АБЦ на посно производство е визуелното управување. Визуелна контрола и нејзините алатки Визуелно управување во посно производство

Белешката е превод на материјалот „Зајакнување на посно однесување преку визуелен менаџмент“, објавен од член на Lean Leaper на веб-страницата на Lean Enterprise Institute.

Како една од клучните компоненти посно производствовизуелниот менаџмент нуди многу алатки и практики, вклучувајќи: поддршка на усогласеноста со стандардите, брзо пребарувањеотстапувања, секојдневно решавање проблеми, усогласување на целите и кога визуелниот менаџмент ќе стане дел од стандардизираната работа на посно менаџерот, тоа му помага на менаџерот во секојдневните активности. Но, многу компании користат неефикасни визуелни алатки и практики. Деловниот новинар Даг Бартоломеј, во разговор со еден од вработените во LEI, Марк Хамел, ги откри придобивките што ги обезбедува визуелниот менаџмент кога е интегриран во ефективен системуправување.

Вартоломеј: Зошто визуелното управување е толку важно за посно производство?

Хамел: Организациите можат да поминат низ низа настани на Кајзен и може да се постигнат резултати. Но, одржливоста на резултатите и промените во културата на организацијата е местото каде што лежи предизвикот. Ако организацијата нема визуелно управување, на вработените им е тешко да разберат што е добро, што е стандардизирано и каде се исполнува стандардот. Вработените мора да можат да кажат дека имаат проблем. Визуелниот менаџмент е дел од сето тоа.

Lean во неговата наједноставна смисла може да се толкува како „пронајди го проблемот, реши го проблемот, спречи ситуацијата да се повтори (погрижи се проблемот да не се врати). Очигледно, прво треба да го пронајдете проблемот или барем да сфатите дека има проблем. Знаеме дека наједноставната дефиниција на проблемот е разликата помеѓу постоечката ситуација и стандардната ситуација, или целната состојба (разликата помеѓу она што е и она што го сакаме).

Ефективното визуелно управување помага во навремено и недвосмислено идентификување на проблемите во производството (gemba) и за индивидуалните работници и за тимот. Визуелното управување ви овозможува да дознаете за постоењето на претходно непознати проблеми или проблеми кои не се целосно елиминирани.

Вартоломеј: Како дизајнирате систем за визуелна инспекција? Каков тип на информации за деловните процеси треба да се презентираат?

Хамел:Визуелните елементи треба да се градат околу синџирот на вредност. Во зависност од целта, визуелните индикатори можат да бидат од две категории: визуелизација на усогласеноста на процесот (VSP) и визуелизација на ефикасноста на процесот (VEP).

Како што сугерира името, VSP одразува строго придржување до стандардот на процесот. Во исто време, кога VSP е дел од стандардниот модел управување со производството, ја покажува и доволноста на самиот процес. VSP алатки може да бидат: стандардизирана работа на операторот, систем за надополнување и сродни картички, контејнери и визуелни табли, како и визуелни табли со анализа на производството. Овие алатки им помагаат на слабите работници и менаџери брзо да најдат отстапувања, да ја разберат нивната причина и да ги направат потребните прилагодувања. Пример за VSP е вредносниот синџир на преглед кај лекар, каде што услугата се врши врз основа на првото влегување, прво излегување (FIFO), за што се користи соодветен штанд. Треба да знаеме дека елементите на системот функционираат како што се дизајнирани. На прв поглед треба да ни биде јасно дали се почитува принципот „прв влезе, прв излезе“ и ако има редица, тогаш на кое ниво е: до, до или над назначеното максимално ниво.

Ако не сакате да користите индустриски украси, можете да користите потпирачи за работилница заедно со растенија во саксии за да ги претставите редиците и протокот, што ќе им помогне на работниците да видат дали редицата го надминала максималното ниво. Ако се достигне максималното ниво, стандардот на процесот може да вклучи активирање на визуелен сигнал за да се пренесе потребата од дополнителен ресурс за флексибилно презакажување на работата за да се заврши во доделеното време.

VEP обично се претставува со индикатори поврзани со категории како што се: вработени, квалитет, испорака, цена, континуирано подобрување. Тоа се, по правило, збирки на едноставни, динамични и специфични индикатори кои му покажуваат на тимот како трендот на нивните промени се поврзува со поставената цел. Таквите показатели, доколку се користат во контекст на стандардните производствени операции, можат да бидат ефективна алатказа подобрување на вертикалната и хоризонталната ангажираност низ целата организација.

Вартоломеј: Како различни визуелни алатки работат заедно?

Хамел:Различни инструменти во комбинација со пет инструменти посно системменаџмент: gemba работа (оперативна анализа на производствениот процес), оперативни состаноци, andon заедно со соодветен одговор на andon настани, транспарентност на процесот и менторство. На пример, еден или повеќе визуелни индикатори може да укажуваат на проблеми со приносот на готови производи. Во исто време, лидерот, за време на оперативната анализа на производниот процес, можеби забележал недостаток на строго почитување на стандардите кај неколку работници во процесот што генерира дефекти. Ова е дел од поголема приказна што треба да се истражи на тимски состанок.

Вартоломеј: Зошто некои визуелни алатки не успеваат?

Хамел:Можете да имате визуелни алатки кои изгледаат одлично, но тие нема да зборуваат. На пример, бев во компанија која водеше евиденција за добивка. Имаа голема табла со дневна следена метрика на долгот, вкупни износи на издавање итн. Но, ниту еден од овие индикатори не можеше да каже дали ситуацијата е добра или лоша.

Целиот тим и лидерот треба да знаат дали имале добар или лош ден. И кога ги прашав работниците за таа голема табла, тие рекоа дека всушност не ја користеле. Со други зборови, овој одбор не ги поттикнал да се вклучат во посакуваното однесување. Значи, првото прашање на кое треба да одговориме е на кое прашање се обидуваме да одговориме користејќи ја оваа визуелна алатка.

Во друго претпријатие, за време на секојдневните состаноци, користевме анализа на добрите и лошите страни на тековното работно место. Иако имаше многу предности, имаше многу малку недостатоци. Еден од негативностите покажа дека неколку членови на тимот не го разбираат значењето на неколку визуелни индикатори на таблата. Тешко е да се плени и ангажира тим ако тие не гледаат и разбираат на ист начин - како тим. Во оваа конкретна ситуација, причината беше дизајнот на неколку индикатори, тие беа премногу сложени.

Како последна забелешка, ако ја погледнете метриката и не можете брзо да дојдете до одговор на прашањето „Па што?“, имате проблем.

Вартоломеј: Кои се вообичаените грешки што ги прават организациите кога користат визуелен менаџмент?

Хамел:За да бидат ефективни, визуелните алатки мора да започнат со потреба, или со други зборови, прашање - кој проблем се обидувате да го решите. Што се смета за нормална состојба која се обидуваме да ја одржиме? Потоа се обидуваме да одговориме на овие прашања што е можно поедноставно.

Друг проблем е што визуелните алатки често не се поддржани. Како резултат на тоа, со текот на времето, работното местоиспаѓа дека е покриен со визуелни алатки кои не се користат или само половина се користат. Се појавува природно визуелно загадување - муда (загуба).

Многу слаби менаџери посетуваат други компании за да ја надополнат нивната обука. За жал, овие менаџери често паѓаат во замката на „продукцискиот туризам“ - го земаат она што го гледаат и површно ги дуплираат визуелните алатки во нивните процеси. Со други зборови, разбирањето на визуелниот менаџмент како само уште една алатка (знам што, но не знам зошто) доведува до целосно губење на врската со моќната идеологија на посно производство.

Суштината и значењето на визуелниот менаџмент

Употребата на визуелен менаџмент во систем на посно производство овозможува да се постигне следново: 2 важни цели:

• постојано контролирајте ја ситуацијата на работното место, набљудувајте што се случува и правете ги проблемите јасни и видливи
• направете ги целите за подобрување многу појасни (на пр. поставете визуелни цели, правејќи ги и целите и резултатите видливи)

Во контекст на посно производствен систем, визуелното управување може да се имплементира на следниве 3 начини:

• користење на индикатори (клучни индикатори)
• користејќи фотографии
• користејќи ознаки.

Индикатори во визуелниот менаџмент

Забелешка 1

Тие се табела или графикон што ги илустрира наведените и вистинските вредности на индикаторите (како што се, особено: бројот на грешки, излезот итн.). Клучни индикатори(или индикатори) обично се ставаат на информативни табли, обично лоцирани на секоја локација.

На самиот почеток на смената, менаџерот може да ги собере сите вработени неколку минути за да им го привлече вниманието на вредностите на индикаторите (резултатите) постигнати за секој вработен во претходната смена. Во исто време, акцент се става на причините за успехот на оние што демонстрирале најдобри резултати. Не заборавајте да ги дознаете и причините за неуспесите на вработените кои покажале ниски резултати (или подобро, резултати кои се пониски од очекуваните). Дадени се препораки за користење на најдобрите практики, како и за следење на постоечките стандарди. На крајот од смената се даваат неколку минути за да се среди работното место. За тоа време, менаџерот на информативната табла ги забележува резултатите постигнати за време на смената.

Фотографии, ознаки

Прилично едноставно решение за ефикасна визуелизација е фотографијаработно место, полици итн. Така, на пример, ако папките во канцеларискиот плакар се наредени на стандардизиран начин (и, во исто време, има фотографија од „идеалната опција“), тогаш отсуството на која било од папките веднаш ќе бидат забележливи. Присуството на лента на секоја папка овозможува да се постават во потребниот и оптимален редослед.

Обележувањедизајниран да види како треба да се движат материјалите, каде треба да се наоѓа опремата итн. Јасно означените и разграничени места (на пример, за колички или кутии во магацин) овозможуваат да не губите време постојано да ги барате.

Многу компании користат лента во боја за да ги класифицираат веќе спакуваните стоки и за последователна испорака до различни точки (неговата употреба во производствениот процес може безбедно да се класифицира и како „визуелно управување“).

Информативна табела

Кога објавувате информации на таблата, треба да се обидете да избегнете непотребни информации. Ова не е секогаш лесна задача, бидејќи во повеќето случаи информациите се доста разновидни), но сепак, мора да се обидете да го прикажете само она што е најпотребно во дадена област, на пример:

• индикатори за успешност (работни резултати за одреден период, во квантитативна смисла), кои служат како основа за периодични состаноци на работниците
• индикатори за успешност (проблеми со квалитетот, реално производство во споредба со планираното итн.; овој вид на информации главно служи како основа за дневните „пет минути“
• општи информации (соопштенија, нарачки и сл.).

Забелешка 2

Секогаш треба да се трудите да ги филтрирате непотребните и неважни информации и да не ги преоптоварувате со изобилство на индикатори. Самите информации треба да бидат поставени на најлесно достапни места и да бидат разбирливи без непотребни објаснувања или коментари.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

1. Посно

губење на производството на посно управување

Посно - концепт на управување производствено претпријатие, врз основа на постојаната желба да се елиминираат сите видови загуби. Посно производство вклучува вклучување на секој вработен во процесот на оптимизација на бизнисот и максимален фокус на клиентите. Потекнува како интерпретација на идеи производствен системКомпанијата Тојота од американски истражувачи на нејзиниот феномен.

Таичи Оно (1912-1990), еден од главните креатори на системот за производство на Тојота, идентификуваше 7 типа на загуби:

· Загуби поради хиперпродукција;

· Изгубено време поради чекање;

· Загуба поради непотребен транспорт;

· Загуби поради непотребни чекори за обработка;

· Загуби поради вишок на залихи;

· Загуби поради непотребни движења;

· Загуби поради ослободување на неисправни производи.

Како да се ослободите од отпадот и да постигнете просперитет Компаниите ја прикажуваат суштината на посно производство како процес кој вклучува пет фази:

· Одредете ја вредноста на одреден производ.

· Идентификувајте го протокот на вредност за овој производ.

· Обезбедете континуиран проток на протокот на вредноста на производот.

· Дозволете му на потрошувачот да го повлече производот.

· Стремете се кон совршенство.

2 . Инстрслаби производствени вештини

Алатки за посно производство:

· TRМ (ВкупноПродуктивно одржување)

· Визуелно управување

Стандардни оперативни процедури

· Точно вовреме

· Мапирање на поток на вредност

· Вграден квалитет

· Организација на работни места - 6С

TR М ( Вкупно Продуктивно одржување ) е еден од посните алатки за производство, чија употреба може да ги намали загубите поврзани со прекин на опремата поради дефекти и прекумерно одржување. Главната идеја на TPM е вклучување на целиот персонал на претпријатието, а не само на релевантните служби, во процесот на одржување на опремата.

Особеноста на методологијата ТПМ е тоа што на нејзина основа е можна непречена и планирана трансформација на постоечкиот систем на услуги во понапреден. За таа цел, погодно е да се прикаже патеката за имплементација на TPM како низа од фази, од кои секоја има многу специфични цели и што е најважно, дава многу опиплив ефект.

· Оперативно поправка на дефекти - обид за подобрување на постоечкиот систем за одржување и пронаоѓање на неговите слаби точки.

· Предвидливо одржување - организирање на собирање информации за проблеми со опремата и нивна последователна анализа. Планирање на превентивно одржување на опремата.

· Корективно одржување - подобрување на опремата при одржување со цел да се отстранат причините за систематски дефекти.

· Автономно одржување - дистрибуција на функциите за одржување на опремата помеѓу персоналот за работа и одржување.

· Континуираното подобрување е задолжителен атрибут на секоја посна производна алатка. Всушност, тоа значи вклучување на персоналот во активности за континуирано пребарување на извори на загуби во работењето и одржувањето, како и предлагање методи за нивно елиминирање.

Визуелно управување

Визуелниот менаџмент е распоред на сите алатки, делови, фази на производство и информации за перформансите на производниот систем, така што тие се јасно видливи, и така што секој вклучен во процесот може да го процени статусот на системот на прв поглед.

Визуелниот менаџмент се спроведува во неколку фази.

Фаза 1. Работните места се организирани, ова е фаза во која треба да ја искористите целата моќ и можности на 5S.

Фаза 2. Се визуелизираат важни информации лоцирани на работните места:

информации за безбедноста, квалитетот, како се изведуваат операциите и што и како треба да се користи опремата.

Фаза 3. Се визуелизираат резултатите и индикаторите за изведба на одреден процес.

Фаза 4: Се воведува донесување одлуки врз основа на оваа визуелизирана информација.

Стандардни оперативни процедури

Стандардни оперативни процедури (СОП) - документ, чекор по чекор

Стандардни процедури

чекор кој ја дефинира низата на извршување на која било

производствена операција.

· Усните упатства се заборавени и искривени, па затоа мора да се заменат со пишани - СОП.

· СОП не треба да трае долго време за да се разберат,

затоа, тие треба да користат визуелна нотација,

цртежи, дијаграми, фотографии и сл.

· СОП мора постојано да се ажурираат за да ги одразуваат промените во редоследот на операциите.

· При развивањето на СОП, вработените треба да бидат вклучени, ова

ја гарантира неговата автентичност и нема да предизвика отфрлање.

Точно време

Just-In-Time (JIT) е метод за намалување на времетраењето на производниот циклус кога материјалите, услугите и другите ресурси на Just-In-Time се обезбедуваат само кога се потребни.

· Намалување на волуменот на серијата на минимум економски исплатлив (идеално на една единица производ).

· Балансирање на броеви човечки ресурси, количина на материјали и опрема.

· „Повлекување“ на производи. Изведбата на тековната операција се одредува според потребите на следната.

· Употреба на аудио-визуелни средства за следење на состојбата на товарот на производот и опремата.

· Делегирање на процесот на одлучување за управување со движењето на производите на најниско можно ниво.

Мапирање на проток на вредност

Мапирањето на протокот на вредности е прилично едноставен и јасен графички дијаграм што прикажува материјал и текови на информациинеопходни за да се обезбеди производ или услуга на крајниот потрошувач. Картата на протокот на вредност овозможува веднаш да се видат тесните грла на протокот и, врз основа на нејзината анализа, да се идентификуваат сите непродуктивни трошоци и процеси и да се развие план за подобрување.

Мапирањето е визуелизиран опис во одредена форма на протокот (материјален, информативен) на создавање вредност во деловниот процес. Мапирањето се врши во однос на „како што е“, „како што треба“ и „како што ќе биде“.

Користејќи ја оваа алатка, се креира мапа на проток на вредност која јасно ќе го идентификува времето на создавање вредност и губењето што постои во протокот на вредност.

Мапа на проток на создавање е алатка која може да се користи за прикажување на тековите на материјалите и информациите за време на создавањето вредност. Времето за создавање вредност се смета за времето потребно за да се заврши работата што го трансформира производот така што потрошувачите се подготвени да платат за тоа. Тек на вредност се сите активности (додавање и недодавање вредност) потребни за производство на производ.

Вграден квалитет

Вградениот квалитет е методологија за управување со квалитетот на производот директно на неговата локација.Вграден квалитет на производството.

Основни принципи на вграден квалитет.

· Способност да се запре транспортерот од страна на вработен доколку се појави дефект или опремата се расипе (Џидока).

· Дизајнирајте ја опремата на таков начин што откривањето на отстапувањата и исклучувањето се случува автоматски.

· Користење на систем за пријавување проблеми на производната линија (Андон).

· Користете методи за да спречите ненамерни грешки на операторот или технолошки недостатоци (Poka-Yoke).

· Стандардизирање на процедурите за контрола на квалитетот и доделување контролни одговорности на операторите на опремата.

Организација на работни места - 6 С

Систем 6S е ефективен методорганизација на работните места, зголемување на контролираноста на работната површина, подобрување на производната култура и заштеда на време.

1S - СООРТ- ослободете се од се што е непотребно.

2S- СОЗАДРЖИ НАРАЧКА- определи го неговото место за секој дел или алатка.

3S- СОЧУВАЈ ГО ЧИСТОвашето работно место.

4S- СОНАСТАВЕТЕ РАБОТА БЕЗБЕДНА

5S- СОСТАНДАРДИЗИРАЈпроцедури за одржување на чистотата и редот.

6S- СОПОДОБРИпретходните точки, поттикнете го одржувањето на редот и чистотата.

3. TRМ (ВкупноПродуктивно одржување)

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) е концепт за управување со производствена опрема чија цел е зголемување на ефикасноста на одржувањето. Методот Total Equipment Care е изграден врз основа на стабилизација и континуирано подобрување на процесите на одржување, систем на закажано превентивно одржување, работа на принципот на „нула дефекти“ и систематско отстранување на сите извори на загуби.

Целта на спроведувањето на TPM е да се елиминираат хроничните загуби:

· Неуспех на опремата

· Високо време на промена и прилагодување

Неактивен и помали грешки

Намалени перформанси (брзина) на работа на опремата

· Неисправни делови

· Загуби при пуштање во работа на опремата.

Осум принципи на ТПМ

Принцип 1 - Континуирано подобрување: превенција ориентирана кон практиката на 7-те видови загуби.

Принцип 2 - Автономно одржување: операторот на опремата мора самостојно да врши проверка, чистење, подмачкување и мали работи за одржување.

Принцип 3 - Планирање на одржување: обезбедување 100% достапност на опремата, како и спроведување на настани кајзен во областа на одржување.

Принцип 4 - Обука и образование: Вработените мора да бидат обучени како што се бара за да ги подобрат своите квалификации за работа и одржување на опремата.

Контрола на лансирање: имплементирајте вертикална крива на лансирање за нови производи и опрема.

Управување со квалитет: имплементација на целта за „нула дефекти во квалитетот“ во производите и опремата.

ТПМ во административни области: Отпадот и отпадот се елиминираат во индиректни производствени единици.

Безбедност, животна средина и здравје при работа: барање да се трансформираат несреќите во претпријатието во нула.

Објавено на Allbest.ru

Слични документи

Суштината на посно производство, неговото место на меѓународниот производствен пазар. Основни алатки и принципи на овој концепт на управување. Домашни и Странско искуствопосно производство. Специфики на примена на јапонските принципи на управување.

теза, додадена 03.08.2014


Посно производствена технологија во теоријата и практиката на управување. Преглед на посно производствени алатки. Анализа на можностите за воведување и работење на посно производство во Русија и во странство. Карактеристично Јапонски моделуправување.

работа на курсот, додадена 28.01.2014 година


Историја на развојот на менаџерската мисла. Недостатоци и предности на теоријата на управување за имплементација на компетентни активности на управување. Основни одредби, принципи и идеи на современите менаџерски трендови. Концептот на „Посно производство“.

апстракт, додаден на 04.01.2016 година


Концептот и карактеристиките на класификацијата на работните места, главните задачи на нивната организација. Основни принципи на рационална организација на трудот во едно претпријатие. Надворешен и внатрешен распоред на работното место. Теоретска основауправување со производствениот процес.

теза, додадена 16.06.2014 година


Историја на потекло Посно производство, неговите алатки. Концептот и суштината на посно производство, неговите принципи, цели и задачи. Можности и резултати од примена Посни концептина пракса. Развој на методи и пристапи за управување со производството.

апстракт, додаде 23.05.2014


Производство на проток, координација на работните операции со текот на времето, специјализација на работните места. Принципи научна организација производствени процеси, обезбедувајќи најголема ефикасност на производството. Врски на производна линија.

тест, додаден 10/05/2010


Главните активности на ООД „ЕВРАЗ Качканар Рударски и преработувачки погон“. Технолошки процес за добивање производи. Организациска структурауправување со трудот Политика за квалитет и цели. Принципи на посно производство.

извештај за пракса, додаден 03/12/2015


Главните фази на создавање и проблеми за управување со ново претпријатие. Принципи и пристапи кон формирање на финансиски средства за негово создавање. Финансискиот менаџмент како важна компонента на системот за управување на ново претпријатие, методите и техниките што се користат.

тест, додаден на 22.01.2017 година


Елиминација на скриени загуби, активности според стандардите на посно производство. Начин на организирање на работно место. Вкупен систем за нега на опрема. Алатки за визуелна контрола, канбан картички. Мапирање на протокот на вредност.

апстракт, додаден на 28.04.2009 година


Принципи на рационална организација на производство на делови од типот "Val 4415". Утврдување на производствената програма. Оправдување на оптималната опција технолошки процес. Пресметка на годишниот оперативен фонд на опрема и фактор на оптоварување на работното место.

„Користете визуелна инспекција за да нема проблем да остане незабележан“ е еден од принципите за управување со Тојота. Навистина, полесно е да се елиминираат проблемите кога тие се јасно „средени“. Визуелниот менаџмент ќе ни помогне во ова.

Визуелниот менаџмент се однесува на распоредот на сите алатки, делови, фази на производство и информации за перформансите на организацијата, така што тие се јасно видливи, и така што секој учесник во процесот може да ја процени состојбата на системот на прв поглед. Наједноставниот пример за визуелно управување се картичките или налепниците со задачи. Понапредни типови се Kanban, 5C, табели за вкрстени тренинзи, распоред на опрема и табли за видување. Ајде внимателно да го разгледаме второто.

Визуелната контролна табла (Task Board, Visual board) јасно покажува кој дел од работата е веќе завршен, а кој е сè уште во тек; која алатка се користи; колку материјали се потребни; со какви проблеми се сретнал тимот во текот на својата работа итн. Да се ​​направи таква табла е прилично лесно. Некои луѓе користат ласерски покажувач за ова.

Но, за да биде навистина корисна, таблата за вид мора да биде читлива и исклучително лесна за употреба. Исто така, важно е да се одлучите за нивото на детали - работата мора да се подели на задачи за да може да се забележи секојдневен напредок, во спротивно таблата ќе ја изгуби својата вредност.

Во некои компании, идејата за користење на визуелна табла не се привлекува. Ова обично се случува поради слабиот интерес на менаџерот за овој пристап. Ако побара од своите подредени да ги евидентираат проблемите што се појавуваат во текот на работата, но самиот не ги провери, луѓето постепено губат интерес за тоа, сметајќи дека тоа е губење време. Затоа, важно е не само да се објавуваат информациите, туку и да се осигураме дека секој вработен ги смета за дел од своите работни функции.

Многу е лесно да се провери колку е ефективна вашата табла за видување. Доволно е да и донесеш човек однадвор. Ако брзо и без дополнителни објаснувања разбере што се зборува, целта е постигната.

Кога се користи правилно, таблата за визија има позитивно влијание врз вработените, го зголемува нивното ниво на одговорност за завршување на задачите, ги подобрува односите меѓу подредените и менаџерите преку јасност на информациите, а исто така го намалува ризикот од дефекти во производството.

Имплементацијата на визуелниот менаџмент се изведува во неколку фази:

• Организација на работни места со користење на системот 5C (тука можете да поставите врска до статијата за 5C што ја напишав претходно);
• Визуелизација на важни информации за безбедноста, квалитетот, опремата;
• Визуелизација на резултатите од одредена работа;
• Донесување одлуки врз основа на достапните визуелизирани информации

Јапонски збор што значи „сигнал“ или „картичка“. Тоа е метод кој се користи за повлекување производи и материјали на посно производствени линии.

Постојат неколку варијанти на KANBAN во зависност од апликацијата: започнување на процесот, двојна корпа (една картичка), мулти-картичка, Kanban за еднократна употреба итн.

KANBAN ви овозможува да го оптимизирате синџирот на планирање производствени активности, почнувајќи од предвидување на побарувачката, планирање производствени задачи и балансирање/дистрибуирање на овие задачи низ производните капацитети со оптимизација на нивното оптоварување. Оптимизацијата значи „не правете ништо непотребно, не правете го тоа пред време, пријавете ја потребата што се појавува само кога е навистина неопходно“.

Системот KANBAN беше развиен и имплементиран за прв пат во светот од Toyota.

5C систем - технологија за создавање ефективно работно место

Под оваа ознака е познат систем на воспоставување ред, чистота и зајакнување на дисциплината. Системот 5 C вклучува пет меѓусебно поврзани принципи за организирање на работното место. Јапонското име за секој од овие принципи започнува со буквата „S“. Преведено на руски - сортирање, рационално уредување, чистење, стандардизација, подобрување.

1. СОРЕДУВАЊЕ: одделете ги потребните предмети - алатки, делови, материјали, документи - од непотребните за да ги отстраните вторите.

2. РАЦИОНАЛНО УРЕДУВАЊЕ: рационално распоредете го тоа што останало, ставете го секој предмет на негово место.

3. ЧИСТЕЊЕ: Одржувајте чистота и ред.

4. СТАНДАРДИЗАЦИЈА: Одржувајте ја точноста со редовно изведување на првите три S.

5. ПОДОБРУВАЊЕ: воспоставените процедури да станат навика и да се подобрат.

Брза промена (SMED - размена на матрици за една минута)

SMED буквално се преведува како „1 минута промена на умирање“. Концептот беше развиен од јапонскиот автор Шигео Шинго и направи револуција во пристапите за промена и преуредување. Како резултат на имплементацијата на системот SMED, менувањето на која било алатка и повторното прилагодување може да се направи за само неколку минути, па дури и секунди, „со еден допир“ (концепт „OTED“ - „One Touch Exchange of Dies“).

Како резултат на бројни статистички студии, беше откриено дека времето за извршување на различни операции за време на процесот на промена е распределено на следниов начин:

подготовка на материјали, матрици, тела и слично - 30%

прицврстување и отстранување на матрици и алати - 5%

центрирање и поставување на алатот - 15%

пробна обработка и прилагодување - 50%

Како резултат на тоа, следните принципи беа формулирани за да се намали времето на промена за десетици, па дури и стотици пати:

раздвојување на внатрешните и надворешните операции за прилагодување,

трансформација на внатрешните дејства во надворешни,

употреба на функционални стеги или целосно отстранување на прицврстувачите,

употреба на дополнителни уреди.

Систем TPM (Total Productive Maintenance) - Вкупна грижа за опремата

ТПМ - „грижа за целосна опрема“, главно служи за подобрување на квалитетот на опремата, фокусирана на максимум ефикасна употребаблагодарение на сеопфатниот систем за превентивно одржување.

Акцентот во овој систем е на превенција и рано откривање на дефекти на опрематашто може да доведе до посериозни проблеми.

TRM вклучува оператори и сервисери, кои заедно обезбедуваат зголемена доверливост на опремата. Основата на ТПМ е воспоставување распоред за превентивно одржување, подмачкување, чистење и општа инспекција. Ова обезбедува зголемување на таквите индикатори како Вкупна ефикасност на опремата(од англиски „Општина ефективност на опремата“ - OEE).

JIT систем (Just-In-Time - токму на време)

JIT (Just-In-Time) е систем за управување со материјали во производството во кој компонентите од претходната операција (или од надворешен добавувач) се испорачуваат точно кога се потребни, но не порано. Овој систем доведува до нагло намалување на обемот на работа во тек, материјали и готови производи во магацините.

Системот точно навреме вклучува специфичен пристап за избор и евалуација на добавувачи, заснован на работа со тесен опсег на добавувачи избрани поради нивната способност да гарантираат навремена испорака на висококвалитетни компоненти. Во исто време, бројот на добавувачи се намалува за два или повеќе пати, а со останатите добавувачи се воспоставуваат долгорочни економски односи.