Управување со корпоративни проекти во време на кризна новина. Како да се надмине кризата во управувањето со проекти

Кои се механизмите и методите на управување со кризи? Како се спроведува антикризното управување со претпријатието? Каде можам да нарачам услуги на антикризен менаџер?

Доволно ти е типична ситуација. Заврши уште една финансиска година. Известувањето на претпријатието е генерирано и доставено. Но, проблемите по ова не се намалија, туку напротив.

Треба да плаќате даноци, сметките што се плаќаат растат, заостанатите банкарски заеми почнаа да се појавуваат, платите на вработените се под просекот во индустријата, а добавувачите одбиваат да ги одложат плаќањата. Сликата, искрено кажано, е тажна, има криза.

Но, нема безизлезни ситуации. Најважно е да се најде вистинското решение на време!

Јас, Ала Просјукова, ќе ви кажам денес за еден ефикасен начин да се надминат сите овие проблеми во една компанија - управување со кризи.

Дури и ако вашата компанија нема проблеми, бизнисот напредува, основите на управувањето со кризи нема да наштетат. Како што вели поговорката: „Предупредениот е поднаоружан“!

Па ајде да започнеме!

1. Што е управување со кризи и кон што е насочено?

Предлагам да се дефинира основниот концепт на темата од самиот почеток.

Процедури насочени кон подобрување на финансиските и економските активности на компанијата, овозможувајќи нејзино излегување од криза.

Главните задачи на таквото управување:

• спречување на негативни ситуации во претпријатието;
• кризно признавање;
• надминување на нивните последици;
• ублажување на кризните процеси.

Антикризното управување е барано и за време на криза и за превентивни цели.

Превентивната нега вклучува:

• следење на активностите на компанијата;
• навремено идентификување на негативните процеси;
• проценка на работата на одделенијата на компанијата;
• развој на збир на мерки за спречување на кризни појави.

Управувањето за време на криза вклучува:

• стабилизација финансиската состојбапретпријатија;
• зголемување на обемот на продажба на производи;
• оптимизација на трошоците на компанијата;
• зголемен профит;
• решавање на внатрешни конфликти.

2. Кои се методите на управување со кризи - 5 главни методи

Секое управување вклучува употреба на цела низа различни процедури. Антикризата не е исклучок.

Ви предлагам да се запознаете со најпопуларните методи.

Метод 1: Намалете ги трошоците

За време на криза, компанијата обично доживува финансиски тешкотии. Во овој случај, употребата на таков антикризен метод за управување како намалување на трошоците е оправдана.

Трошоците се намалуваат со елиминирање на трошоците кои не се поврзани со основните активности на компанијата, оптимизирање на трошоците за персонал итн.

Пример

Впечатлив пример за овој метод може да биде кризата во Форд од 2009 година. Во тоа време, производителот на автомобили имаше проблеми на сите фронтови.

Најважните беа разгледани:

• системска економска криза;
• откуп на дел од акциите од страна на конкурентите;
• внатрешни конфликти;
• пад на довербата на потрошувачите.

Главните беа поврзани со штрајкови на персоналот кои бараа зголемување на платите за 30%. Компанијата не можеше да си дозволи да порасне ниту за 15%.

Во овој момент, раководството беше соочено со задача да ги намали трошоците на претпријатието, вклучувајќи ги и трошоците за персоналот.

Раководството ги донесе следните одлуки: намалување на бројот на вработени за 1.200 лица, намалување на бонусниот фонд и намалување на исплатите на акционерите.

Ваквите мерки, во комбинација со намалувањето на моделската палета на произведени автомобили, овозможија успешно да се надмине кризата.

Метод 2: Создадете оптимално известување

За активностите на кризното претпријатие, од особено значење е формирањето на оптимално известување, односно способно објективно да ја одразува состојбата на работите на компанијата.

Се заснова на анализа на движење Парии профитабилноста на проблематичната фирма.

Метод 3. Реорганизација на структурата на компанијата

Антикризниот менаџмент користи реорганизација на фирмите во форма на спин-оф и/или поделба. Овој метод ви овозможува финансиски да ја стабилизирате позицијата на компанијата, да спречите загуби на нејзината пазарна вредност и да го диверзифицирате капиталот.

Метод 4. Зголемување на готовинскиот тек

Зголемувањето на средствата овозможува да се спроведат антикризни мерки. Тука е важно правилно да се одредат приоритетните начини за зголемување на готовинскиот тек на компанијата.

Изборот на методи е доста широк, ние ќе ги разгледаме подетално подолу.

Метод 5. Утврдување на стратегијата за развој на организацијата

Анализата на активностите на кризната фирма служи како основа за развој на антикризна стратегија. Оваа стратегија се менува под влијание на многу фактори во внатрешното и надворешното опкружување на претпријатието.

Важно е да се земат предвид сите. Само со овој пристап управувањето со кризи ќе биде ефективно.

Дефиницијата на антикризна стратегија може да се подели во 3 фази:

1. Сеопфатна дијагностика на компанијата;
2. Прилагодување на целите и мисијата на компанијата врз основа на добиените резултати.
3. Избор на алтернативна стратегија што може да го изведе претпријатието од кризна ситуација.

3. Како да го извадите претпријатието од криза - 6 важни чекори

Тешката економска ситуација, меѓународните санкции и високите девизни курсеви ги комплицираат активностите на речиси секое руско претпријатие.

За да се спречи развој на криза, неопходно е да се знаат главните фази на излегување на компанијата од сегашната ситуација.

Фаза 1. Определување на кризниот епицентар

Извлекувањето на компанијата од криза мора да започне со идентификување на областа во нејзините активности што стана почетна точка. Тоа може да биде неконтролиран раст трошоците за производство, влошување на квалитетот на производот, неусогласеност договорни односи, раст на побарувањата и сл.

Само точното утврдување на епицентарот на кризата ќе ни овозможи да развиеме ефективни антикризни мерки.

Фаза 2. Работа со персонал

Управувањето со персоналот во услови на финансиски тешкотии во една компанија е најважната компонента на управувањето со кризи.

Во таква ситуација, неопходно е да се преземат мерките прикажани во табелата:

№	Настан	содржина
1	Оптимизација на бројот и структурата на персоналот	Ревизија маса за персонал, формирање на нови описи на работни места, одбивање на услугите на вработените кои вршат помали операции (одговорности), работат со скратено работно време итн.
2	Информативна поддршка	Тимот мора да биде свесен за вистинската состојба на работите во компанијата - недостатокот на информации предизвикува гласини и ја дестабилизира ситуацијата
3	Создавање поволна микроклима во тимот	Елиминација на недоразбирања, несогласувања во тимот и какви било други ситуации кои можат да доведат до конфликти
4	Обука	Преквалификација на вработените во согласност со новите кризни услови и барања

Практиката покажува дека таквите акции можат да го мотивираат тимот да решава нови стратешки проблеми.

Фаза 3. Намалување на трошоците

Намалувањето на трошоците мора да биде разумно. Многу е лошо кога оваа постапка негативно влијае на квалитетот на дадените производи и услуги.

Обично, намалувањето на трошоците се постигнува преку:

• намалување на трошоците за материјали (купување поевтини суровини и компоненти, користење технологии за заштеда на ресурси, склучување договори со локални добавувачи);
• намалување на финансирањето за истражување и развој;
• намалување на платите;
• регулирање на асортиманот;
• трошоци за административни и економски потреби и сл.

Со помош на професионалец, неопходно е да се анализираат сите трошоци ставка по ставка. Дефинитивно ќе има позиции кои може да се намалат или оптимизираат.

Фаза 4. Продажна промоција

Постојат многу начини да се стимулира продажбата. Специфичниот избор зависи од видот на дејноста на компанијата.

Значи, ако треба да ја стимулирате продажбата трговски претпријатија, тогаш се применуваат продажбите и промоциите.

Ако ја стимулираме продажбата на производствено претпријатие, тогаш ова е билтен комерцијални понудиврз основа на база на податоци за потенцијални клиенти, картички за попуст, сеопфатни решенија за услуги на клиентите, употреба на CRM системи за обработка на барањата на клиентите.

Фаза 5. Оптимизација на готовинскиот тек

Компанијата ги оптимизира паричните текови преку голем број активности.

Еве некои од нив:

• дневно усогласување на готовинскиот биланс;
• формирање на регистар на плаќања;
• зголемување на неоперативниот приход преку продажба на неискористена опрема, материјали и сл.;
• попусти за клиенти кои купуваат производи во готово;
• скратување на рокот на трговскиот кредит;
• зголемување на продажбата;
• зачувување на неискористените основни средства (ќе ги намали даноците на имот).

Фаза 6. Реструктуирање на сметките што се плаќаат

Една од важните фази на управувањето со кризи е реструктуирањето на постоечкиот долг кон доверителите.

Ова може да се направи со доделување на вашите побарувања на доверителите на компанијата. Предноста на овој метод е што ги намалува трошоците за сервисирање на заемодавачот и нема потреба од пренасочување на средствата.

Исто така се користи:

• план на рати;
• размена на долг за хартии од вредност;
• отпис на долгови.

4. Кој дава услуги за управување со кризи - преглед на ТОП 3 компании

Управувањето со кризи е сложен процес. Ефикасноста е многу зависна од специјалистите вклучени во развојот и спроведувањето на потребните процедури и процеси.

Ви предлагам да се запознаете со избор на компании кои професионално се занимаваат со управување со кризи.

Московската компанија Навигатор-Консалт, основана во 2003 година, е специјализирана во три области: ревизија, консалтинг и проценка.

Детали за главните активности на Навигатор-Консулт ДОО се претставени во табелата:

Сите ревизори и проценители на компанијата имаат сертификати за квалификација и долгогодишно специјализирано искуство. Професионалната одговорност на вработените ја осигурува Алфа осигурување.

Компанијата е специјализирана за консалтинг во ресторани.

Главни услуги:

• поддршка на активностите на претпријатијата;
• дизајн;
• дизајн и конструкција;
• управување со кризи;
• ревизија на ресторани;
• брокерски услуги.

Професионалниот тим на RESTCONSALT, врз основа на длабока, сеопфатна анализа, може да развие стратегија која ја зголемува ефикасноста и профитабилноста на секој угостителски објект.

„BusinessHelper“ обезбедува деловна помош на своите клиенти и нуди услуги од областа на менаџмент консалтинг. Компанијата работи во сите региони на Руската Федерација.

Предности на компанијата:

• работи за резултати;
• индивидуални решенија за секој клиент;
• длабока дијагностика на организацијата, земајќи ги предвид специфичните карактеристики;
• сите вработени се практичари со големо искуствово вашата област.

5. Како да се зголеми отпорноста на претпријатието на криза - 3 корисни совети

Полесно е да се спречи болеста отколку да се лекува. Оваа вистина е позната на сите. Релевантно е и за „здравјето“ на претпријатијата и организациите. На крајот на краиштата, кризата во компанијата е исто така еден вид болест. Тоа значи дека треба да се преземат превентивни мерки за да се спречи неговиот развој.

Како да се направи тоа? Прочитајте ги моите совети.

Совет 1. Периодично дијагностицирајте кризни феномени во претпријатието

Поради мојата главна професија често морам да се занимавам со документација од разни фирми. Значи, многу извештаи од раководството се во непристојна состојба.

Дури и да се спроведе, неговите податоци не се анализираат, или се анализираат површно. Слична ситуација се јавува и со сметководството. Нормално, во таква ситуација се пропуштаат важни знаци за претстојна криза.

Мој совет: не ја занемарувајте анализата на сите видови известување! Ова ќе овозможи однапред да се дијагностицираат кризните појави на претпријатието и навремено да се преземат потребните мерки.

Совет 2. Користете ги услугите на антикризен менаџер

Ако кризата е на хоризонтот, тогаш подобро е да не се обидувате сами да се борите со неа. Поканете специјалист - антикризен менаџер. Нејзините услуги се корисни не само на врвот на кризата, туку и при првите знаци на напнатост во работата на компанијата.

Менаџерот ќе спроведе сеопфатна SWOT анализа, ќе развие акционен план за избегнување катаклизми и големи загуби и ќе ги оптимизира паричните текови и трошоците.

Совет 3. Не одложувајте со користење на антикризни механизми

При првите симптоми на кризата што се приближува, веднаш треба да се применат антикризни мерки. Тоа не треба да го очекувате „само ќе се реши“.

Запомнете, ако чамецот има пукнатина и не се поправи навреме, ќе потоне. Затоа, не дозволувајте работите да завршат со катастрофа!

Било кој нов проектможе да се развие дури и за време на криза. Не е тајна дека задачата на проект менаџерот е да привлече повеќе клиенти, па затоа мора секогаш да дејствува. Продуктивноста на работа зависи од решителноста и способноста правилно да се постават приоритетите.

Овој материјал љубезно го обезбеди сервисот Wrike, кој веќе беше спомнат.

Постојат три периоди во управувањето со кризи:

1. пред кризата;
2. криза;
3. посткризна.

Овој инфографик ќе ви помогне да разберете што треба да знае проект менаџерот за да дејствува ефективно во секоја поединечна фаза и успешно да го заврши проектот, и покрај сите пречки. Вашата единствена задача е да го проучите овој водич пред да започнете со проектот и ќе следи успех. Кога чувствувате пречка на патот до вашата цел, ве советуваме да запомните дека имате се што ви треба, а нашиот краток водич ќе ви помогне да се концентрирате на она што е важно.

Како да избегнете кризна ситуација како проект менаџер

Ако проектот не успее, тоа е вистинска катастрофа. Се разбира, тешко е целосно да се избегне неуспех, но тоа е можно. Дали сте збунети и не знаете како да одите напред? Следете ги овие упатства:

1. Предкризен момент. Некои непријатни ситуациитешко е да се избегне, но можете да се обидете да ги предвидите.

• Станете некој на кој можете да му верувате.
• и секогаш правете план за акција.
• Тимот за одговор на кризи треба да ви помогне да се справите со тешките моменти.
• Научете да ги предвидите првите знаци на претстојната криза.

1. Период на криза. Што може да се направи ако се појави криза?

• Позитивноста и вистинското разбирање на можните решенија се патот до успехот.
• Забележете ги изворите на важни информации и документирајте ги сите чекори.
• Важно е да се одреди типот на криза.
• Запомнете го тимот за одговор на кризи.
• Неопходно е да се локализираат проблемите и да се следи нивниот статус.
• Поставете приоритети за решавање на проблемот.
• Не плашете се да обезбедите целосни информации за кризната ситуација и на внатрешните и на надворешните приматели.
• Рационалната реакција и можноста да се слуша секој вработен ќе помогне побрзо да се надминат тешкотиите.
• Проценете дали е можно сами да го решите проблемот или вреди да побарате помош.

Сето ова може да се направи со помош на нешто прекрасно (удобно управување со проекти со високо ниво на безбедност и удобна аналитика).

1. Посткризниот период. Кризата е завршена, но работата се уште не е завршена.

• Проценете ги сите фази на кризата.
• Обезбедете целосен и јасен одговор на надворешните примачи.
• Разговарајте за кризата со колегите, слушајте ги сите препораки.
• За да ги заинтересирате клиентите за соработка, кажете ни како планирате да спречите или да се справите со кризи во иднина.

Инфографик обезбеден од

Повеќето луѓе минуваат низ животот без да се освестат.

Проектна мисија

Со обновување на вашиот бизнис, ве враќаме во успешна иднина!

Цел на проектот

Водење на компанијата од системска криза.

Цели на проектот:

1. Анализа и проценка на состојбата на работите во компанијата.
2. Дефиниција краткорочна целкомпании.
3. Избор на оптимална стратегија за постигнување на целта.
4. Формирање листа на клучни одлуки врз основа на избраната стратегија.
5. Изработка на Акциска програма за спроведување на клучните одлуки.
6. Организациска поддршка за спроведување на Акциската програма (поддршка и имплементација).
7. Спроведување индивидуални консултацииза проблематичните ситуации при спроведувањето на Акциската програма за главниот извршен директор на компанијата (поддршка и коучинг).

Фази на проектот

1. Анализа и проценка на состојбата на работите во компанијата:

   • Систем на индикатори за успешност на организацијата.
   • Анализа на трендовите по индикатори.
   • Јаки/слаби страни на организацијата.
   • Надворешни причини за слабости.
   • Внатрешни причини за слабости.
   • Последици од неактивност.
   • Заклучоци.

2. Дефинирање на краткорочната цел на компанијата:

   • Појаснување на системот на индикатори.
   • Моделирање на посакуваната иднина врз основа на индикатори.
   • Испитување на индикатори од специјалисти за веројатноста за постигнување.
   • Анализа на ризик / Корекција на моделот на посакуваната иднина.
   • Целта е ПАМЕТНА (долгорочна).
   • Фази на постигнување на долгорочна цел.
   • Целта е ПАМЕТНА (краткорочна).

3. Избор на оптимална стратегија за постигнување на целта:

   • Опции за стратегии.
   • Список на ограничувања во спроведувањето на стратегијата.
   • Пондерирани критериуми за избор на оптимална стратегија.
   • Евалуација на стратегиските опции.
   • Избор на оптимална стратегија.
   • Одобрување на стратегијата за постигнување на целта.

4. Формирање на листа на клучни одлуки врз основа на избраната стратегија:

   • Резултати од претходниот период по показатели.
   • Прогноза врз основа на избраната стратегија.
   • Список на решенија по индикатори.
   • Буџет за спроведување на одлуките.

5. Изработка на Акциска програма за спроведување на клучните одлуки:

   • Формулирање на SMART задачи за клучни одлуки.
   • Развој на алгоритми за акција за задачи.
   • Формирање на нацрт планови за спроведување на задачите.
   • Координација на плановите според рокови, резултати и одговорности.
   • Подготовка на нацрт документот „Акциска програма“.
   • Буџетско усогласување.
   • Одобрување на документот „Акциона програма“.

6. Организациска поддршка за спроведување на Акциската програма (поддршка и имплементација):

   • Формирање на контролна група (ГК).
   • Изработка на прописи за работа на Граѓанскиот законик.
   • Одобрување на распоредот за работа на Граѓанскиот законик.
   • Организација на работата на Граѓанскиот комитет.
   • Донесување одлуки од страна на Граѓанскиот законик врз основа на резултатите од контролата.
   • Имплементација на решенија.
   • Анализа на ефективноста на имплементираните решенија.

7. Спроведување на индивидуални консултации за проблематични ситуации при спроведувањето на Акциската програма за главниот извршен директор на компанијата (поддршка и коучинг):

   • Список на причини за ниската ефикасност на имплементираните решенија.
   • Рангирање на причините по важност.
   • Утврдување на основната причина.
   • Поставување задача за надминување на главната причина.
   • Формулирање на SMART цел.
   • Развивање на план за постигнување на целта.
   • Имплементација на акциониот план.

„Финансиски весник. Регионален број“, 2008, N 46

На пазар кој постојано расте, условите за подобрување на бизнисот и воведување иновации се најповолни, но токму во оваа ситуација повеќето компании не брзаат да направат системски промени, не сакајќи да „го лулаат чамецот“. Но, штом дојде криза, многу компании целосно забораваат на иновациите. Управувањето со придобивките (или враќањето на инвестицијата) отстапува место за управување со трошоците, поточно нивно намалување. Сепак, не секој постапува на овој начин. Некои компании наоѓаат излез тешка ситуацијаво отворањето на нови проекти и ефективно управувањенив.

Употребата на таканаречените најдобри практики може значително да ги намали ризиците од завршување на виталните проекти, особено во тешки времиња, смета Харолд Керцнер, еден од водечките светски експерти во областа на управување со проекти. Најдобрите практики се решенија и методи на работа кои постојано ја докажале својата ефикасност во различни компании. Бројни студии покажаа дека спроведувањето на процесите и алатките за управување со проекти е најдобра практика сама по себе: дава поголеми можности за максимизирање на повратот на секоја инвестиција. Во тешка пазарна и финансиска ситуација, внимателниот избор на проекти и нивното беспрекорно извршување се многу попожелни отколку отпуштања и прекини во развојот, вели Харолд Керцнер. Според неговото мислење, многу компании кои не беа застапници на управување со проекти во минатото, сега треба да го прифатат управувањето со проекти како најмногу ефективен методне само преживување, туку и раст во тешки услови.

Се чини дека насоката на дејствување е јасна. Останува само да се идентификуваат потребните најдобри практики, да се анализираат постоечките процеси и состојбата во компанијата и да се дејствува. Сепак, воведувањето нови алатки во работата на компанијата е секогаш предизвик. Од една страна, ограничената перцепција на најдобрите практики за управување со проекти од страна на повисокото раководство може да се меша, од друга страна, тимот можеби не е подготвен да прифати нови пристапи и брзо да ги совлада алатките. Во двата случаи, јасно е дека е потребна обука за да се покажат најдобрите практики на дело и да се објаснат придобивките од нивното користење. Меѓутоа, денес обуката е една од ставките на трошоците кои првенствено се предмет на намалување.

* * *

Харолд Керцнер има намера да зборува за тоа како да се извлече максимална корист од користењето алатки за управување со проекти во кризна ситуација во неговиот клучен извештај до учесниците на V годишна меѓународна конференција на филијалата во Москва. Управување со проектиИнститут (PMI) „Проектен менаџмент: иновации и развој“, кој ќе се одржи на 17 - 18 ноември 2008 година во Москва во хотелот „Ренесанса Москва“.

Во пресрет на неговото пристигнување во Москва, Харолд Керцнер се согласи да одговори на неколку прашања.

• Многу директори и врвни менаџери се запознаени со вашата книга „Стратешко планирање за управување со проекти користејќи модел на зрелост“. Како сегашната економска состојба ќе влијае на примената на овој концепт?
• Компаниите во која било средина бараат конкретни совети за ефективна имплементацијаалатки за управување со проекти за да се избегне трошење на средства. Целта на мојата книга беше да дадам некои практични препораки. Секој пристап може да биде корисен се додека компанијата го разбира тоа стратешко планирањеспроведувањето и развојот на методите за управување со проекти е подобро од обиди и грешки. Честопати компаниите почнуваат да преземаат непромислени чекори за да имплементираат една или друга алатка и откриваат дека она што изгледаше како прав и чист пат е всушност кривулеста и трнлив пат на грешка. Без соодветно разбирање на можните тешкотии и како да се надминат, на компанијата може да и бидат потребни 10 години за да научи како да управува со проекти, додека на нејзините конкуренти ќе им требаат 2 до 3 години за да го направат тоа, и нема што да се зборува во однос на потрошени пари.
• Со многубројните решенија кои се нудат денес, како да се разликуваат оние кои навистина ќе бидат од корист за компанијата? Дали има некои најдобри практики кои се инхерентно корисни?
• Најдобрите техники за управување со проекти се оние кои можат да ги елиминираат непотребните состаноци и да ја намалат документацијата. Тие нужно мора да ја подобрат брзината и квалитетот на донесување одлуки. На пример, еден од моите клиенти имплементираше едноставен систем за известување за напредокот на работата врз основа на принципот на семафорот - контролен панел. Тој сакаше да ја елиминира документацијата од управувањето со проекти. Резултатот беше заштеда проценета на 1 милион американски долари годишно од елиминацијата на несуштинските состаноци и намалените трошоци за известување.

Идеална практика е онаа што може да се користи низ целата компанија. За жал, тоа ретко се случува. Сите најдобри практики не се применуваат насекаде. Она што работи за една компанија може да не работи толку добро за друга. Во сите истражувања што ги направив, најдобрите практики спаѓаат во една или повеќе од четирите категории врз основа на тоа како компаниите ги користат. Тие треба да придонесат за зголемена оперативна ефикасност, зголемена ефективност, а исто така да обезбедат стандардизација, стабилност и квалитет на извршувањето на задачите.

• Можете ли да наведете некои конкретни практики кои се најкорисни во справувањето со кризна ситуација?
• Повеќето најдобри практики вклучуваат развој на шаблони за да се олесни работата на проект менаџерите. Тие може да содржат шаблони за управување со ризик, управување со опсегот на проектот и контрола на трошоците користејќи го методот на заработена вредност, шаблони за известување за напор, итн. Откако шаблоните ќе се развијат и имплементираат, неопходно е да се испита проектниот тим на крајот од проектот за да се види ако можеме да користиме некој од шаблоните, комбинираме, ја намалуваме нивната сложеност или дури и ги отстрануваме целосно.
• Кои вештини на проект менаџер се најмногу барани од активните и растечки компании?
• Вештините што им се потребни на проектните менаџери сè уште се одредени од потребите на одредена компанија. Некои компании бараат само техничко знаење од нив и не обрнуваат внимание на вештините на нивните луѓе. Други веруваат дека менаџерот на проектот не може да остане експерт во која било техничка област и да поставува барања специјално за неговите лични квалитетии вештините на луѓето. Верувам дека проект менаџер треба да има лидерски квалитети. Дури и без официјални овластувања, тој мора да биде способен да управува со група и ефективно да комуницира. Како што беше кажано, еден извршен директор еднаш ми кажа дека најважната вештина што треба да ја имаат неговите проект-менаџери е способноста да се „претстават“ пред клиентот.

* * *

Во разговорот, Харолд Керцнер, исто така, истакна дека при спроведувањето на најдобрите практики, компанијата се соочува типични грешки, што може да се избегне доколку имплементацијата на одредени алатки и методи за управување со проекти се смета како проект. Меѓу таквите „стапици“ беше замена на цели при воведување алатки („имплементација заради имплементација“), одредување на бројот на шаблони што се користат како критериум за успех на методологијата. управување со проекти, дадено прекумерно значење софтвер, како и честата замена на вистинската поддршка од врвниот менаџмент со нејзиното појавување.

Посебно внимание, според Харолд Керцнер, секогаш треба да се посвети на вредноста што може да се добие од спроведувањето на најдобрите практики или спроведувањето на одреден проект. Фактот дека има финансиски тешкотии не е доволна причина да се ограничиме на мерки за намалување на трошоците. Добар примерможе да послужи како одлука донесена за време на подготовките за Зимските олимписки игри во Солт Лејк Сити 2002 година, кога, кога се разјаснува финансиски планСе предвидуваа загуби од 100 милиони долари Наместо да се намали обемот на работа и да се намалат трошоците, одлучено е да се зголемат средствата, да се изградат дополнителни капацитети и да се воведат нови услуги. Како резултат на дополнителната продажба, добивката на мегапроектот изнесува 400 милиони долари.

Горенаведениот пример е само една од многуте илустрации за тоа како иновативниот пристап и фокусирањето на конечната вредност може да обезбеди победа дури и во критична ситуација. За среќа, професионалците за управување со проекти денес ја имаат секоја можност да разменат искуства и најдобри практикишто може да го скрати патот до успехот.

А.Баженов

Московската филијала на PMI

А. Арефиев

Московската филијала на PMI

За кризата, нејзините причини, негативните манифестации и начините за нејзино надминување веќе е многу напишано. Меѓу препораките има многу што заслужуваат внимание и можат да се користат во вистинска пракса. Но, многу е важно да се разбере дека главен услов за секоја успешна работа е доследноста, која во време на криза станува критично неопходен атрибут на деловниот менаџмент. Подолу е обид за систематско прикажување на сите антикризни мерки. Системот е прикажан на сл. 1, има форма на риба, што се нарекува дијаграм Исшикава.

Ориз. 1.

Дозволете ни да дадеме краток опис на секоја од наведените општа шемафактори. Сè што е наведено подолу е обид за систематско интегрирање на сеопфатен сет на мерки за управување со кризи. Ова не значи Ситемора да се следат мерки. Откако ја прочитавте содржината на овој став, лидерот мора да избере што најмногу му одговара и каде треба да ги фокусира своите напори.

Прилагодување на стратегијата. Како што знаете, рибата почнува да се расипува од главата. Затоа, треба да започнете со прилагодување на вашата стратегија. Оставајќи ја мисијата на компанијата непроменета, неопходно е да се преиспита нејзината визија, очигледно напуштајќи го на одредено време постигнувањето на големи амбициозни цели. Иако кризните услови може да предизвикаат појава на нови амбициозни цели, на пример, во смисла на заземање на пазарот на банкротирани компании или апсорпција на послаби компании кои имаат мали шанси за опстанок. Мора да се запомни дека кризата создава дополнителни условиза развој ако мудро ги искористите можностите што се појавуваат.

Преиспитајте го вашиот став кон кризата врз основа на следниве позитивни фактори:

1. Кризата стимулира консолидација:
   • амортизацијата на средствата ќе доведе до фактот дека слабите ќе умрат, силните ќе станат уште посилни,
   • консолидација најверојатно ќе се случи во трговијата на мало со намирници и покуќнина, банки, аптеки итн.
2. Менаџерите ќе стекнат пракса во управувањето со кризи.
3. Ќе има преоценување на системот на ризик, што во последниот период се сметаше за премногу формално. По кризата, управувањето со ризикот ќе стане поефективна алатка за управување.
4. Ќе „издишат“ неколку „меурчиња од сапуница“, особено акции, недвижнини, нафта, метали...
5. Позицијата на силни домашни играчи може да зајакне поради можното намалување на конкуренцијата од увозот и дополнителни функциипри извоз.

Наведените фактори овде се именувани прилично произволно. Тие ќе бидат позитивни за оние кои можат да управуваат со нив. И ова може да биде нова стратегијакомпании.

Зголемување на продуктивноста.Во време на криза, одлучувачки фактор за одржување на перформансите на компанијата е брзината. Излегува дека добро познатата формула на општата релативност работи во бизнисот: E = mc 2 , сепак, со некои измени. Е е ефективноста (продуктивноста) на бизнисот, м е масата (волуменот) на користениот ресурс и в — стапката со која се користи овој ресурс. Целата поента овде е дека брзината се зема на квадрат, т.е. има ред на големина поголемо влијание од количината на искористениот ресурс. Во периодот пред кризата, поголемиот дел од компанијата, благо кажано, „некако се опушти“. Главниот акцент беше ставен на масата м , а не со брзина: беше ангажиран голем персонал „заднински“ кој постојано растеше платаклучните специјалисти, сфаќајќи ја нивната важност, клучните специјалисти бараа удобни услови (скапи лични автомобили), трошоците за гостопримство непроменливо растеа, скапи канцеларии беа изградени или изнајмени. Оваа листа може да се продолжи. Работите стигнаа до точка што младите дипломирани студенти на универзитетите во главниот град бараа почетна плата од 1.000 долари. Во исто време, никој не размислуваше за брзината.

Кризата дојде и стави се на свое место. Имаше брзо преоценување на вредностите. Прашањето беше отворено поставено: „Господа, високо платени менаџери, ако не можевте да ја предвидите кризата и сега не можете да ги надминете нејзините последици, тогаш зошто добивате високи примања и зошто воопшто му требате на бизнисот. Или вклучете ја големата брзина на вашите активности или кажете збогум, само збогум, а не збогум“. Ќе останат само оние кои можат ефективно да работат. Но, да работите ефикасно не значи да трчате брзо низ канцеларијата. Потребно е брзо и детално да се анализираат сите фактори на раст на продуктивноста на бизнисот, доколку е можно, исклучувајќи ги сите операции кои не носат вредност на деловните процеси. Ова се однесува и на технолошки и на оперативни процеси. Во повеќето случаи, зголемете ја брзината технолошки процесидоста тешко, бидејќи квалитетот може да страда. Во исто време, повеќето организациски процеси имаат огромни резерви за забрзување. И тука не е неопходно непромислено да се намали персоналот, заштедувајќи ги трошоците. Обично, напротив, за да се зголеми продуктивноста потребно е да се направат дополнителни трошоци. На едно претпријатие за ремонт добро познато на авторот гасни бунариНаместо еден оператор, во одредена фаза од технолошкиот циклус почнаа да користат два, т.е. зголемени трошоци. Како резултат на тоа, времето на прекин на опремата беше намалено на нула и брзината на поправка на бунарот се зголеми. И брзината, како што вели формулата на Ајнштајн, е квадрат. Во комбинација со други слични техники, обемот на работа што ја извршува еден тим за време на неговата смена е зголемен. На крајот, се појави можност да се намали една од петте постојани бригади целосно, без да се изгуби севкупниот промет. Добивката на компанијата нагло се зголеми поради помалите фиксни трошоци.

Овој рецепт не е универзален - корисен е кога производството има голема количина фиксни режиски трошоци. Како што рекоа античките мудреци, вистината е секогаш конкретна. Во секој конкретен случај, неопходно е да се најдат оние начини за зголемување на продуктивноста кои се прифатливи за одреден бизнис. И никој освен специјалистите кои работат во претпријатието не може да го направи ова подобро. Точно, на овие специјалисти може да им се препорачаат одредени алатки.

Една таква алатка е теоријата на ограничувања (TOC), предложена од E. Goldratt. Забележете дека ова е интегрален систем на технологии, кој инхерентно го репродуцира моделот на најслабата алка, добро познат во технологијата. Да речеме дека сакаме да го зајакнеме синџирот (да го подобриме системот). Каде би било најлогично да се фокусираат напорите? На најслабата алка! Дали вреди да се зајакне нешто друго, нешто што не е ограничување? Се разбира не. Најслабата алка во синџирот сепак ќе се скрши, колку и да ги зацврстиме останатите. Со други зборови, напорот вложен во неограничување нема да произведе моментални и забележителни подобрувања во перформансите на системот.

Голдат го разви својот пристап кон континуирано подобрување и го нарече Теорија на ограничувања (TOC). Тој дури го опишал во романи кои ја демонстрираат употребата на TOC технологијата.

Промена на ставовите кон маркетингот.Стравот на сите маркетинг агенции во криза е оправдано дека „сега сите компании ќе почнат да ги намалуваат буџетите за маркетинг“. И, всушност, ова всушност се забележува за време на криза: бидејќи се во паника, компаниите почнуваат да го намалуваат она без што можат привремено. Тоа се, пред сè, трошоците за обука и промоција на производите на пазарот. Ваквите мерки изгледаат оправдани само во некоја, можеби во почетната фаза на кризата. Ако оваа стратегија продолжи и во иднина, компанијата може едноставно да ја изгуби својата конкурентни предности. Персоналот нема да може да ги реши задачите што менаџментот им ги поставува, а пазарот постепено ќе заборава на овие конкурентски предности.

Во основа, постојат две алтернативи за пристап до маркетингот во една компанија.

Алтернатива 1.Маркетингот е политика на потрошувачите во една компанија, принудувајќи ја компанијата непречено да се менува во насоката што ја посакуваат мнозинството потрошувачи. Компаниите пристапуваат кон потрошувачите на пазарот приближно на овој начин:

• „Ќе ви дадеме се што сакате доколку станете наш верен клиент.
• „Подготвени сме да потрошиме многу пари само вие да бидете наши клиенти“.

Алтернатива 2.Маркетингот мора да биде профитабилен. Со други зборови, маркетингот мора да ги спореди трошоците за промовирање на производите со резултатот што се добива како резултат на бројни маркетинг програми од гледна точка на секој разбирлив економски показатели, како што се добивката, готовинскиот тек итн.

Во услови на криза, ќе дојде до промена кон втората алтернатива. Но, тоа може да се постигне на различни начини. Сопственикот и раководството на компанијата можат да го тргнат првиот, радикален пат. Само земете го и намалете го колку што е можно повеќе маркетинг персоналкомпанија, а истовремено ги скратува буџетите на сите маркетинг програми. Проблемот прашува дали тоа ќе има економски ефект. Дефинитивно да! Одбивање вкупни трошоци, предизвикано од таквото намалување ќе доведе до зголемување на профитот и готовинскиот тек: „Благодарение на маркетингот, тој ни помогна да заштедиме трошоци и, како што знаете, заштедените пари се заработени пари“.

Вториот пат во рамките на профитабилната маркетинг алтернатива вклучува свесно однесување: 1) трезвено проценување на ситуацијата, 2) барање нови можности. Што треба прво да се процени? Повеќето компании произведуваат неколку видови производи и ги нудат на различни пазари. Една оперативна единица може да опслужува неколку пазари одеднаш, со различни перспективи. Различни оперативни единици можат да работат во иста област на побарувачка. Значи, колку линии на бизнис всушност има компанијата? Зошто е важно. Овде функционира добро познатото правило „80/20“: 80% од резултатите од која било активност се обезбедени од 20% од напорите. Во услови на криза, компанијата не може да си дозволи да троши ресурси на несуштински (непрофитабилни) активности. Вреди пред се да се фокусира вниманието на маркетерите на перспективни производи и активности, концентрирајќи ги сите маркетиншки трошоци на овој сегмент.

Управување со економските фактори.Главна манифестација на кризата од која трпат бизнисите е беспарицата. На сл. Слика 2 покажува дијаграм кој ги објаснува причините и манифестациите на недостаток на пари.

Ориз. 2.

Значи, постојат само три главни причини: 1) компанијата не може да продаде многу, 2) компанијата прави високи трошоци, 3) компанијата не знае како да управува обртни средства. Овие три причини можеби не се појавуваат во стандардни, некризни околности, но во кризни услови тие настанаа поради неподготвеноста на раководството да се прилагоди на работа во нови услови. Најлошо е кога сите три причини се појавуваат истовремено, што е најчесто случај. Како што може да се види од дијаграмот, показателите кои го сигнализираат управувањето за некој проблем се профитот и готовинскиот тек. На што прво треба да се фокусира менаџерскиот тим за барем да го намали влијанието на проблемот со недостигот на пари - на профитот или на готовинскиот тек. Добивката е неопходен, но не и доволен услов за добивање пари. Со други зборови, за да се обезбеди способност на компанијата да генерира пари, таа мора да оствари профит. Во стандардни, некризни услови, оваа состојба се смета за непоколеблива. Но, во криза, неопходно е да се генерираат пари на кој било начин и да се направи тоа брзо. Што се случува за време на криза? Продажбата паѓа. Ова е основната причина. Не може брзо да се коригира - пазарите се намалуваат. Делумна компензација за падот на продажбата може да се случи со намалување на трошоците. Ова е она што компаниите „знаат како“ да го направат најдобро. Но, не е факт дека намалувањето на трошоците нема да доведе до уште поголем пад на продажбата, што на крајот ќе доведе до уште поголеми загуби. Разговаравме за оваа можност кога ги анализиравме маркетинг аспектите.

За време на криза, на компанијата и треба време да ги преструктуира своите активности во однос на кризните услови: да се намали, да намали некои активности, да го оптимизира персоналот. По ваквото преструктуирање, компанијата ќе научи да живее на нов начин и да остварува профит, најверојатно во помали количини, но адекватни на пазарите кои се намалуваат. При ова преструктуирање, компанијата нема да може да живее без пари. Затоа, по секоја цена мора да се заработат или заштедат пари. Значи, од двата показатели на дијаграмот на сл. 2, оперативниот готовински тек е поважен од профитот, барем во почетните фази на кризата.

И тука на помош доаѓа технологијата за управување со Total Money, или TCM, од англискиот термин Вкупно управување со готовина. Суштината на TCM се манифестира во практичното спроведување на следните две основни одредби:

1) сите аспекти на активностите на претпријатието мора да вклучуваат достапни или фундаментално достапни финансиски ресурси,
2) секој вработен во претпријатието може да влијае на состојбата на монетарните ресурси со примена на некои едноставни правила секој ден.

Во многу ситуации од реалниот живот, деловните менаџери не ја сфаќаат критичната важност на парите во текот на нивните активности. Тие не разбираат дека парите се целосно ликвидно средство. Имајќи пари, претпријатието може да ги реши апсолутно сите проблеми, технолошки, маркетинг и сè друго. Ова е особено акутно во време на криза. Прагматичната цел на TCM е да создаде систем кој:

• од една страна, придонесува за ефикасно генерирање парични текови,
• а од друга страна, придонесува за нивно не помалку ефективно користење, повторно со цел да се генерираат последователни парични текови.

Важно е да се разбере дека TCM не се состои од слогани како „Заштедете пари“ кои мора да бидат објавени низ целата компанија за да се постигне успех. Ова е далеку од точно: TCM е, пред сè, систем кој ги покрива сите активности на компанијата. Сликата ги прикажува главните блокови на TCM.

Ориз. 3.

Систематската природа на концептот TCM се манифестира не само во фактот што секоја функционална единица, па дури и секој човек ја игра својата улога во спроведувањето на стратешките насоки, туку и во фактот дека може да се создаде дополнителен ефект на интерфејсот помеѓу единиците. Со други зборови, подобрувањата во еден од блоковите прикажани на сликата може да предизвикаат промени во други блокови, така што вкупниот ефект може да биде или поголем или помал од збирот на двата поединечни ефекти.

Трансформација на инвестициските и финансиските активности.Општо прифатено е дека за време на криза, инвестициската активност треба да опаѓа. Реалната практика го докажува тоа, судејќи по бројните извештаи за прекин или прекин на изградбата на нови производствени капацитети, и откажување на претходно донесени одлуки за инвестирање. Намалувањето на инвестициската активност се јавува поради фактот што 1) едноставно нема доволно пари, 2) изгледите за нови инвестициски проекти се нејасни.

Во исто време, кризата дава можност за зголемување на средствата на компанијата и проширување на опсегот на нејзините активности преку апсорпција на други послаби претпријатија. Нема сомнеж дека за време на криза има прераспределба на имотот - силните ги апсорбираат слабите.

Значи, трансформацијата на инвестициската активност треба да се разгледува од две перспективи:

1) развивање став кон инвестициски одлукидонесена пред почетокот на кризата,
2) анализа на можностите за зголемување на инвестициската активност преку стекнување на нови средства, користејќи веројатно намалување на нивните цени.

Во услови на криза, неопходно е да се преиспитаат процедурите и технологиите што се користат за самите спроведување на инвестициските активности. Еве ги типичните својства на инвестициските активности на домашните компании:

1. Задачата за развој на инвестиции, која е важна за бизнисот, се решава преку аутсорсинг (префрлен во консултантска куќа).
2. Се користат затворени софтверски производикако што се Project Expert, кои не обезбедуваат транспарентен поглед на бизнисот за сопственикот и менаџментот.
3. Главниот фокус е на предвидување на готовинските текови и пресметување на стандардните индикатори (NPV, IRR, DPB) без длабок увид во практичната економија на проектот. Во исто време, изборот на есконтната стапка не одговара на особеностите на финансирањето на проектите.
4. Анализата на инвестициите трае 2-4 месеци и завршува со прилично тежок опис кој содржи многу непотребни детали.
5. Честопати не е можно да се пронајде директна врска помеѓу деловната идеја и/или технолошкото подобрување и економичноста на проектот.

Ова не е соодветно во криза. Главната задача на инвестицискиот дизајн во кризна средина е следната:

Ние го правиме тоа за себе, брзо и без грешки.

Значи, сепак брзината и квалитетот на донесените одлуки. Согласете се дека нема ништо поедноставно од донесување одлука за купување компании кои брзо ја губат својата ефикасност, како резултат на што нивните сопственици се подготвени да ги продадат евтино. Што тогаш? Препродадете на некој друг за повисока цена. Ова е она што обично го прават таканаречените портфолио инвеститори. Не е факт дека оваа шпекулативна операција ќе биде успешна. Ова значи дека треба да купите следново стратешки цели. За време на криза, преземањето на слабите компании ќе се случи првенствено од стратешки инвеститор. Последниве, по дефиниција, ќе се залагаат за развој на купениот имот за да заработат уште повеќе пари од него.

Стратешкиот инвеститор има два проблема. Прво, треба брзо да дејствувате, инаку друг стратешки инвеститор ќе напредува. Второ, не можете да донесете погрешна одлука, инаку потрошените пари нема да се вратат. За да се минимизираат ризиците од овие две грешки, употребените инвестициски технологии мора да ги исполнуваат следните барања:

1. Технологијата треба да ви овозможи да направите брзи и правилни заклучоци за изводливоста на инвестициите.
2. Технологијата мора да биде флексибилни, т.е. способен за повеќекратни пресметки во зависност од променливите услови.
3. Технологијата мора да биде индивидуална, т.е. ги одразуваат карактеристиките на постојниот бизнис и посебните барања на сопствениците и највисокото раководство.
4. Технологијата мора да биде отворена и транспарентна: појавата на секој индикатор мора да се следи ( широко користениот проектен експерт не го задоволува ова барање).
5. Технологијата мора да биде што е можно појасно за можен потенцијален инвеститор: доволно е да се покаже оправданост на маркетиншките прогнози и да се прикажат финансиски табели, а инвеститорот е подготвен да донесе одлука.

Доколку некоја компанија поседува таква технологија, таа може да ги избегне наведените грешки. Во спротивно ќе се купуваат и препродаваат претпријатија со негативни економски резултати.

Финансиски активности компаниите во време на криза се јавуваат во најстресни услови. Во суштина, сите претпријатија се префрлаат на финансиски глад. Ова првенствено се однесува на кредитните извори на финансирање.

Имајќи проблеми со парите, шефот на компанија не треба сите да ги „припишува“ на кризата. Кризата, дури и надворешната, всушност ги открива скриените проблеми на компанијата. Постојат три групи на причини кои ја водат компанијата до недостиг на готовина. Првата група вклучува пазарни причини, кои можат да бидат и надворешни и внатрешни. Ова е, пред сè, пад на обемот на продажба и недостатоци во управувањето со асортиманот. Всушност, обемот на продажба може да падне поради надворешна причина, т.е. поради контракција на пазарите, или може да биде последица на несовршена маркетинг стратегија на компанијата. Дури и ако пазарите се намалат, маркетинг стратегијамора да најде начин за одржување на волумените. Меѓу внатрешните причини за недостигот на пари е несовршеноста на системот за финансиско управување, која се манифестира во

• недостаток на менаџерско сметководство,
• лошо финансиско планирање,
• ниска квалификација на финансиски менаџери,
• неоптимална структура на финансиски менаџмент,
• губење на контрола на трошоците.

Надворешната криза што се појавува треба да открие сè внатрешни причини, зголемување на совршенството на сите аспекти на активностите на компанијата, во услови на објективно постоечки надворешни причини.

Што да направите за да го намалите дефицитот на пари. Како прво, не треба да се препуштате на паника и систематски да ги презентирате насоките во кои треба да дејствувате. Системот на мерки претставен на Сл. 4 изгледа прилично едноставно.

Ориз. 4.

Имајќи изградено еден вид прокрустовски кревет на систем, неопходно е детално да се разгледаат можните методи. Овие мерки ќе варираат од компанија до компанија. Подолу е листа на најтипичните мерки за секоја група.

1. Краткорочни мерки за зголемување на готовинскиот тек:
   • продажба или закуп на нетековни средства,
   • рационализација на палетата на производи,
   • преструктуирање на побарувањата во финансиски инструменти,
   • користење на делумна претплата,
   • развој на систем на попусти за купувачите,
   • привлекување кредитни извори на краткорочно финансирање.
2. Краткорочни мерки за намалување на одливот на пари:
   • намалување на трошоците,
   • одложување на плаќањата на обврските,
   • користење на попусти од добавувачи,
   • преглед на инвестициската програма,
   • даночно планирање,
   • плаќања на сметки и меѓусебни пребивања.
3. Долгорочни мерки за зголемување на готовинскиот тек:
   • дополнителна емисија на акции и обврзници,
   • преструктуирање на друштвото - ликвидација или раздвојување во посебни деловни единици,
   • потрага по стратешки инвеститор,
   • побарајте портфолио инвеститор.
4. Долгорочни мерки за намалување на одливот на пари:
   • долгорочни договори кои предвидуваат попусти или одложени плаќања,
   • даночно планирање.

Јасно е дека не сите наведени мерки се подеднакво достапни во услови на криза; ова се однесува, на пример, за дополнителни емисии на акции или обврзници. Сепак, систематското пребарување по финансиски можности треба да доведе до успех.

Мегамотивациски систем.Овој аспект општа програматрансформацијата на активностите на компанијата за време на кризата е прикажана на дијаграмот на сл. 1 во форма на рибна опашка. Како што знаете, рибата со помош на опашката ја зголемува брзината на своето движење. Токму тоа е значењето на мега-мотивацискиот систем. Сите горенаведени фактори за реструктуирање на активностите на компанијата треба да почнат да работат многу брзо, како што многу менаџери сакаат да кажат: „Треба да го направам ова вчера“. Како да се погрижиме сето ова да почне да функционира што е можно порано? Основниот одговор е едноставен: неопходно е да се стави персоналот на компанијата во услови кога тие самите ќе бидат заинтересирани или принудени да го сторат тоа. Се сеќавам на фрагмент од филмот „Особености на националниот лов“, кога крава беше пренесена во заливот за бомби на авион. Таа не можеше да биде исфрлена од заливот на бомбите. Тогаш командантот го кажа многу фигуративно: „Ако сакате да живеете, нема да се возбудите толку“.

Токму ова е основното значење на поимот мегамотивација. Мегамотивацијата може да се спроведе на два поларни начини:

1) намалување на N% од персоналот, мотивирајќи ги оние кои остануваат со можност да продолжат со работа,
2) префрлете се на плаќање врз основа на резултати, давајќи им на луѓето можност да заработат пари преку постигнување на зголемени цели кои се појавуваат како резултат на кризата.

Првиот метод е тривијален, но може да биде ефективен. Конечниот ефект на овој метод ќе биде одреден од тоа колку добро менаџерот правилно ги „чисти“ редовите на својот персонал. Ако преостанатиот персонал може да се „испружи“ за да може сите да преживеат, тогаш ефектот е загарантиран. Ако почнат да летаат надвор од заливот на бомбите, тоа значи дека ги „исчистиле“ погрешните.

Во оваа смисла, вториот метод е побезбеден од грешки. Персоналот на компанијата е далеку од хомоген во нивните менаџерски вештини и способност за работа во кризни услови. Откако ќе имате искуство со работа во тешки условиникој не доживува криза, тогаш менаџерските вештини мора да се манифестираат (или да се појават) за време на самата криза. Ова нема да им се случи на сите. Но, сопственикот или менаџерот мора да создаде услови за персоналот што ќе им овозможи на вработените сами да разберат дали нивните способности и вештини одговараат на доделените задачи. Ова може да се направи со создавање на мотивациски систем кој го минимизира постојаниот дел од наградата и суштински се зголемува променлив дел, што ќе се определи со постигнатиот резултат. Во такви услови неспособните вработени сами ќе си заминат, бидејќи нема да можат да ги остварат поставените цели и да заработат пристојни пари. Овој пристап може да се формализира со користење на KPI, кои квантитативно ја опишуваат задачата доделена на вработениот. Технологијата за одредување на променливиот дел е опишана со помош на Сл. 5.

Ориз. 5.

Како што следува од сликата, ако вработениот ја постигне планираната вредност на KPI, тој ја добива планираната награда. Износот на надоместокот се намалува пропорционално како што се намалува реално постигнатиот KPI и станува нула ако постигнатиот KPI стане помал од одредена минимална вредност (мин. точка на сликата). Доколку реално постигнатиот KPI стане поголем од планираната вредност, тогаш бонусот се зголемува, но не на неодредено време, туку до одреден број (максимум точка на сликата). Последната карактеристика на овој алгоритам го осигурува менаџерот од потценување на планираната вредност на KPI. За време на криза, целата слика се поместува надесно, поставувајќи повисоки цели за вработениот и дозволувајќи му да заработува повеќе. Ако во таква ситуација постојаниот дел од заработката се направи многу мал, на пример, на ниво на минималното ниво на егзистенција во земјата, работникот ќе биде принуден да направи се што е можно и невозможно за да преживее. И ова повторно ме потсетува на крава во залив со бомби.

Наведените пристапи се мотивациска технологија за индивидуални менаџери, еден вид бонус алатка. Ако сопственикот и менаџерот размислуваат стратешки, тој мора да разбере дека само оваа алатка не е доволна. Тој мора да ги анализира не само актуелните проблеми и како ќе живее компанијата по кризата. Стратешки размислувачки лидер мора да разбере дека тој сам не е во состојба да ја изведе компанијата од кризата. Имањето или градењето тим е критично за работа во криза. Само силен тим може не само да издржи криза, туку и да стекне нови предности. Треба да анализирате кој е во вашиот тим. Кои карактеристики и лични особини се типични за членовите на тимот и кои задачи ги решаваат?