Стратегија за развој на потенцијалот за човечки ресурси на АД Руски железници (персонал). консултации за развој на регулаторна рамка во областа на младинската политика

СТРАТЕГИЈА ЗА РАЗВОЈ НА КАДЕРСКИ ПОТЕНЦИЈАЛ НА АД „РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ“ ЗА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДИНА (од 06.08.2012 година N 1598 r)

Цел: n зголемување на ефикасноста на персоналот врз основа на нивната вклученост во решавањето на корпоративните проблеми. n Имплементацијата на Стратегијата како главен механизам за имплементација на корпоративна CP помага да се задоволат потребите за квалификуван персонал и ефективен развој човечки ресурсиза среден рок.

целни индикатори во областа на управувањето со персоналот во 2015 година: n n n зголемување на PT во споредба со 2009 година за 30% (според конзервативното развојно сценарио), за 40% според оптимистичкото развојно сценарио; ниво на персонал - не помалку од 98%; промет на персоналот - 810%;

Функционални цели на Стратегијата: 1) обезбедување на квалификуван персонал; 2) вклучување на персоналот во ефективно спроведување на корпоративните цели и подобрување на системот за мотивација; 3) континуиран развој на персонал врз основа на пристап заснован на компетентност и премин кон организација која самостојно учи; 4) животна издршка на персоналот во непроизводна средина; 5) спроведување на ефективна младинска политика; 6) подобрување на корпоративната општествена одговорност и социјално партнерство; 7) развој на систем за управување со корпоративен персонал во холдингот Руски железници.

1) обезбедување на квалификуван кадар: 1) утврдување на идните кадровски потреби; 2) подобрување работа за насочување во кариерата, зголемување на престижот за работа во Руските железници држејќи и привлекувајќи персонал; 3) систематска интеракција со универзитетските железнички транспортни комплекси; 4) развој професионални стандарди, барања за кандидати за позиции, како и модели професионални компетенции, работни профили.

1) обезбедување на квалификуван персонал: 5) модернизација и унифицирање на технологии за избор и ангажирање на кадри; 6) подобрување на системот за адаптација за нововработените; 7) оптимизација на бројот на персоналот во врска со воведувањето и промената на работните технологии; 8) натамошно зголемување на ефикасноста на работата со кадровската резерва.

2. Вклучување на персоналот во ефективно спроведување на корпоративните задачи и подобрување на системот за мотивација: n n n преку јасно поставување на индивидуални развојни цели, информирање за критериумите за оценување на производството и личните достигнувања и мерки за поттикнување поврзани со продуктивноста на трудот. Имплементација и имплементација корпоративни вредностиза персоналот (лидерство, квалитет и безбедност, корпоративен дух и одговорност, фокусирање на клиентите, компетентност, креативност и иновација)

3. Континуиран развој на персонал врз основа на пристап заснован на компетентност и премин кон организација која самостојно учи; 1) премин кон систем на континуирана индивидуализирана обука; 2) усогласување на системот за професионален развој со меѓународните стандарди за квалитет; 3) развој на корпоративниот образовен систем и зголемување на ефикасноста на интеракцијата со давателите на образовни услуги; 4) стимулација на само-развој на персоналот; 5) имплементација на систем за оценување на ефективноста на обуката; 6) создавање на систем за управување со знаење; 7) подобрување на работата на центрите за обука и техничките училишта, земајќи ја предвид оптимизацијата на системот за управување и понатамошно развивањехолдинг „Руски железници“

Проценка на ефективноста на обуката преку: 1) воведување системи за оценување на квалитетот на процесот на учење врз основа на технологии за конструирање рејтинг проценки на курсевите за обука; 2) изготвување и спроведување на оценување на ефективноста на обуката, оценување на нивото на знаење на учениците на почетокот на образовниот процес и по него, оценување од раководителите на промените во компетенциите; 3) имплементација на системи за управување со квалитет во процесите на обука во подредените институции; 4) изработка на методологија и имплементација на систем за проценка на ефективноста на финансиските инвестиции во развојот и обуката на персоналот.

4. Животна поддршка за персоналот во неработна средина: 1) подобрување на сеопфатна и насочена социјална поддршка; 2) развој на општествено значајни објекти и подобрување на системот за давање услуги на овие објекти; 3) развој станбена политика; 4) развој на недржавниот пензиски систем; 5) вршење на културно-просветни, спортско-рекреативни активности; 6) развој на интеракција со синдикатите врз основа на принципите на социјално партнерство.

4. Животна поддршка за персоналот во непроизводна средина: n промени во структурата и содржината на социјалниот пакет, воведување современ надоместок прифатен во водечките компании кои дејствуваат како конкуренти на пазарот на трудот; n промени во принципите на формирање социјален пакет: воведување можност на вработениот да го избере социјалниот надоместок што му е потребен во рамките на утврдениот лимит на средства, развој на паритетно учество на АД Руски железници и вработениот во насочена корпоративна поддршка, воведување можност за регионално регулирање на социјалниот пакет; n имплементација на мултифункционален електронска картичка(IEC) - единствена унифицирана алатка дизајнирана за складирање на податоци на имателот на IEC, вклучувајќи го списокот и обемот на достапни и користени услуги и услуги, вклучувајќи ги и социјалните; n редовно следење на социјалните ставови на работниците, задоволството од работата и мерките за социјална поддршка врз основа на унифицирана методологија за годишно социолошко истражување.

5. Спроведување на ефикасна младинска политика: 1) предпродукциски развој на идните работници; 2) идентификување на талентирани млади и создавање услови за нивен развој; 3) обука за вештини и технологии на модерен менаџмент со акцент на иновации и лидерство; 4) создавање нови можности за развој и раст на кариерата во рамките на холдинг компанијата Руски железници; 5) поттикнување на активно учество на младите во развојот и имплементацијата на нови технологии во холдинг-компанијата Руски железници; 6) ширење и негување на корпоративните вредности и вредноста на континуиран само-развој кај младите; 7) подобрување на механизмите на корпоративна младинска политика преку организација на програми и проекти насочени кон различни младински целни публики; 8) развој на професионални и корпоративни компетенции на младите работници.

1) изработка, или избор од постојните, на методологија за избор на млади перспективни вработени со висок менаџерски потенцијал; 2) имплементација на корпоративни младински програми насочени кон идентификување на иновативни, креативни, перспективни млади работници со лидерски квалитети („Корпоративен клуб „Тим 2030“, „Нова врска“, „Млад научник“, младински состаноци итн.); 3) специјална имплементација програми за развој и обука на перспективни млади работници на Корпоративниот универзитет на АД Руски железници и неговите филијали; 4) употреба на објективни методи за проценка на иновативниот потенцијал на младинските предлози за подобрувања во холдингот Руски железници користејќи го „4 i“ систем за информации;

1) спроведување на Кодексот за општествена одговорност на претпријатијата, индустриски договор на работодавачите за организациите за железнички транспорт; 2) спроведување на ревизија на системот за социјална поддршка и генерирање корпоративен социјален извештај во согласност со меѓународните стандарди од областа на нефинансиското известување, врз основа на принципите на Глобалниот договор на ОН и Социјалната повелба на рускиот бизнис; 3) обезбедување унапредување на одржливиот развој; 4) интеракција со засегнатите страни; 5) развивање форми на вклучување на вработените во дискусијата за корпоративните активности; 6) еколошко вршење на дејностите.

7. Развој на систем за управување со корпоративен персонал: Целта е развој на систем за корпоративно управување за да се обезбеди исполнување на главната цел и функционалните цели на Стратегијата врз основа на процесен пристап.

.

1. Инвестициите во развојот на високопрофесионални специјалисти за технологија придонесуваат за формирање на конкурентни тимови и одржување на висока работна мотивација.

2. потребата да се обучуваат менаџери за способност да управуваат со луѓе, бидејќи управувањето со персоналот ги вклучува и ги поврзува сите деловни процеси на АД Руски железници, а управувањето со човечките ресурси го вршат сите менаџери на компании кои имаат подредени.

3. потребата од унифицирана кадровска политика: n 1) создавање на корпоративен потсистем за континуиран развој и обука на менаџери и специјалисти во областа на менаџментот врз основа на специјализирани модуларни програми за обука и самообука за нови технологии за подобрување професионален потенцијалУП услуги; 2) оптимална распределба на функциите поврзани со управување со персоналот, социјалната работа, корпоративните комуникации во областа на персоналот, мотивацијата и наградувањето во холдингот на Руските железници помеѓу корпоративниот центар, регионалните центри за корпоративно управување и филијалите; 3) развој на систем за проценка на активностите и ефективноста на услугите за управување со персоналот на скалата на холдинг компанијата Руски железници според критериуми насочени кон спроведување на оваа Стратегија; 4) подготовка на ефективен и сигурен KR за пополнување на раководни позиции во холдинг-компанијата Руски железници со акцент на управување со луѓе, вклучително и во областа на PM; 5) воведување процесен пристап кон спроведувањето на целите на оваа Стратегија за континуирани подобрувања на сите нивоа на Програмата за управување; 6) развој на регулаторната рамка за УЕ; 7) подобрување на EC ASUTR и други информациски системиспоред УЕ, земајќи ја предвид трансформацијата на АД Руски железници во холдинг на Руски железници и други организациски промени; 8) развој на информативни складишта за податоци за персоналот и аналитички системи заради донесување ефективни менаџерски одлуки.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Катедра за менаџмент и маркетинг

Предметна работа за управување со човечки ресурси на тема:

Кадровска политикаАД Руски железници

САНКТ ПЕТЕРБУРГ 2012 година

Вовед

Поглавје 1. Теоретски аспектикадровска политика

1.1 Концепт и суштина на кадровската политика

1.2 Видови, функции, принципи на кадровска политика

1.3 Важноста на младите специјалисти во кадровската политика на претпријатието

Поглавје 2. Анализа на политиката за превоз за млади специјалисти на холдинг компанијата Руски железници

2.1 Карактеристики на холдинг компанијата Руски железници

2.2 Млади специјалисти во АД Руски железници

Заклучок

Библиографија

кадровска политика за млади специјалисти

Вовед

Современиот концепт на управување со персоналот во претпријатие (организација, компанија) вклучува развој и имплементација на кадровски политики. Во овој поглед, проблемите поврзани со кадровска политикапретпријатијата добиваат посебно значење. Употребата на кадровска политика во практиката на претпријатијата стана широко распространета ширум светот.

Релевантноста е нагласена со фактот дека со посветување големо внимание на младите специјалисти, претпријатијата имаат стратешка предност пред другите, ги преиспитуваат традиционалните ставови за ситуацијата и се во чекор со времето.

Сеопфатната и конзистентна кадровска политика за младите во претпријатието обезбедува висока ефикасност на организацијата.

Цел на нашето истражување е компанијата OJSC Russian железници“, која е најголемата железничка компанија.

Предмет на студијата е кадровската политика на младите специјалисти на холдинг компанијата Руски железници.

Цел на работата: да се проучи кадровската политика за млади специјалисти на холдинг компанијата Руски железници.

1. Размислете за суштината на кадровската политика;

2. Идентификувајте ја важноста на младите специјалисти за кадровската политика

3. Да се ​​карактеризира холдинг компанијата Руски железници;

4. Анализирајте ја кадровската политика насочена кон млади специјалисти на холдинг Руски железници.

Поглавје 1. Теоретски аспекти на кадровската политика

1.1 Концептот и суштината на кадровската политика

Спроведувањето на целите и задачите на управувањето со персоналот се врши преку кадровската политика.

Терминот „кадровска политика“ може да има широко и тесно толкување (автори од Руската економска академија Г.В. Плеханов: Ју.Г. Одегова, П.В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова, како и Е. .А. Аксенова). Во широка смисла, ова е систем на правила и норми (кои мора да бидат свесни и формулирани на одреден начин), доведувајќи ги човечките ресурси во согласност со стратегијата на компанијата (од тоа произлегува дека сите активности поврзани со работата со персоналот - селекција, составување маса за персонал, сертификација, обука, промоција - се планираат однапред и се координираат со заедничко разбирање на целите и задачите на организацијата). Во потесна смисла, тоа е збир на специфични правила, желби и ограничувања (често несвесни) во односот меѓу луѓето и организацијата.

И ЈАС. Кибанов ја дава следната детална дефиниција: „Кадровската политика на една организација е општ правец на работата на персоналот, збир на принципи, методи, форми, организациски механизам за развој на цели и задачи насочени кон зачувување, зајакнување и развој на кадровскиот потенцијал, кон создавање квалификуван и високопродуктивен кохезивен тим способен да одговори навремено на постојано променливите барања на пазарот, земајќи ги предвид развојната стратегија на организацијата и нејзината стратегија за управување со персоналот.

Во овој поглед, кадровската политика е стратешка линија на однесување во работата со персоналот. Кадровската политика е намерна активност за создавање работна сила која најдобро ќе придонесе за комбинирање на целите и приоритетите на претпријатието и неговите вработени. Главниот предмет на кадровската политика на претпријатието е персоналот (персоналот). Персоналот на едно претпријатие е главниот (редовен) состав на неговите вработени. Персоналот е главниот и одлучувачки фактор на производството, првиот продуктивна силаопштеството. Тие ги создаваат и ги ставаат во движење средствата за производство и постојано ги подобруваат. Ефикасноста на производството во голема мера зависи од квалификациите на работниците, нивната професионална обука и деловните квалитети.

Кадровската политика го вклучува типот на моќ во општеството, стилот на управување, филозофијата на претпријатието, внатрешните прописи и колективниот договор.

Изворните документи за формирање на кадровската политика на претпријатието се Универзалната декларација за човекови права, Уставот на Руската Федерација, Граѓанскиот законик, Законот за работни односи и други локални прописи. Кадровската политика опфаќа многу области на управување со персоналот:

Избор и распоредување на персонал;

Обука;

Стимулирање на работата на вработените;

Управување со персоналот;

Социјални и работни односи;

Менаџмент на кариера;

Внатрешни комуникации;

Формирање на кадровски процедури;

Социјална политика;

Организациска култура итн.

Објекти на кадровската политика:

Човечките ресурси се комбинација од различни квалитети на луѓе кои ја одредуваат нивната способност за работа за производство на материјални и духовни добра и се општ показател за човечкиот фактор во развојот на општественото производство

Работните ресурси се дел од населението што го има потребниот физички развој, здравство, образование, култура, способности, квалификации и стручни знаења за работа на полето на општествено корисни активности.

Работната сила е способност за работа, севкупност на физичките и духовните способности на една личност што се користат во производствени активности. Вкупната работна сила, или вкупниот работник, е комбинација на поединечни работна сила во еден работен процес, кој завршува со одреден специфичен резултат и се спроведува во рамките на примарната соработка на трудот.

Персоналот е социо-економска категорија која ги карактеризира човечките ресурси на едно претпријатие, регион и земја. Под персонал обично се подразбираат квалификувани работници со полно работно време кои поминале прелиминарна обука. стручно оспособувањеи поседување посебни знаења, работни вештини или искуство во одбраната област на дејност. За разлика од персоналот, персоналот е поширок концепт. Персонал е целокупниот персонал на институција, претпријатие, организација или дел од овој состав, кој претставува група врз основа на професионални или други карактеристики (на пример, услужен персонал). Со други зборови, главните карактеристични компоненти на концептот „персонал“ - доследност и квалификации на работниците - не се задолжителни за концептот „персонал“.

Персоналот се однесува на постојани и привремени работници, претставници на квалификувана и неквалификувана работна сила.

1.2 Видови, функции, принципи на кадровска политика

Видови кадровска политика

Во зависност од нивото на влијание на управувачкиот апарат врз кадровската ситуација, се разликуваат следниве видови кадровски политики:

· Пасивно;
Менаџментот нема акционен план за персоналот, и кадровска работасе сведува на елиминирање на негативните последици.
Таквата организација се карактеризира со недостаток на прогноза за потребите на персоналот, средства за проценка на трудот и персоналот, дијагностицирање на состојбата со персоналот итн.

· Реактивни

Раководството на претпријатието ги следи симптомите на негативна состојба во работата со персоналот, причините и ситуацијата на кризата: појава на конфликти, недостаток на квалификувана работна сила, недостаток на мотивација за работа.
Услугите за човечки ресурси се развиени, но не постои сеопфатна програма за предвидување на развојот на персоналот.

· Превентивно
Раководството има разумни прогнози за развојот на кадровската состојба. Меѓутоа, организацијата нема средства да влијае врз неа. Развојните програми на организацијата содржат краткорочни и среднорочни прогнози за кадровските барања и формулираат задачи за развој на персоналот. Главниот проблем е развојот на насочени кадровски програми.

· Активен
Менаџментот има не само прогноза, туку и средства да влијае на ситуацијата, а службата за персонал е во состојба да развива насочени антикризни програми, да спроведува постојано следење на ситуацијата и да ја прилагоди имплементацијата на програмите земајќи го предвид влијанието на надворешните и внатрешни фактори. За да се формулира кадровска политика, постои фундаментален фокус на внатрешниот или надворешниот персонал, степенот на отвореност кон надворешна срединапри формирање на персонал.

· Отворена кадровска политика се карактеризира со тоа што организацијата е транспарентна за потенцијалните вработени на кое било ниво, организацијата е подготвена да вработи секој специјалист со соодветни квалификации без да го земе предвид работното искуство во други организации. Таквата кадровска политика може да биде соодветна за нови организации кои водат агресивна политика на освојување на пазарот, фокусирана на брз раст и брз пристап до водечките позиции во нивната индустрија.

· Затворената кадровска политика се карактеризира со тоа што организацијата се фокусира на регрутирање на нов персонал само од најниското официјално ниво, а замената се случува само од вработените во организацијата.

Принципи на формирање на кадровска политика

§ научен карактер, користење на сите современи научни случувања во оваа област, кои би можеле да обезбедат максимален економски и социјален ефект;

§ сложеност, кога мора да бидат опфатени сите области на кадровските активности;

§ конзистентност, т.е. земајќи ја предвид меѓузависноста и меѓусебната поврзаност на поединечните компоненти на ова дело;

§ потребата да се земат предвид и економските и социјалните ефекти, и позитивните и негативните влијанија на одреден настан врз крајниот резултат;

§ ефикасност: сите трошоци за активности во оваа област треба да се исплатат преку резултати економската активност.

Функции на кадровската политика

§ да ги отпушти работниците или со тоа да ги задржи: префрли ги во пократки форми на вработување, да ги користи на некарактеристични работни места, во други објекти, да ги испрати на долгорочна преквалификација итн.

§ самите обучете работници или побарајте ги оние кои веќе ја имаат потребната обука;

§ регрутира од надвор или преквалификува работници кои се предмет на ослободување од претпријатието;

§ регрутира дополнителни работници или задоволувај се со постојниот број, предмет на порационално користење на истиот, итн.

Структура на политиката за човечки ресурси

Генерално, кадровската политика како систем за управување со човечки ресурси ги вклучува следните потсистеми.

1. Менаџмент работни ресурси. Обезбедува процеси на формирање и надоместување човечки ресурсисо организирање:

Управување со демографските процеси (плодност, морталитет, подобрување на статусот на жената, грижа за семејството и децата);

Менаџмент на образование (предучилишно образование, општообразовна обука, обука на работници директно во производството и во системот за стручно образование, обука на специјалисти во високообразовни институции, постдипломско образование, напредна обука, преквалификација) и стручно насочување;

Управување социјален развој(проширување на непродуктивната сфера, регулирање на средствата за потрошувачка, обезбедување храна и добра, здравствена заштита, користење на слободното време, обезбедување на домување, развој на услуги за потрошувачи и Угостителство, социјална работаи сл.).

2. Управувањето со вработување обезбедува процеси за дистрибуција на човечки ресурси преку организирање:

Управување со работни места (сметководство за постојни и отворање нови работни места во производството и непроизводствени областифарми, организација јавни работи, социјална заштита на невработени лица);

Управување со примарно дистрибуција (професионален избор и упатување на дипломирани студенти средните училишта, стручни училишта, високообразовни институции во различни сектори на економијата);

Управување со прераспределба (професионален избор, организација на преквалификација, вработување, организирано регрутирање, територијално преместување, трансфери и движења на работници).

3. Менаџментот со персоналот ги обезбедува процесите на користење (потрошувачка) на човечки ресурси преку организирање:

Управување со трудот (подобрување производствени процеси, поделба и соработка на трудот, методи на труд и организација на работните места, зајакнување на работната дисциплина, подобрување на условите за работа и нејзина заштита, организирање на наградување и стимулации);

Управување со персонал (работа на персонал) на ниво на претпријатија, организации и институции (регрутирање и обука, оценување и распоредување, организација професионална адаптацијаи внатрекомпаниска мобилност, мотивација и едукација на вработените, намалување на прометот и сл.);

Управување со социо-демографските процеси (помош на семејствата, изградба и одржување на социо-културни објекти, домување, подобрување на медицинската нега, организирање на одмор, развој на помошни парцели, подобрување на општото образовно и културно ниво на работниците).

1.3 Важноста на младите специјалисти во кадровската политика на едно претпријатие

На модерна сценасоцио-економскиот развој, една од главните насоки на кадровската политика е привлекување и задржување на млади специјалисти во претпријатието - дипломирани студенти на повисоки и средни специјализирани образовни институции кои ги исполнуваат барањата на работодавачите. Имајќи висока општообразовна и специјална обука, поседувајќи големо количество теоретско знаење, младите специјалисти влијаат врз квалитетот на работата, темпото на социјалниот, техничкиот и културниот напредок.

Менаџерите мора брзо да одговорат на промените на пазарот, да прават прогнози земајќи го предвид воведувањето нови технологии, да го подобрат системот за управување и да ги планираат потребите за персонал на организацијата.

Релевантноста на регрутирањето млади вработени се должи, прво, на „стареењето“ на персоналот на претпријатието, и второ, на зголемената динамичност на надворешното опкружување (како што знаете, младите се мобилни, брзо и лесно обучени, полни со идеи и подготвени за иновации). Сепак, не е доволно да се привлечат перспективни вработени, подеднакво е важно да се задржи вреден персонал и да се обезбеди во претпријатието.

Логиката што лежи во основата на развојот на методолошки алатки за кадровска политика за задржување на млади специјалисти во претпријатието е како што следува. Очигледно е дека зачувувањето и развојот на работните односи меѓу работодавачот и млад специјалист е возможно доколку се исполнат два услови: работодавачот е задоволен од квалитетот на професионалната обука на младиот специјалист, а младиот специјалист, пак, е задоволен. со квалитетот на организацијата на работата и мотивираноста на работното место кое го зазема.

Проблемот со обезбедување на млад специјалист за производство често е недостатокот на програми за адаптација на персоналот. Адаптација на млад специјалист- ова не е само адаптација на новите услови за живеење, туку и активно асимилирање на нормите на професионална комуникација, трудова дисциплина, производствени вештини, традиции на работниот тим, односно процес на влегување во одредена социјална средина. Често на лицето не му се јасно објаснети функциите за време на пробниот период и не се запознава со позицијата. Затоа, не залудно, според експертите, неговата продуктивност на трудот е околу 40%, а не 60-70%, како кај програмите за адаптација. Според статистичките податоци, поголем процент на напуштање на работното место се јавува во периодот од 2-5 месеци работа - тоа се должи токму на недостатокот на програми за адаптација на вработените. Младоста е најважниот ресурс на компанијата и е главната компонента на репродукцијата на работната сила.

Стратегија за кадровска работа со млад специјалист, која ќе се спроведува на долг рок, може да се развие со споредување на резултатите од проценката на задоволството на работодавачот со младиот специјалист и задоволството на самиот специјалист од неговата работа.

Заклучок: Во ова поглавје ја испитавме суштината на кадровската политика и утврдивме дека кадровската политика е главната насока на работа со персоналот, целната активност на организацијата во управувањето со персоналот. Но, во современиот, прогресивен свет, младите играат посебна улога како основа за развој на една компанија, како составен дел од производството. Затоа, важно е организацијата да ги задржи и заинтересира младите специјалисти.

Во овој поглед, во следното поглавје ќе ја анализираме кадровската политика за млади специјалисти на холдинг компанијата Руски железници.

Поглавје 2. Анализа на казнената политика за млади професионалцихолдинг компанија АД Руски железници

2.1 Карактеристики на холдинг компанијата Руски железници

Отворено акционерско друштво „Руски железници“ е една од трите водечки светски железнички компании. АД Руски железници е основан со Уредба на Владата на Руската Федерација од 18 септември 2003 година бр. 585. 1 октомври 2003 година - почеток на активностите на АД Руски железници. Основач и единствен акционер на АД Руски железници е Руската Федерација.

АД Руски железници управува со 99% од вкупниот обем на железнички пруги во Русија, односно е задолжен за 85,2 илјади километри од автопатите во земјата.

Структурата на холдингот вклучува една главна компанија - АД Руски железници, 65 подружници и 62 зависни компании. Руската Федерација е единствениот акционер на АД Руски железници. Односно, Владата на Руската Федерација го назначува претседателот на компанијата, а исто така го одобрува одборот на директори еднаш годишно.

На почетокот на своите активности, АД Руски железници доби 987 претпријатија од Министерството за железници, што значеше речиси целосен трансфер на овластувањата за управување и одржување на железницата и транспортот.

На 23 септември 2003 година, компанијата беше предводена од Генадиј Матвеевич Фадеев, кој во тоа време ја извршуваше функцијата министер за железници. Токму тој ја започна првата фаза од реорганизацијата на компанијата.
Во јуни 2005 година, тој беше заменет од Владимир Иванович Јакунин, кој подоцна го заврши планот за реформирање на Руските железници OJSC.

Во тој период приходите на компанијата постојано растеа, а таа ја зацврсти својата позиција на пазарот на железнички транспорт. Само за време на глобалната финансиска криза профитабилноста на Руските железници благо падна. Ова се должи на намалувањето на бројот на товарен превоз, што претставува најпрофитабилна област од активностите на холдингот.

Активности:

§ товарен превоз;

§ Превоз на патнициво комуникација на далечина;

§ превоз на патници во приградски сообраќај;

§ обезбедување на инфраструктурни услуги;

§ обезбедување на услуги за влечење на локомотиви;

§ поправка на возен парк;

§ изградба на инфраструктурни објекти; работа за истражување и развој;

§ обезбедување на социјални услуги.

Руските железници моментално работат во неодделенска структура. Создадени се дирекции за патна инфраструктура, а се формира и нејзина централна дирекција. Организациските кадровски мерки за внатрешен трансфер на повеќе од петстотини илјади работници беа спроведени без посериозни пореметувања и проблеми.

Ефикасноста на компанијата е директно поврзана со квалитетот на обуката, преквалификацијата и напредната обука на вработените, како и со регрутирањето на млади специјалисти.

Руските железници традиционално соработуваат со 9 железнички универзитети, 47 технички училишта и колеџи за железнички транспорт.

Во 2010 година, компанијата, во согласност со Стратегијата за развој на човечки ресурси на АД Руски железници за периодот до 2015 година, спроведе единствена кадровска политика насочена кон зголемување на ефикасноста на работењето и вклучување на персоналот во спроведувањето на корпоративните цели на Држење.

Одредувачкиот услов за кадровската политика на АД Руски железници беше и останува подобрувањето професионални квалитетименаџери, специјалисти, привлекување и задржување на млади специјалисти во производството.

2.2 Млади специјалисти во АД Руски железници

Како и секоја компанија, АД Руски железници се обидува да го обезбеди потребниот број млади вработени со потребните професионални вештини и корпоративни компетенции со цел да придонесе за стратешкиот развој на холдинг-компанијата Руски железници и кои ги споделуваат вредностите на Руските железници. бренд.

За одржување на АД Руски железници (Орден на АД Руски железници од 04.05.2008 година бр. 970р „За одобрување на Правилникот за млади специјалисти во АД Руски железници“), млади специјалисти вклучуваат дипломирани образовни институции за високо и средно стручно образование на редовни студии на возраст под триесет години ангажирани во АД Руски железници (во натамошниот текст: дипломирани студенти):

· по обука врз основа на договор за насочена обука на специјалист - во рок од 3 месеци по дипломирањето во образовната институција;

· врз основа на работна задача издадена од образовна институција на барање на поделба на АД Руски железници - во рок од 3 месеци по дипломирањето;

· други матуранти во годината на дипломирање од образовната установа.

Статусот на млад специјалист е збир на права и обврски што произлегуваат за дипломиран образовна институција од датумот на склучување договор за вработување со АД Руски железници. Статусот на млад специјалист важи три години.

Статусот на млад специјалист се продолжува еднаш (за периодот на важност на причината за продолжување, но не повеќе од 3 години и до возраст не поголема од триесет години) во случај на:

· регрутација за воена служба;

· упати за практикантска работа или обука вон работното место на главното работно место;

· упатување на редовни постдипломски студии за изработка и одбрана на кандидатска дисертација за период од не повеќе од три години;

· долгорочен, повеќе од 3 месеци, престој на боледување, вклучително и поради бременост и породување;

· обезбедување родителско отсуство додека детето не наполни три години.

Статусот на млад специјалист пред истекот на периодот на важност се губи во следниве случаи:

· раскинување на договор за вработување по иницијатива на млад специјалист;

· раскинување на договорот за вработување на иницијатива на работодавачот врз основа предвидени со трудовото законодавство на Руската Федерација

Дипломирани студенти се ангажирани од АД Руски железници како специјалисти во согласност со регулаторните документи со кои се воспоставува кореспонденција помеѓу нивото на образование, специјалност и образовни квалификации и позиции во АД Руски железници.

Секоја година, АД Руски железници одржува натпревари, конференции и спроведува програми за млади специјалисти насочени кон професионална обука, привлекување и задржување на млади специјалисти.

Натпреварот „Нова врска“ се одржува од 2008 година со цел да ги вклучи младите во процесот на иновативен развој на АД Руски железници. Вкупно, во 2008-2010 година, повеќе од 2.500 млади вработени во филијали и структурни одделенија, подружници и На натпреварот учествуваа подружници на АД Руски железници. , студенти на додипломски и дипломирани студенти на универзитетите за железнички транспорт од целата земја. На натпреварувањето им е дозволено да учествуваат на проектни тимови од не повеќе од 3 лица. Проектниот тим може да вклучува вработени во раководниот кадар, филијали и други структурни одделенија.

Активно се развива заедницата на младински активисти на Компанијата - Корпоративниот клуб „Тим 2030“ Клубот стои на три столба: корпоративен дух, компетентност, комуникации. Тоа придонесува за формирање на нова корпоративна култура, создава унифициран информативен простор и им дава можност на младите луѓе да развијат корпоративни и професионални компетенции. Клубскиот формат им овозможува на вработените кои живеат во различни региони, со различно образование и работно искуство, да добијат еднакви шанси да се докажат. Во 2011 година во рамките на Клубот се одржа програма за млади менаџери и претставници на младинската резерва „Лидери на промени“, во која учествуваа повеќе од 6.500 млади менаџери на холдингот Руски железници. 111 учесници во програмата беа испратени да студираат на Корпоративниот универзитет на руските железници во 2012 година.

Еден од приоритетите на корпоративната младинска политика на АД Руски железници е развојот на меѓународната младинска соработка. Програмата за млади професионалци се спроведува од 2010 година на иницијатива на претседателот на АД Руски железници Владимир Јакунин и претседателот на Управниот одбор на АД Германски железници д-р Рудигер Грубе. Целите на програмата се размена на искуства помеѓу млади менаџери и специјалисти на АД Руски железници и АД Германски железници, зајакнување на меѓународната младинска соработка и насочен развој на млади менаџери и специјалисти со акцент на меѓународната интеракција.

Како дел од Програмата, во 2010 година, младинските претставници на АД Германски железници земаа учество на IV годишен Младински состанок на АД Руски железници, а беше организирана и практикантска работа за вработените во АД Руски железници во Германија. Во 2011 година се одржа повратна пракса за млади менаџери и специјалисти на Германски железници АД во холдинг капацитетите на Руските железници во Москва, Санкт Петербург и Сочи. Во септември 2011 година, делегација од Германски железници АД учествуваше на меѓународниот дел на V-годишниот Младински состанок на Руските железници АД. Како дел од програмата се одржаа низа состаноци помеѓу учесниците на практикантската работа и членовите на управниот одбор на АД Руски железници и АД Германски железници.

За перспективни млади вработени кои зборуваат странски јазици, компанијата активно развива програми за практикантска работа во странство. Младите вработени се запознаваат со искуството на водечките европски железнички компании, поминуваат професионална обука, посетуваат напредни железнички капацитети и стекнуваат искуство во комуникацијата со странските колеги.

Меѓународната младинска соработка активно се развива во рамките на Работната група на Советот за железнички транспорт на земјите-членки на Комонвелтот за работа со млади.

Постои центар за младински проекти на АД Руски железници (ТСМП) - непрофитна организација, промовирање на професионален раст, развој лидерски квалитети, производствена иницијатива на млади вработени во АД Руски железници.

Задачи на CMP:

1. помош за подобрување на системите на кариерно насочување, обука и професионален раст на младите вработени во компанијата;

2. консултации за развој на регулаторна рамка во областа на младинската политика;

3. промовирање на трудовата социјализација, адаптација и самореализација на младите работници;

4. раст на престижот на железничките професии;

5. информативни и аналитички активности во областа на корпоративната младинска политика на компанијата.

За да се отклучи и ефективно да се искористи личниот и професионалниот потенцијал на младите, да се развие систем на професионално насочување и самоопределување, постои проект „Професионализам на младите на компанијата“

Механизми за имплементација:

§ Развој на системи за стручно насочување, стручна обука на сите нивоа, како и преквалификација и усовршување на вработените во Компанијата;

§ Обезбедување забрзана адаптација на младите работници во производството преку развој и подобрување на менторска институција;

§ Развој и имплементација на ефективни форми за обезбедување корпоративна поддршка на вработените во Компанијата за едукација и напредна обука, вклучително и субвенционирање на дел од каматната стапка за банкарски заем за образование;

§ Дополнителна обука и напредна обука за деловни програми кои обезбедуваат активно вклучување на младите во развојот на нови области на активностите на Компанијата;

§ Подобрување на механизмите за обезбедување кариерен раст на најактивните и обучените вработени во Компанијата;

§ Развој на систем на ротација на млади кадри и размена на професионално искуство;

§ Подобрување на методите на игра за стручно насочување и практична обука за тинејџери врз основа на детските железници.

Беше развиена и целна програма „Младите на АД Руски железници (2006-2010)“ со цел детално и проширување на одредбите од Стратешката програма до 2010 година и главните насоки за развој на отворена акционерско друштво„Руски железници“ за периодот до 2015 година, одобрен на состанокот на управниот одбор на АД Руски железници на 27 јули 2006 година, во областа на управување со персоналот и подобрување на квалитетот на човечките ресурси на Компанијата.

Во 2010 година продолжи имплементацијата на Стратегијата за развој на човечки ресурси на АД Руски железници, вклучително и преку употреба на млади специјалисти. Да се ​​подобри ефикасноста на процесите на управување во Компанијата. Главни одредби правна рамкасе:

· Правилник за професионално насочување, предстручни и предуниверзитетска обукамладина (одобрена по налог на АД Руски железници од 02.02.2010 година бр. 209р);

· Правилник за постапката за адаптација на вработените во АД Руски железници (одобрен од АД Руски железници на 30 март 2010 година бр. 665);

· Концепт за развој на предучилишниот и општ образовен систем на АД Руски железници (2010-2015) (одобрен по налог на АД Руски железници од 13 мај 2010 година бр. 1019r);

· Прописи за спроведување на обединетата политика на холдингот Руски железници во областа на управувањето со персоналот (одобрена со налог на АД Руски железници од 14 мај 2010 година бр. 1038r);

· Стандардна регулатива за Центарот за проценка, следење на персоналот и младинската политика (одобрена по налог на АД Руски железници од 4 октомври 2010 година бр. 2068r);

· Целна програма „Младите на холдингот на руските железници (2011-2015)“ (одобрена по налог на АД Руски железници од 20 декември 2010 година бр. 2692р);

· наредба на АД „Руски железници“ од 09.02.2011 година бр. 279р „За организација на работа на дополнително стручно образование на менаџери и специјалисти на АД „Руски железници“ во 2011 година“ со воведување на Дополнителен план стручно образованиеменаџери и специјалисти во високообразовни институции во 2011 година;

· наредба на АД „Руски железници“ „За одобрување на Правилникот за организација на практикантска работа за студенти и студенти образовните институциивисоко, средно и основно стручно образование во холдингот Руски железници;

Главниот дел од кадровската политика на АД Руски железници е спроведувањето на целната програма „Младите на АД Руски железници“ (2011 - 2015 година).

Целна програма„Младите на холдингот на руските железници (2011-2015)“ е фундаменталниот документ на младинската политика на холдингот. Програмата е насочена кон подобрување на методите и формите на имплементација на младинската политика, како и координирање на активностите на одделенијата на холдингот во областа на кадровската, информатичката и комуникациската, социјалната, образовната и патриотско-образовната работа што се спроведува меѓу младите вработени, членови на нивните семејства и потенцијални млади вработени во холдингот.

Денес, АД Руски железници вработува над 264 илјади млади работници, што е 27,1% од вкупната работна сила. Повеќе од 44 илјади луѓе студираат во целните области на АД Руски железници на универзитетите и техничките училишта (колеџи) за железнички транспорт. Секоја година, над 8 илјади дипломирани студенти на високи и средни стручни образовни институции започнуваат да работат во филијалите и структурните одделенија на АД Руски железници.

Цел: да се промовира стратешкиот развој на холдингот Руски железници преку обезбедување на потребниот број млади работници со потребните професионални вештини и корпоративни компетенции.

Главни цели на програмата за млади

· Развој на систем за привлекување млади, нивно ефективно приспособување и консолидација во стопанството.

· Вклучување на младите во решавање на корпоративните проблеми (вклучувајќи и иновациски активности) и развивање меѓународна младинска соработка.

· Подобрување на условите за развој на професионални и корпоративни компетенции и кариерен напредок на младите во холдингот.

· Духовно, морално и патриотско воспитување на младите.

· Промовирање на вредностите на здрав начин на живот и спорт кај младите.

Долгорочни цели на Програмата за периодот до 2015 година:

· Одржување и зголемување на темпото на развој на Компанијата, подобрување на технологиите и модернизирање на производството со активно учество на млади специјалисти и менаџери.

· Постигнување на ефективен баланс во екипирањето на Компанијата - главен извор на ефективен развој.

· Активно користење на конкурентските предности на Компанијата добиени како резултат на спроведувањето на младинската политика.

Во рамките на целната програма „Младите на рускиот железнички холдинг (2011-2015)“ се спроведуваат следните групи на проекти и области на работа:

1. Проекти и области на работа насочени кон привлекување млади луѓе, нивно ефективно прилагодување и консолидација во холдингот

· Насоки за кариера (во системот на недржавни образовни институции на АД Руски железници, детски железници и други програми).

· Запознавање со одржувањето и промоција на брендот на холдингот како атрактивен работодавач за младите.

· Развој на движење на студентски групи.

· Подобрување на механизмите за професионална адаптација на младите вработени во холдингот, вклучително и менторство.

· Развој на програми за социјална адаптација за млади.

· Домување за млади луѓе.

2. Проекти и области на работа насочени кон вклучување на младите во решавање на корпоративните проблеми (вклучувајќи и иновациски активности) и развој на меѓународна младинска соработка

· Развој на научно-техничката креативност и иновативни активности на младите. Поддршка за младите научници.

· Развој и подобрување на младинските комуникациски платформи. Развој на систем на младински собири.

· Развој на систем за далечинско информирање, интеракција и повратна информација за младите, вклучително и проектот Корпоративен клуб „Тим 2030“ (социјална мрежа).

· Меѓународна младинска соработка.

3. Проекти и области на работа насочени кон подобрување на условите за развој на професионални и корпоративни компетенции и напредување во кариерата на младите во холдингот

· Подобрување на системот на интеракција со специјализирани високи и средни специјализирани образовни институции.

· Развој на механизми за подобрување на професионалноста на младите работници, вкл. натпревари за професионални вештини.

· Развој на корпоративни компетенции кај младите вработени во холдингот.

· Формирање и развој на младинска кадровска резерва.

4. Насока на работа насочена кон духовно, морално и патриотско воспитување на младите

· Воведување вредносно ориентиран пристап кон духовното, моралното и патриотското образование на младите.

5. Проекти и области на работа насочени кон промовирање на вредностите на здрав начин на живот и спорт кај младите

· Подобрување на методолошката работа во детските здравствени кампови.

· Масовен спорт и здрав начин на живот на младите.

Меѓутоа, за да се привлечат млади професионалци и да се обезбеди ефикасна младинска политика, неопходно е дополнително подобрување на активностите во оваа област:

1. Имплементација на целната програма „Младите на здружението на руските железници 2010-2015 година“.

2. Формирање на долгорочни планови за обука и адаптација на млади специјалисти. Кариерното водство за учениците е свесен избор на професијата железнички работник.

3. Развој на менторски систем за млади работници и специјалисти во претпријатијата

4. Развој на банкарски хипотекарни заеми и купување станови по повластени услови, плаќање на сместување за време на обука и напредна обука подалеку од местото на живеење или работа; финансиска поддршка за раѓање деца.

5. Креирање на младински програми за слободно време, промоција на патриотска и спортска работа, одржување креативни натпревари меѓу млади работници и сл.

Заклучок:

Така, во ова поглавје, анализирајќи ја политиката на компанијата на полето на кадровската политика за млади професионалци, гледаме дека компанијата дава многу можности за развој, самореализација и професионален раст на младите луѓе. Сметајќи ја младоста како нејзина стратешка предност, компанијата инвестира значителни средства во нејзиниот развој.

Речиси секој трет вработен во АД Руски железници денес припаѓа на категоријата „млади“, нивната возраст не надминува 30 години, и затоа компанијата им посветува клучно внимание.

Младите специјалисти го усвојуваат искуството на постарата генерација и имаат знаење модерни технологии, наплив на идеи, мисли, тие се проактивни, одговорни, активни. Компанијата со тоа смета на посветеноста на младите луѓе, нивната подготвеност да бидат лидери во постигнување високи производствени показатели и воведување модерни технологии и активно учество во промовирање на нови вредности и стандарди на корпоративна култура кои одговараат на ажурираната слика на рускиот јазик. Железници.

Заклучок

Во оваа работа ја испитавме суштината на кадровската политика и дознавме дека тоа е систем на свесни и на одреден начин формулирани и вградени правила и норми кои ги носат човечките ресурси во согласност со долгорочната стратегија на компанијата. Се утврди и важноста на младите специјалисти во организацијата. И користејќи го примерот на холдинг-компанијата Руски железници, ја анализиравме кадровската политика на младите специјалисти и откривме дека една од најголемите железнички компании посветува големо внимание на младите, одржува разни натпревари, конференции и создава насочени програми.

Компанијата има потреба од висококомпетентни и одговорни професионалци кои се отворени за нови знаења и насочени кон постојано саморазвивање, кои зборуваат странски јазици и се способни да работат на ниво на светски стандарди и кои се максимално вклучени во иновативни активности.

Библиографија

1. Линк до страницата: Електронски ресурс: HR-Portal Project: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2. Крикун В.П. ,Управување со персонал: учебник за студенти/В.П.Крикун. - ПГУПС, 2007 година

3. Кибанов А.Ја. Управување со персонал на организација: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 633 стр.

4. Линк до веб-страницата: Електронски ресурс: Руски железници: http://rzd.ru/

5.Л.И. Васина економија на железници// Списание „Економија на железници“, 2011 година, бр.5

6. Линк до страницата: Електронски ресурс: вести за Евроазија: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Објавено на Allbest.ru

Слични документи

Поим, нивоа и видови на кадровска политика. општи карактеристикиактивности на ТАРЕКС ДООЕЛ. Анализа на кадровскиот потенцијал и карактеристики на спроведувањето на кадровската политика на претпријатието. Препораки за подобрување на кадровските политики и проценка на нивната ефикасност.

теза, додадена 28.10.2010


Главни типови на кадровска политика, критериуми за нејзино оценување и принципи на имплементација. Препораки за подобрување на кадровската политика во OJSC "NIITKD". Општи карактеристики на персоналот на претпријатието. Економска и научна валидност на кадровската политика.

работа на курсот, додаде 06/09/2015


Имплементација на целите и задачите на управувањето со персоналот. Создавање на работен тим. Поим и видови на кадровска политика. Главни фази на кадровската политика. Рационализирање и наградување. Услови за развој на кадровска политика. Стратегија за обука на специјалисти.

работа на курсот, додадена на 13.08.2011 година


Проучување на историјата на пензиското обезбедување во Русија. Определување области на активност, развојни стратегии и начини за подобрување на кадровската политика на Канцеларијата на пензискиот фонд на Руската Федерација. Развој на систем на адаптација и менторство на млади специјалисти.

теза, додадена 27.07.2010


Суштината и основните концепти на кадровската политика. Анализа на активностите на кадровската политика на Бушидо ЛЛП. Ветувачки насокии фази на развој на кадровската политика на Bushido LLP. Методи за предвидување и планирање на кадровската политика на Bushido LLP.

работа на курсот, додадена на 22.12.2007 година


Концептот на кадровската политика, нејзината суштина и карактеристики, цели и задачи во модерна организација. Стилови на лидерство и нивното влијание врз кадровската политика. Видови кадровски политики и нивните карактеристични карактеристики. Принципи и фази на формирање на кадровска политика.

теза, додадена 20.02.2009 година


Улогата на јавните власти во формирањето на кадровските политики на претпријатијата и институциите. Кадровската политика како систем за управување со луѓе. Критериуми за оценување на кадровската политика, систем и методи на обука на менаџери за човечки ресурси.

научна работа, додадена 10/06/2010


Видови кадровски политики и нивна класификација. Фази на конструирање на кадровска политика. Услови за развој на кадровска политика. Спроведување на современа кадровска политика. Планирање на персоналот и проценка на потребите на персоналот. Мотивација на вработените.

работа на курсот, додадена на 26.10.2006 година


Цели на кадровската политика, основа за нејзина проценка. Односот помеѓу кадровската политика и стратегијата за развој на претпријатието. Анализа на економските активности на Русија Петролеум, мерки за подобрување на ефикасноста на кадровската политика. Сертификација на персонал на повеќе нивоа.

теза, додадена 05/03/2009


Концептот на кадровската политика, проучувањето на неговото место и значење во системот за управување, барања за поддршка за документација. Карактеристики на OJSC "Иваново Пекара бр. 4", анализа и евалуација на ефикасноста, начини за подобрување на нејзината кадровска политика.

ОДОБРЕНО

по налог на АД Руски железници

од 10 мај 2006 година бр.933р

„РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ“

ФУНКЦИОНАЛНА СТРАТЕГИЈА

РАЗВОЈ НА ПОТЕНЦИЈАЛОТ НА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

АД „РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ“

Москва -2006 година

ПОТЕНЦИЈАЛ НА АД „Руски железници“………………………………………………… 3

1.1. Улогата и местото на стратегијата за развој на човечки ресурси во

систем стратешки менаџментАД Руски железници……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Проблеми и услови кои го отежнуваат развојот на кадровскиот потенцијал

цијала……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Фактори на животната средина…………………………………………… 12

1.3.2. Фактори во внатрешното корпоративно опкружување ……………………………… 12

1.3.3. Проблематични области и можни ризици ………………………… 13

1.4. Стратешки потреби за развој на човечки ресурси..17

II. МЕХАНИЗАМ ЗА СПРОВЕДУВАЊЕ НА СТРАТЕШКИТЕ ЗАДАЧИ НА РАЗВОЈ НА ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ…………………………………………….. 19

2.1. Целна состојба на развој на човечки ресурси до 2010 година... 19

2.2. Систем на стратешки задачи и функции на развој на персоналот

потенцијал на АД Руски железници…………………………………………….. 24

2.2.1. Стратешки цели за развој на човечките ресурси...... 24

2.2.2. Системски модел на корпоративни задачи и развојни функции

човечки ресурси …………………………………………… 30

2.3. Прогнозирање на резултатите од спроведувањето на стратешките цели…….…… 38

2.4. Целни поставки и ограничувања во процесот на производство

Стратегии………………………………………………………………... 38

2.5. Систем за имплементација на стратегијата……………………………………... 39

III. АКЦИСКИ ПЛАН ЗА ТРАНЗИЦИЈА КОН ЦЕЛНАТА

СОСТОЈБА НА ПОТЕНЦИЈАЛ НА КАДОР………………………… 40

Апликации:

1. Имплементација на функционални стратегии во областа на обука на персоналот... 50

2. Главни прогнозни индикатори за имплементација на стратешките цели за развој на човечки ресурси……………………………………………………………….. 52

3. Одредници за имплементација на функционалната Стратегија за развој на човечки ресурси………………………………………………………………………. 55

I. СТАТУС И ПОТРЕБИ ЗА РАЗВОЈ НА КАДОВИТЕ

ПОТЕНЦИЈАЛ НА АД „Руски железници“

1.1. Улогата и местото на стратегијата за развој на човечки ресурси во системот за стратешко управување на АД Руски железници

Оваа функционална стратегија на АД Руски железници (во натамошниот текст Стратегија) беше развиена со цел да се детализираат и прошири одредбите од Програмата за стратешки развој на АД Руски железници до 2010 година во областа на управување со персоналот и подобрување на квалитетот на човечките ресурси, како и нивната корпоративна социјална поддршка.

Целите на изработка на Стратегијата сеоправданост на принципите и насоките за постигнување на целната состојба на човечки ресурси и системот на социјална поддршка на вработените во Компанијата во периодот до 2010 година, утврдување на функциите и механизмите врз основа на кои кадровското раководство на АД Руски железници ќе да се спроведе.

Целта на спроведување на Стратегијатае да ги задоволи потребите на холдингот Руски железници за квалификуван персонал и ефективен развојпотенцијал за човечки ресурси на среден рок.

Развојот на човечките ресурси на Компанијата како вертикално интегриран холдинг бара континуирано управуван процес на работа со луѓе, кој непроменливо ги вклучува фазите на претпродукција, производство и постпродукција. Токму овој пристап е целосно исполнет со современите концепти за управување со човечки ресурси на многу водечки руски и странски компании.

Човечки ресурси на АД Руски железнициод гледна точка на развој на потенцијалот за човечки ресурси на Компанијата и како објект на корпоративното управување вклучуваат:

- целата работна силакои се во работен однос со Друштвото на постојан или привремен (ограничено) основа ( персоналот);

Лица кои вршат работи за АД Руски железници врз основа на индивидуални граѓански договори;

- учесниците на пазарот на трудот и студентите на образовните институциивисокото и средното стручно образование кои се во сферата на интересите на АД Руски железници.

Персоналсе смета за директен учесник во производниот процес, свесно влијаејќи на економската ефикасност на Компанијата, нејзиниот главен ресурс за формирање на системот.

Потенцијални вработени(студенти, учесници на пазарот на трудот) - припадност на фазата на предпроизводство, резерва за задоволување на економски оправданите потреби на Руските железници за квалификувана работна сила.

Искуство на пензионери и ветерани(фаза на постпродукција) се бара за едукација на младите и одржување на континуитетот на традициите. Во исто време, оваа категорија на луѓе останува најблиската помошна резерва во случај на екстремни кадровски ситуации во производството.

Професионалните, одговорни и мотивирани вработени се највредниот капитал на акционерското друштво, основната основа на ефективната корпоративна работа.

Труд и креативен потенцијал на сегашноста, иднината и поранешни вработенидефинира– заедно со материјалните, финансиските, технолошките, информациите и другите ресурси – успехот на севкупните долгорочни активности на АД Руски железници.Во исто време, економската ефикасност, продуктивната и профитабилната работа се извор на материјална и социјална благосостојба на персоналот. Разбирањето на оваа зависност има за цел да го промовира интересот за постигнување на статутарните и стратешките цели на акционерското друштво.

Целите на функционалната стратегија за развој на човечки ресурси треба да придонесат за решавање на долгорочни, последователни корпоративни задачи:

А) гарантирано обезбедување на стручен кадар во сите области од активностите на Друштвото;

б) зголемување на ефикасноста на користењето на персоналот, зголемување на продуктивноста на трудот по оваа основа, вклучително и преку оптимизирање на структурата на персоналот и бројот на вработени;

В) мотивација ефикасна работаработници;

G)зголемување на престижот за работа во АД Руски железници;

г) создавање доверлив систем за обука за работниците во сите главни професии;

д) обука на резерва на раководен персонал;

и) формирање на ефективен систем на социјални гаранции за вработените во Друштвото;

ч) доследен развој на работата со младите како главен репродуктивен ресурс на Компанијата.

Стратешката природа на целокупното управување со човечките ресурсисе манифестира во две квалитативни димензии - привремено(долгорочни цели и планирање на ресурси) и системски(поврзаност со решавање на други стратешки задачи).

Местото и улогата на оваа Стратегија во системот за стратешко управување на АД Руски железници е определено од клучните односи со другите функционални стратегии (дијаграм 1).

КОМУНИКАЦИСКИ СИСТЕМ

„Стратегии за развој на потенцијалот за човечки ресурси на АД Руски железници“

со други функционални стратегии

	Функционални стратегии на АД Руски железници	Местото и улогата на Стратегијата за развој на човечки ресурси на АД Руски железници во системот на функционални стратегии
	Стратегија за зголемување на ефикасноста на услугите на пазарот на товарен транспорт, вклучувајќи нафта и нафтени деривати, јаглен, готови производи и транзитен транспорт низ територијата на Русија (LOADS)	Ја одредува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси во областа на маркетинг и продажба на товарен транспорт
		Поставува барања за нивото на квалификации на вработените кои ги обезбедуваат услугите на холдинг-компанијата Руски железници во областа на товарниот транспорт
	Стратегија за зголемување на ефикасноста на патничкиот комплекс заснована на понуда на нов квалитет на услуги на пазарот на патнички превоз (ПАТНИЦИ)	Ја утврдува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси во областа на маркетинг и продажба на превоз на патници
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на вработените кои обезбедуваат имплементација на услуги на АД Руски железници и нејзините подружници и филијали во областа на превоз на патници на долги и приградски релации
	Стратегија за развој на пазарот за поправка на возен парк и зголемување на ефикасноста на базата за поправка (ПОПРАВКА)	Го одредува контингентот ангажиран во активности за поправка, како и достапноста и изгледите за развој на квалификуван персонал
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на работниците кои ги обезбедуваат услугите на АД Руски железници и нејзините подружници и филијали во областа на поправки
	Стратегија за развој на капацитети во области кои обезбедуваат зголемена побарувачка за товарен транспорт и зголемување на приходите на руските железници (ИНФРАСТРУКТУРА)	Ја одредува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси во форма на бизнис кој обезбедува инфраструктурни услуги
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на работниците кои обезбедуваат инфраструктурни услуги
	Стратегија за управување со транспортниот процес базирана на оптимизација на трошоците и барањата на пазарот за квалитет на транспортот (ПРОЦЕС НА ПРЕВОЗ)	Ја одредува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси во транспортниот бизнис
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на работниците ангажирани во транспортот
	Стратегија за создавање и воведување во функција на нов возен парк, обезбедувајќи долгорочен раст на ефикасноста на оперативните активности на компанијата (ВОЗАЧКИ КОРИСНИК)	Ја одредува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси ангажирани во сервисирање на возниот парк.
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на вработените во АД Руски железници ангажирани во развојот, работењето и одржувањето на возниот парк
	Стратегија за ефикасно задоволување на потребите на Руските железници материјални ресурсии технички средства (НАБАВКА)	Ја одредува достапноста и изгледите за развој на квалификувани работни ресурси ангажирани во поддршката на одржувањето на МР и ТС
		Идни потреби и барања за нивото на квалификации на вработените во АД Руски железници ангажирани во областа на набавка и снабдување со материјални и технички ресурси
	Стратегија за развој на потенцијалот за човечки ресурси на АД Руски железници (СНИМКА)
	Стратегија за обезбедување загарантирана безбедност и доверливост на транспортниот процес (БЕЗБЕДНОСТ)	Ја одредува постапката и параметрите за мотивирање на персоналот за да се обезбеди непроблематична работа
		Поставува параметри за нивото на обука и број на персонал за да се обезбеди непроблематична работа, како и барања и параметри за обезбедување безбедност на трудот
	Стратегија за оптимизирање на структурата на средствата и зголемување на ефикасноста на нивното користење (ASSETS)
	Стратегија за заштеда на ресурси и оптимизација на производствените трошоци на АД Руски железници (ТРОШОЦИ)	Стратегијата ги идентификува резервите за намалување на трошоците преку зголемување на ефикасноста на користењето на човечкиот капитал.
		Ограничувања на трошоците за работна сила, мотивација, социјални трошоци
	Стратегија за управување со квалитет (QUALITY)	Подобрување на системот за мотивација на вработените со цел да се обезбеди висок квалитет на работата и услугите
		Барања за квалификации и ниво на мотивација на персоналот неопходни за постигнување на целните параметри за квалитет
	Инвестициска стратегија (ИНВЕСТИЦИИ)	Одредување на потребниот износ на инвестиции во програми за подобрување на нивото на квалификација на персоналот
		Го одредува максималниот обем и изворите на инвестиции за спроведување на приоритет инвестициски проектиповрзани со развојот на социјалната сфера
	Стратегија за корпоративна конструкција и подобрување на корпоративното управување (КОРПОРАТИВНО УПРАВУВАЊЕ)	Ја утврдува достапноста и изгледите за развој на стручен кадар во областа на корпоративното управување на Холдингот
		Барања за обука на персоналот во областа на корпоративното управување
	Стратегија за финансиски менаџмент (ФИНАНСИИ)	Потребата од финансиски средства за плаќање на персоналот и развој на социјалната сфера на Холдингот
		Избор финансиски средствада плати персонал и да ја поддржи социјалната сфера на Холдингот

1.2. Основни оценки за актуелниот момент

Ефективното формирање и развој на холдингот Руски железници е невозможно без квалитативно подобрување на стратегијата во областа на управувањето со персоналот.

Во 1.01. Во 2006 година, бројот на вработени во структурните одделенија за главните железнички услуги изнесуваше 1007,6 илјади луѓе (во 2003 година - 1034,2 илјади луѓе, во 2004 година - 1037,7 илјади луѓе), од кои: 6,6 илјади раководители на структурни одделенија на филијали на АД Руски железници, 40,5 илјади средни менаџери, 26,6 илјади надзорници.

АД“ рускижелезопатишта" персоналпотенцијалOJSC„Руски железници“ 5. ...

АД Руски железници

Програма

... OJSC « рускижелезопатишта"(по договор); I. P. Chirva – раководител на одделение развоји обука на персоналот на Секторот за човечки ресурси OJSC « рускижелезопатишта"...надлежности во формирањето персоналпотенцијалOJSC„Руски железници“ 5. ...

Стратешки насоки на научно-техничкиот развој на АД Руски железници за периодот до 2015 година (бела книга на АД Руски железници)

Документ

Г.бр.964 Стратешки насоки на научно-техничко развојOJSC « рускижелезопатишта"за периодот до 2015 година („Бело... во одбрани области на работа, сеопфатна развој

Вовед…………………………………………………………………………………………………………………………….

1. 
   Кадровска политика во стратешкиот развој

професионална организација……………5

1. 
   Кадровска политика: концептуален апарат, научни пристапи…………5
2. 
   Главни насоки на државниот персонал

политиката во Русија………7

1. 
   Технологии за организирање на кадровска политика

(користејќи го примерот на АД Руски железници)…………………..14

1. 
   Планирање на персоналот во претпријатието………………………………………….14
2. 
   Технологии за привлекување вработени во организацијата………………………17
3. 
   Напредна обука и напредување во кариерата…………………..20
4. 
   Технологии на мотивација на персоналот……………………………………………24

Заклучок………………………………………………………………………………..30

Список на референци…………………………………………………………………………………………………………….

Вовед

Главниот потенцијал на секоја организација лежи во нејзиниот персонал. Без разлика какви прекрасни реформи ќе се спроведат, без разлика на се Најнови технологиибез разлика како се воведуваат и какви и да постојат поволни надворешни и внатрешни услови, невозможно е да се постигне висока ефикасност без добро обучен персонал. Луѓето се тие кои управуваат со организацијата, произведуваат добра, генерираат идеи и ги спроведуваат и дозволуваат организацијата да постои и да се развива во какви било економски услови.

Моментално ефективно управувањеперсоналот стана еден од практичните фактори за економски успех. Тој е дизајниран да обезбеди поволна средина во која се реализира трудовиот потенцијал, се развиваат личните способности, луѓето добиваат задоволство од извршената работа и јавно признание за нивните достигнувања. Во областа на управувањето со персоналот, мора да има доследна промена на акцентот: од едноставно брзо решавање на новите проблеми до идентификување на идните потреби на луѓето и развивање на нивниот потенцијал. Ако денес главниот фокус во одлучувањето за управувањето со персоналот е насочен кон развивање политика за вработување воопшто, формирање планови за одржување работна атмосфера во производството, помагање на менаџерите во изборот, развојот и ослободувањето на персоналот, тогаш утре фокусот ќе биде на проблеми со моделирање професионална дејност, професионализација на специјалностите, психолошка поддршка за работните активности, активно вклучување на вработените во планирањето на кариерата, нивна обука во сите фази на раст на кариерата итн.

Цел работа на курсотсе состои во формулирање на главните насоки и технологии на кадровската политика во професионална организација.

Во согласност со зацртаната цел, поставени и решени се следните задачи:

Оправдајте ги главните насоки и принципи на државната кадровска политика;

Анализирајте го планирањето на персоналот и технологиите за привлекување работници во организацијата;

Спроведување на анализа на методи за напредна обука и напредување во кариерата;

Спроведете анализа на методите за мотивирање на вработените во организацијата.

Цел на студијата е АД Руски железници.

Предмет на студијата е кадровската политика на претпријатието, особено процесот на селекција, мотивација и привлекување на вработените во организацијата.

Методологијата на истражувањето се заснова на дијалектичкиот метод и систематскиот пристап кон процесите што се изучуваат, врз делата на руски и странски научници од областа на трудовата економија, управувањето со персоналот, социологијата и психологијата. Методи на логички и компаративна анализа, стручни проценки, методи на професионализација, макро- и микроанализа на активности, методи на структурна и функционална анализа.

1. Кадровска политика во стратешкиот развој на професионална организација

1. 
   Кадровска политика: концептуален апарат, научни пристапи

Кадровската политика е најважниот дел од стратешки ориентираната политика на организацијата. Целта на кадровската политика е да обезбеди оптимална рамнотежа помеѓу процесите на ажурирање и одржување на нумеричкиот и квалитативниот состав на персоналот во согласност со потребите на самата организација, барањата на постојното законодавство и состојбата на пазарот на трудот 1 .

Во широка смисла, тоа е систем на правила и прописи кои ги усогласуваат човечките ресурси со стратегијата на компанијата. Затоа, сите активности поврзани со работата со персоналот - селекција, екипирање, сертификација, обука, унапредување - се однапред планирани и координирани со општо разбирање на целите и задачите на организацијата. Со широко разбирање на кадровската политика, неопходно е да се обрне внимание на особеностите на имплементацијата на моќта и стилот на раководење.

Во потесна смисла, ова е збир на специфични правила, желби и ограничувања во односот помеѓу луѓето и организацијата: во оваа смисла, на пример, зборовите „кадровската политика на нашата компанија е да вработува луѓе само со високо образование“, може да се користи како аргумент при решавање на конкретно кадровско прашање.

При анализата беа идентификувани повеќе пристапи за утврдување на кадровската политика, меѓу кои одлучувачки се нормативно-методолошките и активностите.

Нормативниот и методолошкиот пристап за одредување на кадровската политика се разгледува во делата на Ј. Иванцевич и А. А. Лобанов, С. К. Мордовин, А. П. Егоршин. Така, во делата на Ј. Иванцевич и А. А. Лобанов, претставен е следниот пристап кон овој концепт: политика за управување со персонал - генерално раководствопри донесувањето одлуки за најважните области од областа на управувањето со персоналот. С.К.Мордовин верува дека политиката за човечки ресурси е одреден збир на правила, прописи и стандарди за работа со персоналот 1.

Пристапот на активност кон формулирањето на кадровската политика се разгледува во делата на Н.А. Чижов и В.А. Спивак. Според Н.А. Чижов, кадровската политика на претпријатие или фирма е збир на организациски и суштински мерки насочени кон ефикасна употребаспособности и професионални вештини на секој поединечен вработен во остварувањето на крајните цели (мисијата) на организацијата, претпријатието, фирмата. Ова толкување ги исклучува идеолошките, концептуалните, целните и нормативните аспекти на кадровската политика.

Според Половинко В.С., кадровската политика традиционално се поврзува со различни области на управување со персоналот: политика на избор и распоредување на персоналот, наградување и награди, обука на персоналот, комуникациска политика итн. Ова ги одразува приоритетите на управувањето со персоналот, идеологијата и методолошки пристапиза решавање на проблемите за управување со персоналот 2 .

Сумирајќи ги горенаведените пристапи, можеме да извлечеме голем број заклучоци во врска со одредувањето на кадровската политика:

Кадровската политика на една организација е поуниверзален, општ, објективно постоечки концепт, без оглед на тоа колку е свесен и колку намерно е формиран и имплементиран од раководството;

Кадровската политика е таа „посебна зона“ за персоналот што се однесува на групните цели и вредности и не ги остава рамнодушни сите членови на тимот. Доколку менаџментот не е вклучен во неговиот развој, тогаш често неговите принципи и приоритети ги формираат вработените во одредени слогани, вредности итн.;

Кадровската политика може да се спореди со стратегија за управување со персоналот во случаи кога стратегијата е развиена и постои или во форма на регулаторен документ или како познат и признат збир на правила, норми, цели и приоритети во областа на персоналот. управување од страна на раководството и вработените. Затоа, дефиницијата на кадровската политика како холистичка стратегија за управување со персоналот е валидна како нормативна, својствена за организациите со високо ниво на управување, и кадровски и стратешки 1.

Заедничкиот вектор, според нас, во различните теоретски пристапи за дефинирање на феноменот на кадровската политика е дефинирањето на кадровската политика како наменска активност за создавање работна сила која најдобро би придонела за комбинирање на целите и приоритетите на претпријатието и неговото вработените.
1.2. Главните насоки на државната кадровска политика во Русија

Меѓу многуте задачи на руската држава, од огромно значење е развојот на ефективен систем за управување со персоналот. Нејзината релевантност и сложеност се одредуваат од следниве околности:

Персоналот и персоналот се создавачи и произведувачи на материјални и духовни вредности, субјекти на управување со општествените процеси;

Повеќеслојната природа на кадровскиот проблем, потребата да се земат предвид и да се користат организациски, менаџерски, социо-економски, правни, морални и психолошки знаења и вештини за негово решавање;

Потребата од нови пристапи во согласност со ажурирањето на сите политики Руска Федерација, земајќи го предвид домашното и странското искуство.

Државната кадровска политика (ГПП) е да ја одреди стратегијата за работа со персонал на национално ниво, чија цел е формирање, развој и рационално користење на работните ресурси на земјата.

Руската државна кадровска политика е во фаза на развој, формирање на нејзиниот концепт, т.е. системи на ставови за целите и принципите на работа со персоналот. Концептот на „персонал“ обично се однесува на главниот (редовен) и квалификуван состав на работници. Во последните години во научна литератураа во пракса, често се користи попространиот концепт на „персонал“, кој ја вклучува целата работна сила. Заедно со кадровски работнициперсоналот вклучува привремени, со скратено работно време, пробни и други категории. Работата на персоналот, теоријата и практиката на управувањето со персоналот се изградени врз основа на кадровската политика.

Кадровската политика се развива и спроведува на различни нивоа на управување. Државната кадровска политика се спроведува на федерално (национално) и регионално (субјекти на Федерацијата) ниво. Преку законодавството, системот за обука на персоналот, државна контролатоа влијае и на кадровските политики на општините и работничките организации. Така, државната кадровска политика добива водечка улога во рускиот систем за управување со работните ресурси 1 .

Транзицијата кон нова државност во Русија предизвика не само промена на насоките во областа на односите субјект-објект, туку и промена на приоритетите на државната кадровска политика. Покажува анализата на моменталната кадровска ситуација во Руската Федерација приоритетни областикадровската политика и кадровските активности на државата. Тие првенствено го вклучуваат следново.

1. Обезбедување квалификуван, професионално обучен персонал за државните и општинските служби на Руската Федерација. Во полето Државната службадржавата е единствениот работодавач и затоа директно управува со сервисните и кадровските процеси што се одвиваат во неа. Ова е централна задача на државата во работењето со човечките ресурси на општеството. Државата, пред сè, мора да го обезбеди својот државен механизам со квалификувани работници, од чија работа зависи ефективноста контролирани од владата, судбината на моќта и благосостојбата на населението во земјата. Од особена важност е персоналот на федералната државна служба.

2. Кадровско екипирање на пазарна економија. Модерната држава мора да влијае пазарна економија, а уште повеќе за кадровските процеси што се одвиваат таму. Државата е должна да го регулира пазарниот сектор користејќи легитимни правни и финансиски методи 1 .

Современата економија, заснована на различни форми на сопственост, бара голем број квалификувани специјалисти од економски, менаџерски, финансиски и други профили. Овие специјалисти се обучени, по правило, за престижни државните универзитетии академии. По завршувањето на државниот универзитет, дипломираните, пред сè, одат во бизнис, а не во јавниот сервис или во буџетската социјална сфера.

На бизнис секторот денес му недостасуваат квалификувани специјалисти во областа на управувањето и прецизните технологии. Сегашниот систем за обука на генералисти специјалисти на руските универзитети не ги задоволува потребите на современиот пазар. Со цел да се реши проблемот со обука на квалификуван кадар за деловниот сектор, на иницијатива на Рускиот сојуз на индустријалци и претприемачи (РСПП), неодамна беше формирана невладината Национална агенција за професионални квалификации.

Идејата за создавање на Агенцијата е РСПП да развие барања за професиите и квалификациите за да може државата да ги користи националните стандарди во формирањето на наставните програми и образовни програми. Агенцијата ќе го оценува квалитетот на образованието и ќе составува независни рангирања на универзитетите, во кои главен критериум ќе биде односот помеѓу резултатите од завршната обука на дипломираните студенти и барањата на пазарот на трудот. Одлуките на Агенцијата ќе бидат од препоракален карактер за Министерството за образование и наука. Постапката за нивната интеракција мора да се утврди со уредба на Владата на Руската Федерација.

ВО современи условиИнтервенцијата на државата во стопанството значително се намали, а независноста на стопанските субјекти се прошири.

Раководителите на приватни претпријатија, фирми и банки се самите одговорни за обезбедување на персонал и за професионален развој на персоналот. Но, државата е должна да влијае врз организацијата на работните и социјалните односи во деловните структури. Главниот начин на ова влијание е законска регулативасоцијалните, работните и кадровските односи во согласност со Законик за работни односии други федерални прописи. Истовремено, важен е државниот надзор и контрола врз усогласеноста од страна на претприемачите со трудовото законодавство. Се спроведува на територијата на Русија од страна на специјални тела на федералната трудова инспекција.

3. Зачувување и зајакнување на квалификуван персонал на државните агенции за спроведување на законот - армијата, агенциите за спроведување на законот и агенциите за државна безбедност.

До неодамна имаше масовно заминување на офицери со долгогодишно службено искуство од војската и службата за спроведување на законот. Ова претставуваше закана за националната безбедност на земјата. Причината за овој феномен е очигледна: ниска материјална и социјална сигурност на воениот персонал и, како последица на тоа, намалување на престижот на војската и службата за спроведување на законот во општеството.

Во моментов, ГКП е насочена кон радикално решавање на овој проблем. Начините за негово решавање се создавање модерна правна рамка за воените служби и службите за спроведување на законот; зголемување на авторитетот и општественото значење на воените служби и службите за спроведување на законот; значително зголемување на нивото на финансиската состојба и социјалната сигурност на службениците и офицерите; решение за станбениот проблем. Но, не треба да заборавиме на патриотизмот и моралното и доброволно образование на офицерите.

Наведените мерки ќе помогнат да се запре одливот на офицери, особено млади, од армијата и агенциите за спроведување на законот и ќе се зголеми бројот на војници и наредници кои сакаат да служат во армијата со договор. Ова ќе го запре падот на нивото на професионалност на воениот персонал и ќе го направи функционирањето на државните агенции за спроведување на законот многу поефикасно.

4. Зачувување и зајакнување на кадровскиот потенцијал на воено-индустрискиот комплекс на земјата.

Во 1990-тите, кадровскиот потенцијал на овој комплекс беше практично уништен при голема пренамена, што создаде директна закана за националната безбедност на државата. Владините воени нарачки беа нагло намалени, а многу одбранбени фабрики беа пренаменети. Многу одбранбени специјалисти - инженери, техничари, квалификувани работници - беа одземени и принудени да се преселат во други области на производство. Специјалисти од одбранбените истражувачки институти и дизајнерски бироа вклучени во воени тајни заминаа во странство за да заработат пари 1 .

Овој персонален проблем може да се реши со оптимизирање на обемот на работа на воените претпријатија, зголемување на нивото платитеработници во оваа индустрија, привлекувајќи надежни научници, инженери, искусни специјалисти и млади во воената индустрија. Неопходно е да се зголеми престижот на работата во одбранбената индустрија. За тоа ќе биде потребно усвојување на посебна федерална програма, чиј акцент треба да биде на персоналот.

Посебна улога во решавањето на ова прашање има Воено-индустриската комисија при Владата на Руската Федерација, која работи на постојана основа. Нејзините постојани членови - поранешни раководители на големи одбранбени претпријатија - го надгледуваат производството на воздушна опрема, опрема за копнени сили и поморска опрема.Непостојани членови на воено-индустрискиот комплекс се раководители на министерства, федерални агенции и служби кои се поврзани со одбраната производи. Ако претходната комисија, која работеше на непостојана основа, беше вклучена само во координирање на работата на одбранбената индустрија, тогаш во надлежноста на сегашниот воено-индустриски комплекс е и организацијата на работата на одбранбено-индустрискиот комплекс, развој и сериско снабдување со оружје и воена опрема на војниците

5. Не помало значење за кадровската политика на државата е формирањето и задржувањето на персоналот во државната буџетска социо-културна сфера - медицински работници, наставници, културни работници итн.

Работејќи во владини агенции и претпријатија, извршувајќи важна општествена функција на државата, тие не се државни службеници и не подлежат на правниот режим на државната служба со нејзините социјални гаранции. Оваа категорија денес е најмалку социјално заштитена и најранлива. Според тоа, има мал престиж, што создава закана за исфрлање на персоналот од овој профил од сферата на општествено корисни активности. Но, училиштето и болницата се причината зошто луѓето ја оценуваат ефективноста на властите. Во моментов, во рамките на националните проекти, се спроведуваат одредени мерки за поддршка на персоналот во училиштата и болниците.

6. Зачувување и обука на кадри за масовни работни професии - висококвалификувани работници, особено машински ракувачи во градот и општи машински ракувачи на село.

Има деградација на квалификуваната работна сила. Ситуацијата е таква што ако утре си замине постарата генерација на квалификувани работници, а стручните училишта и факултетите не им подготват замена, тогаш во фабриките нема да има кој да застане зад машината, а на полињата нема да има еден да го вози комбајнот. Најлошото е што денес во селата има неповратен процес на деградација на работната сила и изумирање на руската заднина. Земјоделската и прехранбената независност на земјата е под закана. Кадровската независност на земјата е под закана. Ова е сериозен владин кадровски проблем кој треба да се реши.

1. 
   Технологии за организирање на кадровска политика (користејќи го примерот на АД Руски железници)
   1. 
      Планирање на персоналот во претпријатието

Планирањето на персоналот е дефинирано како „процес на обезбедување дека организацијата го има точниот број на квалификуван персонал регрутиран на вистинските позиции во вистинско време“. Според друга дефиниција, планирањето на персоналот е „систем за избор на квалификуван персонал со користење на два вида извори - внатрешни (вработени достапни во организацијата) и надворешни (пронајдени или привлечени од надворешното опкружување), со цел да се задоволат потребите на организацијата за потребниот број специјалисти во одредени привремени периоди.рамковна“. Овие дефиниции се преземени од американски извори. Но, следново е резултат на развојот на нашите домашни специјалисти. „Планирањето на персоналот е насочена активност на организацијата за обука на персоналот, обезбедување пропорционален и динамичен развој на персоналот, пресметување на неговата професионална и квалификациска структура, утврдување општи и дополнителни потреби и контрола на неговата употреба“ 1.

Клучната задача на управувањето со персоналот е да создаде висококвалификувана работна сила на организацијата способна да решава зададени задачи стратешки развој. Во суштина, стратешкото планирање на човечките ресурси се состои од споредување на организациските компетенции потребни за спроведување на развојната стратегија и фактичката состојба на човечките ресурси на организацијата и потоа утврдување на потребата на организацијата од овие ресурси во иднина. За таа цел, услугите за управување со персоналот на претпријатијата се ангажирани во стратешко и тактичко планирање на персоналот.

Компанијата се карактеризира со отворена кадровска политика, придружена со прилично строг избор на персонал, бидејќи компанијата води агресивна политика на освојување на пазарот и е фокусирана на брзиот раст на услугите за поправка на вагони на индустриски претпријатија.

Мерките на политиката за човечки ресурси одредуваат две главни стратегии на депото:

Стратегија за динамичен раст;

Стратегија за профитабилност.

Првата задача на планирањето на персоналот е да ги „преведе“ постојните цели и планови на организацијата во специфични потреби за квалификувани вработени, т.е. изведете го непознатото количество потребни работници од постоечката равенка на плановите на организацијата; и да го определи времето во кое тие ќе се бараат, врз основа на кои се изготвуваат планови за постигнување на исполнување на овие потреби.

Планирањето на персоналот за АД Руски железници е елемент на кадровската политика што помага во одредувањето на нејзините задачи, стратегија и цели и придонесува за нивно спроведување преку соодветен систем на мерки.

Целта на планирањето е да му се обезбеди на претпријатието неопходен персонал при минимизирање на трошоците.

Процесот на планирање на човечки ресурси во една организација се состои од три главни фази:

Главните задачи се одредуваат врз основа на целите на претпријатието. Тие се состојат од екипирање на одделенијата на претпријатието и обезбедување на потребното ниво на продуктивност на трудот на секое работно место.

Кадровската стратегија на претпријатието се развива во согласност со општите насоки на развој и обнова на претпријатието, со цел да се создадат предуслови за официјален и професионален раст на вработените во претпријатието.

Се разјаснуваат принципите на управување во рамките на претпријатието и се одредуваат целите за секој вработен за планираниот период.

Планирањето на персоналот се врши врз основа на квантитативни и квалитативни проценки. За да се одреди квантитативната потреба од персонал, се користат следниве пристапи:

Метод заснован на земање предвид на времето потребно за завршување на работата;

Врз основа на податоци за интензитетот на трудот на работниот процес;

Метод на пресметка врз основа на стандарди за услуги;

Метод на пресметка за работните места и стандарди за бројот на вработени;

Метод на стручни проценки.

За да се одреди квалитативната потреба од персонал, се користат следниве пристапи:

Анализа на прописите на одделот, описите на работните места и описите на работните места;

Распоред на персонал.

Програмата за планирање на персоналот се пресметува за 1 година, која предвидува потреба од персонал за наредната година, имајќи го предвид планираното отворање на нови работни места, пензионирањето на работниците, движењата во структурните поделби, а исто така ги одредува изворите на задоволување на идните потреби. за човечки ресурси.

Како што беше нагласено претходно, планирањето на работната сила на организацијата се заснова на стратешките планови на организацијата. Со други зборови, специфичните првични барања во форма на збир на карактеристики кои вработените мора да ги поседуваат се одредуваат врз основа на целите на организацијата како целина. Откако ќе се утврдат барањата за персонал, мора да се развијат акциони планови за да се постигнат посакуваните резултати 1 .

Значи, врз основа на нивото на планирање, во стратешкото планирање организацијата става акцент на привлекување млади перспективни професионалци, активна политика на информирање за депото, формирање барања за кандидати, развивање нови форми на организирање на трудот за нови технологии; во среднорочно планирање - да се бараат перспективни луѓе и проекти, да се обучуваат менаџери, да се развијат оптимални шеми за поттикнување на трудот поврзани со остварување профит; во краткорочно планирање - избор на менаџери и специјалисти за проекти, развој на кадровски екипи, креирање описи на работни места, регрутирање на кадри за специфични видови работа, адаптација на кадри, имплементација на програми за оценување и стимулирање на кадровската работа.

Така, претпријатието придава големо значење на стратешко планирање, но има и недостатоци во кадровското планирање. Сè уште не е развиен автоматизиран систем за управување со персонал кој би бил доволно ефикасен за да ги реши стратешките проблеми на претпријатието и да овозможи решавање на проблемите за оптимизирање на бројот и квалификациите на вработените, мотивацијата, стабилизацијата и развојот, дефинирани во корпоративната политика на депото во областа на човечки ресурси.

1. 
   Технологии за привлекување вработени во организацијата

Руските железници, кога работат со персонал, се соочуваат со приближно исти проблеми како и сите други голема компанија. Еден од нив е стареењето на персоналот и зголемувањето на просечната возраст на еден вработен. Според компанијата, само 285 илјади млади луѓе во моментов работат во Руските железници - околу 21% од вкупната работна сила.

За да се поправи ситуацијата, Руските железници развија програма за привлекување млади специјалисти. Се очекува дека тоа треба да го олесни професионалниот раст на новите вработени и нивното прилагодување кон руските железници. Оваа програма предвидува и обезбедување социјална и материјална поддршка на младите. Компанијата очекува дека со овие мерки ќе биде можно да се зголеми уделот на млади специјалисти во сите одделенија на Руски железници на 25%, и да се намали бројот на заминувања на нови вработени во првата година по вработувањето за 50%.

Веројатно со своите плати ќе се обидат да привлечат нови вработени во Руските железници. Во декември 2014 година, нивното просечно ниво за вработените вклучени во транспортниот процес беше 17.976 рубли. Во 2010-2014 година, приходот на железничарите се зголеми за 1,5 пати. Во исто време, Руските железници веруваат дека во 2015 година просечната плата на работниците ангажирани во транспортот ќе се зголеми на 22 илјади рубли.

Покрај тоа, вработените во Руските железници добиваат социјален пакет кој вклучува бесплатно патување со приградски возови за една година, можност да патуваат долги растојанија во купе еднаш годишно на сметка на Руските железници, медицинска нега, третман и одмор со делумно плаќање на трошоците во здравствените установи на компанијата и обезбедување финансиска помош за одржување на здравјето на вработените.

Покрај тоа, во 2013 година О АД“ Руски железници“ беше донесена уредба за одобрување на програмата за привлекување, задржување и обезбедување на персоналот на АД Руски железници за периодот до 2030 година, со кој за периодот до 2030 година се дефинираат целите и задачите на компанијата за задоволување на потребата од работни ресурси во иднината, како и алатките што се користат при неговото спроведување.

Очекуваните демографски предизвици се закануваат со сериозно намалување на понудата на пазарот на труд, што, пак, создава ризици за можноста за брз економски раст.

За да се минимизира негативното влијание на надворешното опкружување врз конкурентноста на компанијата на пазарот на трудот, неопходно е да се спроведат низа мерки за привлекување, задржување и задржување на персоналот, кои се главните практични средства за спроведување на Програмата 1.

Во моментов, процесите на управување со човечки ресурси имплементирани на корпоративно ниво се под сè поголемо влијание на мерките на националната регулатива во однос на миграциската политика, промовирањето на вработувањето, зголемувањето на продуктивноста на трудот и образованието. Алатките што се користат за спроведување на Програмата се развиени земајќи ги предвид одредбите од актуелното законодавство, државните програми, како и корпоративните акти.
Како дел од спроведувањето на Програмата, АД Руски железници мора активно да учествува во спроведувањето на законодавните иницијативи во горенаведените области.
Мерките предложени за имплементација се формираат земајќи ја предвид структурата на факторите на задоволство на вработените од процесот трудова дејност. Фактори кои го одредуваат задоволството се: работните услови; ниво на плати, како и бенефиции, гаранции и надоместоци; социо-психолошка клима во работнички колективии сл.
За спроведување на оваа Програма се донесува акционен план за привлекување, задржување и обезбедување на персоналот на АД Руски железници за периодот до 2030 година. Планот е дизајниран за периодот 2013-2020 година. Спроведувањето на голем број долгорочни активности ќе продолжи и во иднина.

Истовремено, за функционалните гранки и железници во кои состојбата со работните ресурси воопшто или на одредени територии е неповолна, треба да се изработат посебни локални програми.

1. 
   Напредна обука и напредување во кариерата

Моментално системот организациска структураменаџментот на Друштвото претрпува суштински промени. Во новите услови се поставуваат зголемени барања за знаењата, вештините и способностите на персоналот.

Постигнувањето на статутарните цели на АД Руски железници, спроведувањето на Стратегијата за развој на холдинг, зголемувањето на конкурентноста и зголемувањето на профитабилноста во современи услови се обезбедени преку воведување нови услуги и подобрување на нивниот квалитет, намалување на трошоците за производствените процеси, подобра организацијапороѓај. Одлучувачки фактор е подготвеноста на вработените во компанијата за решавање на ваквите проблеми. Иновативниот развој бара доследен развој на човечките ресурси, како и учество на професионалниот и креативниот, иновативен потенцијал на работниците со високо ниво на менаџерски, професионални компетенции и финансиско и економско знаење, заинтересирани постојано да ги унапредуваат своите знаења и вештини.

Со цел да се фокусираат програмите за обука за менаџмент на решавање на најитните проблеми, од десетте компетенции вклучени во Моделот, Руските железници ги избраа шесте најзначајни во однос на важноста и проблематичноста (за нивно избирање беа спроведени околу 50 интервјуа со клучните менаџери). Главните напори се концентрирани на проценката и развојот на овие компетенции при развивање на програми за обука на Корпоративниот универзитет на АД Руски железници. Така, врвниот менаџмент беше вклучен во работата со компетенциите 1.

Во рамките на Корпоративниот универзитет на АД Руски железници, чие отворање во летото 2010 година стана една од значајните фази во промената на пристапите за работа со персоналот на компанијата, започнаа целни програми за подобрување на менаџерските вештини на највисокиот ешалон на менаџерите. Во првиот циклус на обука (циклусот се состои од три семестри), 1.500 менаџери ги завршија развојните програми и за секоја обуката започна со проценка на компетентност. Всушност, ова беше првото запознавање на менаџерите со моделот на корпоративна компетентност.

Менаџерите кои одлучуваат да студираат на Корпоративниот универзитет подлежат на проценка на компетентноста двапати - „на влезот“ и „на излезот“, односно пред почетокот на обуката и на крајот од неа. Овој пристап ни овозможува да ја анализираме динамиката на раст во компетенциите на менаџерите.

Во 2010 година, повеќе од 72 илјади менаџери и специјалисти на компанијата беа подложени на преквалификација и напредна обука. Главните насоки на оваа обука:

• 
  преквалификација на перспективни менаџери во странски и домашни бизнис школи под МБА програми. За овие цели во 2010 година беа потрошени околу 40 милиони рубли;
• 
  проучување на најдобрите практики во водечката странска железница и логистички компаниимир. За овие цели беа потрошени повеќе од 30 милиони рубли.

Во согласност со Акциониот план за обезбедување висококвалификувани специјалисти за меѓународните активности на АД Руски железници во Германија, две групи млади перспективни менаџери и специјалисти беа обучени во специјалната програма „Управување со меѓународни односи“ и во програмата „Практика на организирање работа со странски партнери во меѓународните стандарди".

Обука на кадровската резерва на номенклатурата C-CZ. Во Руската академија за железници беа обучени 100 луѓе, потрошени се 12,2 милиони рубли.

На 1 јули 2010 година започна со работа Корпоративниот универзитет на АД Руски железници. Врз основа на тоа, систематски индивидуален развоји обука на менаџерите на Холдингот за основни корпоративни надлежности, прашања за корпоративно управување, проценка на личните компетенции на менаџерите на АД Руски железници. Вкупно, 1.389 луѓе студираат на Корпоративниот универзитет; за овие цели се потрошени 141 милиони рубли.

Системот за учење на далечина продолжува да се развива. Главните даватели на оваа услуга денес се PSUPS и MIIT. Вкупно, повеќе од 9,5 илјади луѓе завршија напредна обука во формат на модуларни видео часови, вебинари и учење на далечина. За овие цели беа потрошени 63 милиони рубли.

Денес, создадениот систем на обука и развој на персоналот генерално обезбедува исполнување на задачите за екипирање на железници, дирекции и структурни одделенија со квалификувани менаџери, специјалисти и работници за обемот на извршената работа. Сепак, брзината на промените во внатрешното и надворешното опкружување на компанијата се зголемува, а нејзината реформа во холдинг влегува во завршна фаза.

Сега обуката и напредната обука на работниците се спроведуваат врз основа на Центрите за обука за професионални квалификации - структурни поделби на железници - ограноци на АД Руски железници, технички училишта, колеџи за железнички транспорт, стручни училишта, ликејови. Во 2012 година, 63,1 илјади лица се преквалификувани и обучени за нови и втори професии; Своите вештини ги подобриле 152,4 илјади работници; 25 илјади луѓе ги подигна нивните категорија на квалификации. Вклучувајќи ги и во главните водечки професии, возачи на локомотиви - 8,7 илјади луѓе беа обучени, помошници на локомотиви - 3,0 илјади луѓе, инспектори-поправки на вагони - 2,9 илјади луѓе, монтери на патека - 10,1 илјади луѓе, составувачи на воз - 2,4 илјади луѓе.

Беше организирана напредна обука за менаџери и специјалисти врз основа на АНО“ Корпоративен универзитетАД „Руски железници“, универзитети за железнички транспорт, други руски високообразовни институции. Врз основа на водечки руски и странски бизнис школи, вработените во компанијата се обучуваат за програми за деловно образование (MBA). Во центрите за обука во Русија се организираат семинари и бизнис часови за актуелни прашања од активностите на компанијата (финансии, право, управување со персонал) 1.

Вкупно, околу 70 илјади луѓе ги подобриле своите квалификации во рамките на програмите за дополнително стручно образование во 2012 година.

Имајќи ги предвид овие промени, денес е неопходно активно да се вклучи во натамошно унапредување на системот за обука во Компанијата, и тоа сеопфатно за сите категории на персонал. Пред сè, неопходно е да се зголеми нејзината економска ефикасност и да се стави акцент на индивидуално разгледување на потребите на вработените за обука, создавање на средина во компанијата што ги поттикнува вработените да стекнуваат нови знаења и саморазвој, како и пошироката употреба. на современи технологии за учење („учење преку правење“, обуки, деловни случаи, деловни игри, учење на далечинаи така натаму.).

1. 
   Технологии за мотивација на персоналот

Во последниве години, во врска со реформата на АД Руски железници, се случија значајни промени во компанијата, што влијаеше не само на структурата на организацијата, туку и на многу процеси што се случуваат во неа. Како дел од спроведувањето на социјалната политика, АД Руски железници врши постојана, фокусирана работа во последните години за подобрување на системот на наградување и работна мотивација на вработените во компанијата. Годишно се спроведува социолошка студија на персоналот за да се следи ефективноста на спроведувањето на стратегијата за развој на човечки ресурси на компанијата. Истражувањата покажаа дека, на пример, во 2013 година, вкупниот индекс на задоволство на вработените од работата беше 58,64, а усогласеноста на работодавачот со социјалните гаранции беше 73,13. Важно е да се напомене дека овие показатели покажуваат постојан раст во последните години.

Исто така, вреди да се каже дека со цел да се спроведат мерки за создавање поволна социо-психолошка клима во работните колективи, ажурирани се постапката и условите за доделување класни чинови на висококвалификувани вработени.

Дополнително, АД Руски железници посветува значително внимание на материјалните стимулации: стапени се одредби во сила со цел да се зголеми мотивацијата на персоналот. Тие вклучуваат Регулатива за дополнителни бонуси за техничарите кои дешифрираат ленти за брзинометар за идентификување прекршоци; Правилник за бонуси за резултатите од спроведувањето на стандардите посно производствово структурни поделби; Правилник за дополнителни бонуси за гарантната километража на локомотивите до следното одржување (рутинска поправка). Најновиот документ предвидува исплата на квартален бонус за работниците за поправка, надзорниците (вклучувајќи ги и постарите) и замениците на раководителите на складиштата за поправка - за отсуство или намалување за 30% од непланирани поправки и дефекти на 1 милион км.

АД Руски железници има унифициран корпоративен бонус систем насочен кон зголемување на материјалниот интерес на вработените за постигнување на утврдени индивидуални и колективни цели. клучни задачи, одразувајќи ги резултатите од активностите на компанијата.

Прописите за системот на корпоративни бонуси за вработените во филијалите на отвореното акционерско друштво „Руски железници“ беа одобрени со налог на АД „Руски железници“ од 20 јули 2010 година N 1573-r. Овој документ, развиен во согласност со Правилникот за корпоративниот систем на наградување на вработените во филијалите и структурните одделенија на АД Руски железници и други прописиодржување во областа на организирање на наградување и работна мотивација, воспоставува униформни принципи за бонуси за вработените во филијалите на АД Руски железници, постапката за развивање и одобрување на прописите за бонуси за вработените во филијалите на компанијата.

Според оваа регулатива, системот за бонуси за вработените во филијалите на АД Руски железници ги вклучува следните форми на материјални стимулации:

1) тековни бонуси - бонуси за главните резултати од производството и економските активности, што е главен вид материјален поттик за вработените во филијалите на АД Руски железници, е насочен кон обезбедување на ефикасност и квалитет на работата, подобрување на резултатите од производството и економијата активности, исполнување и надминување на утврдените бонус индикатори кои ги карактеризираат производно - економските активности на компанијата. Во исто време, постапката и условите за тековната исплата на бонус на вработените во филијалите на холдингот се воспоставени врз основа на Правилникот за корпоративниот бонус систем за вработените во филијалите на АД Руски железници;

2) дополнителни бонуси - други видови материјални стимулации за вработените во филијалите на АД Руски железници, платени без оглед на тековниот бонус врз основа што не се предвидени со бонуси за главните резултати од производствените и економските активности. Дополнителни бонуси им се даваат на вработените во филијалите на компанијата за рационално користење на материјалните, горивните и енергетските ресурси; намалување на трошоците; имплементација нова технологија; извршување на особено важни производствени задачи; обезбедување безбедност на сообраќајот на возовите; забрзување на прометот обртни средства; намалување, идентификација и продажба на вишокот залихи; зголемување на продуктивноста на трудот; имплементација на проекти насочени кон зголемување на ефикасноста на организациските, финансиските, производните, техничките или технолошките процеси, како резултат на што се постигнува одреден економски ефект (заштеда на трошоци, дополнителни приходи); за годишнини и други значајни датуми, врз основа на резултатите од натпреварот и други причини 1.

Да ја разгледаме подетално постапката за тековни бонуси за вработените за главните резултати од производствените и економските активности.

На вработените во филијалите на АД Руски железници им се исплаќаат бонуси за главните резултати од производствените и економските активности во зависност од исполнувањето на условите и индикаторите за бонуси, групирани во три нивоа:

Ниво I - услови кои го одредуваат правото на вработените во филијалите на АД Руски железници да добиваат бонуси, како одраз на степенот на обезбедување безбедност на возниот сообраќај, условите и заштитата на трудот, усогласеноста со правилата за заштита од пожари. Во најопштата форма, ова ниво може да се нарече „бонус услови“.

Ниво II - бонус индикатори кои ја карактеризираат ефективноста на производството, економски и економската активностгранка или структурна единицаАД Руски железници како целина. Ова нивого карактеризира спроведувањето на клучните задачи на гранка или структурна единица на компанијата.

Ниво III - индикатори за бонус кои го карактеризираат извршувањето на индивидуалните активности на вработениот, овозможувајќи да се процени конечни резултатитрудот на одреден вработен, врз основа на задачите доделени на филијалата на АД Руски железници (структурна единица или локација), и функционални одговорностиработници. Ова ниво ги карактеризира индивидуалните перформанси на вработен во компанијата 1.

Важно е да се напомене дека гранките или структурните поделби на АД Руски железници имаат прилично сложена структура. Како по правило, повеќето гранки и структурни поделби на една компанија се состојат од главна единица, која ги извршува функциите на управување и координација, како и посебни одделенија кои се фокусирани на извршување на главните функции на овие гранки или поделби, т.е., на пример, на решавање прашања поврзани со снабдување со енергија, техничка поддршка и сл.

Во тој поглед, за потребите на бонусите, се формираат таканаречени групи на вработени, кои овозможуваат класификација на вработените во компанијата на вработени, во поголема мера, во процесот на управување, координирање на работата на посебните одделенија и во вработените во самите посебни одделенија.

Во првиот случај се работи за вработени во органите на управување на филијала или структурна единица, а во вториот за вработени во секциите на оваа структурна единица. Но, исто така, неопходно е да се разбере дека, на пример, меѓу вработените во деловите на структурната единица може да има менаџери, специјалисти и вработени 2.

Учеството на бонусот за постигнување на индикаторите на ниво II и III се одредува во зависност од степенот на влијание на вработениот или групата вработени врз нивното спроведување.

Проценката на индивидуалните активности на вработените во АД Руски железници се врши според критериуми кои ги карактеризираат резултатите од работењето на одреден вработен во извештајниот период, а врз основа на резултатите од оваа проценка, вистинскиот процент од бонусот се одредува за Ниво III. индикатори. Индивидуалните перформанси на вработениот се оценуваат според три критериуми, од кои секој се оценува на скала од пет точки.

Така, бонусот за вработен во АД Руски железници се состои од два дела. Првиот дел од бонусот зависи од исполнувањето на клучните задачи на филијалата или структурната единица на АД Руски железници каде што вработениот е вработен и се одредува како удел од индикаторите на ниво II. Овој дел од бонусот на вработениот е постојан и не зависи од резултатите од неговата работа. Вториот дел од бонусот се заснова на индивидуалните показатели за успешност на вработениот и може да се прилагоди нагоре или надолу со множење на учеството на бонусот за поединечни показатели со вистинскиот коефициент за индикаторот за бонус од III ниво.

Системот за корпоративни бонуси за вработените во АД Руски железници сигурно има многу позитивни аспекти. Работникот гледа како се оценува неговата работа, со поголем придонес во работниот процес, вработениот има право да смета на финансиски стимулации. Големината на бонусот и неговата пресметка се прилично транспарентни - системот за пресметка е јасно претставен во прописите за бонус, специјалистите од одделот за човечки ресурси секогаш можат да коментираат за карактеристиките на пресметката на бонус. Покрај тоа, индикаторите на ниво II, кои влијаат на големината на бонусот на секој вработен во АД Руски железници, го зголемуваат интересот на вработениот за постигнување високи резултати не само во неговата работна активност, туку и придонесуваат за раст на неговиот интерес за успехот на поделбата на компанијата во која работи. Повисоко индикатори за производствооваа единица - тој ќе добие голем бонус.

Заклучок

Сумирајќи ја направената работа, можеме да ги извлечеме следните заклучоци. Кадровската политика е еден од најважните аспекти на теоријата и практиката на управувањето.

Во процесот на изучување на теоретскиот материјал беа земени предвид основните принципи на градење систем за работа со персонал, вклучително и кадровска политика, избор на персонал, проценка, распоредување, адаптација и обука на персоналот. Врз основа на ова, стана јасно дека управувањето со персоналот е трудоинтензивен и креативен процес кој бара сериозен пристап кон секоја фаза. Само јасно развиен систем на работа со персонал ќе обезбеди успех на секоја организација.

Користејќи го примерот на АД Руски железници, беше разгледан системот на работа со персонал. За жал, организациите денес не посветуваат доволно внимание на работата со персоналот и почесто се однесуваат „на старомоден начин“, целосно засновани на принципите и методите на административно управување.

Врз основа на идентификуваните проблеми, може да се формулираат следните препораки за подобрување на системот за управување со персоналот:

Креирај автоматизиран системкадровски менаџмент, кој е неопходен за ефективно решавање на стратешките цели на претпријатието и би овозможил решавање на проблемите на оптимизирање на нумеричкиот и квалификациски состав на вработените, мотивација, стабилизација и развој, дефинирани во корпоративната политика на депото во областа на човековите ресурси;

Развивање на регулативи за обезбедување на претпријатието со квалификуван персонал;

Воведување на пробен период при вработување. Во текот на пробниот период, раководителот на единицата може директно во работната средина да ја провери соодветноста на кандидатот и да го оцени од гледна точка на неговиот потенцијал за работа на оваа позиција и организација;

Формулирајте програма за адаптација за персоналот на организацијата. Процесот на адаптација на персоналот му овозможува на вработениот да се запознае со историјата и активностите на организацијата, нејзините основни принципи и вредности, што ќе му овозможи на вработениот да добие целокупна слика за работата на претпријатието и брзо да се приклучи на тимот;

Развијте систем на тестови за избор на персонал. Недостигот на професионални и сигурни алатки за селекција често доведува до погрешен избор на кандидати, што го попречува развојот на организацијата;

Направете дополнување на системот на плати и стимулации за вработените. Нивото на наградување и неговата структура, како и ефикасен системстимулациите на вработените имаат значително влијание врз продуктивноста на трудот, психолошката клима на тимот и добивката што ја добива организацијата.

Така, јасно и јасно формулираната кадровска политика може значително да ја зголеми ефикасноста на организацијата поради разбирањето на менаџментот за поставената цел при изборот на нови вработени и заштеда на време во услови на брз развој. Препорачаниот систем за работа со персоналот во претпријатието ќе обезбеди флексибилност на овој систем, а во исто време и стабилност на персоналот.

Најголем успех во управувањето со персоналот ќе постигнат само оние организации кои сериозно ги анализираат проблемите што ги спречуваат успешно да ги решат критични прашањаво областа на планирање на персоналот, пребарување и селекција, адаптација и стимулација на нови вработени и да се извлечат вистинските заклучоци од оваа анализа кои ќе ја подобрат ефективноста на процесот на управување со персоналот.
Библиографија

1. 
   Аврашков Л.Ја., Адамчук В.В. Економија на претпријатија // Изменето од В.Ја Горфинкил - М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 2008 година. – 412 с.
2. 
   . 2011. - бр.5. – Стр.34.
3. 
   Државна кадровска политика: концептуални основи, приоритети, технологии и имплементација.//Под општото уредување. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издавачка куќа RAGS, 2007 година.
4. 
   Глазунова Н.И. Систем за јавна администрација: Учебник за универзитети. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. – 548 стр.
5. 
   Dikusarova M. Yu. Теоретски и методолошки пристапи кон проучувањето на феноменот на кадровската политика [Текст] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Проблеми модерна економија: материјали од III меѓународна. научни конф. (Чељабинск, декември 2013 година). - Чељабинск: Двајца членови на Комсомол, 2013. - Стр. 99-101.
6. 
   Егоршин А.П. Управување со персонал. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. Стр. 284.
7. 
   Илин И.П. Мотивација и мотиви: Проц. додаток. Санкт Петербург: Петар, 2006. – 276 стр.
8. 
   Lytov B. Избор на персонал: иновативни технологии // Сервис за персонал. – 2008. - бр.3. – Стр.48-50.
9. 
   Прописи за корпоративниот бонус систем за вработените во филијалите на Отвореното акционерско друштво „Руски железници“.
10. 
    Наредба на АД Руски железници од 05.09.2013 година N 1908r «
11. 
    Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Т. Ју Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 2008. П. 211.

1 Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Т. Ју Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 2008. П. 211.

1 Егоршин А.П. Управување со персонал. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. Стр. 284.

2 Dikusarova M. Yu. Теоретски и методолошки пристапи кон проучувањето на феноменот на кадровската политика [Текст] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Проблеми на модерната економија: материјали од III меѓународна. научни конф. (Чељабинск, декември 2013 година). - Чељабинск: Двајца членови на Комсомол, 2013. - Стр. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. Теоретски и методолошки пристапи кон проучувањето на феноменот на кадровската политика [Текст] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Проблеми на модерната економија: материјали од III меѓународна. научни конф. (Чељабинск, декември 2013 година). - Чељабинск: Двајца членови на Комсомол, 2013. - Стр. 99-101.

1 Глазунова Н.И. Систем за јавна администрација: Учебник за универзитети. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. Стр. 217.

1 Државна кадровска политика: концептуална рамка, приоритети, технологии и имплементација.//Под општото уредување. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издавачка куќа RAGS, 2007 година.

1 Аврашков Л.Ја., Адамчук В.В. Економија на претпријатија // Изменето од В.Ја Горфинкил - М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 2008 година. Стр.167

1 Lytov B. Избор на персонал: иновативни технологии // Сервис за персонал. – 2008. - бр.3. – Стр.48-50.

1Наредба на АД Руски железници од 09.05.2013 година N 1908r “За одобрување на Програмата за привлекување, задржување и обезбедување на персонал на АД Руски железници за периодот до 2030 година“.

1Васин Л.И. Кадровска политика на АД „Руски железници“ // Списание „Железничка економија“ . 2011. - бр.5. – Стр.34.

1 Наредба на АД Руски железници од 09.05.2013 година N 1908r “ За одобрување на Програмата за привлекување, задржување и обезбедување на персонал на АД Руски железници за периодот до 2030 година“.

1 Правилник за корпоративниот бонус систем за вработените во филијалите на Отвореното акционерско друштво „Руски железници“.

2 Илин И.П. Мотивација и мотиви: Проц. додаток. Санкт Петербург: Петар, 2006. Стр. 148.