Обука и развој на персоналот во организацијата. Ефективни методи за развој на персоналот: како да се користат внатрешните ресурси на компанијата Професионален и личен развој на персоналот

Нестеров А.К. Развој на персоналот // Енциклопедија Нестеров

Претставувајќи комплексен и повеќеслоен концепт, развојот на персоналот е поврзан со развој на стратегија, управување со кариера, професионален раст и обука на персоналот. Развојот на персоналот првично е насочен кон обезбедување на организацијата со компетентни вработени. Стратегијата за развој на персоналот и целите на организацијата мора да бидат меѓусебно договорени.

Развој на персоналот во организацијата

Развојот на персоналот, како специфичен дел од системот за управување со персоналот на претпријатието, е фокусиран на користење на овој процес со цел да се постигне економска и социјална ефикасност на претпријатието.

Развојот на персоналот е збир на меѓусебно поврзани активности, вклучувајќи развој на стратегија, управување со кариера, професионален раст и обука на персоналот. Ова е систематски процес насочен кон градење на потенцијалот на вработените во претпријатието. Систематскиот карактер на процесот подразбира потреба од редовно спроведување на мерките поврзани со професионална обука, напредна обука, ротација и планирање на кариерата на персоналот во организацијата.

• образование;
• преквалификација и напредна обука;
• адаптација;
• проспективна и тековна проценка на персоналот;
• планирање на кариерата на вработените;
• формирање на кадровска резерва.

Овој пристап е фокусиран на елементарната компонента на процесот на развој на персоналот. Истовремено, современите услови ја диктираат потребата од зголемување на темпото на развој на кадрите, што се должи на забрзувањето на научниот и технолошкиот напредок, како резултат на што се забрзува процесот на застареност на професионалните знаења и вештини. Во рамките на овој пристап, главниот аспект е да се осигура дека квалификациите на персоналот не одговараат на потребите на компанијата со цел да се спречи негативно влијание врз резултатите од нејзините основни економски активности.

Развојот на персоналот треба да се заснова на збир на мерки, вклучувајќи професионална обука, напредна обука и планирање на кариерата на персоналот во организацијата, за да се зголеми нивото на компетентност на административниот персонал. Обезбедувањето на организацијата со компетентни вработени мора да биде во согласност со стратегијата за развој на персоналот и целите што организацијата си ги поставува.

Важноста на развојот на персоналот за една организација и значителното проширување на нејзините потреби во современи условидоведе до фактот дека компаниите се директно заинтересирани за подобрување на вештините и компетентноста на своите вработени. Главните аспекти на системот за развој на персоналот во организацијата:

1. Професионалното усовршување на персоналот е процес на подготовка на вработените за извршување на нови производствени функции, заземање нови позиции, решавање на менаџерски проблеми итн.
2. Основни форми на професионален развој на персоналот може да се сметаат за семинари за вработените во одделот за маркетинг на компанијата, деловни курсеви за комерцијални агенти, учење англиски јазик од инженери и дизајнери и работата на раководителите на оддели во профилот на нивниот оддел како обичен вработен.
3. Професионалниот развој на персоналот во современите организации е вклучен и во индикаторите за проценка на перформансите на поединечните вработени.
4. Нивото на наградување на административниот персонал може да зависи и од нивото на компетентност и професионални вештини.

Развојот на персоналот за едно претпријатие се изразува како процес на обука на вработените за извршување на нови производствени, комерцијални или менаџерски функции. Во согласност со ова, целите на развојот на персоналот може да бидат зголемување на работниот потенцијал на персоналот како целина, зголемување на ефикасноста на трудот, намалување на обртот на персоналот, обука на менаџерски работници итн.

Главните области на развој на персоналот се:

• одржување или зголемување на ефикасноста и работните вештини на вработените;
• адаптација на персоналот на променливите услови;
• обука на клучните вработени за извршување на поважни функции на повисоките нивоа на управување;
• организација на методолошка напредна обука на персоналот.

Така, можеме да заклучиме:

Систем за развој на персоналоте насочен комплекс на информации, организациски и едукативни елементи директно поврзани со извршувањето на нивните работни должности од страна на вработените, што се користи за подобрување на вештините на вработените во организацијата.

Во овој поглед, информации за професионалната соодветност и способност на вработените, како и барањата за функционални одговорностивработен на одредена позиција и најмногу типични ситуацииво процесот на нивното спроведување.

Принципи на развој на персоналот

Основните принципи на системот за развој на персоналот во организацијата се:

• холистичката природа на системот за развој на персоналот, обезбедувајќи систематска употреба и континуитет на специфични видови и форми на развој на персоналот;
• проективната природа на развојот на персоналот врз основа на прогноза на идните услови за развој на организацијата и нејзините потреби за кадровски вештини;
• флексибилност на применетите форми и методи на развој на персоналот, можност за нивна примена елемент по елемент, поделба во фази;
• професионален, социјален и материјален развој човечки ресурси;
• спецификација на способностите и потребите на организацијата во развојот на персоналот врз основа на социо-економските карактеристики на нејзините активности.

Систем за развој на персоналот

Создавањето систем за развој на персоналот е поврзано со концептите и.

Односот помеѓу системот за развој на персоналот, управувањето со човечкиот капитал и човечките ресурси

Човечкиот капитал е резултат на образованието, воспитувањето и стекнувањето работни вештини во форма на интелектуални способности и практични вештини. Развојот на персоналот е насочен кон способностите на персоналот, т.е. ниво нагоре работни ресурсипретпријатија.

Следствено, системот за развој на персоналот е на крајот една од манифестациите на аспирациите на организацијата. Концептот за развој на персоналот, како и теоријата човечкиот капитал, ја нагласува додадената вредност што луѓето можат да ја создадат за една организација. Таа ги гледа луѓето како вредно богатство и нагласува дека инвестицијата на организацијата во луѓе генерира принос што вреди за цената. Една организација може да постигне какви било резултати доколку има понуда на човечки ресурси кои може да ги искористи за да ја подобри ефикасноста на своите активности. Ова се изразува преку развивање на професионално значајни квалитети, вештини и способности кај вработените во претпријатието, што може да донесе конкретни придобивки во иднина.

Кадровскиот развој како основа за раст и услов за зголемување на ефикасноста на претпријатието

Системот за развој на персоналот делува како интегративна основа за раст или зголемување на ефикасноста на претпријатијата.

Влијанието на развојот на персоналот врз економската и социјалната ефикасност на претпријатието

Системот за развој на персоналот во организацијата придонесува за формирање на работна сила која има поразвиени професионални квалитети, способности и вештини кои ги прават конкретните вработени способни за извршување на посложени задачи од економска, производна, организациска и менаџерска природа. Како резултат на тоа, професионалниот развој на персоналот ви овозможува да ја зголемите ефикасноста на претпријатието, да ја зголемите вредноста на квалификуваниот персонал и да придонесете за раст на кадровскиот потенцијал. Како резултат на тоа, развојот на персоналот станува предмет стратешко планирање, т.е. процесот со кој се задоволуваат потребите на организацијата за точниот број на луѓе со соодветни квалификации.

Системот за развој на персоналот, базиран на диференцијацијата на вработените и диверзификацијата на нивното работно искуство, овозможува да се диверзифицира влијанието на сложените и индивидуално ориентирани програми што се користат, насочени кон создавање корпоративен интерес за понатамошен развој, раст на кариерата и унапредување на персоналот во оваа конкретна компанија.

Клучните области на развој на персоналот се поврзани со подобрување на професионално значајните вештини и способности на вработените во претпријатието, прилагодување на променливите услови и подготовка на вработените за извршување на поважни функции на повисоко ниво на управување. Во согласност со ова, може да се оцени дека развојот на персоналот е фокусиран, пред сè, на подобрување на професионалните, функционалните, менаџерските и корпоративните компетенции на персоналот на компанијата. Во зависност од моделите за формирање систем на компетенции во компаниите, тие можат да се развиваат на дистрибуиран начин или да се комбинираат во рамките на посебни множества на надлежности фокусирани на специфичните потреби на компанијата и барањата што таа ги поставува на одредени вработени.

Проценка и развој на персоналот

За да се утврдат целите на развојот на персоналот, проценката на компетенциите на вработените, нивните професионални вештини и способности се заснова на неколку методи.

1. Интервју со експерт кој собира податоци за знаењето и искуството на вработениот.
2. Психолошки, стручни и општи тестови.
3. Методи на експертски набљудувања, врз основа на чии резултати експертот дава препораки за секој вработен.
4. Самопретставување на вработениот пред експерти и други вработени во организацијата.
5. Деловни игри.
6. Анализа на деловни ситуации.
7. Индивидуална анализа на конкретни ситуации во рамките на главните активности на организацијата со цел да се избере конкретна стратегија и тактика на дејствување во предложената ситуација.

Управувањето со развојот на персоналот во една организација се заснова на тековните прописи и нормативни документи.

Развојот на персоналот е вклучен во прописите работни односи, што ја рационализира работата на работниците. Во рамките на овој систем се разликуваат различни форми на трудово регулирање, односно специфичен приказ на трудовите прописи во вид на збир на документи, дијаграми, графикони, табели и сл., кои можат да се поделат на документирани и недокументирани.

Во согласност со концептот за сеопфатен развој на персоналот, неопходно е да се документира формализирањето на организацијата на процедурите за професионална обука, подобрување на вештините и квалификациите на вработените. Овој документ треба да го регулира процесот на развој на персоналот.

Според тоа, посебно внимание треба да се посвети на голем број аспекти. Нагласуваме дека основата за ефективно функционирање на системот за развој на персоналот е планирањето на обуката на персоналот. Во оваа насока, треба да се забележи дека формирањето на список на конкретни вработени, составувањето, координацијата и одобрувањето на истите индивидуални плановиразвојот го врши раководството на одделот за работа со кадровската резерва.

Процесот на професионална обука, преквалификација и напредна обука на персоналот е регулиран со следните регулаторни документи:

1. Работен законик на Руската Федерација
2. Федерален закон бр. 184-ФЗ "За техничка регулатива"
3. Федерален закон N 273-FZ „За образование во Руската Федерација“
4. Колективен договор на претпријатието.
5. Прописи за системот за обука на персоналот, прописи за развој на персоналот или слични документи.

Целта на управувањето со развојот на персоналот во една организација е да се формира лојална, стабилна и ефективна работна сила.

Оваа цел се реализира во форма на организирање систем на професионален развој и зголемување на нивото на компетентност на вработените неопходно за висококвалитетно извршување на деловните процеси и постигнување на планирани резултати.

Задачи за управување со развојот на персоналот во организацијата:

• Организација на обука на персоналот.
• Проценка на персоналот.
• Организација на професионален развој на персоналот.
• Обезбедување на потребното ниво Професионални квалификации.
• Зголемување на нивото на компетентност на вработените.
• Обезбедување континуиран професионален раст на вработените во согласност со работните барања и стандарди.
• Олеснување на адаптацијата на персоналот за создавање стабилен тим.
• Подготовка на резерва за персонал.

Организацијата се потпира на принципите на континуитет, функционалност и пристапност на системот за обука на персоналот. Во согласност со нив, се одредуваат формати и опции за обука.

Формати за обука во системот за управување со развојот на персоналот

Обуката за системот за управување со развој на персоналот може да се спроведе во три опции за спроведување на курсеви за развој на компетентност:

1. Теренска обука и менторство;
2. Обука во училница;
3. Учење на далечина.

Развојот на персоналот во организацијата е организиран во согласност со следнава шема:

Управување со развојот на персоналот во една организација

Моделот за развој на персоналот на организацијата се заснова на задачите на позицијата и барањата за вработените.

Модел на развој на персоналот во организацијата

Во принцип, овој модел доста успешно се користи како основа за развој на персоналот во сите главни случаи:

• избор на нови вработени однадвор со цел понатамошен напредок во организацијата;
• прелиминарно планирање за унапредување на конкретни вработени на повисоки позиции;
• спроведување на основни активности за оценување и сертификација во рамките на воспоставениот систем за обука;
• структурно преструктуирање на постојните посебни поделби.

Моделот за развој на персоналот претпоставува различен пристап кон персоналот во зависност од два критериуми. Првиот критериум е желбата на одреден вработен професионално да се развива и да го зголеми своето ниво на знаење. Вториот критериум е самата можност и изгледите за развој на таков вработен. Овој пристап се рефлектира во дијаграмот.

Менаџерски пристап кон развој на персоналот

Во исто време, се претпоставува дека во секој случај работникот мора да ги исполнува двата критериуми. Фундаменталната разлика се сведува на фактот дека ако вработениот самостојно покажува иницијатива и се стреми да се развива професионално и во кариерата, тогаш примарна проценка е неговата мотивација. Доколку е доволно висока, тогаш проценката се врши според вториот критериум.

Можностите и изгледите за развој се одредуваат и со два критериуми:

• функционални вештини, способности и продуктивност на трудот - утврдени врз основа на резултатите од проценката на резултатите од трудот;
• менаџерските способности и административниот потенцијал на вработениот - во овој случај, проценката се врши врз основа на проценка на неговите менаџерски способности.

Ако работникот сам не покаже иницијатива, тогаш процесот има поинаков редослед:

• Прво, неговите перспективи се одредуваат од гледна точка на унапредување на лидерска позиција според утврдени критериуми;
• потоа се оценува неговата мотивација за раст на кариерата и се утврдува дали конкретниот вработен има желба за професионален развој во рамките на пополнување на раководна позиција.

Следниот аспект е специфичната имплементација на моделот за развој на персоналот, т.е. одредување кои вработени да се обучуваат и што точно да ги учат. За да се реши ова прашање, неопходно е да се развие стратегија за развој на персоналот.

Стратегија за развој на персоналот

Суштината на стратегијата за развој на персоналот е да обезбеди континуиран цикличен процес кој е насочен кон задоволување на потребите на компанијата за лојална, стабилна и ефективна работна сила. Очекуваниот резултат од имплементацијата на стратегијата се состои од три главни компоненти:

• спречување на негативни трендови поврзани со неефикасен систем за развој на персоналот;
• зголемување на лојалноста на вработените планирани да ги пополнат клучните менаџерски позиции;
• одржување на стабилно функционирање на системот за развој на персоналот, фокусиран на професионален раст со последователно унапредување низ раководната хиерархија.

Имплементација стратегии за развој на персоналоттреба да опфати два аспекта:

1. Стратешки пристап за развој на персоналот - неопходно е да се обезбедат гаранции за професионален раст и развој на персоналот на долг рок, како и заштита на интересите на компанијата за создавање лојална, стабилна и ефективна работна сила.
2. Систематски пристап кон развојот на персоналот е формирање на генерализиран модел на акции кои се фокусирани на специфични барања за персоналот и нивото на ефикасност на нивната работа, кои треба да ги задоволат потребите на претпријатието во сеопфатен сет на компетенции на вработените.

Насоки за спроведување на стратегијата:

• адаптивен развој насочен кон зголемување на интересот на персоналот за професионален раст, подобрување на менаџерските вештини и способности, нивото на квалификации и можностите за нивно спроведување во организацијата, земајќи го предвид растот на кариерата;
• процесен развој на персоналот, вклучувајќи идентификација на основните и функционалните потреби за пополнување на клучните менаџерски позиции, како и градење капацитети и ефективно користење;
• развој на профилот на вработените планирани да бидат заменети на раководни позиции во однос на професионални, функционални и менаџерски компетенции.

Концептуален дијаграм на стратегијата за развој на персоналот

Од гледна точка на зголемување на мотивацијата на персоналот за професионален развој и поттикнување интерес за раст на кариерата, неопходно е односот помеѓу раководството и персоналот да се гради врз принципите на создавање клима на меѓусебни односи на работа, воспоставување јасни цели и задачи, како и фер стандарди за производство итн. За возврат, ова ќе помогне да се задржи интересот за работа и понатамошно развивањевработен во компанијата. Генерално, за ефикасно да се развие мотивацијата на персоналот за користење на постоечките можности за развој и напредување во компанијата, потребно е да се воспостави кореспонденција помеѓу постигнатиот резултат и наградата, а пожелно е да се осигура дека наградата е најприфатлива за вработените. Со тоа ќе се избегне негативното влијание од прекумерното зајакнување на материјалните награди и ќе се неутрализираат негативните последици од таквиот пристап, што негативно влијае на интересот на вработените за професионален развој, растот на кариерата и подготвеноста да преземат одговорност во согласност со развојот на компетенциите.

За зајакнување на мотивацијата и решавање на големи проблеми поврзани проблеми, неопходно е да се насочат напорите за намалување на нивото на незадоволство и зголемување на нивото на задоволство на персоналот. Во контекст на подобрување на условите за работа и организација на работниот процес, како и за подобрување на состојбата на вработените, неопходно е на персоналот да им се обезбеди удобно работното место, ниско нивобучава, усогласеност на работното место со ергономски барања, чистота, добри условипороѓај. Интегрираната примена на корпоративните и материјалните фактори на мотивација ќе овозможи најефективно да се создадат услови за директно поттикнување на интересот за професионален развој и раст на кариерата кај вработените, што треба да биде поддржано со елементи на системот за компензација. Земени заедно, имплементацијата на овој пристап во рамките на стратегијата за развој на персоналот ќе обезбеди поефикасно функционирање на системот за развој и обука на персоналот. Истовремено, значаен фактор е и организациската поддршка на процесот на учење, што подразбира потреба од детален развој на модули за обука, информативни материјали и сеопфатни курсеви кои вработените можат да ги користат за сопствен професионален развој. Со тоа ќе се подобри квалитетот на работата и степенот на усогласеност на резултатите од работата со планираните индикатори, што одговара на критериумот ориентација кон резултат.

Спецификацијата на целта на стратегијата за развој на персоналот може да биде како што следува:

• подобрување на професионалните и менаџерските компетенции на вработените;
• создаваат желба кај персоналот да развијат менаџерски, професионални и функционални компетенции врз основа на признавањето на менаџментот за нивните заслуги во однос на перформансите.

Генерално, постигнувањето на целите на стратегијата за развој на персоналот ќе придонесе за следново:

• повисоко ниво на професионализам во менаџментот;
• зголемена ефикасност на активностите на управување;
• намалување на можните, идни и проценети повлекувања на приходите;
• зголемување на приспособливоста на персоналот кон новите функционални и менаџерски задачи;
• намалување на потребата за строга контрола и елиминирање на поврзаните дистрибуирани проблеми;
• намалување на веројатноста за неочекувана или непланирана ситуација кога ќе се смета дека надворешни кандидати ќе ги пополнат клучните позиции;
• зголемување на ефективноста на менаџерските активности и задоволството на вработените од нивната работа.

Клучни насоки за спроведување на стратегијата за развој на персоналот:

• одржување на потребното професионално ниво на персонал;
• детерминистичка работа на обука на персоналот;
• подготовка на кадровска резерва за навремено пополнување на клучните позиции;
• спроведување на програмата за развој на персоналот.

Принципи на стратегијата за развој на персоналот:

• обука на нашите сопствени кадри административни работници со високо ниво на квалификации во рамките на потребните области за пополнување на клучните раководни позиции;
• создавање услови погодни за професионален развој и задржување во организацијата на најквалификуваните, искусни административни работници кои исто така ги имаат потребните морални карактеристикии вештини за ефективно работење во тим;
• подобрување на работата со персоналниот резерват на компанијата како целина.

Формализација на дополнителни задачи поврзани со развојот на резерва на персонал:

• Навремено пополнување на испразнети раководни позиции.
• Подобрување на квалитетот на селекција и распоредување на менаџерски кадри.
• Намалување на оперативните и управувачките ризици при назначување вработени на раководни позиции.
• Планирање за развој на кариера за перспективни вработени.
• Стимулирање на раст на кариерата и учење.

Имплементацијата на предложената стратегија се спроведува врз основа на комбинација на пасивни, реактивни, превентивни и активни насоки на нејзината практична имплементација. Доколку има какви било проблеми, реактивната компонента на стратегијата за развој на персоналот, насочена кон елиминирање на проблемите поврзани со развојот на персоналот, е од примарна важност за компанијата.

Насоки за спроведување на стратегијата за развој на персоналот

Насока	Значење	Клучни карактеристики
Пасивно	Малолетни	Елиминација на пасивна работа со човечки ресурси за развој на персоналот. Елиминација на каква било нерамнотежа во развојот на персоналот.
Авион	Преовладува	Контрола на какви било негативни трендови во формирањето на кадровската резерва, избегнување на конфликти помеѓу спроведувањето на поединечните стратешки цели. Следење на квалификувани вработени кои покажуваат потенцијал за развој на професионални и менаџерски вештини. Вклучување на перспективни вработени во кадровската резерва за последователен развој на нивните професионални, функционални и менаџерски компетенции. Елиминирање на изборот на надворешни кандидати за клучни раководни позиции.
Превентивно	Значајни	Прогнозирање на потребата за пополнување на клучните менаџерски позиции. Подготовка на можности за целни групи вработени за развој. Развој на таргетирани кадровски програми земајќи го предвид потенцијалот на поединечните вработени и можните замени на клучните позиции.
Активен	Малолетни	Приспособување на таргетираните програми за развој на персоналот земајќи ги предвид променливите потреби за пополнување на клучните менаџерски позиции.

Стратегијата за развој на персоналот вклучува формализирани методи за развој на персоналот и сеопфатна проценка на развојот на персоналот, вклучувајќи квантитативен пристап заснован на.

Стратегија за развој на персоналот

Факторите за оценување на развојот на персоналот и резултатите од таквата проценка се прикажани на дијаграмот:

Фактори и резултати од спроведувањето на стратегијата за развој на персоналот

Некогаш, работата со човечки ресурси се состоеше исклучиво од активности за регрутирање и селекција. Идејата беше дека ако успеете да ги пронајдете вистинските луѓе, тогаш тие ќе можат да спроведат вистинската работа. Модерни организацииОние кои се добри во менаџментот веруваат дека регрутирањето на вистинските луѓе е само почеток, додека најголемиот дел од ресурсите на организацијата се претставени со материјални предмети, чија вредност се намалува со текот на времето преку амортизација, вредноста на човечките ресурси може и треба да се зголемува со текот на години. Така, и за доброто на самата организација и за лична корист на целиот персонал, раководството на организацијата мора постојано да работи на целосно зголемување на нејзиниот потенцијал.

Преминот кон пазарни односи значи висока динамика на промени во барањата за параметрите за квалитет на работната сила. Во исто време, се откриваат важни поместувања во однос на улогата и значењето на поединечните компоненти на неговиот квалитет. Во денешно време ситуацијата е таква што образованието, и тоа не толку општо колку професионално, станува одлучувачки елемент кој ги обликува квалитативните карактеристики на работната сила. Големите организации ги зголемуваат инвестициите во обука на персоналот, бидејќи надворешниот пазар и системот за обука се повеќе се помалку способни да ги задоволат потребите на високотехнолошките индустрии. Ова е исто така олеснето со скратувањето на циклусот на производство и животниот век на стоките, нивните чести промени, кои бараат нови квалификации. Не е без причина што многу организации сметаат дека зголемувањето на инвестициите во развојот на персоналот е главен фактор во конкуренцијата.

Програмата за развој на работна сила помага да се создаде работна сила која е поспособна и силна мотивацијаза остварување на задачите со кои се соочува организацијата. Секако, тоа води до зголемување на продуктивноста, а со тоа и до зголемување на вредноста на човечките ресурси на организацијата. Така, активностите за развој на персоналот треба да се сметаат како инвестиција во нематеријалните средства на организацијата. Предмет на таквите инвестиции, за разлика од инвестициите во имотни елементи и финансиски средства, се вработените во организацијата (но не и сопствениците на капиталот).

Постојаното обновување денес е единствената стратегија за организацијата и вработените соодветно да се справат со тешкотиите што се очекуваат во иднина. Главната задача на развојот на персоналот е насочен процес на напредна обука за посебни активности, зголемување на интрапроизводната мобилност и вработување на вработените.

Долго време основната обука во образовните институции беше надвор од опсегот на кадровска политика, бидејќи организацијата се занимаваше со подготвена работна сила. Но, потребата да се создаде потенцијално кадровско јадро ја диктира потребата да се промени оваа ситуација, до степен до кој студентите се предмет на влијание од компаниите, основната обука станува полноправна област на кадровската политика.

Адаптацијата како насока на кадровската политика повеќе не се поврзува само со краток период по вработувањето на вработен. Доколку компанијата активно влијае на процесот на основна обука, тогаш адаптацијата започнува во периодот на обука. Потребата за постојан професионален развој води до фактот дека мерките за прилагодување на персоналот на барањата за производство продолжуваат во текот на целата работа на компанијата.

Насоката на кадровската политика како што е унапредувањето се менува во голема мера. Хоризонталните движења стануваат не помалку важна карактеристика на развојот на персоналот од вертикалните.

Вертикално и хоризонтално напредување во динамични услови на производство е можно само ако ги подобрите своите вештини како постојан регулатор. Покрај тоа, врз основа на времето поминато и честотата, мора да се признае дека напредната обука станува приоритетна насокакадровска политика, покривајќи сè поголем дел од персоналот.

Изборот, кој се повеќе се заснова на опсежни системи за проценка на работната сила, станува постојан регулатор на развојот на персоналот. Со други зборови, во контекст на иновацискиот процес, селекцијата станува основа не толку на вработувањето, туку на сите фази на унапредување и напредна обука. Покрај тоа, постои премин од селекција (евалуација) на готовиот труд кон избор на потенцијал, односно, така да се каже, до избор на полупроизводи.

Релевантност на темата за истражување. Активностите за развој на персоналот треба да се гледаат како инвестиција во нематеријалните средства на организацијата. Програмите за развој на персоналот помагаат да се создаде работна сила која е поспособна и повисоко мотивирана да ги постигне целите на организацијата, што доведува до зголемена продуктивност и затоа зголемена вредност за човечките ресурси на организацијата.

Целта на оваа работа е да ги проучи теоретските основи, принципи и методи за формирање систем за развој на персоналот и развивање препораки за создавање систем за развој и управување со кариера во организација (користејќи го примерот на синџирот на брендирани мебел за вашиот дом продавници).

За да се постигне оваа цел, работата предвидува решавање на следниов сет на задачи:

1. Разгледајте ја теоретската основа за формирање на систем за развој на персоналот;

2. Карактеризирајте ги методите, формите и принципите на обука на персоналот, планирањето на кариерата на персоналот и формирањето на кадровска резерва;

3. Карактеризирајте ги активностите на мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya);

4. Анализирајте го системот на управување и развој на персоналот во предметната организација;

6. Развијте модел на нов мотивациски систем во организацијата;

7. Развијте план за развој на кариерата за персоналот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ и дајте препораки за негова имплементација;

Целта на студијата е синџирот на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya).

Предмет на студијата е системот за развој на персоналот во синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya).

Во завршната квалификациска работа беа користени следниве методи: метод на системска анализа, метод на набљудување на учесници, метод на анализа на документи.

Информативната база на истражувањето е претставена со монографии и поединечни трудови на домашни и странски автори за прашањата за формирање систем за развој на персоналот, како што се: Т.В. Лаврина, А.А. Тјутин, Н.В. Богомолова, Н.И. Терешчук, Е.В. Маслов, Д.А. Новиков, Л.С. Шаховскаја.

Практичното значење на работата лежи во тоа што резултатите добиени во текот на истражувањето и заклучоците врз основа на нив ќе можат да се користат во иднина. научно истражувањесистеми за развој на персоналот, како и во активностите на синџирот на брендирани продавници Мебел за вашиот дом.

Работна структура

Во воведот се зборува за релевантноста на темата на истражувањето, проблемската ситуација, предметот и предметот на истражувањето, целта, целите, методите на истражување, се укажува на практичното значење на истражувањето и се прикажува структурата на работата.

Во поглавје 1 " Теоретска основаформирање на систем за развој на персоналот во организација“ го претставува концептот и суштината на обуката како најважна компонента на процесот на развој на персоналот; се изучуваат принципите на формирање на резерва на персонал и планирање за развој на кариерата.

Поглавје 2, „Анализа на системот за развој на персоналот во една организација (користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)“), ги прикажува општите карактеристики на мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот Home“, го анализира системот за управување и системот за развој на персоналот.

Во Поглавје 3, „Препораки за формирање систем за развој на персонал во организација (користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)“), модел на нов мотивациски систем за мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya) се развива, се предлагаат принципи на формирање. системи за управување со кариера и план за кариера за синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya).

Поглавје 1. Теоретски основи за формирање на систем за развој на персоналот во една организација

1.1 Обуката како најважна компонента на процесот на развој на персоналот

Денес во руската економија има огромна побарувачка за млади специјалисти кои се подготвени да заземат сериозни позиции во приватни компании. Сепак, според работодавците, нашите универзитети не можат да произведат дипломци погодни за непосредна употреба.

Модерните компании се стремат да вработат млади луѓе. Ова се објаснува и со економското закрепнување во земјата и со потребата да се компензира природното трошење на искусен персонал. Истовремено, во последните години не само компании од сферата на трговијата, услугите, финансиите, туку и претпријатијата од реалниот сектор почнаа да ангажираат млади специјалисти.

Сепак, огромното мнозинство компании денес не очекуваат дека образованието добиено на универзитет ќе му овозможи на млад специјалист веднаш да се вклучи во работата. Дипломиран универзитет работодавците го перцепираат само како изворен материјал за обука на полноправен специјалист. Знаењето стекнато на универзитет компаниите го сметаат само како почетна точка за понатамошна обука на млад специјалист; Сè поважен фактор при оценувањето на потенцијалниот вработен е неговата способност и желба да се прилагоди, учи и професионално да се развива.

Образованието е специјално организиран, контролиран процес на интеракција помеѓу наставниците и учениците, насочен кон совладување на знаењата, вештините и способностите, формирање светоглед, развивање на менталната сила и потенцијалните способности на учениците, развивање и консолидирање на вештините за самообразование во согласност со целите.

Ајде да ја разгледаме оваа дефиниција подетално.

Прво, обуката е специјално организиран процес, односно не се јавува самостојно и не може да се одвива самостојно; неговата ефикасност ќе биде одредена од многу фактори, пред сè, професионалноста на менаџерот што го организира процесот.

Второ, како и секој организиран процес, тој е организиран во согласност со поставените цели, на пример, професионалната обука на персоналот е процес на подобрување на знаењето и компетентноста, вештините и способностите на вработените и нивните креативни активности.

Меѓутоа, процесот на учење може да има многу други цели. Секоја организација сама си одредува целта за која го спроведува процесот на обука и какви задачи си поставува.

Трето, изборот на наставните методи ќе се определува според целите за кои се организира процесот.

Образовниот процес– збир на образовни и самообразовни процеси насочени кон решавање на проблемите на образованието, воспитувањето и личниот развој.

Посебно внимание треба да се посвети на два детали во оваа дефиниција:

Прво, образовниот процес се состои од два елементи: образовни и самообразовни процеси. Тие се меѓусебно поврзани, не можат ефективно да се одвиваат без другиот и секој од нив го одредува редоследот по кој се спроведува другиот.

Второ, образовниот процес е насочен кон решавање на три проблеми: образовен, образовен и развоен. Тоа е присуството на три задачи на образовниот процес што ни овозможува да ги одредиме неговите цели. Ајде да ја разгледаме секоја од задачите одделно.

Образовната задача на процесот на учење е ориентација кон стекнување на знаења, вештини и способности на ученикот. Во согласност со оваа задача, се утврдува што точно ќе се обучи персоналот. Образовниот процес може да има само една цел - стекнување и асимилирање знаења, вештини и способности. Овој пристап кон учењето беше широко распространет во минатото. За оваа задача, употребата на два процеси игра одлучувачка улога: едукативен и самообразовен. Исклучувањето на било кој од нив може значително да го намали квалитетот на учењето.

Воспитно-образовната задача е насочена кон развивање на одредени лични квалитети и карактерни црти кај ученикот. Во организациите, оваа задача може да се спроведе за да се постигнат различни цели, на пример, зголемување на лојалноста на персоналот, подобрување на психолошката клима преку намалување на конфликтот на вработените и многу други.

Развојна задача е ориентација на воспитно-образовниот процес кон човечкиот потенцијал и нивна имплементација. Во концептот на развојно образование, ученикот не се смета за предмет на наставните влијанија на наставникот, туку како самопроменлив предмет на настава.

Наведените цели на процесот на учење одредуваат многу области на неговата примена. Приоритетот на одредени задачи за обука ќе зависи од тоа што организацијата ќе си го постави. Секоја организација сама одредува зошто спроведува обука, но сепак е можно да се идентификуваат главните цели за кои може да се спроведе процесот на обука:

· подобрување на квалитетот на човечките ресурси,

· подобрување на квалитетот на производите или услугите произведени од организацијата,

· спроведување на организациски промени, вклучително и прилагодување на променливите услови надворешна средина,

· развој на персоналот,

· подобрување на комуникацискиот систем во организацијата,

· формирање организациска култура,

· зголемување на нивото на лојалност кон организацијата.

Подобрувањето на квалитетот на човечките ресурси е сложен концепт кој вклучува два главни елементи: стекнување основни знаења и вештини од страна на персоналот, како и развивање на квалитетите неопходни за поефективно извршување на нивните работни обврски.

Во денешното опкружување кое брзо се менува, многу организации се соочуваат со предизвикот за спроведување на промените. Тоа може да бидат различни промени: организациски, технолошки, промена на врвниот менаџмент на компанијата и многу други. За да се спроведат овие промени, потребен е и стратешки развоен план и оптимална структура на организациски менаџмент, но што е најважно, потребен е квалификуван персонал кој е способен да преземе одговорност и да донесува одлуки. Ова особено се однесува на управувањето. Ефективноста на имплементацијата на која било иновација во една организација, без разлика на нејзиниот тип, се одредува според степенот на заинтересираност и учество на средното и пониското раководство. Односно, процесот на учење пред сè треба да им помогне на менаџерите да надминат голем број на квалитети кои го попречуваат спроведувањето на промените: конзервативизам, придржување кон воспоставениот поредок, строго придржување кон воспоставениот поредок и тенденција да одржуваат хиерархиски односи во непроменета форма. .

Со развојот на персоналот се управува професионален, личен и кариерен раст. Крајните цели на овој процес се зголемување на професионалното ниво на вработените во согласност со целите на организацијата и формирање на внатрешна кадровска резерва. Следниве карактеристики се фундаментални при планирање на кариера и создавање на резерва за персонал: присуство на потребните знаења, способности и вештини и потребните лични квалитети. И двете можат да се развијат преку спроведување на една или друга задача на образовниот процес.

Можете да ја зголемите лојалноста на вработените кон организацијата користејќи обука. За таа цел може да се користат разновидни наставни методи и услови. На пример, лојалноста кон една организација може да се зголеми преку ширење на информации за нејзините добри дела. Користењето на обука веќе за време на вработувањето може да обезбеди „безболно“ отпуштање на вработен. Под „безболно“ подразбираме такво отпуштање на вработен во кое тој нема да има желба да и се одмазди на организацијата, нанесувајќи и штета по секоја цена.

Така, обуката на персоналот во една организација е сложен процес кој си поставува три главни задачи: едукативна, развојна и едукативна. Ова обезбедува голем број цели што може да се постигнат преку обука на работната сила. Некои од нив може да се решат дури и без посебно внимание од менаџерот кој го организира процесот на обука.

Во современата практика, компаниите користат различни видови на организација на процесот на учење. Ги има во огромен број. Тие можат да се класифицираат по различни основи.

Во зависност од локацијата, се разликуваат внатрешни и надворешни тренинзи.

Внатрешната обука се спроведува на територијата на организацијата, надворешната обука се врши на лице место во посебна организација ангажирана во обука на персоналот. Секој од овие два типа на обука има свои предности и недостатоци. Изборот на внатрешна обука ќе ви овозможи да го организирате процесот на обука на работното место или на таков начин што времето за кое се одвојуваат вработените да биде минимално; Друга предност на домашната обука е тоа што организацијата не мора да плаќа за изградба на центар за обука. Изборот на надворешна обука, напротив, го оддалечува персоналот од работа, но може да се размисли и за тоа позитивна страна. Промената на средината и видот на активност (од извршување на директни должности до обука) може да послужи како одмор за вработените во организацијата.

Формата на часови вклучува предавања, семинари и обуки.

Предавање (од латински lectio - читање), систематско, доследна презентација едукативен материјал, секое прашање, тема, дел, предмет, методи на наука. Основни барања за предавањето: научни, идеолошки, достапни, единство на формата и содржината, емоционална презентација, органска поврзаност со други видови обуки - семинари, индустриска практикаи сл.

Семинар (од латински семинариум - расадник, пренослив - училиште), еден од главните видови едукативни практична настава, кој се состои од студенти кои дискутираат за пораките и извештаите што ги завршиле врз основа на резултатите од образовните истражувања. Семинарите исто така се користат како независна форма на тематски обуки кои не се поврзани со предавања.

Тренинг (од англискиот воз - да тренира, едуцира) - систематска обука или подобрување на одредени вештини и однесување на учесниците во обуката.

Разликата меѓу нив е огромна: на семинар се споделува одредено знаење со учесниците, додека на обука учесниците развиваат вештини. Соодветно на тоа, обуката вклучува одреден број на вежби за обука кои им овозможуваат на учесниците да ги консолидираат стекнатите вештини и да добијат повратна информација од фасилитаторот - што точно прават добро, а што лошо. Присуството на ваков практичен дел ја одредува втората карактеристика на обуките - тие обично се подолги од семинарите и можат да траат и до неколку дена, иако се зависи од целите што обучувачот планира да ги постигне.

По предмет на обука – корпоративни обуки (семинари, предавања) и отворени. Корпоративна обука (семинар, курс на предавања) е форма на обука во која лекцијата се развива за одредена организација, земајќи ги предвид нејзините карактеристики. Тие можат да бидат и надворешни (класите се нарачани од посебна организација) и внатрешни (на пример, внатре корпоративен универзитет). Квалификуваната корпоративна обука, дури и ако не е специјализирана обука за градење тим, сепак придонесува за единство на тимот. Во текот на процесот на обука, учесниците се вклучени во заеднички активности, честопати радикално различни од секојдневните активности, подобро се запознаваат меѓу себе и имаат можност, под компетентно водство на тренер, дури и да ги решат производствените конфликти кои се акумулирале со текот на времето. соработка. Односно, компетентен корпоративен тренер, без оглед на тоа која е неговата главна цел, ќе ги подобри односите во тимот. Отворената обука (семинар, курс на предавања) е форма на обука во која лекцијата се развива без да се земат предвид карактеристиките на организациите. Таквите часови можат да бидат само надворешни и мора да вклучуваат тренер. Во отворената обука, за разлика од корпоративната обука, целиот тим обично не учествува. Честопати е доволно да се обучат двајца или тројца вработени, кои потоа можат ефективно да ја пренесат суштината на обуката на остатокот од тимот. Но, треба да се земе предвид дека различните нивоа на квалификации во тимот може да доведат до неусогласеност. Оваа ситуација создава голема нестабилност и може да доведе до конфликти.

Според предметот на обуката, обуката може да се класифицира и како обука за повисоко раководство, обука за средно раководство и обука за директни изведувачи. Обуката на различни категории работници треба да се заснова на сосема различни цели, така што изведувачите на обука ќе доведат, пред сè, до подобрување на квалитетот на производите и економско-техничката сигурност на организацијата; обуката на средниот менаџмент го олеснува лесното спроведување на промените во компанијата; обуката на повисокото раководство ќе ги промени општите аспекти на управувањето со организацијата. Треба да се забележи следнава шема својствена за современото руско општество. Високата мотивација за образование и самообразование е карактеристична за високиот менаџмент и таа постепено паѓа. Оние. Колку е пониско местото на вработениот во организациската хиерархија, толку е помала неговата мотивација за образование и самообразование. Така, колку повеќе треба да се внимава на образованието на вработените, толку е помала нивната положба во организацијата и во општеството и пониско ниво на образование имаат.

Според предметот на обука - со и без вклучување на тренер. Почесто, часовите се изведуваат со помош на обучувач (ова се методи на обука на персоналот како настава на работното место, предавање, водење деловни игри, анализа на специфични производствени ситуации, одржување конференции и семинари), но присуството на воопшто не е потребен професионален тренер. Во овој случај, применливи се следните методи: промена на работните места, формирање групи за размена на искуства, создавање квалитетни кругови и други методи.

Методи на обука на персоналот се методите со кои се постигнува совладување на знаењата, вештините и способностите на учениците.

Таквата разновидност на видови и форми на процесот на учење им овозможува на организациите да го изберат најсоодветниот за нив во моментот и под одредени преовладувачки услови, овозможувајќи им да ги постигнат своите цели. Односно, изборот на видот и формата на процесот на учење треба да биде определен од специфичните услови во кои работи организацијата и целите кои мора да се постигнат преку процесот на учење. Погрешниот избор на тип и форма на обука може да го негира позитивниот ефект од активностите. Ефективноста на таквите инвестиции во персоналот ќе биде занемарлива или дури може да го намали синергетскиот ефект во организацијата на нула или да го направи негативен. И обратно, правилен изборВидот и формата на процесот на учење може значително да ја подобри психолошката клима во организацијата и да ги реши меѓучовечките противречности.

За процесот на учење да биде ефективен, тој мора да биде соодветно подготвен и спроведен. Се разликуваат следните фази од процесот на учење:

· поставување цели за учење,

· идентификување на потребите за обука,

· збир на подготвителни мерки,

· самата обука,

· проверка на стекнатото знаење,

· проценка на ефективноста на обуката.

При организирање на процесот на учење, важно е правилно да се формулираат целите за учење. Како и сите цели во активностите на управување, тие мора да се усогласат со принципот SMART (кратенка за зборовите Специфично - специфично, Мерливо - мерливо, Договорено - договорено, Реално - реалистично, поврзано со времето - дефинирано на време).

Стандардите за изведба треба да бидат мерливи за да нема несогласувања околу тоа колку успешно се постигнати (или не). Стандардите за изведба мора да бидат конзистентни. Доколку вработените не се согласуваат со стандардите, сметајќи ги за премногу тешки, тие имаат поттик да не докажат дека се во право. Не е паметно да се поставуваат задачи целосно игнорирајќи ги мислењата на изведувачите. Стандардите за изведба мора да бидат реални и остварливи. Стандардите за изведба мора да бидат поврзани со времето, односно да се знае до која точка треба да се постигнат.

Но покрај тоа општи карактеристикицелите, целите на учењето ги имаат следните карактеристики: целите служат како водич во развивањето на содржината на образовните програми; тие ви овозможуваат точно да ги одредите барањата за учениците; ја утврдуваат формата на организација на процесот на учење и приоритетите во активностите на предметот на учење и организаторите на процесот на учење; тие служат како основа за последователна проценка на ефективноста на обуката.

Тие мора да бидат доставени до вниманието на сите вработени во целната група. Ова е неопходно за луѓето да разберат зошто се обучуваат и да се чувствуваат одговорни.

Утврдувањето на целите за обука е стратешка точка во организирањето на системот за обука во една организација. Конкретно, во зависност од поставените цели, се формира општ концепт на образовни програми и се развиваат соодветни модели и наставни технологии. Сепак, пред да се започне со развивање на програми за обука, неопходно е да се утврдат потребите за обука на персоналот на организацијата.

Потребата од обука треба да се определи во два главни аспекти: квалитативен (што да се предава, какви вештини да се развие) и квантитативен (колку работници од различни категории треба да се обучат). Проценката на потребите за обука може да се идентификува со користење на следниве методи:

1.Проценување информации за вработените достапни во служба за персонал(долг стаж, работно искуство, основно образование, дали вработениот претходно учествувал во програми за обука или напредна обука и сл.);

2.Годишна проценка на резултатите од работата (потврдување). За време на годишната проценка на перформансите (сертификацијата), не само силните страни, туку и слаби страниво работата на одредена личност. На пример, низок рејтинг кај вработените на одреден професионална групаво колоната „професионално знаење“ покажуваат дека е утврдена потреба од обука за оваа категорија работници.

3.Анализа на долгорочни и краткорочни планови на организацијата и планови на одделни одделенија и утврдување на нивото на квалификации и стручно оспособување на кадрите неопходни за нивно успешно спроведување.

4. Набљудување на работата на персоналот и анализа на проблеми кои се мешаат во ефективната работа. Доколку редовно се случуваат грешки и погрешни пресметки во работата на персоналот, што доведува до лоша работа, дефекти, прекршувања на безбедноста и неразумно големи загуби на време, тогаш оваа информација може да се користи за да се оправда апликација за обука на персоналот и при подготовка на програми за обука.

5. Собирање и анализа на барања за обука на персонал од раководители на сектори. Денес е еден од најчестите во руски организацииметоди за утврдување на потребите за обука на вработените.

6.Организација на работата со кадровската резерва и планирање на кариерата.

7. Промени во работата кои поставуваат поголеми барања за кадровските квалификации.

8.Индивидуални барања и предлози од вработените. Доколку работникот е заинтересиран да стекне одредени знаења и вештини, може да поднесе апликација до раководителот на одделот за обука, одобрена од неговиот непосреден претпоставен, со назначување каква обука му е потребна.

9. Анкети на вработените. Анкетите за персоналот дизајнирани да ја проценат нивната потреба за стекнување на нови професионални знаења и развивање вештини овозможуваат попрецизно да се утврди потребата од обука за одредени категории на персонал, специфични одделенија или поединечни вработени. Анкетите можат да ја опфатат целата организација или поединечни оддели, а може да бидат селективни, покривајќи само репрезентативен примерок. Ако бројот на испитаници е мал, можете да го користите методот на интервју.

10. Проучување на искуството на други организации. Честопати, искуството на конкурентите или поврзаните претпријатија дава важни индиции во врска со потребата да се обучи одредена категорија на персонал за да се одржи потребното ниво на конкурентност.

Врз основа на идентификуваните потреби за обука, се спроведува збир на подготвителни мерки.

Задолжителен дел од него е дефинирањето на содржината, формите и методите на наставата. Содржината треба да биде одредена од задачите со кои се соочува организацијата на краток и среден рок. Најважните карактеристики на материјалот што се проучува ја вклучуваат неговата содржина, сложеност и степен на структура. Овие три карактеристики и цели на учење ги одредуваат формите и методите на учење.

Збирот на подготвителни активности вклучува и идентификување на компанија за обука, изготвување програми за обука, групи на луѓе испратени на обука, избор на наставници и други активности. Сите тие можат да се извршат или од специјалисти на самата организација или со вклучување на надворешен консултант.

Следува самиот процес на учење. Се заснова на целите на учењето, потребите за квалитетна обука и подготвените програми. Условите играат важна улога во процесот на учење: просторијата мора да биде прилагодена или лесно приспособлива за изведување настава во неа, мора да се почитуваат температурните услови, условите на осветлување и други. Во текот на процесот на учење, мора да се обезбеди и тековно следење на посетеноста, непречено спроведување на наставната програма и обезбедување на учениците со се што е потребно.

Следната фаза е тестирање на стекнатото знаење. Со надворешна обука, оценувањето на знаењето стекнато од страна на вработените е доста тешко, бидејќи организацијата што ја спроведе обуката е заинтересирана за високи стапки на стекнување знаење и може да ги наруши резултатите од оценувањето или тие да бидат пристрасни. Во други случаи, можете да го оцените стекнатото знаење. Постојат различни методи за оценување на знаењето, така што, во зависност од формата и методите на обука, вработените можат да полагаат тест, испит, да напишат некаква работа (на пример, деловен план), деловна игра, вежбање. надвор (на пример, кога се развиваат вештини во јавни говори, формата на оценување на стекнатите вештини може да биде јавен говор пред структурниот оддел на организацијата).

Последната фаза од процесот на обука на персоналот е проценка на перформансите на персоналот. Неговата главна цел е да го анализира влијанието на обуката врз конечните резултати на целата организација.

Прилично е тешко да се процени ефективноста на процесот на обука во однос на реалниот профит, па затоа е можно да се процени ефективноста врз основа на квалитативни показатели. Така, некои програми се спроведуваат не за стекнување знаења, вештини и способности, туку за развивање на одреден тип на размислување и однесување.

За квалитативно оценување на ефективноста на процесот на учење, тие исто така можат да се користат индиректни методи, како што се споредување на резултатите од тестовите спроведени пред и по обуката, набљудување на работното однесување на обучените вработени, набљудување на ставот на ученикот кон промените извршени во претпријатието и други.

Можна е и квантитативна проценка. Но, исто така се заснова на релативни показатели, како што се задоволството на студентите од програмата за обука, проценката на материјалот за учење, ефективноста на задоволувањето на потребите за обука на компанијата, изразени како бројки од 0 до 1. На секој индикатор му е доделен свој коефициент на важност. што може да варира во зависност од организацијата. Потоа интегралниот индикатор се пресметува како аритметичка средина на производите на овие показатели и коефициенти на важност.

Оценувањето на ефективноста на процесот на учење ни овозможува да ги решиме следните задачи: следење на спроведувањето на програмските точки на системот за обука; анализа и корекција на слабостите; следење на ефикасноста, квалитетот; следење на перформансите на обуката; развој и спроведување на корективни мерки.

Секоја организација која обезбедува обука се стреми да ја максимизира нејзината ефикасност. За да се постигне оваа цел, потребно е да се посвети доволно внимание на секоја фаза од процесот на учење. Ако не се обрне внимание на некој од чекорите, најверојатно ќе се негира резултатите од овој или идните процеси на обука на персоналот во организацијата.

Значи, процесот на обука на персоналот е составен дел од кадровската политика на една успешна организација, која може да оствари различни цели: подобрување на квалитетот на човечките ресурси, подобрување на квалитетот на производите или услугите произведени од организацијата, спроведување на организациски промени, вклучувајќи адаптација на променливите услови на животната средина, развој на персоналот, подобрување на системот за комуникација во организацијата, создавање организациска култура, зголемување на нивото на лојалност кон организацијата.

1.2 Формирање на кадровска резерва

Управувањето со кариерата мора да се смета за еден од најважните структурни елементисистеми за управување со персоналот.

Специфична форма на професионален раст за менаџерите е работата со резерва на менаџери. Работата со резерва, како и многу други технологии за човечки ресурси, е сложена.

Намерната работа со резерва ви овозможува да избегнете спонтано унапредување на вработените. Во овој случај, се користат различни пристапи, форми и методи на работа со резервата за развој човечки ресурсиорганизации. Прогнозирањето на нова резерва за лидерски позиции е фокусирано, пред сè, на среднорочните и долгорочните концепти на претприемничката политика.

Унапредувањето на кариерата се одредува не само од личните квалитети на вработениот (образование, квалификации, однос кон работата, систем внатрешни мотивации), но и објективни услови, како што се:

1) врвна точка во кариерата - највисоката позиција што постои во конкретната организација за која станува збор;

2) должина на кариера - бројот на позиции долж патеката од првата позиција окупирана од поединец во организацијата до највисоката точка;

3) индикатор за ниво на позиција - односот на бројот на лица вработени на следното хиерархиско ниво со бројот на лица вработени на хиерархиското ниво каде што поединецот се наоѓа во даден момент од неговата кариера;

4) индикатор за потенцијална мобилност - сооднос (на некои одреден периодвреме) бројот на слободни работни места на следното хиерархиско ниво до бројот на лица вработени на хиерархиско ниво каде што се наоѓа поединецот.

Кадровската резерва е група на менаџери и специјалисти кои имаат способност да вршат менаџерски активности, ги исполнуваат барањата за позиција од одреден ранг, се избрани и поминале низ систематска насочена обука за квалификации.

Се разликуваат следниве видови резерва:

1. По вид на активност:

Развојната резерва е група специјалисти и менаџери кои се подготвуваат да работат во нови насоки (со диверзификација на производството, развој на нови производи и технологии). Овие вработени можат да изберат една од двете кариерни патеки - или професионални или менаџерски.

Функционална резерва е група специјалисти и менаџери кои мора да обезбедат ефективно функционирање на организацијата во иднина. Овие вработени се фокусирани на лидерска кариера.

2. По време на закажување:

Групата А се кандидати кои можат да бидат промовирани на повисоки позиции во моментот;

Групата Б се кандидати чија номинација е планирана во следните 1-3 години

Принципи на формирање резерва:

1. Принципот на релевантност на резервата. При примената на овој принцип мора да се земе предвид реалната потреба за пополнување позиции, а резервата за позиции да се формира врз основа на тоа што вработените запишани во неа имаат реални шанси за унапредување на работното место.

2. Принципот на усогласеност на кандидатот со позицијата и видот на резерва.

При примена на овој принцип, мора да се земат предвид квалификациските барања на кандидатот за работа на одредена позиција.

3. Принципот на перспективите на кандидатот.

При примена на овој принцип, мора да се земе предвид следново:

Фокусирајте се на професионален раст;

Образовни барања; - возраст; должина на стаж и динамика на кариера воопшто;

Здравствена состојба.

При изборот на кандидати за резерва за специфични позиции, неопходно е да се земат предвид не само општите, туку и професионални барања, кои мора да ги исполни раководителот на одреден оддел, служба, работилница, локација итн., како и специфичните барања за личноста на кандидатот, врз основа на анализа на ситуацијата во одделот, видот на организациската култура, итн.

Извори на кадровска резерва за раководни позиции:

Раководни вработени во апарати, подружници акционерски друштваи претпријатија;

Главни и водечки специјалисти;

Специјалисти со соодветно образование и докажано искуство во производните активности;

Млади професионалци кои успешно завршиле стаж.

Првото ниво на резервната база на персонал се состои од сите специјалисти кои се заменици-менаџери од различни чинови. Главната база на резервата се состои од менаџери од различни чинови.

Фази на работа со резерви.

Пред да започне процедурата за формирање резерва, мора да се заврши следната работа:

Прогноза на промени во структурата на апаратот;

Подобрување на унапредување на вработените;

Утврдување на степенот на обезбедување со резерва на номенклатурни позиции;

Одредување на степенот на заситеност на резервите за секоја позиција или група на идентични позиции (колку кандидати од резервата има за секоја позиција или нивната група).

Резултатот од горенаведената работа е утврдување на тековните и идните потреби од резерви. Оптималниот број на резерви на персонал се пресметува на следниов начин:

1) потребата на претпријатието за раководен персонал е идентификувана на близок или подолг рок (до пет години);

2) се утврдува вистинскиот број на тековно обучени резерви на секое ниво, без оглед на тоа каде бил обучен еден или друг вработен запишан во резерва;

3) приближниот процент на заминување од персоналната резерва на поединечни работници се одредува, на пример, поради неисполнување на индивидуална програма за обука во врска со заминување во друг регион итн.;

4) се определува бројот на менаџерски вработени ослободени како резултат на промени во структурата на управување, кои можат да се користат за раководни активности во други области.

Овие показатели се прилагодуваат во текот на целиот период на работа со него.

За понатамошно унапредување на работата за формирање на резерва, неопходно е да се земат предвид следните важни точки при составувањето на резервните листи. Мора да биде:

1) се утврдуваат категориите на позиции кои се основни за создавање резерва за раководител на одредена единица, се зема предвид диференцијацијата на резервата во зависност од карактеристиките на производството;

2) се обезбедува можност за избор на заменици менаџери за групата. При изборот на кандидати за резерва на заменици менаџери, одлучувачки фактор треба да биде мислењето за нивните изгледи за понатамошен раст на кариерата во сите проценети квалитети;

3) се утврдува личната одговорност на раководителите за рационално поставување на одредена категорија на персонал. На пример, раководителот на работилницата треба да биде одговорен за сместувањето на мајсторите и раководителите на секции во работилницата, раководителот на претпријатието треба да биде одговорен за сместувањето на шефовите на продавниците, а заменик-шефот на претпријатието за персонал треба да биде одговорен. за поставување на заменици раководители на работилници и одделенија на претпријатието.

Формирање и составување на резервен список:

1) формирање листа на кандидати за резерва;

2) создавање резерва за конкретни позиции.

Во процесот на формирање на резерва, неопходно е да се одреди:

Кој може и треба да биде вклучен во листите на кандидати за резерва;

Кој од кандидатите вклучени во резервните списоци треба да се обучи;

Каква форма на подготовка треба да се примени за секој кандидат, земајќи ги предвид неговите индивидуални карактеристики и изгледите за употреба?
на лидерска позиција.

При формирање на резерва на специфични позиции, неопходно е да се решат два главни проблеми:

1) оценки на кандидати за резерва;

2) споредба на квалитетите на кандидатите со барањата на позициите, во зависност од областите на работа за кои кандидатите се нудат на резервата.

Методи на работа со резерви. Методи за генерирање на резервен список:

Анализа на документарни податоци - извештаи, автобиографии, карактеристики, резултати од сертификација на вработени и други документи;

Интервју (разговор) според специјално изготвен план или прашалник или без конкретен план за идентификација на информации од интерес (аспирации, потреби, мотиви на однесување итн.);

Набљудување на однесувањето на вработените во различни ситуации (на работа, дома итн.);

Евалуација на резултатите трудова дејност- продуктивност на трудот, квалитет на извршената работа итн., показатели за успешност на задачите на одделот со кој раководи за периодот што е најтипичен за оценување на работата на менаџерот;

Методот на дадена групација на работници е кога луѓето се избираат да ги исполнат дадените барања за позиција или да одговараат на дадена структура на работната група. Овој метод ги споредува квалитетите на апликантите со барањата за позиција од одреден ранг. Употребата на методот вклучува формирање на три типа информативни низи на професиограми за целиот опсег на раководни позиции, фактички податоци и критериуми за квалитетите на специјалистите.

При формирање на листи на кандидати за резерва, се земаат предвид следните фактори:

Барања за позиција, опис и проценка на работното место, проценка на продуктивноста на трудот;

Професионални карактеристики на специјалист неопходни за успешна работа на соодветната позиција;

Список на позиции со заземање на кои вработен може да стане кандидат за резервирано работно место;

Ограничувања на критериумите (образование, возраст, работно искуство и сл.) за избор на кандидати за соодветни позиции;

Резултати од оценување на формалните барања и индивидуалните карактеристики на кандидатите за резервираната позиција;

Важноста на приоритетите на кандидатите за резерва;

Мислење на менаџери и специјалисти од сродни одделенија, советот работнички колектив;

Резултати од оценување на потенцијалот на кандидатот (можно ниво на лидерство, способност за учење, способност за брзо совладување теорија и практични вештини).

Најзначајните фактори и критериуми што треба да се земат предвид при формирање на систем на квалитети за лидер на резервирана позиција се:

Работна мотивација - интерес за професионални проблеми и креативна работа, желба за проширување на хоризонтите, ориентација кон иднината, успех и достигнувања, подготвеност за социјални конфликти во интерес на работниците и бизнисот, за преземање разумни ризици;

Професионалност и компетентност - образовни и возрасни квалификации, работно искуство, степен на професионална подготвеност, независност во одлучувањето и способност за нивно спроведување, способност за преговарање, аргументирање на својот став, одбрана и сл.;

Лични квалитети и потенцијални способности - висок степен на интелигенција, внимание, флексибилност, пристапност, авторитет, тактичност, комуникациски вештини, организациски склоности, невропсихичка и емоционална стабилност, моторни карактеристики итн.

Подготовка на резерви. Подготовка на кандидатот:

Индивидуална обука под водство на претпоставен менаџер: стажирање на позиција во ваше и друго претпријатие;

Студирање на курсеви и институти за напредна обука, во зависност од планираната позиција. Кога подготвуваат резерва во претпријатие, тие користат:

Училишта (курсеви) за млади специјалисти, обично на работното место;

Менаџмент резервни училишта, во кои обуката се спроведува главно на работното место, според индивидуални програми;

Тематски курсеви во претпријатието со целосна пауза од производство до две недели или без пауза со фреквенција на часови од еднаш неделно до двапати месечно;

Тематски курсеви на основните универзитети, дизајнирани главно за продлабочување на знаењата на кандидатите во профилот на нивната работа, со пауза од производство до два дена во неделата;

Тековни курсеви во претпријатието, диференцирани за менаџери на различни нивоа, на работното место или со делумен прекин до четири пати месечно;

Стажирање во претпријатија кои применуваат нови методи на управување, во водечки научни организации, универзитети;

Курсеви и практиканти во странски центри за обука и претпријатија;

Самообука на вработен врз основа на индивидуално искуство;

Вршење работи за работното место за кое се препорачува кандидатот за време на годишните одмори и службени патувања на главниот (со полно работно време) раководител;

Пракса на позиции на кои е потребно работно искуство за резервен кандидат за одредена позиција;

Стажирање на различни позиции за продлабочување на знаењето и проширување на хоризонтите;

Систематско движење и унапредување на резервен вработен на различни инженерски, технички и раководни позиции за стекнување на потребното знаење и работно искуство;

Работете како дел од комисии за развој на одлуки и проверка на активностите на различни одделенија (и кај вашето сопствено претпријатие и кај други претпријатија);

Учество на научни и технички собири, конференции, семинари, симпозиуми за запознавање со најновите достигнувања на домашната и странската наука.

При работа со резерви, потребно е креативно да се применуваат форми и методи на обука, врз основа на условите и спецификите на претпријатијата.

Одржување резерви.

1. Трансфер - трансфер на вработен во организација од една на друга позиција на исто ниво. Обично движењето не е придружено со зголемување платите.

„Хоризонтално“ движење, односно навремено обновување на персоналот, комбинација на искуството на стариот персонал со енергијата на младите, може да помогне да се подобри основата за формирање на резерва. Движењето „хоризонтално“ може да има значителен позитивен ефект, бидејќи на ново место вработениот не само што ќе може да го примени своето знаење, туку и ќе биде принуден да учи, што секако ќе ја разбуди заспаната активност и ќе предизвика прилив на енергија и иницијатива. . Дополнително, ваквиот потег ќе отвори пат за унапредување на нови менаџерски кадри. Изборот на заменик-менаџер на кое било ниво на управување мора, пред сè, да ја вклучи можноста за користење на овој вработен на раководна позиција. Во пракса, често излегува дека менаџерот се обидува да назначи за свои заменици вработени кои не ветуваат од гледна точка на понатамошно унапредување (на пример, поради возраста, здравствената состојба, квалификациите итн.). Ова создава поволна ситуација за менаџерот, бидејќи наспроти позадината на таквите заменици тој станува незаменлив. Последица на ова е намалување на основата за формирање на резерва.

Понекогаш хоризонталното движење може да биде придружено со систематско зголемување на платите.

2. Унапредување - преместување на вработен на повисоко платено и повисоко работно место во истата организација. Мислење на еден од водечките американски експерти за менаџмент: „Секоја менаџерска позиција сама по себе треба да биде чесна и задоволувачка, а не да биде едно од средствата за преместување на лицето кое го врши на следното ниво на хиерархијата на услугите. Дури и во најбрзорастечките претпријатија, релативно малку менаџери можат да бидат промовирани. Сите останати на кое било ниво на управување најверојатно ќе останат на нивната сегашна позиција додека не се пензионираат или не умрат. Прекумерното преувеличување на важноста на унапредувањата е фрустрирачко и деморализирачко за три до четири од секои пет менаџери. Таквото претерување предизвикува и нездрава конкуренција, во која човекот се стреми да се искачи едно скалило погоре на сметка на своите соработници“.

Интересен систем на „автоматска“ промоција и мотивација, кој се користи во Американска компанијаМММ.

Со цел да го активира претприемачкиот дух, да ја прошири продажбата и да развие нови производи, МММ организира внатрешни ризични претпријатија - потфати. Компанијата обезбедува почетно финансирање за потфатот од своите средства. Овој потфат привлекува луѓе кои сакаат да учествуваат во него како развивачи на идеи, маркетери итн., како и оние кои сакаат да ги ризикуваат своите заштеди ставајќи ги во овој потфат во очекување на идните зголемени профити кои ќе произлезат од продажба на нов производ , создадена врз основа на потфат.

Системот за наградување истовремено го поддржува и целиот тим за вложување и поединецот. Секој од нив истовремено се промовира заедно со другите членови на групата додека целокупниот проект се движи напред. Сите имаат корист од успехот на целата група, и обратно. Ова е механизмот на оваа врска.

Секој што ќе се приклучи на групата се наоѓа во позиција во која неговиот статус на работа и нивото на плата автоматски се менуваат во зависност од растот на продажбата на производот што се произведува. Започнува, на пример, како оперативен инженер со плата што одговара на платата за оваа позиција. Кога неговиот производ ќе излезе на пазарот, тој станува инженер за овој тип на производи. Кога годишната продажба достигнува 1 милион американски долари, производот се класифицира како целосно развиен производ и се менува статусот на работното место на инженерот и неговата плата, исто така, се менува.

Така, формирањето на кадровска резерва е сложен процес на насочен професионален развој на персонал способен да ги замени повисоките слободни позицииВо организацијата. Составот на резерва ја одразува потребата (сегашна и идна) за менаџери, специјалисти, како и структурата на постојните и планираните позиции

Во современи услови, улогата на технологиите за планирање кариера се зголемува како важна функција на развојот на персоналот.

1.3 Планирање за развој на кариера

Кариерата е резултат на свесната положба и однесување на една личност на полето на работата поврзана со службен или професионален раст.

Концептот на „планирање на кариера“ го дефинира развојот на специфични програми за унапредување на вработените, кои би им помогнале да ги откријат своите способности, вештини, искуство, знаење и да ги применат во пракса за да ги постигнат целите на организацијата и да ги задоволат личните потреби.

За еден вработен, планирањето на кариерата е за идентификување на целите за развој на кариерата и патиштата што водат до нивно постигнување. Начините за постигнување на целите за развој на кариерата се збир на алатки неопходни за стекнување на потребните квалификации и компетентност: обука и практиканти, консултации со искусни вработени, ротација, само-развој.

Планирањето и управувањето со развојот на кариерата им ги обезбедува на вработените следните придобивки:

Повисок степен на задоволство од работата во организација која дава можности за професионален и кариерен раст;

Зголемување на материјалната благосостојба и животниот стандард на вработениот;

Појасна визија за личните професионални перспективи и способност за планирање на други аспекти од животот;

Можност за насочена подготовка за идни менаџерски активности;

Зголемување на конкурентноста на пазарот на трудот.

Планирањето на кариерата е важна фазауправување со персоналот. Со помош на планирање на кариерата, службата за управување со персоналот има можност да ги задоволи внатрешните потреби на персоналот и да обезбеди постојан проток на квалификувани специјалисти. За самиот вработен, планирањето на кариерата промовира успех во кариерата, помага да се развијат внатрешни резерви за успешно напредување во кариерата и ја зајакнува самодовербата.

Планирањето на кариерата придонесува за развојот на самата организација. Зголеменото внимание на личниот развој на кариерата од страна на организацијата генерира лојалност кон неа и, следствено, го намалува обртот на персоналот, што доведува до намалување на трошоците за активностите за надополнување на персоналот.

Со оглед на ова, одделенијата за човечки ресурси на водечките фирми се повеќе покажуваат интерес за планирање на кариерата на вработените. Во процесот на планирање на кариерата, сите информации се користат за проценки на перформансите и потенцијалот на вработените, за планирање на редоследот на пополнување позиции и за самопроценки. Оваа информација се трансформира во форма на развој индивидуални програмикариери.

Крајната цел на планирањето на кариерата е да се подобри мотивацијата, посветеноста и перформансите на персоналот. Очигледно е дека ефективно управувањеобезбедува:

1. Широки можности за привлекување квалификувани специјалисти.

2. Намален обрт меѓу основниот персонал (клучните вработени во компанијата) поради нивното задоволство од можностите за унапредување.

3. Зголемување на ефикасноста на организацијата како конечниот резултаткоординирани акции на персоналот и компанијата.

На крајот на краиштата, целиот овој процес обезбедува взаемна корист и за организацијата и за вработениот.

Планирањето на кариерата е еднаква одговорност и за организацијата и за поединецот. Практиката на планирање на кариерата во организациите вклучува комбинирање на личните очекувања на вработениот во неговото поле на кариера со можностите што се постигнуваат во дадена организација.

Со поддршка на планирањето на кариерата, работодавачот помага да се постигнат целите во кариерата на вработениот. За возврат, овие цели го мотивираат вработениот да продолжи да учи и да преземе други чекори за развој на својата кариера.

Личните потреби и организациските потреби може да се комбинираат на различни начини. Најчесто, фирмите користат формално консалтинг во специјализирани центри и неформално советување од непосредни претпоставени или менаџери за човечки ресурси.

Главната задача на планирањето и имплементацијата е да се обезбеди интеракција на професионалните и интраорганизациските кариери. Оваа интеракција вклучува извршување на голем број задачи, имено:

Постигнување на односот помеѓу целите на организацијата и индивидуалниот вработен;

Обезбедување дека планирањето на кариерата е фокусирано на одреден вработен со цел да се земат предвид неговите специфични потреби и ситуации;

Обезбедување отвореност на процесот на управување со кариерата;

Елиминација на „ќорсокакот на кариерата“ во кој практично нема можности за развој на вработените;

Подобрување на квалитетот на процесот на планирање на кариерата;

Формирање на визуелни и перципирани критериуми за раст на кариерата кои се користат во конкретни одлуки за кариера;

Проучување на кариерниот потенцијал на вработените;

Обезбедување разумна проценка на потенцијалот за кариера на вработените со цел да се намалат нереалните очекувања;

Идентификација на кариерни патеки, чија употреба би можела да ги задоволи квантитативните и квалитативните потреби за персонал во вистинско време и на вистинско место.

Како што покажува практиката, вработените често не ги знаат своите перспективи во даден тим, што укажува на лошо управување со работата со персоналот, недостаток на планирање и контрола на кариерата во организацијата.

Планирање и контрола на деловната кариера е дека, почнувајќи од моментот кога вработен е примен во организацијата и завршувајќи со очекуваното отпуштање од работа, неопходно е да се организира систематско хоризонтално и вертикално напредување преку системот на позиции или работни места. Вработениот мора да ги знае не само неговите изгледи за краток и долг рок, туку и кои показатели мора да ги постигне за да смета на унапредување. Еве еден пример:

Една форма на планирање кариера е системот за доживотно вработување, вообичаен во Јапонија. Овој систем се појави по Втората светска војна и ја докажа својата одржливост и ефикасност. Суштината на системот е дека едно лице, откако се стекнало со образование, оди да работи во компанија и работи таму до пензионирање. За тоа време, вработен може да смени неколку места, да го промени полето на активност, да напредува во кариерата - и сето тоа во рамките на истата компанија. Предноста на доживотното вработување е што секој вработен директно се поврзува во своите мисли со компанијата за која работи и разбира дека неговиот личен просперитет зависи од просперитетот на неговата компанија. Системот создава доверба во иднината, вработениот е речиси загарантиран против отказ. Сепак, доживотното вработување има сериозни ограничувања: овој систем во Јапонија важи само за 25-30% од работниците во големи компании; Ако финансиската состојба се влоши, компаниите сè уште вршат отпуштања: договорите за безбедност на работното место не се запишани во официјалните документи.

Јапонскиот систем за доживотно вработување е форма на гарантирано вработување. Во моментов во светот се зголемува интересот за безбедноста на работата. Постојат и други причини за ова, освен оние споменатите погоре:

Стравот од отказ создава нервна средина и ја намалува продуктивноста;

Стравот дека употребата на нова опрема ќе доведе до намалување на работните места доведува до забавување на техничкиот развој на производството;

Високиот обрт на вработени чини една организација, особено организација со висококвалификуван кадар.

Обезбедувањето безбедност на работното место е еден од најтешките проблеми на управувањето со персоналот во организациите. Некои менаџери дури и не сакаат да го разгледаат овој проблем, верувајќи дека во пазарни услови самиот претприемач има право да одлучи кога и кого да отпушти. Меѓутоа, ако лидерите на организацијата очекуваат вработените да бидат подготвени да ја зголемат продуктивноста, квалитетот и ефикасноста на трудот, тогаш тие мора да им обезбедат одредени гаранции за одржување на нивните работни места.

Јапонците се цврсто на мислење дека менаџерот мора да биде специјалист, способен да работи во кој било дел од компанијата и да не врши никаква посебна функција. Кога се качува по корпоративната скала, едно лице треба да може да гледа на компанијата од различни агли, без да остане на една позиција повеќе од три години. Така, се смета за сосема нормално ако раководителот на секторот за продажба ги смени местата со раководителот на секторот за набавки. Многу јапонски директори ја поминаа својата рана кариера во синдикати. Како резултат на оваа политика, јапонскиот менаџер има значително помало количество на специјализирано знаење, кое во секој случај ќе ја изгуби својата вредност по 5 години, а во исто време има холистички поглед на организацијата, поткрепен со лично искуство.

Поглавје 2. Анализа на системот за развој на персоналот во организацијата (користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)

2.1 Општи карактеристики на мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)

Во 1996 г Основана е трговската компанија „Мебел за вашиот дом“, чии активности се состојат од продажба на мебел за домаќинството на населението, како и испорака и монтажа на мебел во домот на купувачот.

Правна адреса: Република Какасија, Абакан, ул. Стофато, 1.

Организациска и правна форма: индивидуално претприемништво.

Приватниот претприемач Ступинскаја В.Н. е предметот претприемничка активноста работи врз основа на потврда бр.0021496 за државна регистрацијасубјекти на претприемничка активност од 7 декември 1996 година, ги извршува своите активности во согласност со Уставот на Руската Федерација и Граѓанскиот законик на Руската Федерација, работи според поедноставен даночен систем, ги спроведува сите видови на порамнување, кредитирање и готовински трансакциии сноси целосна одговорност за почитување на договорите за заем и дисциплина за порамнување.

За спроведување на економската активностТрговското друштво има соодветна материјално-техничка база, која е збир на материјални средства.

За време на своето постоење, компанијата отвори мрежа продавници на малово градот Абакан: продавница - салон за тапациран и кабинет мебел „Кантегир“, „Хермес“ и продавница за продажба на кујнски комплети „Еделвајс“.

Палетата на мебел ги задоволува потребите на клиентите и се продава во три правци: VIP класа, Бизнис класа и економска класа. Добавувачите на мебел се водечки руски фабрики: Мебел Престиж, Калинка, Реџина, Викторија, Мебел-Черноземја, Мебел Боровичи, Столплит, Евита, Ангстрем, " Микмар", "Дјатково", "Лотус", "Гангвеј-мебел". Некои фабрики се заеднички потфати со странски капитал од Италија и Германија.

Има малопродажни простории со вкупна површина од 1670 м2 и магацини со површина од 2500 м2, кои се опремени со лавици и палети. Малопродажен просторопремени со посебни секции за брендови за примероци на изложбен мебел, како и опрема за автоматизација: компјутери, канцелариска опрема, каси. Трговски области и магациницелосно да се усогласат со барањата за планирање на претпријатието.

Претприемачот ги извршува своите активности со цел да ја задоволи побарувачката за мебел за домаќинството врз основа на остварување профит, што пак ги покрива материјалните трошоци; трошоци за работна сила; плаќање камата на банкарски заеми; придонеси во буџетот предвидени со законданоци и други плаќања.

Главниот извор на профит во трговија на мало, е продажниот персонал. Од страна на маса за персоналКомпанијата вработува 32 вработени. Слика 1 ја прикажува организациската структура на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“.

Сл.1. Организациска структурамрежа на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“

Фактори кои придонесуваат за зголемување на бројот на продажби:

Пријатен изглед на продавачот.

Услужна култура.

Темелно познавање на производот.

Професионализам и компетентност.

Расположението на продавачот, неговото интелектуално ниво.

Внатрешна култура на продавачот.

Индивидуален пристап кон секој клиент.

Меѓусебна помош на продавачите.

Асортиманот вклучува тапациран (домаќинство) и кабинет (дневни, детски, спални) мебел, како и сродни производи.

Структурата на продажбата на производи (јануари-мај 2008 година) по асортиман на производи е претставена на следниов начин:

Табела 1.

Структура на продажба на производи (јануари-мај 2008)

Ориз. 2. Удели од продажба (јануари-мај 2008 година) во вкупниот обем на продажба

Најголем приход доаѓа од продажба на кабинетски мебел, учеството на приходите во вкупната продажба е 53,81%, детскиот мебел е најбаран во асортиманот на мебел за кабинети, учеството на нивната продажба е 26,9% во вкупната продажба. Тапациран (домаќински) мебел е за 11,21% помалку баран од кабинетот, но учеството на продажбата во вкупниот обем е 42,6%.

Во моментов, мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ ја зазема својата ниша на пазарот за продажба на тапациран и кабинет мебел во градот Абакан.

Табела 2.

Пазарна структура на тапациран и кабинет мебел

Компанија	Пазарен удел, %
„Мебел за вашиот дом“	4,23%
„Трио-ентериер“	2,60%
„Унисон“	4,14%
„Алфа мебел“	3,87%
„Ангстрем“	3,03%
„Уметнички мајстор“	2,16%
„Браво“	3,38%
„Заедница за мебел“	3,57%
"Димон"	1,67%
„Идеален мебел“	3,04%
„Интер-мебел“	3,38%
„Командант“	4,43%
„Нашиот мебел“	1,86%
"Мебел"	1,57%
„Мебелот е тука“	3,21%
„Мебел по нарачка“	3,63%
„Базар на мебел“	4,04%
"Микс"	1,71%
"плови"	2,63%
„Премиер“	5,02%
„Престиж“	4,11%
„модерно“	3,02%
„Искушение“	3,03%
"Статус"	2,16%
„Софија“	3,38%
„Предмет“	3,57%
„Феликс“	1,67%
„Фокстрот“	3,93%
„Фрегата“	3,20%
"Централна"	2,94%
„Черногорск-мебел“	2,66%

Според маркетиншката проценка на конкурентното опкружување, меѓу водечките е ланецот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (неговото учество е 4,23%). Главни конкуренти се следните продавници за мебел: „Премиер“, „Унисон“, „Командер“, „Базар за мебел“, „Престиж“.

Структурата на компаниите-учеснички е претставена на Слика 3.

Ориз. 3. Структура на компании кои учествуваат на пазарот за тапациран и кабинет мебел.

Цените за производите на синџирот брендирани продавници Мебел за вашиот дом се засноваат на анализа на:

Квалитетот на производите и набавните цени од добавувачите;

Побарувачката на клиентите;

Нивоа на цени на конкурентите.

Во исто време, влијанието на овие фактори врз цената на производите во просек го има следниот сооднос: 80% - квалитет на производот, 10% - побарувачка на клиентите, 10% - ниво на цени на конкурентите.

2.2 Анализа на системот за управување со персоналот во организацијата

Системот за управување со персоналот подразбира збир на мерки за работа со персонал насочени кон постигнување на целите на компанијата преку насочена работа со вработените во компанијата.

Анализирајќи го системот за управување со персонал во трговската компанија Мебел за вашиот дом, можеме да кажеме дека раководството на организацијата нема специфична програма за дејствување во однос на персоналот, а целата работа на персоналот практично се сведува на кадровска евиденција, одржување работна евиденцијаи домашна обука, која се одвива по потреба.

Со скратено работно време, тој е ангажиран во кадровска работа во компанијата -Главен сметководител, која води евиденција за работните ресурси.

Систем за управување со персонал трговско друштвоги вклучува следните потсистеми:

· Регрутирање и отпуштање на персонал;

· Обука;

Регрутирањето се врши во следните фази: - организација и формирање на работната сила; обединување на тимот во една организација; огласување и соопштенија во медиумите и преку градскиот центар за вработување; прием и сместување на персонал во согласност со нивните карактеристики; обезбедување на меѓусебно поврзување на кадровските активности; определување на правилата за живот на персоналот.Влијанието врз тимот и индивидуалниот вработен, со цел да ги координираат своите активности во процесот на функционирање на организацијата, практично се заснова на административни методи, односно тоа е свесната потреба за работна дисциплина, чувство за должност, желба за работа во дадена организација Организациско влијание во трговското друштво „Мебел за вашиот дом“ се заснова на дејство на одобрени интерни регулаторни документирегулирање на активностите на персоналот.Тие вклучуваат: внатрешни прописи, опис на работните места, персонал. Овие документи се составуваат во форма на стандарди на претпријатието и се ставаат во сила по налог на раководителот на организацијата.

Административното влијание е насочено кон постигнување на поставените цели на управување, усогласеност со барањата на интерните прописи и одржување на наведените параметри на системот за управување преку директна административна регулатива. Административните влијанија вклучуваат наредби, насоки, упатства, регулатива за трудот, координација на работата и контрола на извршувањето. Наредбата е најкатегоричната форма на административно влијание и ги обврзува подредените точно да ги спроведуваат одлуките донесени во одредена временска рамка. Непочитувањето на наредбата повлекува соодветни санкции од раководството. Налозите се издаваат во име на управителот, т.е. индивидуален претприемачтрговско друштво. Нарачките обично се издаваат од менаџерот на организацијата. Насоките и упатствата се локален тип на административно влијание, тие имаат за цел оперативно регулирање на процесот на управување. Упатството и координацијата на работата служат како методи на управување засновани на наставата подредени на правилата за вршење на работните операции.

Внатрешни прописи за труд - локални нормативен актрегулирање во согласност со Законик за работни односиПостапка на Руската Федерација за вработување и отпуштање вработени; основни права, должности и одговорности на вработените и работодавачите; работно време, време за одмор; стимулативни и казнени мерки кои се применуваат за вработените, како и други прашања поврзани со регулирањето на работните односи помеѓу индивидуалниот претприемач В.Н.Ступинскаја (работодавач) и вработените.

Внатрешните прописи за труд се насочени кон одржување на работната дисциплина, организација на трудот, рационално користење на работното време и висок квалитет на работата на персоналот.

При вработување на вработен, задолжително е запознавање со Внатрешните прописи за труд пред потпишување договор за вработување.

При склучување на договор за вработување, лицето кое аплицира за работа ги приложува следните документи:

а) пасош или друг документ за идентификација;

б) работна книга, со исклучок на случаите кога работникот стапува на работа за прв пат или со скратено работно време;

в) документ со кој се потврдува образование, квалификации или посебно знаење при аплицирање за работа која бара посебно знаење или посебна обука;

г) потврда за осигурување на државно пензиско осигурување;

д) документи за воена регистрација - за оние кои се одговорни за воена служба и лица кои подлежат на регрутирање на воена служба.

При склучување на договор за вработување за прв пат, работодавачот издава работна книшка и потврда за осигурување на државно пензиско осигурување.

Одлуката на работодавачот за вработување се донесува по прелиминарни интервјуа.

Вработувањето се официјализира со налог издаден врз основа на склучен договор за вработување. Договорот за вработување се склучува во писмена форма, составен во два примерока, од кои секој е потпишан од страните. Еден примерок од договорот за вработување му се дава на работникот, другиот го чува работодавачот. Приемот на работникот на копија од договорот за вработување се потврдува со потпис на работникот на копијата од договорот за вработување што ја чува работодавачот.

Налогот за вработување се објавува на работникот против потпис во рок од три дена од денот на потпишувањето на договорот за вработување. На барање на вработениот, може да му се даде копија од нарачката.

При определување на периодот за обука на работното место, со работникот се склучува договор за практикантска работа за стручно оспособување.

Кога некој вработен влегува на работно место, се запознава со описот на работното место, условите за работа, распоредот за работа и одмор, системот и формата на наградување, како и нивните права и обврски; со листа на информации кои претставуваат деловна тајна или се однесуваат на други доверливи информации на работодавачот; спроведе инструкции за безбедносни мерки на претпазливост, индустриска санитација, хигиена при работа, заштита од пожари и други правила за заштита на трудот.

За сите вработени ангажирани со договор за вработување на главното работно место и кои работеле повеќе од 5 дена, работните книги се водат на начин пропишан со важечката законска регулатива. Раскинување на договорот за вработување може да се случи само по основи предвидени со закон.

Списокот на должности што секој вработен ги извршува според неговата позиција се утврдува со договорот за вработување и описот на работните места.

За продажни консултанти и чувари кои вршат работните обврскиво работните часови на продавниците Хермес, Кантегир и Еделвајс, се воспоставува сумирано пресметување на работното време со период на евиденција од 1 календарска година, а работната недела е обезбедена со слободни денови на лизгачки распоред. Промената на работните денови и слободните денови се врши во согласност со распоредот за излез одобрен од работодавачот. Распоредите за излез се доставуваат до вработените најдоцна еден месец пред да стапат на сила.

Во согласност со чл. 60.1 од Законот за работни односи на Руската Федерација, работникот има право да склучува договори за вработување за да врши, во слободно време од главната работа, друга редовно платена работа кај истиот работодавач (внатрешна работа со скратено работно време) или со друг работодавач (надворешна работа со скратено работно време).

Платите се пресметуваат согласно листот за плата, а воедно се составен дел на договорот за вработување во кој се одредува висината на платата.Стажот на вработен кој е вработен кај приватен претприемач се пресметува врз основа на потврда од пензискиот фонд во врска со плаќање на надоместоци за осигурување. Таков сертификат се доставува до властите социјална заштитапопулација.

Годишен основен платен одмор на вработените им се обезбедува во времетраење од 28 календарски дена. Дополнителниот одмор во Република Какасија, во траење од 8 календарски дена, со заедничка одлука на работникот и работодавачот, може да се замени со паричен надоместок.

За примерно извршување на работните обврски, подобрување на квалитетот на давање услуги и беспрекорна работа, за вработените се предвидени следните стимулации:

1) наградување со вреден подарок;

2) исплата на паричен бонус;

3) изјава за благодарност.

Стимулациите се објавени во нарачката, ставени на внимание на целиот тим и внесени во работната книга на вработениот.

Вработените се одговорни за извршување на дисциплински прекршоци: неизвршување или неправилно извршување на доделените работни задачи; прекршување на внатрешните прописи за труд.

За извршување на дисциплински прекршок, работодавачот ги применува следните дисциплински санкции:

1) забелешка;

2) опомена;

3) отказ по соодветни основи во согласност со Законот за работни односи на Руската Федерација.

Без разлика на преземените мерки дисциплинска постапка, на работникот кој ја прекршил работната дисциплина може да му се намали надоместокот врз основа на резултатите од работата за месецот со издавање наредба. Ако редоследот на казнување му соопшти на работникот:

Забелешка - намалување на надоместокот врз основа на резултатите од работата за месецот за 10%.

Опомена - намалување на надоместокот врз основа на резултатите од работата за месецот за 50%;

Ако работникот е отпуштен на иницијатива на работодавачот за сторено дисциплински прекршок, не се пресметува надоместок врз основа на резултатите од работата за месецот.

Пред примена на дисциплинска санкција се бара писмено објаснување од прекршителот на работната дисциплина. Одбивањето на вработениот да даде објаснување не е пречка за примена на дисциплински мерки. Доколку работникот одбие да даде објаснување за недоличното однесување во пропишаната форма, се составува соодветен акт.

Дисциплинските санкции работодавачот ги применува најдоцна во рок од еден месец од денот на откривањето, не сметајќи го времето на боледување или работникот на годишен одмор.

Дисциплинските санкции се применуваат по налог на работодавачот по препорака на непосредниот претпоставен на работникот или друг службеници. Наредбата е придружена со: објаснувања на работникот, акти, потврди кои го потврдуваат фактот на прекршокот и вината на одреден вработен.

Наредба за примена на дисциплинска санкција се објавува на работникот против потпис во рок од три работни дена од денот на нејзиното издавање.

Наредбата, во неопходни случаи, со цел да се спроведе воспитно влијание, им се става на внимание на сите вработени.

Според кадровската табела, компанијата има 32 вработени. За периодот од јануари 2006 г до март 2008 година Компанијата ангажирала 33 работници, а отпуштила 21.

Глава комерцијални активностиа целиот персонал е менаџер кој директно се јавува кај работодавачот.

Одговорности на менаџерот:

Го исполнува одобрениот буџет за набавки, планот за промет, обезбедува креирање на попис.

На барање на работодавачот, дава информации за процесот на тргување.

Врши контрола над прифаќањето на стоката, испораката и нивното поставување на продажното место.

Ја следи усогласеноста со условите за складирање, роковите за продажба на стоката и нивниот квалитет.

Управува со деловни активности насочени кон задоволување на потребите на потрошувачите и генерирање профит преку стабилно работење и одржување на деловната репутација.

Го следи развојот на комерцијалните услови на склучените договори, договори и договори, го проценува степенот на можниот ризик.

Анализира и решава организациски, технички и економски проблеми со цел зголемување на продажбата на производи, подобрување на квалитетот и конкурентноста на стоките и услугите, економично и ефективна употребаматеријални и финансиски средства.

Организира врски со деловни партнери, систем за собирање на потребните информации за проширување на надворешните односи и размена на искуства.

Ја анализира побарувачката за произведени производи или услуги, предвидува и мотивира продажба преку проучување и проценка на потребите на клиентите.

Во организацијата што се разгледува, постои одреден систем на мотивација за работна активност. Вклучува листа на стимуланси кои влијаат работна мотивацијаработници.

Табела 3 претставува листа на стимулации кои се користат во организацијата.

Табела 3.

Систем за поттикнување на персоналот во трговско друштво

„Мебел за вашиот дом“

№	Форма на поттик	Главна содржина
1.	Плата	Наградување, вклучувајќи основни и дополнителни (бонуси за исполнување на планот) плати
2.	Бонуси	Еднократна исплата од добивката на компанијата (новогодишен надоместок поврзан со висината на добиената плата и стажот)
3.	Слободно време	Обезбедување на работникот со дополнителни слободни денови; флексибилен распоред
4.	Стимулации за трудот	Деловни патувања на саеми за мебел и изложби: со цел да се најдат нови добавувачи; до фабриките добавувачи - да се запознаат со процесот на производство и транспорт на мебел, како и за поплаки.
5.	Програми за плаќање PVN	Покривање на трошоци за привремена неспособност
6.	Медицински настани	Осигурување на вработени во компанијата, превентивни вакцини.
7.	Внатрешна слика	Обезбедување брендирани униформи.
8.	Корпоративни Настани	Спроведување Новогодишна Ноќ, честитки за 8-ми март.

Табелата 4 ја прикажува структурата на персоналот по категории низ времето од 2006 до 2008 година.

Табела 4.

№	Категории	Број на луѓе, луѓе			% од вкупниот број
		од 01.01.2006 година	од 01.01.2007 година	од 31.03.2008 година	од 01.01.2006 година	од 01.01.2007 година	од 31.03.2008 година
1	Менаџер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Сметководител	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Консултанти за продажба	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Склопувачи на мебел	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Чувари	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Градинар	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Чистачка	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Вкупно:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Табела 5.

Возрасен состав на персоналот на платен список заклучно со 31.03.2008 година

Старосната структура е најизразена кај персоналот на возраст од 26 до 35 години (50% од вкупниот број), според тоа, кадровскиот состав е млад.

Табела 6.

Динамика на обртот на персоналот

2006 година	2007 година	јануари-март 2008 година
Промет на персоналот, %	28%	31%	6%

Пресметката на стапката на обрт на персоналот покажа превисок промет, особено во 2006 и 2007 година, бидејќи нормалната вредност на овој коефициент не треба да надминува 5%.

2.3 Анализа на системот за развој на персоналот во организацијата

Што се однесува до прашањата за развој и обука на персоналот, можете да видите колку современи менаџери повеќе не се прашуваат зошто треба да обучуваат персонал - тие разбираат дека ова ја зголемува конкурентноста на компанијата.

Развојот на персоналот им овозможува на вработените да ги идентификуваат и развијат сопствените способности и вештини, да ги користат нивните силни страни, да го продлабочат и прошират знаењето.

Од гледна точка на административната структура, развојот на персоналот ги извршува функциите на информирање, стимулирање, активирање и управување. Следствено, таа е насочена кон усогласување на барањата и потребите на административната структура со индивидуалните очекувања, потреби, способности и интереси на вработените. Како резултат на тоа, развојот на вработените истовремено ја зголемува ефикасноста и изводливоста на самата структура.

Така, системот за развој на персоналот има три главни компоненти: професионална обука, формирање на резерва на персонал и управување со кариерата.

Главната и неопходна обука и развој во компанијата е насочена кон консултантите за продажба, бидејќи тие се главниот дел од организацијата.

Вообичаена практика е да се ангажира необучен персонал, а потоа да се обучуваат. Целта на претприемачот е во овој случаје развој на вештини и проширување на кадровските знаења неопходни за ефективна работа и обука, обично заснована на анализа на задачи - детална студија за извршената работа со цел да се утврдат потребните специфични вештини кои се вклучени во главните одговорности на продавачите:

Услуга за клиенти, имено: нудење и прикажување производи, нивно демонстрирање на дело, помагање на клиентите да изберат производи;

Издавање пасош за производ кој има гарантен рок на употреба;

Следете го пакувањето на стоки со големи димензии од помошни работници;

Подгответе стоки за продажба: монитор за распакување, склопување, пакување, поврзување на осветлувањето, проверка на карактеристиките на изведбата итн.;

Подгответе го работното место: проверете ја достапноста и услужноста на трговската и технолошката опрема, поставете ги стоките во групи, земајќи ја предвид зачестеноста на побарувачката и леснотијата на работа;

Работете со каса, броете пари и предавајте ги приходите на пропишан начин, проверете ги продажните износи со отчитувања на шалтер;

Одржување документација за: нарачки на стоки, нивно преместување во магацини, одговорно складирање, побарувања и сл.

Одредете, во договор со купувачите, времето, постапката за склопување и испорака (доколку е потребно) на стоката до местото на живеење на купувачот;

Управувајте со работата на натоварувачите, склопувачите и возилата доделени за транспорт;

Управувајте со вработените примени на стажирање и земајте активно учество во нивната обука.

Покрај главните одговорности, консултантот за продажба мора да знае:

Асортиман, карактеристики, намена на оваа група стоки;

Методи на користење и грижа за мебел;

Состојба на мода на тековната сезона;

Техники и методи за активно сервисирање на различни групи клиенти;

Главните видови суровини и материјали што се користат за производство на мебел и методи за нивно препознавање;

Главните добавувачи - производители, карактеристики на опсегот и квалитетот на нивните производи;

Основни принципи на дизајнирање на трговска и технолошка опрема; принципи на дизајнирање на делови од брендови;

Исто така, мора да знае и да има вештини за работа на персонален компјутер.

Обуката на персоналот обично се одвива на работното место за време на вистинската имплементација. одредена работа: независно изучување на материјали, наставни помагала и упатства за производство и продажба на мебел за консултанти за продажба, како и обука за безбедност, обука за работа со електронска компјутерска опрема и уреди инсталирани на работното место. Во овој случај, приправникот е обучен од продавачите. Овој метод ја поедноставува обуката затоа што слушателите учат со извршување на вистинска работа и добивање брзи повратни информации.

На техничкиот персонал и персоналот за одржување им се даваат упатства за заштита на трудот и безбедност на работното место.

Обука вон работното место:

Обука за сродни професии за консултанти за продажба да станат специјалисти за обработка на заеми преку Руската стандардна банка;

Обука во програмата „1C: Трговија и складиште“;

Семинари: за сметководител од областа на оданочување и сметководство;

Состаноците се одржуваат по потреба, во случај на конфликтни ситуации со клиентите или одредување на обемот на задачите за тековниот или идниот период.

Практично нема одредба за формирање на вистинска резерва за персонал во компанијата. Кадровската резерва се формира од специјализанти за позициите продавачи и монтажери, доколку претприемачот од која било причина не е задоволен од вработениот и планира да го отпушти, а исто така и поради фактот што е тешко да се најде еквивалентна замена за работникот кој поднесува отказ.

Оваа компанија не е многу голема и мора да се признае дека не може да создаде услови за доживотна кариера на своите млади вработени и затоа очекува тие да дадат отказ по неколку години. Ваквите услови се предвидени и од вработениот и од организацијата.

Така, откако го анализиравме системот за управување и развој на персоналот користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници Мебел за вашиот дом, можеме да ги извлечеме следните заклучоци и препораки за подобрување на управувањето и развојот на персоналот во организацијата:

1. Раководството на трговската компанија „Мебел за вашиот дом“ нема јасно развиена програма во однос на персоналот. Работата со персоналот се сведува на елиминирање на негативните последици преку дијагностицирање на состојбата со персоналот во целина, т.е. во режим на одговор при итни случаи до појава конфликтни ситуации, што се стремиме да го изгасиме со сите потребни средства.

2. Системот за управување со персоналот работи врз основа на административни методи, кои се засноваат на моќ, дисциплина и казни и се спроведуваат во форма на организациски и административни влијанија.

3. Системот за развој на персоналот главно се заснова на внатрешна обука со цел совладување на професионалните вештини и знаења и е насочен кон усогласување на барањата и потребите на административната структура со индивидуалните очекувања, потреби, способности и интереси на вработените. .

4. Системот за мотивација е слабо развиен, тоа се должи на фактот дека луѓето работат без соодветна енергија и ентузијазам, активноста и претпријатието отстапуваат место за формално извршување на должностите „од почеток до крај“, а некои вработени дури и сметаат дека се во работното место како напорна должност.

Првото нешто што треба да направите е да ангажирате специјалист за управување со човечки ресурси, чии функции ќе вклучуваат, на пример, помош при вработување, обука, оценување, наградување, дискусија, унапредување и отпуштање вработени. Исто така, ја следи имплементацијата на различни програми за бенефиции (здравствено и осигурување од незгода, отказ, годишен одмор итн.). Специјалистот за човечки ресурси исто така игра важна улога во спроведувањето на процедурите поврзани со поплаки и работни односи.

Вториот е мотивацијата. Создадете средина во тимот во која секој човек може максимално да ги демонстрира своите способности; покажете внимание на личните квалитети, успесите, карактеристиките и животните околности на вработените; поттикнете ги сите да учествуваат во одлуката важни прашања, постојано проширувајќи ја независноста и самоконтролата меѓу своите подредени.

1. Систем за адаптација на персоналот - му дава на новиот вработен идеја за компанијата, критериумите за успешно завршување на пробниот период и програмата на неговите активности за овој период. „Менторот“ му помага на новодојдениот да се чувствува удобно на ново место. Сето ова го зголемува чувството на сигурност кај вработениот и помага да се изгради лојалност на вработените, почнувајќи од првите денови на работа во компанијата.

2. Пофалба. Орално на општи состаноции празници, презентација на сертификати, „поставени како пример“.

3. Среќен роденден (список на роденденски луѓе на информативниот штанд, „топли“ зборови, честитки, подарок од сите вработени („комбинирани“).

4. „Излог на успех“ или „почесна табла“.

5. Обезбедување бескаматни кредити за подобрување на условите за домување и купување трајни добра. Во овој случај, поттик не е добиената сума, туку можноста за позајмување од компанијата со помалку бирократски доцнења и поповолни услови за вработениот, како и самиот факт на учество на компанијата во личниот живот и грижата на вработениот. за него.

6. Бесплатна парична помош (раѓање на дете, свадба, тешка болест на блиски роднини или нивна смрт).

7. Помош при сместување на децата на вработените во рекреативни кампови и образовни институции (детски градинки, училишта).

Трето, со учество на менаџер, сметководител и специјалист за човечки ресурси, развијте долгорочна програма за развој на персоналот.

Прво, треба да подготвите нови описи на работни места, опишувајќи ги во нив задачите доделени на вработените во компанијата. Потоа проценете ги постоечките човечки ресурси и разберете колку добро луѓето кои работат во компанијата ги исполнуваат новите барања. Какви знаења и вештини имаат акумулирано? Што сакаат да научат? Кој е нивниот потенцијал? За да го направите ова, неопходно е да се спроведе сертификација на персоналот. Тоа ќе му помогне на шефот на трговската компанија да формира објективен поглед на достигнувањата и можностите на секој вработен, да ја дознае неговата лична самодоверба и желби.

Развојот на персоналот во една компанија може да се обезбеди преку нивно вклучување во процесот на промена. Обезбедување учество на персоналот во програмите за обука и развој и во рамките на компанијата и со вклучување на надворешни специјалисти во областа на управување со персоналот.

Поглавје 3. Препораки за создавање систем за развој на персонал во организација (користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)

3.1 Развој на модел на нов мотивациски систем за синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya)

Врз основа на анализата на системот за развој на персоналот на синџирот брендирани продавници Мебел за вашиот дом, потребно е:

За да се подобрат мотивационите активности и да се создаде мотивациски систем, неопходно е да се создаде кадровски оддел (оддел за персонал).

За да го направите ова, неопходно е да се привлече квалификуван специјалист во областа на управувањето. Овој оддел мора да ги има потребните информации, ресурси и овластување за спроведување на мотивациони активности.

Одделот ќе мора:

Оптимизација на системот на материјални стимулации за персоналот;

Социјална и психолошка дијагностика на тимот;

Анализа и регулирање на групните односи;

Проучување на индустриски и социјални конфликти;

Управувајте со вработувањето;

Проценка и избор на кандидати за слободни позиции;

Анализа на човечки ресурси и кадровски потреби;

Маркетинг за човечки ресурси;

Планирање и контрола на деловната кариера;

Професионална и социо-психолошка адаптација на работниците;

Одделение за мотивација на трудот;

Развој на правни и работни односи;

Обезбедување целосни информации за вашите податоци до повисокото раководство;

Водење извештаи за извршената работа и постигнати резултати.

Функционирањето на овој оддел ќе ја подобри ефикасноста на системите за производство и управување.

За таа цел, развиени се Правилникот за одделот за развој на персоналот на мрежата на брендирани продавници Мебел за вашиот дом и Опис на работно местоХР менаџер

Нивото на мотивација во претпријатието значително ќе се зголеми, така што изградбата на таков систем е првиот неопходен чекор кон зголемување на ефикасноста на претпријатието.

Постојниот бонус систем во претпријатието го прави износот на наградувањето зависен од директните перформанси на персоналот, фокусирајќи се на плановите за продажба. Тој е наменет само за спречување на прекршување на работната дисциплина. За поефикасно влијание на материјалните стимулации врз персоналот, неопходно е да се воведе подиференциран систем на бонуси во основниот фонд за плати за сите вработени.

Современите системи на наградување се засноваат на избор на одредени форми на плата и воспоставување на односот помеѓу различните компоненти на наградувањето. Постојат десетици различни системи на наградување: бонус заснован на време, бонус со стапка на парче, временска основа со стандардизирана задача, стапка на парче итн.

Главната задача на која било модерен системнаградувањето е да се обезбеди мотивациониот потенцијал на платите - односот помеѓу ефикасноста на трудот и надоместокот за тоа. Во корпорациите развиени земјиЧестопати се користат неколку системи на наградување одеднаш, кои ги одразуваат неговите специфики во различни сектори и нивната улога во постигнувањето на добиените резултати.

Системот на наградување што постои во мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya) денес комбинира неколку од наведените форми на наградување, кои се имплементираат за одредени групи на персонал. Анализата на можните форми на организирање на системот на плати кај претпријатието користејќи ја предложената технологија, врз основа на целта за промена на моменталната економска ситуација, покажа дека постојниот систем треба да биде дополнет со систем на учество на вработените во профитот на организацијата и изградбата. на управување со персоналот според цели, врз основа на чие постигнување ќе се оценува ефикасноста на трудот на секое лице вработен.

Системите за споделување на профитот на вработените се однесуваат на поделбата помеѓу вработените и компанијата на дополнителните профити кои биле добиени како резултат на зголемената продуктивност или квалитет.

При спроведувањето на предложениот систем, треба да се фокусираме на методите и условите за примена на системи за учество во профитот на вработените развиени од раководството. Главните услови за ефективноста на примената на системите за споделување на добивката на вработените:

1. Споделувањето на профитот е неефективно доколку не се надополни со вклучување на работниците во менаџментот, во процесот на донесување одлуки, во изнаоѓање и решавање на производните проблеми и начини за подобрување на производството.

Главната работа е да се разбере дека системите за споделување профит не се толку начин да се платат работниците, туку начин да се управува со процесот на трудот, да се контролира на таков начин што постојано да го стимулира подобрувањето на производството преку активностите за рационализација на луѓето.

2. Определувањето на големината на бонусите треба да се заснова на индикатори на кои вработените можат да имаат реално влијание, т.е. на што можат да влијаат (пред сè, на подобро) и да контролираат на нивните работни места и производствени места.

3. Работниците мора самите да учествуваат во развојот на системи за споделување профит или споделување на придобивките од зголемената продуктивност. Таквите системи не треба да се развиваат од тесен круг на специјалисти или менаџери.

4. Потребен е оптимизиран систем за плаќање на езерцето (плаќајте за работната сила во умерени количини, а не недоволно или преплатено). За да биде многу поедноставно, разбирливо за луѓето, можете да воведете и индивидуален систем на плаќање, додека вработениот мора да знае за што и зошто настанале зголемувањата, за да можат сите вработени да бидат сигурни дека ефикасна работа, иницијативата, желбата на вработениот да донесе корист е целосно охрабрена од раководството.

5. Бонусот не треба да се доделува за резултатите и активностите на вработените кои се задолжителни и исплатени како дел од постојан дел од нивната заработка. Исто така, потребно е да му се стави до знаење на работникот дека бонус не е вообичаениот облик на дополнително плаќање, кој не може да го стимулира работникот, туку дополнителна исплата за ефективна работа, иницијатива итн.

Почетна основа за создавање систем на учество во профитот на вработените може да бидат предложените параметри за формирање на дополнителен бонус фонд. Поделбата на создадениот бонус фонд мора да се изврши според стандардите развиени со учество на вработените. Би било рационално да се формулира распределбата на примениот фонд во две насоки: бонуси на вработените врз основа на перформансите на претпријатието како целина и на резултатите од индивидуалниот придонес на вработените. Треба да се утврдат детални параметри за распределба на бонусниот фонд со учество на вработените за да им биде јасно.

Индивидуалните финансиски стимулации во претпријатието треба да се развијат подетално. Пред сè, ова се однесува на воспоставување на поединечни бонуси во системот за управување по цели, како и воведување дополнителни бонуси за прекувремена работа и предлози за рационализација.

При распределба на бонусниот фонд и воспоставување дополнителни стимулативни бонуси, посебно внимание мора да се посвети на системот на социјални плаќања.

Дополнителни социо-економски плаќања и гаранции во моментот во мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya) може да бидат: платени празници; платено време за ручек; медицинско осигурување во претпријатието; дополнително пензиско осигурување во претпријатието; осигурување од незгода; помош за подобрување на образованието, стручното усовршување и преквалификација; ваучери со попуст до санаториуми; финансиска помош за време на лекувањето; повластени кредити за претпријатија.

Комбинирајќи ги сите мерки за економски поттик предложени и веќе постоечки во претпријатието, можеме да ја обезбедиме следнава листа на форми на добивање економски приход од страна на вработените дизајнирани да ја стимулираат нивната работна активност:

1. Плата (основна плата и дополнителна: бонуси и додатоци).

2. Бонуси (еднократни плаќања од добивката на организацијата (надоместоци и бонуси)).

3. Споделување на добивката (поставен дел од приходот од кој се формира стимулативниот фонд).

4. Дополнителни планови за плаќање (субвенционирање на деловни и лични трошоци во зависност од резултатите од работата).

5. Штедни фондови (организација на штедни фондови за вработени во организацијата со камати).

6. Придонеси во пензискиот фонд (се создава наш, алтернатива на државниот пензиски фонд, каде се уплаќаат придонеси).

7. Здружение за добивање кредити (основање на повластени кредити).

Сите овие форми на стимулации треба да се искористат за да се одреди материјалниот надомест, додека трошоците за персоналот нема да бидат од нагло растечки карактер. Воведувањето на овие мора да се врши постепено, додека една форма може да биде извор за друга (на пример, штедните фондови се извори на заеми).

Мора да се развијат подобрувања на системот за наградување за секоја категорија на персонал и да се вклучат во прописите за наградување и бонуси во претпријатието. Предложените услови за бонус ќе имаат подиференцирано влијание врз секој вработен и ќе можат да ја стимулираат работата на одредени категории вработени.

Методите на економско управување во предложениот систем ќе се имплементираат на следниов начин: раководителот на проектот изготвува план и состав на готовински плаќања и други материјални стимулации во зависност од перформансите на секој вработен, врз основа на општата листа на форми на стимулации развиени во наградувањето систем кој се создава.

При развивање и подобрување на економските методи на управување со претпријатието, менаџерскиот персонал на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya) мора да има предвид дека најголемата ефективност на влијанието на економските методи во управувањето се постигнува кога тие се комбинирани со други методи (зајакнување на економските методи со организациски и административни и дополнување на материјалната стимулација со социо-психолошка мотивација).

За да се имплементира предложениот систем на материјални стимулации и да се подобри професионалното ниво на средното и пониското раководство на компанијата за почетниот период на имплементација на новиот систем на наградување, неопходно е да се создаде матрична структура за управување со проекти. Организацијата за промена на моменталната ситуација мора да му се довери на менаџер назначен во новата структура како „проектен менаџер“. Неговите обврски вклучуваат: планирање на трошоците за работна сила во време на зголемена побарувачка, обезбедување на информациска комуникација помеѓу одговорните лица и менаџерите на повисоко ниво, воведување нов систем за стимулирање на работата на персоналот, следење на спроведувањето на производните задачи и организирање на работата на одговорните лица.

За да се организира работата на учесниците во проектот, неопходно е да се воспостави ефективна проток на информациимеѓу нив и лица кои ги имаат на располагање сите информации потребни за реализација на проектот. Наградата што ја добива проект менаџерот мора да биде во корелација со резултатите од спроведувањето на овој проект и е комбинација од материјални и морални стимулации.

Вработените кои работат неколку години на нивните работни места треба да бидат наградени со посебни додатоци, бонуси, зголемување на основната плата и сл.

Почетната точка за менаџер на мало треба да биде план. Планот е воспоставен за вработените врз основа на два индикатора:

· промет;

· приходи;

· ефикасност на трудот;

· ниво на услуги на клиентите;

· емоционално расположение на продавачите.

До трговско претпријатиеможе успешно да функционира во конкурентна средина, неопходно е ефективно работење од секој вработен.

Воведувањето на предложените мотивациони мерки во комбинација со формирање на систем за управување со кариерата ќе го зголеми интересот на вработените за резултатите од нивната работа и ефикасноста на целиот систем за управување со претпријатието.

3.2 Формирање на систем за управување со кариерата

Според програмата за управување со трудовата кариера, препорачуваме да планирате кариера не помалку од 5 и не повеќе од 10 години, бидејќи адаптацијата на нова позиција (особено на раководна) се случува по 2-5 години, а по 10 години, работата условите може значително да се променат, итн. г.

При планирањето на кариерата на работникот, неопходно е да се следат неколку принципи за неговиот развој:

а) индивидуалност, која претпоставува одредена селективност при планирањето на развојот на кариерата, бидејќи не сите вработени ќе можат да ги исполнат потребните способности, возраст и образовно ниво;

б) интересот на претпријатието и вработениот за развој на кариерата;

в) стимулации (морални и материјални) и материјална поддршка, финансирање на развојот на кариерата на вработениот во плановите на претпријатието;

г) задолжителен професионален раст, кој вклучува напредна обука, зголемен професионализам (вештини);

д) социјална и психолошка удобност и задоволство, што се обезбедува со општествено признание и зголемена материјална благосостојба;

ѓ) објективност, која претпоставува исклучување на влијанието на субјективните фактори од страна на менаџерот.

Предлагаме да го изградиме процесот на развој на кариерата според фазите што се прикажани на дијаграмот (сл. 4):

Ориз. 4. Фази (периоди) на развој на кариерата.

а) напредна обука (преквалификација, стажирање) во системот за доживотно учење (CLE);

б) запишување во кадровската резерва за унапредување на раководни позиции, кога работникот се бара да помине обука во ССС (напредна обука, преквалификација, практикантска работа) според поединечни планови;

в) назначување на повисока позиција (врз основа на резултатите од обуката во резерва, или со одлука на раководството на претпријатието);

г) ротација на вработен во неговиот оддел или претпријатие за да ги прошири неговите хоризонти, во кои работните обврски се менуваат без промена на платите. Барем, без да го намалите.

Сите видови на ротација на вработени, обука во ССС, запишување во резерва за персонал и унапредување се препорачуваат да се вршат само со согласност на вработениот, бидејќи „присилните“ методи на работа во овој случај се неприфатливи.

При планирањето на кариерата на вработениот, неопходно е да се има предвид дека се решаваат задачи што:

а) работникот се поставува: да постигне повисока службена положба; обезбеди висока материјална благосостојба; отворете го умот; подигне авторитет, престиж; стекнете почит од другите итн.;

б) претпријатието се соочува со: од редот на вработените (особено млади) да избере компетентни, независни, кои ги исполнуваат барањата и поседуваат голем број квалитети (организациски, комуникациски, ефикасност, отпорност на стрес, одговорност итн.) специјалисти и менаџери. и преку нивниот постепен развој и движења да се подготват за назначување на високи и одговорни позиции.

Ако, според мислењето на менаџерот или менаџерот за човечки ресурси, вработениот заслужува планирање на кариерата, што е во интерес на претпријатието, тогаш неопходно е да се одреди ставот на самиот вработен кон ова. За да го направите ова, се води разговор со вработениот, кој е структуриран на таков начин што тој го открива својот став за задачите што ги решава претпријатието, за неговото можно проширување и потребата во овој поглед за обука во ССС, за работни движења (ротации и движења).

При идентификување на мотивацијата на вработениот за развој на кариерата (т.е. начин на размислување за напредување, успех, самореализација, признавање итн.), препорачливо е да се утврди дали изразувањето на голем број лични квалитети (професионално важни) одговара на барањата професионална дејност. Со други зборови, треба да се проценат личните квалитети и нивната усогласеност со критериумите за професионалност и професионална соодветност со помош на психолошки дијагностички методи.

Во случај кога претпријатието има потреба да обучи соодветни менаџери од своите кадровски резерви, а кандидатот, како што покажа разговорот и тестирањето, има мотивација и лични квалитети кои ги исполнуваат барањата, се изготвува план за кариера за вработениот.

Образецот на планот и примерок од неговото пополнување се дадени подолу.

Планот наведува:

а) општи лични податоци (презиме, име, патроним, работно место, возраст, образование и неговиот вид, целокупно работно искуство и на работното место);

б) заклучок на последната сертификациона (конкурсна) комисија;

в) резултатите од последното интервју и проценка на нивото на професионалност (вклучувајќи ги и личните квалитети);

г) информации за претходна обука во ССС, во кадровската резерва и сл.;

д) периодот (од која година до која година) за кој е изготвен планот;

ѓ) други информации од интерес.

Планот за кариера на вработениот содржи 14 колони, кои ги покажуваат следните податоци:

а) називот на позициите што треба да ги заземе работникот (за време на ротација или унапредување);

б) периодот на планираното движење (година, приближно квартал);

в) видови на стимулации (раст на платите, бесплатна обука итн.);

г) името на видовите на обука за помош на навигацијата;

д) термини за обука во ССС;

д) планирано образовна институцијаза обука во ССС;

е) наменета насока на студирање;

ж) оценки добиени од вработениот за време на обука во ССС, во кадровската резерва, при редовни заверки, натпревари и сл.;

Планот за кариера на вработениот треба да биде основа за сите негови движења, упатување за обука во ССС и презентирање на одредени барања до вработениот. Затоа, и покрај тоа што планот за кариера не може да биде директива со задолжително извршување, неговата подготовка е одговорна работа, а несериозноста, површноста и негрижата кон вработениот се неприфатливи. Табела 7 покажува план за развој на кариера на персоналот специјално развиен за мрежата на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“.

Табела 7.

План за развој на кариера на персоналот

Генерални информации:

1. Презиме: Ермакова

2. Име: Галина

3. Патроним: Николаевна

4. Позиција: консултант за продажба

5. Година на раѓање: 1980 година

6. Работно искуство: 5 години од кои 3 години на последно работно место

7. Образование: повисоко, дипломирал во 2003 година на Институтот за бизнис Khakass со диплома за трговија (трговски бизнис).

8. Заклучок за второто комисија за сертификација: „Тој е соодветен за позицијата што ја извршува и има добро знаење и вештини. Таа е достојна за унапредување на повисоки позиции“.

9. Обука за ССС (систем за доживотно учење): не е завршена.

10. Да се ​​биде во резерва за персонал: не е запишан.

11.Евалуација врз основа на резултатите од интервјуто: задоволен од работата, навистина би сакал да го подобрам моето професионално ниво, заинтересиран за развој на кариерата.

12. Интегрална проценка на професионализмот и личните квалитети: 4.03 вклучувајќи:

а) лични податоци: 4,00;

б) лични квалитети: 4,09;

V) професионална обука: 4,00.

Проценките ги исполнуваат барањата на работното место.

13.Период на планирање на кариерата: од 2008 до 2018 година (за 10 години).

14.Други информации:

а) не го зема предвид личното време во интерес на работата;

б) упорна во остварувањето на нејзините цели, но не и тврдоглава и компромиси;

в) умерено амбициозна, се грижи за нејзиниот престиж.

Така, јасно е дека ефективно управување со планирањето на кариерата обезбедува:

Широки можности за привлекување висококвалификувани специјалисти,

Намалување на обртот меѓу основниот персонал (клучните вработени во организацијата) поради нивното задоволство од можностите за унапредување,

Зголемена ефикасност на организацијата како краен резултат на координирани акции на персоналот и претпријатието.

На крајот на краиштата, целиот овој процес обезбедува взаемна корист и за организацијата и за вработениот.

Имплементацијата на претставениот план за развој на кариерата во синџирот на брендирани продавници „Мебел за ваш дом“, како и воведувањето на нов модел на мотивациониот систем, ќе послужат за формирање систем за развој на персоналот во оваа организација.

Заклучок

Врз основа на спроведеното истражување, може да се извлечат следните заклучоци:

1. Модерните, добро управувани организации веруваат дека регрутирањето на вистинските луѓе е само почеток, додека најголемиот дел од ресурсите на организацијата се претставени со материјални средства, чија вредност се намалува со текот на времето преку амортизација, вредноста на човечките ресурси може да се зголеми со текот на години.треба да се зголеми. Така, и за доброто на самата организација и за лична корист на целиот персонал, раководството на организацијата мора постојано да работи на целосно зголемување на нејзиниот потенцијал.

Развојот на персоналот станува предмет на планирање, најпрецизно дефиниран како процес со кој една организација се снабдува со вистинскиот број луѓе со соодветни квалификации на вистинското место и во вистинско време. Ова очигледно содржи елемент на предвидување на идните потреби за работна сила на организацијата во квантитативна и квалитативна смисла.

Активностите за развој на персоналот треба да се гледаат како инвестиција во нематеријалните средства на организацијата. Програмите за развој на персоналот помагаат да се создаде работна сила која е поспособна и повисоко мотивирана да ги постигне целите на организацијата, што доведува до зголемена продуктивност и затоа зголемена вредност за човечките ресурси на организацијата.

2. Процесот на обука на персоналот е составен дел од кадровската политика на успешна организација, која може да се стреми кон различни цели: подобрување на квалитетот на човечките ресурси, подобрување на квалитетот на производите или услугите, извршување на организациски промени, развој на персоналот , подобрување на комуникацискиот систем во организацијата, формирање организациска култура, зголемување на нивото на лојалност кон организацијата.

3. Формирањето на кадровска резерва е сеопфатен процес на насочено професионално усовршување на кадар способен да пополни испразнети позиции на повисоко ниво во организацијата. Составот на резервата ја одразува потребата (сегашна и идна) за менаџери, специјалисти, како и структурата на постојните и планираните позиции.

4. Ефективното управување со планирањето на кариерата обезбедува многу можности за привлекување висококвалификувани специјалисти, намалување на обртот на клучните вработени во организацијата поради нивното задоволство од можностите за унапредување и зголемување на ефикасноста на организацијата како краен резултат на координираните активности на персоналот и претпријатието. На крајот на краиштата, целиот овој процес обезбедува взаемна корист и за организацијата и за вработениот.

5. Во оваа работа, беше спроведена анализа на системот за управување и развој на персоналот користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ (IP Stupinskaya), лоциран во градот Абакан, чии активности вклучуваат продажба мебел за домаќинството за населението, како и испорака и монтажа на мебел до домот на купувачот. Според маркетиншката проценка на конкурентното опкружување, синџирот на брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ е еден од лидерите на пазарот на тапациран и кабинет мебел.

6. Анализирајќи го системот за управување со персоналот во трговската компанија „Мебел за вашиот дом“, можеме да кажеме дека раководството на организацијата нема специфична програма за дејствување во однос на персоналот, а целата работа на персоналот практично се сведува на кадровско сметководство, одржување работни книги и внатрешна обука, која се одвива по потреба. Влијанието врз тимот и индивидуалниот вработен, со цел да ги координираат своите активности во процесот на функционирање на организацијата, практично се заснова на административни методи, односно тоа е свесна потреба за работна дисциплина, чувство за должност и желбата за работа во дадена организација.

7. Откако го анализиравме системот за развој на персоналот користејќи го примерот на синџирот брендирани продавници Мебел за вашиот дом, можеме да ги извлечеме следните заклучоци:

Системот за развој на персоналот главно се заснова на внатрешна обука со цел совладување на професионалните вештини и знаења и е насочен кон усогласување на барањата и потребите на административната структура со индивидуалните очекувања, потреби, способности и интереси на вработените;

Формирањето на вистинска резерва за персонал во компанијата практично не е предвидено;

Системот за мотивација е слабо развиен, тоа значи дека луѓето работат без соодветна енергија и ентузијазам, активноста и претпријатието отстапуваат место за формално извршување на должностите „од почеток до крај“, а некои вработени дури и го доживуваат престојот на работното место како напорна должност;

8. Врз основа на анализата на развојот на персоналот во трговското друштво „Мебел за вашиот дом“, за да се формира систем за развој на персоналот, се препорачува:

Подобрете ја работата со персоналот со вработување на нова кадровска позиција - менаџер за персонал;

Развијте модел на мотивациски систем во претпријатието.

Функционирањето на одделот за човечки ресурси ќе ја зголеми ефикасноста на системите за производство и управување.

Подобрувањето на методите на економски стимулации за персоналот на синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“ треба да се заснова на воспоставување на односот помеѓу платите и нивото на приход на претпријатието, како и ефикасноста на трудот на самиот вработен.

Спроведувањето на предложените мерки во комбинација со унапредување на другите методи на управување ќе го зголеми интересот на вработените за резултатите од нивната работа и ефикасноста на целиот систем на управување со претпријатието.

9. За да се реши проблемот поврзан со управувањето со кариерата во синџирот брендирани продавници „Мебел за вашиот дом“, развиени се препораки за да се обезбеди практична методолошка помош на раководителот на компанијата во планирањето на кариерата на менаџерите и специјалистите.

Јасно се претставени периодите на развој на кариерата:

а) напредна обука во системот на доживотно учење;

б) запишување во кадровската резерва за унапредување на раководни позиции;

в) именување на повисока функција;

г) ротација на вработен во неговиот оддел или претпријатие за да ги прошири неговите хоризонти.

Ако претпријатието треба да обучи соодветни менаџери од своите кадровски резерви, а кандидатот има, како што покажаа разговорите и тестирањата, мотивација и лични квалитети кои ги исполнуваат барањата, се изготвува план за кариера за вработениот. Овој труд предлага план за кариера за двајца вработени во трговската компанија „Мебел за вашиот дом“.

Список на користена литература

1. Веснин, В.Р. Практично управување со персоналот. Придобивка за кадровска работа. – М.: Јурист, 2001 година.

2. Гордиенко, Ју.Ф., Обухов, Д.В., Самигин, С.И. Управување со персонал. Ростов-на-Дон: „Феникс“, 2004 година.

3. Коџаспирова, Г.М., Коџаспиров, А.Ју. Педагошки речник за студенти на високи и средни педагошки установи. - М.: Издавачки центар Академија, 2002 година.

4. Кримов, А.А. Вие сте менаџер за персонал. - М.: Вершина, 2008 година.

5. Лукаш, Ју.А. Мотивација и ефективно управување со персоналот. - М:. „Финпрес“, 2007 година.

6. Лукашевич, В.В. Основи на управување во трговијата. - М.: Економика, 1996 година.

7. Макарова, И.К. Управување со персонал. - М., Јуриспруденција, 2002 година.

8. Маслов, Е.В. Управување со персоналот на претпријатието: Учебник. / Уредено од П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 1999 година.

9. Мескон, М., Алберт, М., Кедури, Ф. Основи на менаџментот / Превод. од англиски - М.: Дело, 1992 година.

10. Мотивација на трудот во транзициска економија. / Шаховскаја Л.С. - М: НЕ/А

11. Новиков Д.А. Стимулации во организациските системи. М.: Синтег, 2003 година.

12. Травин, В.В., Дјатлов, В.А. Управување со персоналот на претпријатието. 2. ед. - М.: Финпрес, 2000 година.

13. Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Т.Ју. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 1998 година.

14. Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Доктор на економски науки, проф. И ЈАС. Кибанова. – М.: Издавачка куќа „Испит“, 2006 година.

15. Федорова, Н.В. Управување со организациски персонал: упатство. М.: Конкурс, 2007 година.

16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методи за управување со персоналот. - М., 2002 година.

17. Цветаев, В.М. Управување со персонал. – СПб: Петар.

18. Балашенко, В. Како да се подигне идеален менаџер? // Прирачник за управување со персоналот. – 2004. - бр.2.

19. Лаврина, Т.В., Тјутин А.А., Богомолова Н.В. Систематски пристап кон обуката//Прирачник за управување со персоналот. – 2003. - бр.4.

20. Komarova, N. Мотивација на трудот и зголемување на работната ефикасност. // Човекот и трудот. – 1997. - бр.10.

21. Организација на обука на персоналот // Управување со персонал. – 2004. - бр.1.

22. Систем на организација и поттикнување на трудот (искуство методолошки развој). С. Губанов // Економист. – 1997. - бр.3.

23. Yurtaikin, E. Зошто паѓаат јаболка или внатрешна демотивација на персоналот // TopManager. – 2002. - бр.22.

24. Терешчук, Н.И. Како да се направи процесот на учење ефективен // Прирачник за управување со персоналот. – 2003. - бр.4.

25. Хлунева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Пирамидата на Маслоу плус или Кога неспорното стана сомнително // Управување во Русија и во странство. – 1998. - бр.5.

26. Голема советска енциклопедија // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Е. Како и зошто се обучува персоналот // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусин, М. Реална Русија // Експерт. – 2005. - бр.19 (466) од 23.05.2005 г. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: речници за општествени науки//http://www.glossary.ru

30. Пријавете 15 фатални грешки при изборот на персонал//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративна обука: скриена закана//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Барања за стандарди за изведба. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федиукин, И., Шмаров, А. Фит, но необучен // Експерт. – 2005. - бр.6 (453) од 14.02.2005 година - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedyukin I., Shmarov A. Добар, но необучен//Експерт. – 2005. - бр.6 (453) од 14.02.2005 година - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коџаспирова Г.М., Коџаспиров А.Ју. Педагошки речник за студенти на повисоки и средни педагошки установи // М.: Издавачки центар Академија, 2002. – стр. 95

Балашенко В., В. Романенко Како да се подигне идеален менаџер?//Прирачник за управување со персоналот. – 2004. - бр.2. – стр. 80

Коџаспирова Г.М., Коџаспиров А.Ју. Педагошки речник за студенти на високи и средни педагошки установи // М.: Издавачки центар Академија, 2002. – стр. 94

Балашенко В., Романенко В. Како да се подигне идеален менаџер?//Прирачник за управување со персоналот. – 2004. - бр.2. – стр. 72

Лаврина Т.В., Тјутин А.А., Богомолова Н.В. Систематски пристап кон обуката//Прирачник за управување со персоналот. – 2003. - бр.4. – стр. 76

Пријавете 15 фатални грешки при изборот на персонал//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Голема советска енциклопедија // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Реална Русија // Експерт. – 2005. - бр.19 (466) од 23.05.2005 г. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: речници на општествени науки//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративна обука: скриена закана //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Барања за стандарди за изведба//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терешчук Н.И. Како да се направи процесот на учење ефективен // Прирачник за управување со персоналот. – 2003. - бр.4. – стр. 69

Макарова И.К. Управување со персонал. М., Јуриспруденција, 2002 г

Кои се карактеристиките на менаџментот социјален развојперсоналот? Кои методи на обука и развој на персоналот постојат? Како и зошто се врши ротација на персоналот во една организација?

Драги пријатели, јас, Ала Просјукова, една од авторите на публикациите, ви посакувам добредојде на страниците на онлајн списанието HeatherBober!

Што знаете за развојот на персоналот? Дали сте изгубени во мислите и не можете да дадете точен одговор? Тогаш мојата денешна статија е за вас!

Откако ќе го прочитате материјалот до крај, ќе се запознаете со најчестите грешки во развојот на персоналот во пракса и ќе научите како да ги минимизирате.

Па еве одам! Придружи ни се!

1. Што е развој на персоналот и зошто е тоа потребно?

Развојот на персоналот често се поистоветува со обука, што е апсолутно погрешно. Обуката е само една од нејзините компоненти, што подразбира стекнување на нови знаења.

Дефиницијата ќе помогне да се разјасни и одговори на прашањето што е развој на персоналот.

Ова е комплекс на организациски и економски мерки насочени кон промена (подобрување) на материјалните, духовните и професионалните квалитети на работниците.

Системски компоненти:

• образование;
• обука;
• создавање на ефективен систем за градење кариера;
• ротација;
• промена на работните обврски;
• проширување на областа на одговорност.

Во многу организации, општествениот развој на персоналот е истакнат како посебна област.

Социјален развој на персоналот- сеопфатен развој на социјалните вештини на вработените, придонесувајќи за подобрување на односите во организацијата, зголемување на ефикасноста на трудот на секој специјалист.

Главните задачи на социјалниот развој на персоналот:

• создавање на тим од истомисленици;
• само-развој на вработените;
• развој на социјално партнерство;
• зголемување на социјалната заштита на персоналот;
• подобрување на механизмот за раст на персоналот;
• формирање на корпоративна култура на компанијата;
• создавање удобни услови за работа;
• градење на ефективен систем за мотивација на вработените.

Овој блок се контролира со помош на следниве методи:

1. Социјална (социолошка). Тие вклучуваат: социјално планирање, социолошко истражување, управување со конфликти, влијание врз стимулацијата на вработените.
2. Социо-психолошки. Комплет со алатки: социо-психолошка дијагностика, психоконсалтинг, психокорекција.
3. Социо-економски. Тие подразбираат: наградување, планирање, сметководство на трошоци, купување на хартии од вредност на компанијата од страна на вработените, што им овозможува да учествуваат во распределбата и примањето на добивката.

2. Кога може да биде потребен развој на персоналот - преглед на главните ситуации

Развојот на персоналот е важен за секоја организација. Постојат голем број на ситуации кога овој процес е од витално значење за неа.

Ајде да ги погледнеме главните.

Ситуација 1. Зголемена конкуренција на пазарот

За да остане конкурентна, компанијата треба да го одржува професионализмот на персоналот на соодветно ниво. Ова ќе ни овозможи навремено да ги извршиме потребните технолошки трансформации, да воведеме иновации, да го модернизираме производството и затоа да ги зајакнеме нашите конкурентни позиции.

Состојба 2. Развој на нови информатички технологии

Развој на науката, технологијата и информатички технологиибара од персоналот постојано да се подобрува, да стекнува нови професионални вештини и да ги подобрува своите квалификации.

Добрата обука и достапноста на ажурирани практични вештини од областа на информатичката технологија кај вработените придонесуваат за брзо прилагодување на компанијата на сите надворешни промени со минимални загуби.

Ситуација 3. Голем промет на персонал

Недостатокот на кариерен раст, обука и развој на вработените во компанијата е една од причините за големиот промет на кадри. За да ги задржат вработените, тие создаваат систем за развој на персоналот и потоа постојано го подобруваат.

Ретко е вработен да ја напушти компанијата ако е уверен дека тоа ќе му помогне професионално да расте и да се искачи на скалилата во кариерата.

Ситуација 4. Низок квалитет на работата на вработените

21ви век најновите технологии, целосна компјутеризација и софистицирана опрема поставуваат високи барања за професионалноста на работниците и квалитетот на нивната работа.

Доколку вашите вработени не го достигнат потребното ниво, организирајте, развијте менторство итн. Овој пристап ќе ни овозможи да го доведеме квалитетот на работата на потребните нивоа, што секако ќе има позитивно влијание врз активностите на компанијата во целина.

Ситуација 5. Неповолна микроклима во тимот

Напнатата ситуација во тимот бара итна разрешница. Знајте дека проблемот нема да помине сам по себе.

Откријте ги причините за ваквата состојба. Можеби спротивставените страни треба да се поделат на различни оддели. При изборот на вработени, земете ја предвид нивната психолошка компатибилност. Ова ќе ги минимизира меѓучовечките конфликти.

3. Кои се методите на развој на персоналот - 3 главни методи

Секој процес се развива користејќи одредени методи. Развојот на персоналот не е исклучок.

Ви предлагам да се запознаете со 3-те главни методи што се користат за овие цели.

Метод 1: Менторство

Ова е многу популарен метод за развој на персоналот.

Менторство- практична обука на работното место спроведена од поискусен, висококвалификуван вработен (ментор).

Овој метод обично се користи во однос на младите специјалисти кои повторно влегуваат во компанијата. Неговата цел е да им помогне на новодојденците да се прилагодат на тимот, да стекнат практични вештини неопходни за извршување на работните обврски и да придонесат за нивниот сеопфатен професионален развој.

Ефективното менторство вклучува 4 фази:

• Фаза 1: менторски разговори - ученикот слуша;
• Фаза 2: емисии на ментори - студентски погледи;
• Фаза 3: менторот го прави тоа заедно со ученикот;
• Фаза 4: ученикот прави - ученикот кажува како го прави тоа - менторот контролира и поттикнува.

Сакате да дознаете повеќе? Прочитајте ја статијата „“ на нашата веб-страница.

Метод 2: Делегирање

Следниот метод е делегирање. Ајде да го дефинираме овој концепт. Ова веднаш ќе ја открие суштината на процесот.

Делегација- пренос на овластувањата (или дел од нив) на менаџерот на вработените за да се постигнат одредени цели на компанијата.

Со помош на делегирање, вработените се вклучени во процесот на прифаќање стратешки одлуки, самореализација. Тие добиваат чувство на важност не само во очите на раководството, туку и на целиот тим.

Делегирањето ви овозможува:

• идентификувајте го потенцијалот на подредените;
• ги откриваат своите способности;
• зголемување на работната мотивација на вработените;
• намалување на обртот на професионалните вработени;
• подобрување на квалификациите на персоналот.

Метод 3. Ротација

Конечно, друг често користен метод за развој на персоналот е ротацијата. По традиција, прво давам дефиниција.

Ротација- хоризонтално движење на вработените од една на друга позиција во рамките на организацијата.

Можеби изгледа дека овој метод не е ништо повеќе од раст на кариерата или. Но, тоа не е вистина.

За време на ротацијата, вработениот не се крева во хиерархијата на услугите. Останува на истото работно ниво, стекнувајќи само други службени обврски, решавајќи задачи кои претходно не му биле карактеристични.

Пример

За да ги прошири можностите за развој на специјалистите од ИТ одделот и да ги задржи највредните од нив, МТС разви пет нивоа на позиции за хоризонтално движење.

Ако водечки специјалист сака да учествува во таква ротација, тој е префрлен на друга позиција. Ако успеете и резултатите од оценувањето се високи, ви се доделува експертско ниво (одделение 10-12).

• експерт од одделот (од 11-13 одделение);
• Советник на одделот (од 12-14 одделение);
• блок советник (одделение 15);
• советник „МТС“ (одделение 16).

Се разбира, платите се зголемуваат со секоја оценка.

Цели на методот:

• промена на работната средина;
• стекнување на нови професионални вештини;
• зголемување на продуктивноста на трудот;
• намалување на трошоците за избор, обука и задржување на вработените;
• обука за сродни професии;
• создавање на резерва за персонал;
• целосна заменливост на вработените;
• намалување на нивото на конфликти.

Ротацијата има позитивно влијание врз профитабилноста на бизнисот. Според студијата спроведена од аналитичката група HayGroup на Универзитетот во Мичиген, САД, кај компаниите со планирана ротација промената на годишната профитабилност од планираната е +16%, а кај организациите без неа -7%.

4. Развој на персоналот преку ротација на персоналот - 7 главни фази

Ротацијата е најефективниот метод за развој на персоналот. Сепак, нејзината ефикасност во голема мера зависи од соодветна организацијапроцес.

Користејќи го овој метод, компаниите се соочуваат со различни тешкотии кои можат целосно да ги уништат сите добри иницијативи.

За да го избегнете ова, прочитајте ги упатствата чекор-по-чекор.

Фаза 1. Прелиминарна подготовка за имплементација на системот за ротација

Дали сте запознаени со правилото 6P? „Правилното претходно планирање ги спречува лошите перформанси“.

Најпрецизно ја оценува важноста на прелиминарната подготовка.

За да може ротацијата да биде ефективна, неопходно е правилно да се подготвите за тоа:

• проучување на постојното искуство на оваа тема;
• одлучува за формите и методите на ротација;
• идентификувајте ги вработените кои сакаат да учествуваат во ротацијата;
• да го одреди резултатот што се планира да се постигне;
• назначи одговорни лица.

Фаза 2. Подготовка на документарна поддршка за процесот на ротација

Во оваа фаза се развиваат и се одобруваат локални акти со кои се регулира процесот на ротација на персоналот.

Во овој период:

• се формулираат цели за ротација;
• се составува список на позиции кои учествуваат во процесот;
• се одредува фреквенцијата на настанот;
• се утврдуваат критериумите и степенот на материјална стимулација за вработените кои учествуваат;
• се подготвуваат и се одобруваат „Правилникот за ротација“ и наредбата за нејзино спроведување;
• Сите заинтересирани страни се запознаваат со овие документи.

Фаза 3. Изготвување план за ротација

Во зависност од видот на ротација и неговата фреквенција, раководителите на службата за управување со персонал изготвуваат и одобруваат распоред на предложени движења.

Сите учесници во процесот се запознаваат со готов планпод потпис.

Фаза 4. Градење комуникација со персоналот за прашања со ротација

Комуникацијата со персоналот во врска со прашањата за ротација вклучува голем број активности.

Главните се:

• Консултативни работни состаноци со вработените за прашања за ротација;
• запознавање на учесниците во ротацијата со планот за негова имплементација;
• сумирање на резултати и нивно покривање на состаноци за планирање, во корпоративни публикации итн.

Фаза 5. Комуникации за време на процесот на ротација

За време на процесот на ротација, важно место се дава на комуникациите со персоналот.

Главните насоки на таквите комуникации:

• дискусија со раселените вработени за состојбата на работите;
• информирање на тимот за напредокот на ротацијата, успесите и проблемите на учесниците;
• поддршка за интерперсонална комуникација со колеги од претходните работни места.

Фаза 6. Анализа на процесот на ротација

Ефективноста и ефикасноста на ротацијата се анализираат преку различни методи.

Запознајте ги најпопуларните:

• интервјуа со менторот и самиот дислоциран специјалист;
• следење на работата на вработениот на ново место;
• оценување со методот „360 степени“;
• деловни игри;
• обуки.

Фаза 7. Изготвување план за ротација за следниот период

По завршувањето на една ротација, време е да ја испланирате за следниот период.

Планот е изготвен земајќи ги предвид добиените резултати, коментарите и желбите на учесниците од претходната ротација

5. Професионална помош во развојот на персоналот - преглед на услужните компании ТОП-3

Дали обуката и развојот на персоналот е ваша силна страна? Дали сте високо квалификуван специјалист во оваа област? Не?

Поставете ги овие задачи во рацете на професионалци и добијте загарантирани резултати!

Резултатот од моето следење на компаниите кои нудат слични услуги ќе ви помогнат во ова.

„Руска школа за менаџмент“ (РСУ) - еден од лидерите руски пазар образовни услугиза бизнис.

Придобивки од обуката:

• најдобрите техники во светот, прилагодени за руски компании;
• широка мрежа на филијали;
• државна акредитација и меѓународен сертификат за квалитет;
• стручни наставници;
• авторски права;
• широк избор на програми за обука;
• сопствена програма за лојалност на обуката.

Семинари, обуки и RSHU се избираат годишно од повеќе од 10 илјади вработени во различни компании од цела Русија.

2) Специјалист

10 ноември 1991 година во Москва во МСТУ. Бауман, беше создаден Центарот за обука „Специјалист“ - непрофитна организација дополнително образование. Каталогот на компанијата содржи повеќе од 1 илјада курсеви во различни области.

Видови на обука понудени од Центарот:

• неограничено-онлајн;
• отворено;
• со скратено работно време;
• онлајн.

Секој од нив има свои добрите и лошите страни. Препорачувам внимателно да го погледнете неограниченото. Дознајте за неговите предности по различни тарифи од табелата.

„Неограничена онлајн обука“ - видови и услови на претплата:

№	Тип на претплата	Трошоци за поединци (RUB)	Трошоци за корпоративни клиенти (RUB)	Услови за претплата
1	„Неограничено“	149 000	179 000	Рок 365 дена. од моментот на активирање, плаќањето се врши во целост во еден паушал пред почетокот на курсот, не се обезбедени видео снимки од курсевите
2	„Неограничено: светлина“	90 000	114 990	365 дена од датумот на активирање, уплата пред почетокот на курсевите 10% за секој одбран курс, видео снимките од курсевите се достапни 3 месеци.
3	„Неограничено: интензивно“	99 990	127 990	180 дена по активирањето, сите курсеви, но не повеќе од 8 часа дневно, не се обезбедуваат видео снимки од курсевите

За да дознаете повеќе детали и да се запознаете со сите понуди на Центарот за обука на специјалисти, посетете ја неговата веб-страница.

IGS Group им помага на компаниите-клиенти да ги оптимизираат деловните процеси повеќе од 13 години. Компанијата има 100 успешни проекти во различни области.

Главни насоки на IGS Group:

• техничка поддршка за бизнис со клиенти;
• аутсорсинг на кадровски процеси (мотивација, селекција, нејзин развој);
• сметководствени услуги;
• маркетинг;
• управување со компанијата;
• финансиски советодавни;
• правна поддршка.

Меѓу нашите редовни клиенти, руските компании се разликуваат по обем и вид на активност: од мали ДОО до гиганти како Лукоил.

6. Кои се грешките на развојот на персоналот - 4-те главни грешки на менаџерот почетник

Никој не е имун од грешки. Како што покажува практиката, менаџерите почетници кои создаваат систем за развој на персоналот за нивната компанија, исто така, имаат некои од нив.

Ќе ви кажам за најчестите. Прочитајте внимателно и запомнете: „Предупредениот е поднаоружан“.

Грешка 1. Инвестирање во еднократни наместо во редовни настани

Развојот на персоналот е системски процес. Расфрлани, спорадични настани се од мала корист.

Идентификувајте ја потребата, подгответе регулаторна документација, изгответе план (најмалку 6 месеци, по можност годишно), утврдете го потребниот буџет врз основа на можностите на компанијата.

Само таков систематски, интегриран пристап ќе го даде посакуваниот резултат.

Грешка 2. Недостаток на контрола врз асимилацијата и примената на новите знаења и вештини

Во многу руски компанииМоже да се забележи недостаток на контрола врз асимилацијата и примената на новите знаења и вештини на вработените. Праксата докажува дека таквата контрола е неопходна.

Тоа овозможува:

• утврди дека резултатите од развојот на персоналот даваат вистински придонес за постигнување на стратешките цели на компанијата;
• идентификуваат проблеми со процесот;
• идентификувајте ја врската помеѓу придобивките од спроведените активности и трошоците за нив.

Грешка 3. Одбивање да се наградат достигнувањата на вработените по обуката

Честопати работодавачот не дава никакви стимулации за вработените кои постигнуваат одлични резултати во професионалната обука. И залудно!

Развојот на персоналот ќе и помогне на компанијата да ја зголеми продуктивноста, да го намали обртот на персоналот и да ги прилагоди на работните услови кои брзо се менуваат. Прочитајте ја нашата статија за тоа како правилно да го организирате процесот на обука и кои методи за развој на персоналот се достапни.

Од оваа статија ќе научите:

Развојот на персоналот на компанијата е сложен процес кој се одвива во неколку фази. Секој од нив има свои методи на работа со вработените, свои карактеристики и тешкотии.

Како да изберете методи за развој на персоналот во секоја фаза од постоењето на компанијата

Чекор 1:

ги одредуваме целите на развојот на персоналот

Динамичноста на современите деловни процеси го отежнува одредувањето на краткорочните и долгорочните трендови во претприемништвото. Развојот на персоналот овозможува да се зголеми приспособливоста на вработените кон тековните деловни трендови и да се создаде фокус на развојот на индустријата во која се вклучени.

Употребата на ефективни методи за обука и развој на вработените и помага на организацијата да „создаде“ свои специјалисти, да ја зголеми нивната продуктивност, да ги прилагоди на брзо менување на работните услови, да го намали обртот на персоналот итн.

За да го постигнете посакуваниот резултат, мора да бидете водени од следниве принципи:

• доследност и интегритет на системот за развој на специјалисти;
• приспособливост на формите и методите на развој;
• стимулации на вработените (и материјални и нематеријални).

Чекор 2:

избор на методи за развој на персоналот

Развојната програма треба да се развие земајќи ги предвид реалните можности на компанијата, бидејќи изборот на форми и методи на обука зависи од нив

Денес најчестите методи се:

• менторство и обука на работното место;
• курсеви, семинари, мастер класи спроведени надвор од работната средина со вклучување на специјалисти од трети лица;
• аудио и видео курсеви;
• ротација на специјалисти;
• размена на знаење спроведена во рамките на компанијата.

За да се постигнат пристојни резултати, предност треба да се даде на интегриран пристап: комбинирање на различни техники кои ги земаат предвид карактеристиките на публиката. На пример, за да се развијат применети вештини, најдобро е да се комбинираат мастер класи спроведени со учество на компетентни специјалисти и видео курсеви кои ќе помогнат да се консолидира стекнатото знаење.

За подобрување на професионалните квалитети на вработените во одделенијата за рекламирање, продажба и развој, најпогодни се специјализираните конференции: креативни натпревариитн. Нестандардните наставни методи се идеални за подобрување на професионалното ниво на врвниот менаџмент. Нетрадиционални обуки, театарски претстави, метафорични игри и други нетипични наставни методи ќе придонесат за кариера и личен растдури и најискусните и најкомпетентните менаџери.

Шемата за развој на персоналот мора да биде конзистентна и структурирана (се состои од посебни модули). Ова ќе им помогне на вработените да ги разберат задачите со кои ќе се соочат во секоја фаза од обуката и да ги совладаат потребните вештини и знаења неопходни за нивно решавање.

Чекор 3:

го мотивира персоналот да учи

За да се постигнат целите поставени од менаџментот на компанијата за да се постигне ново ниво на професионализам кај вработените, не може да се ограничи само на креирање програма за обука. За да се мотивира персоналот да го подобри своето професионално знаење, неопходно е правилно да се изгради систем за наградување. Ова мора да се направи бидејќи за повеќето вработени самиот процес на учење не е главната мотивација, а во негово отсуство, сите напори може да бидат залудни.

Како главен поттик за развој на специјалист, можете да ги користите резултатите што тој може да ги постигне додека совладува ново знаење и се вклучува во нови активности.

Мотивирање на вработените да учат како метод за развој на персоналот

Сите фактори кои можат да влијаат на нивото на мотивација на вработените (и негативно и позитивно) може да се поделат во три групи:

1. индивидуална– способност за учење, општо ниво на активност, интерес за развој;
2. демографски– со возраста, вработените се трудат да не се „шират“ и претпочитаат длабоко потопување во областа на примена на нивните професионални вештини;
3. ситуационен.

Речиси е невозможно да се влијае на првите две групи, додека ситуационите фактори можат да се регулираат.

Ситуационите фактори вклучуваат:

• материјален интерес– (отсуство или присуство на материјални стимулации за поттикнување учење и работа на себе);
• стресни ситуации(отсуството на фактори на стрес ја зголемува способноста и желбата за учење, а нивното присуство се намалува);
• нематеријална мотивација(зголемување на авторитетот и чувството за самопочит на вработениот, признавање на неговите заслуги);
• општо ниво на организациска култура во организацијата.

Методи за развој на персоналот: алгоритам на дејства

Најголемите резултати може да се постигнат со комбинација на неколку од горенаведените методи. Од оваа причина современи методиРазвојот на персоналот подразбира сложеност и конзистентност на сите активности. Така, алгоритмот на акции насочени кон зголемување на мотивацијата на вработените кои ќе учествуваат на обуката може да ја има следната структура:

• назначување на материјален поттик.Обуката може да се спроведе во натпреварувачка форма, а врз основа на нејзините резултати најуспешните учесници ќе добијат одредено охрабрување;
• елиминирање на факторите на стрес.Учеството во обуката треба да се врши на доброволна основа. Обуката треба да се изведува во погодно време (не во периоди на шпиц на работа на работа). Неопходно е да се создаде позитивна и пријатна атмосфера.
• подобрување на организациската култура.Неопходно е да се пренесат информации до учесниците на обуката за тоа како новите знаења и вештини ќе им бидат корисни. Луѓето мора да разберат дека не го трошат своето време, туку всушност го подобруваат своето ниво на квалификации;
• психолошка поддршка.Вработените кои посетуваат обука мора да добијат одобрение од раководството. На овој начин, тие можат да бидат сигурни дека нивните претпоставени ја поддржуваат нивната желба за личен и професионален раст.

Како да се имплементираат нови методи за развој на персоналот на организацијата

Ако вработените не се подготвени да ги подобрат своите вештини, ова може да биде знак за сериозни проблеми во организацијата или сигнал дека компанијата нема средина за учење. Поради оваа причина, воведувањето на нови развојни методи треба да започне дури откако ќе се елиминираат сите неповолни фактори кои ги демотивираат вработените и го потиснуваат натпреварувачкиот дух во тимот.

Со интегриран пристап, можете брзо и лесно да ги постигнете главните цели за развој на персоналот - да ја зголемите лојалноста на вработените кон компанијата во која работат, да постигнете забележителен професионален раст на специјалистите и да ја подобрите нивната продуктивност.