвестициски проект може да доведе до напуштање на проектот, кој ќе стане профитабилен по ова намалување. Излезот од оваа ситуација може да биде само повеќе компетентна работачленови на Владата и на Државната дума во областа на оданочувањето. Според нас, вистинската насока е поедноставување на даночниот систем и подетално разработување на предлог-законите што се носат во оваа област.

Исто така, еден од главните проблеми што се јавуваат при оценувањето на инвестицискиот проект денес е релативната нестабилност на руската економија.

Нестабилноста во економијата го оневозможува да се направи сигурна прогноза за развојот на економската состојба во земјата. Како резултат на тоа, доста е проблематично да се процени веродостојноста на индикаторите вклучени во инвестицискиот проект.

Друг проблем што го отежнува оценувањето на инвестициските проекти е непочитувањето на законите и несовршеноста законодавна рамка. Во современата руска економија, одобрението од локалните власти е од големо значење за спроведување на инвестициски проекти. Со лесната рака на функционерите, секој, дури и најперспективниот инвестициски проект може да се поништи. Според наше мислење, неопходно е да се создадат такви правна рамка, во која секој инвеститор би бил сигурно заштитен од самоволие на функционерите и воопшто од владина интервенција.

Треба да се напомене дека главен проблем не само за оценката на инвестициските проекти, туку и за нивната реализација денес останува немањето јасно дефинирана државна инвестициска политика. Токму за тоа колку брзо се развива оваа политика понатамошно развивањеекономската состојба во земјата.

Проблемите при спроведување на инвестициски проекти вклучуваат грешки што се прават при изготвување на бизнис план. Тие главно се поврзуваат со можни противречности во описниот дел и пресметките, неточен или неразумен план за имплементација и употреба на посебна терминологија.

Неусогласеност помеѓу пресметките и описниот дел од бизнис планот. Типичен случај е кога првичните податоци за пресметки, врз основа на информации од одделот за маркетинг, технолошка анализа, историски податоци на компанијата, вклучени во описниот дел на бизнис планот, се разликуваат од оние што биле користени во пресметковниот дел. Ова често се должи на фактот дека раководството на компанијата ги „приспособува“ пресметките на посакуваното финансиски резултати. Инвеститорите никогаш нема да прифатат таков бизнис план.

Финансиските пресметки за бизнис план мора да се засноваат на сигурни претпоставки и оправдување за ефективноста на проектот. Пожелно е претпоставките на раководството на компанијата да бидат потврдени од независни експерти, ревизори, авторитетни консултантски компании. Заклучоците на таквите компании мора да бидат вклучени во пакетот документи испратени до инвеститорот за првично разгледување.

Можеме да ги истакнеме најчестите грешки во инвестициски проект во рамките на оваа карактеристика:

• - бизнис планот не е прилагоден на локацијата на идниот бизнис (на пример, имате намера да произведувате чизми од филц во топла земја);
• - проектната стратегија, која е опишана во бизнис планот, не ги задоволува барањата на пазарот;
• - структурата и потребите на пазарот се нејасни;
• - нема детален опис на конкурентите или споредба на вашиот проект со конкурентите (цена, локација, предности и недостатоци);
• - нема податоци за изгледите за развој и начините за подобрување на бизнисот;
• - не се земаат предвид факторите поврзани со персоналот, како што се платата, обуката, методите на избор на вработени и видот на раководството.

Неразумен план за имплементација. Огромното мнозинство финансиери, кога подготвуваат пресметки, не се засноваат на маркетиншки податоци добиени од компанијата како резултат на истражување за очекуваните планови за продажба на производи, туку на технолошките способности на проектираното производство (т.е., врз основа на тоа колку компанијата може да произведуваат, а не на пазарниот капацитет или трендовите понуда и побарувачка). Истовремено, неразумниот план за продажба се обидуваат да го оправдаат со аргументот „ниски цени -добар квалитет". Откако ја доби таквата пресметка, потенцијалниот инвеститор, во најдобар случај, ќе побара да ги зголеми плановите за приходи (се што е добро е скапо) или ќе го напушти проектот, сметајќи го за непрофитабилен за себе.

Користење на непознати програми за пресметки. Западните инвеститори можеби не знаат руски софтверски производи. Со испраќање на нив пресметки во програмите на домашните програмери, бизнис плановите очигледно се осудени на неуспех. Полесно и посигурно е да се користи Excel, каде што пресметките се јасни и датотеките може да се отвораат без проблеми во англиската верзија на MS Office.

Обезбедување непотребни информации. Честопати се обидуваат да вклучат информации во бизнис план кои не се директно поврзани со инвестицискиот проект. На пример, обемни блокови на макроекономски податоци подготвени од руското Министерство за економски развој и трговија, или статистички податоци. Никој нема да губи време на нешто што не е директно поврзано со материјата - освен некоја иритација, ваквиот проект нема да предизвика никакви други емоции кај потенцијалниот инвеститор.

Друга важна точка. Доста често, компаниите креираат многу детални бизнис планови од стотици страници, што е сосема погрешно. Бизнис планот треба да биде јасен и концизен (не повеќе од 30 страници). Сите главни точки на бизнис планот треба да бидат вклучени на првите две страници - не заборавајте дека времето на инвеститорот е повредно од парите. Има случаи кога инвеститорите добиваат и до 300 бизнис планови месечно, па често се ограничуваат на читање само на првите страници. За да го фокусирате вниманието на одредени точки, треба да користите апликации. Ова може да биде или резиме на клучни вработени, или графикони, цртежи итн.

Употреба на специјална терминологија. Различни поглавја од бизнис планот се подготвуваат од специјалисти од различни сектори (производство, технолошки, маркетинг, финансиски, правни итн.). Не треба да заборавиме дека ниту еден фонд, инвестициска банка, а особено приватен инвеститор не може да си дозволи да одржува огромен персонал од специјалисти од различни области за анализа на проекти. Аналитичари и консултанти инвестициски компаниисе одликува со површно познавање на многу сектори на економијата, подлабоко од она на просечниот човек, но, сепак, недоволно за разбирање високопрофесионален технички текст. Затоа, важно е да не претерувате со користење на посебни термини, ограничувајќи се само на најпотребните.

За да се решат проблемите што се јавуваат во текот на проектот, обезбедена е процедура за управување со проблеми. Секој проблем обично бара следење, што овозможува да се следи статусот на проблемот и да се утврди дали е решен или не. Ова се однесува на прашања поврзани со документација, софтвер и тестирање. Проблемите се разликуваат од контроверзните прашања по тоа што вклучуваат значителни недостатоци во испораката на резултатите за даден проект. Постапката за управување со прашања е механизам со кој секоја од страните вклучени во договорот може да ги стави на маса сите прашања што ќе се појават при спроведувањето на проектот.

Целта на процедурата за управување со проблемот е да утврди како се решаваат проблемите поврзани со испораките на проектот. Оваа постапка ги структурира и насочува активностите на раководството за навремено решавање на ваквите проблеми. Прашањата што се јавуваат при посетите на локацијата прво се документираат во извештајот за посета на локацијата и се дискутираат во прегледите на статусот на проектот. Тие потоа може да се категоризираат од страна на проектниот тим како контроверзни прашања или проблеми. Проектниот персонал ги идентификува проблемите за време на задачите за квалитет на управувањето со проектот, како што се прегледите на квалитетот. Клиентот може да ги идентификува проблемите со испораките во техничките прегледи и прифаќањето на испораките. Организацијата на постапката ја обезбедува проект менаџерот.

Администраторот на проектот води евиденција за проблемите во соодветна форма и дневник. Информациите за овие прашања се доставуваат до назначените членови на проектниот тим. Формуларот за Извештај за проблем се враќа на администраторот на проектот за да се зачува како датотека во библиотеката на проектот откако проблемот ќе се реши или не е преземено никакво дејство, а дневникот за Извештај за проблем го покажува конечниот статус на проблемот. Информациите за проблемот се претставени на следниов начин:

Тековен статус (прилагоден доколку е потребно) – приоритет (итно/итно/редовно), презиме, име и патроним на истражувачот, статус (Табела 9.3); истражување - кој е задолжен за тоа, кога треба да се заврши (конкретен датум), поврзани прашања, што е засегнато, што е пронајдено и препораки, поврзани контроверзни прашања, поврзани документи, Деловно влијание, Влијание на хардверот, Предложени/Вистински активности, Проценка на потребната работа;

Одлука – одобрение (од изведувачот) со датум, одобрение (од нарачателот) со датум;

Извршување – кој ја анализира промената, датумот на анализа, документот што го потврдува извршувањето (од одреден датум), поврзан формулар „Барање за промена“.

Како што покажува практиката, одредени проблеми се јавуваат при спроведувањето на кој било проект. Некои од нив имаат јасна структура, изразен карактер и различни можности за нивно решавање; други, напротив, немаат структура, нивниот карактер не може да се одреди и, соодветно, немаат решенија. Во реалноста, за време на управувањето со проекти ретко има доволно информации или време за објективно, со целосна доверба, да се идентификува суштината на проблемите што се појавуваат и, според тоа, избраниот метод за нивно решавање може да испадне неефикасен. Во овој поглед, првиот чекор во решавањето на проблемите што се јавуваат при управувањето со проекти е да се идентификуваат. Статијата предлага решение за некои од најитните проблеми. Во зависност од нивната природа, овие проблеми може да доведат до неуспех на проектот преку пречекорување на трошоците, доцнење во завршувањето или различен исход и целосен неуспех на проектот.

квалификации на менаџерскиот персонал.

систем за наградување

софтвер

Проблеми

управување со проекти

1. Vetluzhskikh E. Систем за наградување: Како да се развијат цели и KPI. – М.: Издавач Алпина, 2013. - 217 стр.

2. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. „Природен избор“ на проект менаџер. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

3. Деминг Е. Излез од кризата. Нова парадигма за управување со луѓе, системи и процеси. – М.: Алпина деловни книги, 2007. – 418 стр.

4. Пјатенко С.В. Методи за анализа на најтипичните проблеми на управување со проекти / Елитариум: Центар за далечинско образование. - URL: www.elitarium.ru

5. Водич за тело на знаење за управување со проекти. Водич PMBOK. 5то издание. - Управување со проектиИнститут, 2013. – 616 стр.

Вовед

Во моментов, пристапот на проектот станува се поголем и пораспространет во практиката на управување. Доста организации почнуваат да се гледаат себеси низ призмата на проектно ориентирани активности. Во исто време, се зголемува потребата од професионални проект-менаџери, бидејќи сите засегнати страни очекуваат прилично високи позитивни резултати од проектот.

Во практиката на управување со проекти, има многу примери кога при реализацијата на проектите имало значителни пречекорувања на трошоците, а нивното пуштање во употреба било одложено неколку години; по краток временски период овие проекти станале национални симболи и се сметале за најуспешни. Но, доста често има проекти кои се завршени преку буџет, со прекршени рокови и со незадоволство на клиентите од добиениот резултат. Некои од проектите застануваат на половина пат и завршуваат со неуспех.

Ориз. 1. Проблеми и нивни решенија во управувањето со проекти.

Решението за ваквите проблеми е да се спроведе софтвери напредна обука на менаџерскиот персонал.

Софтверот за управување со проекти ви овозможува да ја намалите рутината на работа и да го олесните и побрзо обработувате податоци и извештаи додека работите на проект. Компјутерот ќе помогне при изготвување планови, мрежни дијаграми, подготовка на извештаи и многу повеќе. Но, и покрај многуте позитивни аспекти, треба да се забележи главниот недостаток - софтверот нема да може да управува со проектот за вас.

Професионален проект менаџер не треба да го следи софтверот, „да го следи неговото водство“, неговата задача е да го натера софтверот да работи во согласност со неговите потреби.

Повеќето постоечки софтверски алатки нудат планирање на проекти користејќи свои методи, кои често не одговараат на општо прифатените (стандардни) за управување со проекти - ова доведува до многу сериозни проблеми, како што се пропуштени рокови, пречекорувања на буџетот итн.

Дури и користењето на софтвер од водечките сегменти - MS Project, Primavera, не штити од можни проблеми, бидејќи тоа се само алатки кои ефикасно функционираат во рацете на професионалец, а не вештачка интелигенција која ги решава сите ваши проблеми.

Разбирањето на алгоритмите зад софтверот, или барем проодното познавање на техниките што се користат во управувањето со проекти, ќе ви помогне да избегнете многу проблеми.

Следниот начин за решавање на горенаведените проблеми е активно користење на системот за наградување. Најчесто во руски компаниисе користи стандарден систем за наградување: во краткорочни проекти (на пример, до шест месеци), вработените се наградуваат за навремено завршување на проектот, а во долгорочни проекти за завршување на секоја фаза и целиот проект навреме. Покрај тоа, надоместокот за завршување на првата фаза од проектот е обично помал од оној за завршување на целиот проект. На пример, ако проектот се состои од три фази и вкупната награда е 100%, тогаш 20% од вкупната награда се плаќа за завршување на првата фаза, 30% за втората и фаза и останатите 50% за завршување на целиот проект. .

Во овој случај, се користат две опции за однос со наградување:

• тешка опција (едно ниво): ако фазата (проектот) е завршена навреме, менаџерот добива награда, ако не, тој е казнет и останува без бонус. Оваа опција се користи во проекти кои имаат тесни роковиисполнување (на пример: Олимпијадата не може да се одложи, сите градежни проекти мора да се завршат навреме).
• помека опција: се развива табела со праг на вредност на која веќе е можно плаќањето на надоместокот.

Учесниците во проектот се наградени кога целиот проектен тим ќе ги постигне своите цели, како и за навремено завршување на нивните операции.

Предноста на таквиот систем на награди: рамнотежа, сложеност, транспарентност и јасност. Сепак, и покрај сите предности на овој систем за наградување, вреди да се истакнат проблемите што се јавуваат при користење на овој систем на награди.

За да добие награда, секој проектен менаџер при проценката на времетраењето на работата вклучува доволна (не секогаш неопходна) временска резерва за непредвидени околности, како и буџетска резерва. Покрај тоа, дури и ако проектот може да се заврши пред предвиденото, менаџерите не го прават тоа, бидејќи тие не добиваат дополнителни стимулации за ова и се плашат дека следниот пат раководството најверојатно ќе го намали планираното времетраење на проектот. И дури и ако некој вработен (учесник во проектот) ја завршил својата операција пред предвиденото, тоа во никој случај не е поттикнато од менаџерот, освен ако не може да го вчита дополнителна работа. Затоа, нема смисла вработениот да ја заврши својата трансакција пред предвиденото. Истото е и со буџетот, нема причина да се заштеди.

Ако проектот може да се заврши пред предвиденото, тогаш се зачувува ресурс - платени работни часови (покрај тоа, бесплатните специјалисти веќе можат да бидат окупирани со друг проект). Но, ова не е од корист за никого: постои ризик раководството да го намали буџетот за следниот сличен проект. Затоа, вработените се преправаат дека работат или мирно работат на подобрување на добиените резултати. Како резултат на тоа, менаџерите ги учат подредените да ги почитуваат роковите и ги обесхрабруваат вработените кои рано ја завршуваат работата. Дополнително, некои „паметни“ вработени понекогаш намерно ја одложуваат испораката на работа за да добијат плата за прекувремена работа.

Таканаречениот студентски синдром има и негативно влијание: повеќето луѓе имаат тенденција да го одложуваат извршувањето на задачата до последен момент. Истражувањата покажаа дека помалку од една третина од задачата обично се завршува во првите две третини од времето предвидено за неа, а две третини во последната третина од времето. Покрај тоа, вработените постојано се одвлекуваат од нови задачи, а познато е дека мултитаскингот води до подолго време на завршување на проектот. За да биде добар во очите на менаџерот, вработениот едноставно е обврзан да преземе и да заврши нови задачи, како резултат на тоа е преоптоварен, што често доведува до стрес и на крајот до уште поголемо зголемување на времетраењето на проектот. Затоа, проектите ретко се завршуваат пред предвиденото. Доколку некои фази од проектот биле завршени од страна на вработените пред предвиденото, тогаш добиената резерва на време може да се искористи за непредвидени околности што секогаш може да се појават во последните фази на проектот.

И така, излегува дека постои постојан конфликт помеѓу целите на компанијата: исполнување на барањата на клиентот и менаџментот, постигнување поголеми резултати во минимално време и пари, и личните цели на секој член на тимот - личен успех (и за ова треба да резервирате време, да не поднесувате работа предвреме, да се собирате во буџетот, но во никој случај да не штедите, да преземете нови задачи за да бидете добри во очите на менаџерот итн.). Се формира одреден стереотип на однесување кој е корисен за вработениот. Излегува дека сите се чини дека работат добро од гледна точка на индивидуални резултати, но нема потребни резултати за бизнисот.

Во моментов, квалификациите на менаџерскиот персонал се индустриски претпријатијане ги исполнува меѓународните барања за компетентност на специјалисти за управување со проекти. Во овој поглед, постои потреба од обука на вработените во претпријатието управување со проекти. Земајќи го предвид влезот на Русија во Светот трговска организација, транзицијата на руските претпријатија кон меѓународен систем финансиските извештаиСе зголемува потребата од создавање на оддел за управување со проекти во секое претпријатие, одговорно за анализа и следење на инвестициските развојни проекти.

Уникатноста на проектот ја диктира потребата од поседување интердисциплинарни знаења и вештини, за разлика од раководителот на функционална организација, кој може да биде професионалец само во една област.

За да ја илустрираме оваа ситуација, воведуваме квалитативни индикатори „проектни барања“ и „квалификации на проект менаџер“. Концептот на „проектни барања“ ќе значи вкупно ниво на знаења и вештини потребни за успешно спроведување на проектот. Концептот на „квалификации на проект менаџер“ ќе се разбере како вкупно ниво на знаење и вештини што ги поседува проектниот менаџер во одреден момент од времето. Проектните барања и квалификациите за проект менаџер се динамични карактеристики.

Графичка илустрација на концептите „проектни барања“ и „квалификации на проект менаџер“ е прикажана на Слика 2.

Ориз. 2. Квалитативни односи помеѓу динамиката на проектните барања и квалификациите на проектниот менаџер.

Дозволете ни да ја воведеме претпоставката дека како што проектот напредува, неговите барања прво се зголемуваат поради постојаното разјаснување и детализирање на барањата за целите на производот, услугата и проектот. Потоа, откако го достигна максималното ниво, составот и нивото на барањата се стабилизираат и може да останат непроменети некое време, определено од барањата за квалитетот на проектот. Понатаму, по завршувањето на проектот, неговите барања природно се намалуваат (во принцип, на нула ниво до крајот на проектот). Во исто време, со развојот на технологијата, барањата на секој следен проект се поголеми од оние на претходните слични проекти во иста апликативна област. Воведената претпоставка не е точна за сите проекти - проектните барања може да се намалат или да останат константни.

Квалификациите на проект менаџер во голема мера се одредени од личните карактеристики. Во секој специфичен момент од неговиот живот, проект менаџер мора да донесе одлука: или да ги подобри своите вештини или да остане на исто ниво. Во принцип, може да има и трета опција - деградација, но ние нема да разгледуваме такви ситуации. Сепак, важно е да се земе предвид дека со сегашното темпо на развој на технологијата, додека останува на истото ниво на развој, човекот во одредена смисла деградира во неговиот професионален развој.

При „влегување“ во проект, квалификациите на проект менаџерот не смеат да бидат пониски од барањата на проектот во моментот на влегување. За време на спроведувањето на проектот, квалификациите на проектниот менаџер мора постојано да одговараат на барањата на проектот. Ако поради некоја причина, во одреден временски период, барањата на проектот ги надминуваат квалификациите на проектниот менаџер, тогаш може да се тврди дека овој проект со овој менаџер или ќе се спроведе неефективно и ќе биде неопходно да се замени проект менаџер, или проектот целосно ќе пропадне. За понатамошно продолжување на кариерата како проект менаџер, по завршувањето на следниот проект, квалификациите на неговиот менаџер мора да ги исполнуваат барањата на следниот проект.

Врз основа на сето она што е кажано, можеме да кажеме дека концептите на „проектни барања“ и „квалификации на проект менаџер“ се природно меѓусебно поврзани. За да бидете проект менаџер, мора да ги поседувате соодветните квалификации и постојано да ги подобрувате. Од друга страна, за управување со конкретен проект, потребен е професионалец со соодветни квалификации.

Појавата на одредени проблеми при реализација на проект е нормална. Постојат многу различни методи за нивно структурирање и решавање. Избор од повеќето ефективен методзависи од многу различни околности. Главната работа е да се работи на решавање на проблемите систематски и организирано. Акумулираното искуство ни овозможува да ги идентификуваме вообичаените грешки при решавање на проблемите:

• недостаток на свест за проблемот;
• неточна „дијагноза“;
• решението не е „продадено“ на највисокото раководство;
• донесување одлуки без планирани активности;
• дејствија во отсуство на рамка за одлучување;
• неможност да се дејствува кога е потребно;
• дејствија кои не одговараат на донесените одлуки.

Така, во оваа статија разгледавме решавање на некои проблеми што се јавуваат при управување со проекти. Нивниот изглед не може да се смета за нешто невообичаено или неприродно - ниту еден проект не може да направи без нив, но способноста да се идентификува проблем навремено, да се идентификуваат причините за неговото појавување и да се отстранат е главната предност на проектниот менаџер.

Рецензенти:

Демченко А.Ф., доктор по економија, професор на Катедрата за економија, финансии и менаџмент на огранокот Воронеж на Руската академија за национална економија и Државната службапод претседателот Руска Федерација, Воронеж.

Трешчевски Ју.И., доктор по економија, професор, раководител на Одделот за економија и управување со организации на Воронеж државен универзитет, Воронеж.

Библиографска врска