Современи проблеми на науката и образованието. Насоки за кариера Особено, целите на кариерата се да:

Планирањето на кариерата се состои од одредување на целите на професионалниот развој на вработениот и патиштата што водат до нивното постигнување. Спроведувањето на план за развој на кариера претпоставува, од една страна, професионален развој на вработениот, т.е. стекнување на квалификации потребни за заземање на посакуваната позиција, а од друга страна, доследно заземање позиции на кои искуството е неопходно за успех на целната позиција.

Развојот на кариерата се однесува на оние активности кои вработениот ги презема за да го спроведе својот план и професионално напредување. Планирањето и управувањето со развојот на кариерата бара од вработениот и од организацијата (ако го поддржува овој процес) одредени дополнителни (во споредба со рутината професионална дејност) се труди, но во исто време обезбедува низа бенефиции, како за самиот вработен, така и за организацијата во која работи. За вработен тоа значи:

Потенцијално повисок степен на задоволство од работата во организација која обезбедува можности за професионален раст и подобрување на животниот стандард;

Појасна визија за професионалните лични перспективи и способност да планирате други аспекти од сопствениот живот;

Можноста за насочена подготовка за идни професионални активности;

Зголемување на конкурентноста на пазарот на трудот.

Организацијата ги добива следниве придобивки:

Мотивирани и лојални вработени кои ги поврзуваат своите професионални активности со оваа организација, со што се зголемува продуктивноста на трудот и се намалува обртот на трудот;

Способност за планирање на професионалниот развој на вработените и на целата организација, земајќи ги предвид нивните лични интереси;

Плановите за кариерен развој на индивидуалните вработени како важен извор за идентификување на потребите за обука;

Група луѓе заинтересирани за професионален раст, обучени, мотивирани вработениза унапредување на клучни позиции.

Свеста за овие и други придобивки доведе многу организации да создадат формални системи за управување со развојот на кариерата на нивните вработени. Еден од најчестите модели за управување со овој процес стана моделот на партнерство за планирање и развој на кариерата.

Партнерството вклучува соработка на три страни - вработениот, неговиот менаџер и одделот за професионален развој ( служба за персонал). Вработениот е одговорен за планирање и развивање на сопствената кариера, или со други зборови модерен менаџмент, е сопственик на овој процес. Менаџерот делува како ментор или спонзор на вработениот. Неговата поддршка е неопходна за успешен развој на кариерата, бидејќи тој управува со ресурсите, управува со распределбата на работното време и го сертифицира работникот.

Главната задача на планирањето и имплементацијата е да се обезбеди интеракција на професионалните и интраорганизациските кариери. Оваа интеракција вклучува извршување на голем број задачи, имено:

Постигнување на однос помеѓу поставеноста на целите на организацијата и индивидуалниот вработен;

Обезбедување дека планирањето на кариерата е фокусирано на одреден вработен со цел да се земат предвид неговите специфични потреби и ситуации;

Обезбедување отвореност на процесот на управување со кариерата;

Елиминација на „ќорсокакот на кариерата“ во кој практично нема можности за развој на вработените;

Подобрување на квалитетот на процесот на планирање на кариерата;

Формирање на визуелни и перципирани критериуми за раст на кариерата кои се користат во конкретни одлуки за кариера;

Проучување на кариерниот потенцијал на вработените;

Обезбедување разумна проценка на потенцијалот за кариера на вработените со цел да се намалат нереалните очекувања;

Идентификација на кариерни патеки, чија употреба би можела да ги задоволи квантитативните и квалитативните потреби за персонал во вистинско време и на вистинско место.

Одделот за човечки ресурси ја игра улогата на професионален консултант и во исто време врши целокупно управување со процесот на развој на кариерата во организацијата.

Спроведувањето на планот за развој на кариерата зависи првенствено од самиот вработен. Во овој случај, неопходно е да се има предвид целиот сет на услови што го овозможуваат ова:

Резултати од работата на заземената позиција. Успешно завршување работните обврские најважниот предуслов за напредување. Случаите на унапредување на вработени кои не можат да се справат со своите обврски (дури и оние со огромен потенцијал) се исклучително ретки;

Професионален и индивидуален развој. Вработен не треба само да ги користи сите достапни средствапрофесионален развој, но и да покажат новостекнати вештини, знаења и искуства;

Ефективно партнерство со лидерот. Спроведувањето на планот за развој на кариерата во голема мера зависи од менаџерот, кој формално и неформално ги оценува перформансите на вработениот на неговата позиција и неговиот потенцијал, е најважниот канал на комуникација помеѓу вработениот и највисокото раководство на организацијата, кое донесува одлуки за унапредување и ги има ресурсите потребни за развој на вработениот;

Истакната позиција во организацијата. За да напредува во организациската хиерархија, потребно е раководството да знае за постоењето на вработен, неговите достигнувања и можности. Може да се покажете преку професионални достигнувања, успешни настапи, извештаи, извештаи, учество во работата на креативните тимови и јавни настани. Исклучително е важно да се во овој случај успешно партнерствосо одделот за професионален развој, чие позитивно мислење на вработените за потенцијалот на вработениот е неопходен условпрогресивен развој на неговата кариера.

Најважната компонента на процесот на управување со развојот на кариерата е проценката на постигнатиот напредок, која ги вклучува сите три страни: вработен, менаџер и оддел за обука. Проценките се спроведуваат периодично, обично еднаш годишно (често во врска со прегледите на перформансите на вработените, иако многу организации неодамна се обидоа да ги раздвојат овие настани), за време на состанок помеѓу вработениот и менаџерот, а потоа се потврдуваат од одделот за професионален развој. Не се оценува само напредокот во спроведувањето на планот, туку и остварливоста на самиот план во светло на настаните што се случија во текот на изминатата година и ефективноста на неговата поддршка од менаџерот и организацијата како целина. Резултатот од дискусијата е прилагоден план за развој на кариерата.

Во рамките на еден систем на управување (министерства, одделенија, организации) се формира интраорганизациска кариера. Во системот на Министерството за внатрешни работи на Русија (како и во било кој друг социјален систем) интраорганизациска кариера може да се развива на три начини во целосна согласност со социјалните очекувања на вработениот. Овие методи се:

„Вертикалната“ промоција одговара на последователно издигнување на повисока позиција во границите на една структура. На пример: истражител - виш истражител - заменик началник на истражниот оддел итн.

„Хоризонталната“ промоција одговара на преместување на еднаква позиција во поврзаното поле на активност. На пример: виш окружен полициски службеник - виш инспектор на единицата за малолетнички работи - виш истражен инспектор итн.

3. „Центрипеталната“ промоција одговара на последователниот премин на услугата од периферните во органите на централната власт. Оваа насока е поврзана, по правило, со постепен раст на организациските способности, на пример, од позиција во полицискиот оддел до позиција во Главната управа за внатрешни работи и Министерството за внатрешни работи.

Овој или оној метод за формирање деловна кариера за вработен во агенција за внатрешни работи подразбира воспоставување одредена кореспонденција помеѓу индивидуалните цели на вработениот (насоки цели) и целите кадровска политикаво системот на органите за внатрешни работи.

Управувањето со развојот на кариерата е сложен процес кој бара значителни ресурси. За жал, самото постоење на овој процес не гарантира остварување на професионалните амбиции за сите вработени во организацијата. Сепак, неговото отсуство предизвикува незадоволство на вработените, зголемен промет на персоналот, а исто така ја ограничува способноста на организацијата ефикасно да ги пополни слободните позиции.

Практична задача

Врз основа на документите со кои располага одделот за персонал на полициската управа каде што служите, спроведете анализа на активностите за планирање на кариерата, врз основа на чии резултати подгответе ги вашите предлози за организирање на кариерата на полициските службеници.

Според кадровскиот оддел на Општообразовниот инспекторат при Управата за внатрешни работи за округот Ленински, за изминатиот период како целина во тековната 2008 година (врз основа на резултатите од 8 месеци), 24 лица (приватни, помлади команданти и офицери) биле унапредени во следниот чин. 8 вработени добија унапредување.

За возврат, во извештајниот период од 2008 година, отпуштени се 2 вработени.

Овие показатели даваат причина да се забележи дека планирањето на кариерата е директно поврзано со самореализацијата на полициските службеници.

Кога се анализираат причинско-последичните односи во процесот на развивање на личноста на професионалецот, неопходно е од вкупната маса на социо-психолошки феномени да се истакне улогата на фактори како што се меѓусебните очекувања на вработените. Очекувањата во овој случај делуваат како критериум за проценка на соодветноста на лицето за неговото место работниот колектив, односно преземената општествена улога.

Сообразноста со целосна улога повлекува емоционално задоволство од меѓучовечките односи, како и заеднички активностигенерално. Целосно задоволство трудова дејностима значајно влијание врз формирањето на потребата за самореализација кај полициските службеници, а следствено на тоа, зголемување на показателите за успешност.

Еден вид очекувања се барањата на менаџерите за вработените. Карактеристиките на овој тип на очекување вклучуваат строги форми на подреденост и внатрешни прописи, како што се воените; посебни дисциплински права на управителот. Барањата на менаџерскиот тим се важна алка во управувањето со процесот на самореализација на личноста на обичниот вработен. Згора на тоа, конзистентноста на овие барања со законодавни актирегулирање на различни видови односи во Министерството за внатрешни работи: наредби на Министерството за внатрешни работи, Кодекс на честа и внатрешни прописи.

Зборувајќи за механизмот на дејствување на овие фактори, имено социо-психолошките процеси кои ја развиваат личноста на службеникот за спроведување на законот. Тоа се процеси на социјализација и идентификација кои неминовно се присутни во формирањето и развојот на личноста на професионалната личност. Во нашата поделба постои фактор на обрт на персоналот, кој го попречува развојот на растот на кариерата и укажува на недоволно високо ниво на управување со дивизијата. Генерално, одделот генерално забележува просечен степен на самореализација меѓу вработените. Сепак, добиените податоци не можат да се сметаат за целосно веродостојни и репрезентативни, бидејќи студијата опфати само еден оддел на органите за внатрешни работи.

Исто така, за време на тестирањето, можно е вработените да имаат фактор на социјална пожелност, што многу јасно се рефлектира во резултатите на еден од субјектите. Покрај претходно наведените фактори кои влијаат на процесот на напредување на службеникот за внатрешни работи до фазата на самореализација, мора да се спомене уште еден: личниот живот на службениците за спроведување на законот. Според студијата, 74% од анкетираните полицајци посочиле дека спецификите на нивната работа имаат директно влијание врз појавата на конфликти.

Притоа, забележани се причините: нередовно работно време (52% од случаите); нервно преоптоварување на работа (27% од случаите). Во овој поглед, психологот кој работи со персоналот на органите за внатрешни работи има друга задача: работа со семејствата на вработените во нашиот оддел. Така да зборуваме за проблемот личен раствработени во образовните институции од нашиот регион, треба да се напомене дека за да се премине од самоспознавање на акции за спроведување на неговите резултати, потребни се неколку субјективни услови кои би можеле да придонесат за целосна самореализација. Со други зборови, откако ги идентификуваше неговите силни и слаби страни, службеникот за спроведување на законот мора да донесе цврста одлука да стори сé што е можно за да ги развие своите силни страни и да ги отстрани неговите недостатоци.

Анкетите на тимот покажаа дека за да се постигне ниво на самореализација со организирано значајно влијание врз свеста на подредените, потребни се најмалку три до пет години. Истовремено, неопходно е да се спречи влијанието на факторите на професионална деформација, неорганизираност и негативното влијание на надворешните фактори (социо-економски, криминални - субкултурни, јавно мислењеитн.).

1

Професионалниот развој на менаџерот со цел ефикасно да управува со неговиот раст на кариерата треба да се заснова на еквивалентен развој на компетенции вградени во сеопфатниот систем за управување на компанијата. Претпријатијата се заинтересирани за проширување на професионалните вештини и компетенции на нивните менаџери, што го носи прашањето за управување со развојот на кариерата на агендата. Статијата предлага алгоритам за планирање на кариерата на менаџерот со опис на секоја фаза. Посебна улога во предложениот алгоритам има развојот на менаџерските компетенции и тоа: индустриските компетенции поврзани со познавање на спецификите на работата; лидерски компетенции врз основа на поседувањето лидерски квалитетии вештини; менаџерски компетенции, кои се состојат во ефективноста на донесените одлуки; комуникациски компетенции засновани на способноста за интеракција со надворешниот свет и воспоставување на заемно корисни односи со заинтересираните групи.

менаџер

управување со кариерата

планирање на кариерата

1. Професионална мобилност // Социјален менаџмент: Речник. [Текст] / В.И. Добренков, И.М. Слепенков М.: Издавачка куќа на Московскиот државен универзитет, 1994 година. Стр. 127.

2. Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуални основи за управување со растот на кариерата на менаџерот. [Текст] / О.В. Устинова // Билтен на Државниот педагошки универзитет во Сургут. 2014. бр.2(29). стр. 219–222.

3. Устинова О.В., Чуприна Е.В. Формирање на корпоративен идентитет на персоналот. [Текст] / О.В. Устинова, Е.В. Чуприна // Билтен на Чељабинск државен универзитет. 2014. бр.24(353). стр. 50–53.

4. Устинова О.В., Хаирулина Н.Г. Формирање на корпоративен идентитет на персоналот големо претпријатие малопродажба. [Текст] / О.В. Устинова, Н.Г. Khairullina // Современи проблеми на науката и образованието. – 2014. – бр.5; URL: www..

5. Устинова О.В., Пивоварова И.В. Кариери на менаџерите како социјални професионална група. [Текст] / О.В. Устинова, И.В. Пивоварова // Современи проблеми на науката и образованието. – 2015. – бр.2; URL: www..

6. Утешев Р.С. Планирање на кариера како алатка за професионален развој на менаџер. [Текст] / Р.С. Утешев // Вести на вишото образовните институции. Социологија. Економија. Политика. 2012. бр.2. стр.29–32.

7. Утешев Р.С. Концептуални основи за управување со растот на кариерата на менаџерот. [Текст] / Р.С. Утешев // Билтен на Државниот педагошки универзитет Сургут. 2014. бр.2(29). стр. 219–222.

8. Хаирулина Н.Г., Гурбо Е.М. Коучингот како процес на управување со растот на персоналот. [Текст] / Н.Г. Khairullina // Вести за високообразовните институции. Социологија. Економија. Политика. 2007. бр. 3. стр. 27–29.

9. Хаирулина Н.Г. Правна основа за управување со персоналот: Упатство. [Текст] / Н.Г. Хаирулина. Тјумен, 2014 година.

Растот на кариерата е важен и за самите менаџери и за организациите. Од организациска перспектива, планирањето на кариерата одредува како вработените ќе се движат помеѓу работните места во самата компанија, бидејќи бизнисите првенствено се обидуваат да ги задоволат потребите за персонал со внатрешни ресурсии прибегнуваат кон привлекување персонал однадвор само кога таквите можности се исцрпени.

Така, од гледна точка на организацијата ние зборуваме запред сè, за професионалната мобилност, која се толкува како форма на социјална мобилност; промена на работната позиција или улога на вработениот поради промена на работното место или професијата.

Кога планираат кариера, менаџерите, по правило, се фокусирани на краткорочни ефекти и не ги земаат предвид стратешки аспектираст на кариерата. Планирањето на кариерата од страна на менаџерите треба да се заснова на нивното животно искуство, субјективни желби и потреби. Зависи и од фазата што всушност е достигната и достапноста на објективни можности за понатамошно напредување: конкуренција меѓу професионалци, присуство на посебни знаења, вештини, искуство итн. Дополнително, вештините и искуството доминантно го одредуваат опсегот на интереси на менаџерите во однос на специфичните видови активности, што овозможува да се идентификуваат како „сидро на професионално водство“.

Очигледно е дека планирањето на кариерата од страна на менаџерот е флексибилен процес кој го претставува резултатот работа за насочување во кариерата. Флексибилноста на планирањето се манифестира во креативното размислување и потрагата по различни прифатливи алтернативи за развој, што пак помага да се земат предвид индивидуалните карактеристики на менаџерот. Иако планот за кариера не е строго формализиран документ, неговата подготовка бара повикување на голем број стандарди и општо прифатени правила, како и стандарден алгоритам за планирање, кој ги вклучува следните фази (сл. 1).

Ориз. 1. Алгоритам за планирање на кариерата на менаџерот

Имајќи ја предвид фазата на самооценување во алгоритмот за планирање кариера на менаџерот, треба да се забележи дека тој делува како основа во овој процес. Не секој менаџер може адекватно да ги процени сопствените деловни и лични квалитети и изгледи за негово напредување, бидејќи таквата проценка е резултат на неговата саморефлексија. Често оваа фаза се отфрла и не се спроведува, што неминовно води до погрешни одлуки при понатамошниот избор на алтернативи. Во овој поглед, според авторите, најоправдано е да се користи помош од релевантни специјалисти. Како такви, може да се земат предвид проценките добиени со помош на специјалисти за персонал, на пример, вработени во службата за управување со персонал на организацијата.

Самооценувањето треба да ги вклучува главните карактеристики на менаџерот кои се важни од гледна точка на спроведувањето на неговата кариера: широк спектар на различни вештини, претходно искуство, лични карактеристики итн. Авторите веруваат дека во овој поглед е соодветно да се користат и двете традиционални методиидентификување на интереси и вредносни ориентации, како и нови техники. Во овој случај, препорачливо е да се споредат поединечните компоненти на самодовербата со конкурентите. Резултирачката самооценка, според авторите, треба да биде независна SWOT анализа или индивидуален профил на менаџер, кој последователно треба да се спореди со барањата за одредена позиција.

Втората фаза вклучува идентификување на алтернативи за раст на кариерата и вклучува пребарување на информации и ориентирање на менаџерот во микро и макро-средина. Во оваа фаза, препорачливо е менаџерот да соработува со трети лица кои придонесуваат за развојот на неговата кариера.

Треба да се напомене дека процесот на идентификување алтернативи за развој на кариерата се заснова на информации од различни извори за параметрите на потенцијалниот развој на кариерата, како што се:

Состојбата на пазарот на трудот и трендовите во неговиот развој;

Појавата на нови професии и слободни работни места;

Барања за вработените;

Правната рамка со која се уредува односот помеѓу работодавачот и работникот.

Делумно потребни информацииможе да ги определи самиот управител. Сепак, значителна помош во идентификувањето на алтернативите за напредување во кариерата може да се обезбеди и од агенции за регрутирање. Авторите сугерираат дека при интеракција со менаџер за вработување, треба да се земат предвид следните аспекти:

Природата на потенцијалното работно место: вид на активност, должности, ниво на одговорност, односи меѓу колегите во организацијата, услови за работа, систем на наградување итн.;

Барања за квалификација (карактеристики на вработените): образование, искуство, знаење и вештини, компетенции.

Третата фаза од алгоритмот за планирање на кариерата на менаџерот се заснова на рангирањето на задачите што треба да се постигнат, земајќи ги предвид можностите, способностите и потенцијалот на самиот менаџер. Во оваа фаза се споредуваат неговите претходни достигнувања, вредносните ориентации и објективно постоечките можности за раст на кариерата. Ако збирот на карактеристики на разгледуваната фаза од планирањето на кариерата на менаџерот го претставиме во збирна форма, тогаш можеме да ги разликуваме следниве елементи:

Анализа на претходно искуство;

Проучување на практиката на одлучување на овој менаџер;

Проценка на состојбата на пазарот на трудот во соодветниот сегмент на професионален менаџмент на ниво на организација, регион, индустрија;

Анализа на потребите на менаџерот и неговиот систем на вредности;

SWOT анализа на активностите на менаџерот како предмет на планираните активности;

Проучување и прилагодување на системот на лични цели;

Формирање и структуирање на „портфолиото“ на менаџерот.

Рангирањето на задачите се врши и според периодите на нивно спроведување (краткорочни, среднорочни, долгорочни) и според природата на нивните можни последици во однос на придонесот за целокупното напредување во кариерата (оперативно, тактичко и стратешко). . Во овој случај, алтернативните сценарија за развој на кариера играат важна улога, земајќи ги предвид можните промени во ситуацијата на пазарот на трудот, во организацијата или во индустријата.

Општо е прифатено дека прекумерната флексибилност при изборот на опции понатамошно развивањекариерата на менаџерот е доказ за недоволна професионалност. Според авторите, таквиот пристап е неконструктивен, бидејќи варијабилноста во градењето на кариерниот пат е дел од современиот концепт на кариера. Следствено, основата за развој на кариерата на менаџерот поставена во оваа фаза треба да се заснова на флексибилноста, приспособливоста и подложноста на менаџерот кон промени.

Четвртата фаза е насочена кон формирање чекор-по-чекор шема за спроведување на активностите на менаџерот при спроведување на план за кариера, бидејќи достигнувањата од претходната фаза - збир на задачи, алтернативни патишта - треба да бидат специфицирани, детални и рационализирани ( синхронизирано). Во оваа фаза е препорачливо индивидуално да се управува со кариерата на менаџерот - коучинг, кој, сепак, може да се користи во претходните фази.

Исто така, во рамките на опишаната фаза, неопходно е да се разгледа изводливоста на планираните активности во однос на поединечни објекти, особено во однос на можностите за имплементација личен потенцијалменаџер, примајќи дивиденди од неговиот социјален капитал. Така, оваа фаза вклучува формирање на можности за практично спроведување на резултатите од целата постапка за развој на планови за кариера. Карактеристичните атрибути на оваа фаза, кои ги материјализираат резултатите од целиот процес на планирање, се подготвена биографија, мотивациски есеј, како и генерирана листа на слободни работни места, кои заедно формираат индивидуална стратегија за раст на кариерата.

Треба да се напомене дека индивидуалните стратегии за управување со кариерата и плановите за кариера се вкрстуваат и имаат значително влијание еден врз друг. Ефективноста на индивидуалната стратегија за развој на кариера зависи од збир на параметри, вклучувајќи ја самодовербата на менаџерот, барањата на пазарот на трудот, работното искуство итн.

Значајна улога во процесот на планирање на кариерата игра контрола, спроведена во форма на проценка на средните резултати од спроведувањето на планот за кариера на менаџерот. Главен услов за контрола во контекст на прашањето што се разгледува е нејзиниот континуитет и информативно прикажување на резултатите за да се обезбеди можност за брза интервенција во процесот на спроведување на план за кариера во случај на отстапувања.

Диригирана од Р.С. Анкетата на Uteshevoy покажа дека менаџерите сметаат дека се подеднакво ефикасни алатки за управување со кариерата на менаџерот, како што се лично менторство - коучинг и планирање за развој на кариерата од страна на повисокото раководство - одгледување (сл. 2).

Ориз. 2. Распределба на одговорите на испитаниците за најмногу ефективни алаткименаџмент на кариера (од центарот: пониско ниво, средно ниво, највисоко ниво, вкупно), %

Покрај тренирањето и одгледувањето, програмите за напредна обука и стажирање можат да обезбедат подлабоко разбирање на природата на интеграцијата на теоретското знаење и практичните вештини и да играат значајна улога во напредувањето во кариерата на менаџерите. Тие придонесуваат за следново:

Формирајте критичко размислување и способност за наоѓање решенија за проблемите;

Обезбедете способност за соработка преку развој на релевантни вештини;

Ви овозможува да го подобрите квалитетот на обуката и брзината на стекнување вештини;

Обезбедете итна повратна информација за да ги оцените стекнатите знаења и вештини.

Од гледна точка на авторите, развојот на план за кариера треба да се врши врз основа на модел за развој на компетенции, кои заедно претставуваат „облак“ на компетентност. Моделот на авторот ги комбинира оценувањето на вработените, подготовката на наставната програма и планирањето на кариерата (сл. 3).

Ориз. 3. Логичка шема за развој на план за кариера врз основа на моделот на авторот за развој на компетентност

Збирот на специјалистички компетенции е конвенционално означен како „облак“ поради нивниот полиморфизам, вкрстување и комплементарност. Сепак, постојат четири релативно посебни групи на надлежности, чиј состав е претставен со следните аспекти. Индустриските компетенции се поврзани со познавање на спецификите на работата на релевантните индустрии, вклучуваат знаење и професионални вештини, познавање на методологијата и воспоставените работни стандарди. Групата лидерски компетенции е поврзана со поседување на лидерски квалитети и вештини, способност за тимска работа и организирање тимска работа, влијаат на мотивацијата на подредените, поставуваат цели и обезбедуваат постигнување резултати. Групата менаџерски компетенции се подразбира како способност за донесување разумни и избалансирани одлуки. менаџерски одлукина користење на расположливите ресурси и вистинска желба за развој. Последната група, претставена со комуникациски компетенции, ја карактеризира способноста на менаџерот да комуницира со надворешниот свет, да воспоставува взаемно корисни односи со добавувачите и клиентите, како и неговите вештини за професионално самопретставување.

Рецензенти:

Силин А.Н., доктор на општествени науки, професор на Државниот универзитет за нафта и гас во Тјумен, Тјумен;

Белоножко М.Л., доктор на општествени науки, професор на Државниот универзитет за нафта и гас во Тјумен, Тјумен.

Библиографска врска

Утешев Р.С., Черепанова В.Н., Суворова Н.В. ПЛАНИРАЊЕТО НА КАРИЕРАТА КАКО АЛАТКА ЗА ПРОФЕСИОНАЛЕН РАЗВОЈ НА МЕНАЏЕР // Современи проблеми на науката и образованието. – 2015. – бр.2-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21406 (датум на пристап: 24.03.2020). Ви ги пренесуваме списанијата што ги издава издавачката куќа „Академија за природни науки“

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

• Вовед. 2
• 1. Кариера 5
• 1.1 Концептот на кариера. 5
• 1.2 Видови кариера. 5
• 1.3 Фази на кариера 8
• 1.4 Модели за развој на кариера 13
• 2. Планирање и развој на кариера 22
• 3. Планирање и развој на кариера користејќи го примерот на JSC Fat Plant. 35
• 3.1. Општи карактеристики на активностите на АД „Фат Плант“ 35
• 3.2. Анализа на стимулации на персоналот во OJSC „Fat Plant“ 36
• 3.3. Развој на систем за управување со деловната кариера како фактор за стимулирање на персоналот 40
• Заклучок 51
• Библиографија 53
• Вовед
• Релевантност на ова работа на курсотсе определува од потребата секој човек да ја планира својата иднина врз основа на своите потреби и социо-економски услови.
• Предмет на студирање е кариера. Целта е да се опише способноста на една личност да планира и развива кариера. Предмет на студијата е планирање, организација, фази и методи на развој на кариерата.
• Кога аплицира за работа, лицето си поставува одредени цели, но бидејќи организацијата при вработувањето исто така следи одредени цели, лицето што се вработува треба да може реално да ја процени неговата деловните квалитети. Едно лице мора да може да ги поврзе своите деловни квалитети со барањата што организацијата и неговата работа му ги поставуваат. Од ова зависи успехот на целата негова кариера.
• Кога вработува работа, едно лице мора да го познава пазарот на трудот. Без да го познава пазарот на трудот, може да аплицира за првата атрактивна работа што ќе му се појави. Но, таа можеби не е она што тој очекуваше. Потоа започнува потрагата нова работа.
• Да претпоставиме дека некое лице добро го познава пазарот на трудот, бара ветувачки области на примена на својата работа и дознава дека е тешко да најде работа за своето знаење и вештини, бидејќи има многу луѓе кои сакаат да работат во оваа област, како резултат на тоа, се јавува силна конкуренција. Имајќи способност за самооценување и познавајќи го пазарот на трудот, тој може да ја избере индустријата и регионот каде што би сакал да живее и работи. Правилно самооценување на вашите вештини и деловни особинивклучува познавање на себе, вашите силни страни, слабости и недостатоци. Само под овој услов можете правилно да поставите цели во кариерата.
• Целта на кариерата не може да се нарече поле на активност, одредена работа, позиција, место на скалилата за кариера. Има подлабока содржина. Целите на кариерата се манифестираат во причината зошто личноста би сакала да ја има оваа конкретна работа, да зазема одреден чекор на хиерархиската скала на позиции.
• Како пример, да наведеме некои цели во кариерата: да се вклучите во активност или да имате позиција што одговара на самодовербата и затоа обезбедува морално задоволство:
• - да добиете работа или позиција што одговара на самодовербата во областа, природни условикои имаат корисен ефект врз здравјето и ви овозможуваат да организирате добар одмор;
• - заземете позиција која ги зајакнува вашите способности и ги развива;
• - има работа или позиција што е креативна по природа;
• - да работите професија или да имате позиција што ви овозможува да постигнете одреден степен на независност;
• - да имате работа или позиција што добро се плаќа или ви овозможува истовремено да добивате големи споредни приходи;
• - да имате работа или позиција што ви овозможува да продолжите со активно учење;
• - имајте работа или позиција што истовремено ви овозможува да одгледувате деца или да водите домаќинство.
• Целите во кариерата се менуваат со возраста, а исто така како што се менуваме ние самите, со растот на нашите квалификации итн. Формирањето цели во кариерата е тековен процес.
• Управувањето со кариерата треба да започне кога ќе бидете ангажирани. Кога вработувате, ви се поставуваат прашања кои ги прикажуваат барањата на организацијата што вработува. Треба да поставувате прашања кои ги исполнуваат вашите цели и ги формулираат вашите барања.
• Како пример, еве неколку прашања поставени до работодавците кои аплицираат за работа:
• * која е филозофијата на организацијата во однос на младите професионалци?
• * Кои се шансите да се добие домување?
• * колку денови годишно ќе поминувате на службени патувања (вклучувајќи ги и странските)?
• * какви се изгледите за развој на организацијата?
• * дали има попуст кога вработените купуваат производи произведени од организацијата?
• * Дали организацијата практикува прекувремена работа?

* кои се системите за наградување во организацијата?

* кој е конкурент на организацијата?

*дали организацијата има свои детски, медицински и здравствени установи?

* колкави се шансите да добиете повисока позиција?

* дали ќе се создадат услови за обука и усовршување?

или преквалификација?

* Дали е можно да се намали позицијата и зошто?

* во случај на отпуштање, дали можам да сметам на помошта на организацијата за наоѓање вработување?

* кои се принципите на формирање на пензиски фонд, можни износи на пензии?

1. Кариера

1. 1 Концепт за кариера

Кариерата е субјективно реализираните судови на вработениот за неговата работна иднина, очекуваните начини на самоизразување и задоволство од работата. Ова е прогресивен напредок во кариерата, промена во вештините, способностите, квалификациите и наградувањето поврзани со активностите на вработениот. Животот на една личност надвор од работата има значително влијание врз неговата кариера и е дел од неговата кариера. Ова се движи напред по некогаш избраниот пат на активност. На пример, добивање поголеми овластувања, повисок статус, престиж, моќ, повеќе пари. Кариерата не е само унапредување. Можете да зборувате за кариерата на домаќинките, мајките, студентите итн. Концептот на кариера не значи неопходно и постојано движење по организациската хиерархија.

Со други зборови, кариерата е индивидуално свесна позиција и однесување поврзани со работно искуство и активности во текот на работниот век на една личност.

1 .2 Видови на кариера

Постојат два вида кариери: професионална и интраорганизациска.

Професионалната кариера се карактеризира со тоа што одреден вработен, во текот на својата професионална дејност, поминува низ различни фази на развој: обука, влез во работа, професионален раст, поддршка на индивидуалните професионални способности, пензионирање. Специфичен вработен може да помине низ овие фази последователно во различни организации.

Заедно со професионалната кариера, треба да се издвојува и интраорганизациска кариера. Ја опфаќа последователната промена во фазата на развој на вработените во една организација. Интраорганизациската кариера се спроведува во три главни насоки:

1. вертикална - токму со оваа насока често се поврзува самиот концепт на кариера, бидејќи во овој случај напредувањето е највидливо. Вертикалната насока на кариерата се подразбира како издигнување на повисоко ниво на структурната хиерархија;

2. хоризонтална - тоа значи или преместување во друга функционална област на активност, или извршување на одредена официјална улога на ниво кое нема строга формална фиксација во организациската структура (на пример, исполнување на улогата на раководител на привремен работна група, програма, итн.); Хоризонталната кариера може да вклучува и проширување или комплицирање на задачите на претходното ниво (обично со соодветна промена на наградувањето);

3. центрипетален - оваа насока е најмалку очигледна, иако во многу случаи е многу привлечна за вработените. Центрипеталната кариера значи движење кон јадрото, раководството на организацијата. На пример, поканување вработен на состаноци кои претходно му биле недостапни, состаноци од формална и неформална природа, вработениот да добие пристап до неформални извори на информации, доверливи барања и одредени важни упатства од раководството.

Главната задача на планирањето и имплементацијата на кариерата е да обезбеди интеракција помеѓу професионалните и интраорганизациските кариери. Оваа интеракција вклучува извршување на голем број задачи, имено:

1. постигнување на односот помеѓу целите на организацијата и поединечниот вработен;

2. обезбедување дека планирањето на кариерата е фокусирано на одреден вработен со цел да се земат предвид неговите специфични потреби и ситуации;

3. обезбедување отвореност на процесот на управување со кариерата;

4. елиминирање на „ќорсокакот на кариерата“ во кој практично нема можности за развој на вработените; подобрување на квалитетот на процесот на планирање на кариерата; формирање на визуелни и перципирани критериуми за раст на кариерата што се користат во конкретни одлуки за кариера;

5. проучување на кариерниот потенцијал на вработените; обезбедување разумна проценка на потенцијалот за кариера на вработените со цел да се намалат нереалните очекувања;

6. идентификување на кариерните патеки, чија употреба ќе ја задоволи квантитативната и квалитативната потреба за персонал во вистинско време и на вистинско место.

Практиката покажа дека вработените често не ги знаат своите перспективи во даден тим, тоа укажува на лошо управување со работата со персоналот, недостаток на планирање и контрола на кариерите во организацијата.

Планирањето и контролата на деловната кариера лежи во фактот дека од моментот кога вработен е примен во организацијата до очекуваното отпуштање од работа, неопходно е да се организира систематско хоризонтално и вертикално напредување на работникот преку системот на позиции или работни места. . Вработениот мора да ги знае не само неговите изгледи за краток и долг рок, туку и кои показатели мора да ги постигне за да смета на унапредување.

Во моментов во светот се зголемува интересот за безбедноста на работата. Постојат причини за ова:

Стравот од отказ создава нервна средина која ја намалува продуктивноста;

Стравот дека употребата на нова опрема ќе доведе до намалување на работните места доведува до забавување на техничкиот развој на производството;

Високиот промет на персонал е скап за една организација, особено кога станува збор за висококвалификуван персонал.

Обезбедувањето безбедност на работното место е еден од најтешките проблеми на управувањето со персоналот во организациите. Некои менаџери дури и не сакаат да го разгледаат овој проблем, верувајќи дека во пазарни услови претприемачот самиот одлучува кога и кого да отпушти.

Меѓутоа, ако организационите лидери очекуваат вработените да бидат подготвени да ја подобрат продуктивноста, квалитетот и ефикасноста, тогаш тие мора да им обезбедат одредени гаранции за безбедност на работата.

Еден вид контрола на деловната кариера е неспецијализираната кариера.

На пример. Јапонците се цврсто на мислење дека менаџерот мора да биде специјалист способен да работи во кој било дел од компанијата, а не во некоја посебна функција. Кога се качува по корпоративната скала, едно лице треба да може да гледа на компанијата од различни агли, без да остане во една позиција повеќе од 3 години. Се смета за сосема нормално ако раководителот на секторот за продажба го смени местото со раководителот на секторот за набавки. Многу јапонски директори работеа во синдикати на почетокот на нивните кариери. Како резултат на оваа политика, јапонскиот менаџер има значително помало количество на специјализирано знаење (кое во секој случај ќе ја изгуби својата вредност по 5 години) и во исто време има холистички поглед на организацијата, поткрепен со лично искуство.

1.3 Фази на кариера

Кариерата е долг процес. Тој поминува низ низа последователни фази во кои едно лице ги задоволува своите потреби (Табела 1). За да може лицето соодветно да ја дистрибуира својата сила во текот на целиот период на неговата кариера, да ги предвиди можните подеми и падови и да не се плаши од второто, важно е да ги знае карактеристиките на фазите на неговиот развој:

Табела 1. Фази и потреби на кариерата на менаџерот

Фази на кариера	Години, години	Потребно е да се постигнат целите	Морални потреби	Физиолошки и материјални потреби
Прелиминарните		Студирање, тестирање на различни работни места	Почеток на самопотврдување	Безбедност на постоењето
Станување		Совладување работа, развивање вештини, формирање квалификуван специјалист или менаџер	Самопотврдување, почеток на постигнување независност	Сигурност на егзистенција, здравје, нормално ниво на наградување
Промоции		Напредување на скалилата во кариерата, стекнување нови вештини и искуство, раст на квалификациите	Расте самопотврдување, постигнување поголема независност, почеток на самоизразување	Здравје, висока плата
Заштедува		Врв на подобрување на квалификациите на специјалист или менаџер. Подобрување на вашите квалификации. Тренинг за млади	Стабилизација на независноста, раст на самоизразување, почеток на почит	Зголемување на платите, интерес за други извори на приходи
Завршување		Подготовка за пензија. Подготовка на вашата смена и нов вид активност во пензија	Стабилизација на самоизразувањето, раст на почитта	Одржување на нивото на платите и зголемување на интересот за други извори на приход
пензија		Преземање на нова активност	Самоизразување во ново поле на активност, стабилизирање на почитта	Големина на пензија, други извори на приход, здравје

Прелиминарна фазавклучува школување, средно и високо образованиеи трае до 25 години. Во овој период, едно лице може да смени неколку различни работни места во потрага по активност што ги задоволува неговите потреби и ги задоволува неговите можности. Доколку веднаш го пронајде овој вид активност, започнува процесот на самопотврдување како поединец, тој се грижи за безбедноста на своето постоење.

Следно доаѓа фаза на формирање, кој трае приближно пет години од 25 до 30. Во овој период вработениот ја совладува професијата, се стекнува со потребните вештини, се формираат неговите квалификации, се јавува самоафирмација и се јавува потреба за воспоставување независност. Тој продолжува да биде загрижен за безбедноста на своето постоење и загриженост за неговото здравје. Обично на оваа возраст се создаваат и формираат семејства, па се јавува желба за примање платите, чие ниво е над егзистенцијалното ниво.

Фаза на промоцијатрае од 30 до 45 години. Во овој период има процес на раст на квалификациите и напредување во кариерата. Постои акумулација на практично искуство и вештини, се поголема потреба за самопотврдување, постигнување повисок статус и уште поголема независност и започнува самоизразувањето како индивидуа. Во овој период, многу помалку внимание се посветува на задоволување на потребата за безбедност, напорите на вработениот се насочени кон зголемување на платите и грижа за здравјето.

Фазаконзервацијасе карактеризира со акции за консолидирање на постигнатите резултати и трае од 45 до 60 години. Врвот на подобрување на квалификациите доаѓа и неговото зголемување се јавува како резултат на активна работа и специјална обука, вработениот е заинтересиран да го пренесе своето знаење на младите. Овој период се карактеризира со креативност, може да има искачување на нови нивоа на кариера. Едно лице ги достигнува височините на независност и самоизразување. Се појавува заслужена почит кон себе и кон другите кои својата позиција ја постигнале со чесна работа. Иако многу од потребите на вработениот се задоволуваат во овој период, тој продолжува да се интересира за нивото на наградување, но се зголемува интересот за други извори на приходи (на пример, учество во добивка, капитал на други организации, акции, обврзници ).

Фазазавршувањетрае од 60 до 65 години. Овде едно лице почнува сериозно да размислува за пензионирање и да се подготвува за пензионирање. Во овој период активно се бара достојна замена и обука на кандидат за испразнетото место. Иако овој период се карактеризира со криза во кариерата, а таквите луѓе добиваат помало задоволство од работата и доживуваат состојба на психолошка и физиолошка непријатност, самоизразувањето и почитта кон себе и другите слични луѓе достигнува највисока точка за целиот период на нивната кариера. . Тие се заинтересирани да го задржат нивото на платите, но бараат да ги зголемат другите извори на приходи кои би ги замениле платите на оваа организација кога ќе се пензионираат и би биле добар додаток на пензискиот надоместок.

На последното - фаза на пензионирањекариерата во оваа организација (вид на дејност) е завршена. Постои можност за самоизразување во други видови активности кои биле невозможни во периодот на работа во организацијата или делувале како хоби (сликање, градинарство, работа во јавните организациии сл.). Се стабилизира почитта кон себе и кон колегите пензионери. Но, финансиската состојба и здравствената состојба во овие години може да ја направат постојана грижа за други извори на приходи и здравје.

Во табелата Слика 1 ги прикажува врските помеѓу фазите во кариерата и потребите. Но, за да управуваме со кариерите, потребен ни е поцелосен опис на она што се случува со луѓето во различни фази од нивната кариера. За таа цел, организациите заинтересирани за ефективно управувањекариера, се врши посебно истражување. Индивидуалните резултати од истражувањето се претставени во форма на графикони за кариера, кои ви овозможуваат визуелно да ја следите патеката помината по скалилата за кариера и квалификациски карактеристикибарања за поединечни позиции.

Сепак, фазата на кариера (како точка на временската оска) не е секогаш поврзана со фазата на професионален развој. Личноста која е во фаза на напредување во друга професија можеби сè уште не е висок професионалец. Затоа, важно е да се оддели фазата на кариера (временскиот период на личен развој) и фазите на професионален развој (периодите на совладување на активноста). Во согласност со фазите на развој на професионалец, постојат:

оптант(фаза на опција). Едно лице е загрижено да избере или да биде принудено да промени професија и го прави овој избор. Тука не може да има точни технолошки граници, како во однос на другите фрази, бидејќи возрасните карактеристики се одредуваат не само од физиолошки, туку и од културни услови:

умешен(вештачка фаза). Ова е личност која веќе го фатила патот на посветеноста на професијата и ја совладува. Во зависност од професијата, ова може да биде долгорочен или многу краткорочен процес (на пример, едноставна инструкција);

адаптант(фаза на адаптација, навикнување на млад специјалист на работа). Без разлика колку добро е организиран процесот на обука на одреден професионалец во образовна институција, тој никогаш не се вклопува „како клуч од бравата“ на производната работа;

внатрешен(внатрешна фаза). Искусен работник кој ја сака својата работа и може самостојно, сè посигурно и успешно да се справи со главната професионални функциишто е препознаено од колегите работници и професиите;

господар(тековна фаза на совладување). Вработен може да ги реши и едноставните и најтешките професионални задачи, со кои, можеби, не можат да се справат сите колеги;

авторитет(фазата на авторитет, како и фазата на мајсторство, исто така се сумира со следната). Мајстор на својот занает, веќе добро познат во стручниот круг, па и надвор од него (во индустријата, во земјава). Во зависност од формите на сертификација на вработениот прифатени во дадена професија, тој има одредени високи квалификациски индикатори;

ментор(фаза на менторство). Авторитетен мајстор на својот занает, во која било професија, „расте“ со истомисленици, посвојувачи на искуство и студенти.

Така, во второто поглавје од работата на курсот, ги разгледав карактеристиките на фазите во кариерата. Може да се извлечат следните заклучоци:

1. Кога се среќава со нов вработен, менаџерот за човечки ресурси треба да ја земе предвид фазата на кариера низ која моментално минува. Ова може да помогне да се разјаснат целите на професионалната активност, степенот на динамичност и што е најважно, спецификите на индивидуалната мотивација.

2. Важно е да се оддели фазата на кариера (временскиот период на личен развој) и фазите на професионален развој (периодите на совладување на активноста).

3. Фазите и границите на трудовата активност и креативните манифестации се многу флексибилни и во секој конкретен случај се одредени од спецификите на професијата и посебните, уникатни услови на животот на една личност, неговата индивидуалност.

1.4 Модели за развој на кариера

Егоршин Егоршин А.П. Управување со персонал. - Н. Новгород, 2001 година забележува дека практичните студии за кариерите на многу постоечки менаџери покажуваат дека сите видови на кариери се добиени преку комбинација на четирите нејзини главни модели: „отскочна даска“; "скала"; "змија"; „раскрсница“.

Отскочните штици за кариера се широко распространети меѓу менаџерите и професионалците. Животен патКариерата на вработениот се состои од долго искачување по скалата на кариерата со постепено зголемување на неговиот потенцијал, знаење, искуство и квалификации. Соодветно на тоа, заземените позиции се менуваат на посложени и подобро платени. Во одредена фаза, вработениот ја зазема највисоката позиција за него и се обидува да остане на неа долго време. А потоа „ски скок“ поради пензионирање. Моделот на кариера „отскочна даска“ за линиски менаџер е прикажан на сл. 2.

Кариерата „отскочна даска“ е најтипична за менаџерите во периодот на стагнација во економијата, кога многу позиции во централните органи и претпријатија беа окупирани од исти луѓе 20-25 години. Од друга страна, овој модел е типичен за специјалисти и вработени кои не поставуваат цели за напредување во кариерата. Од повеќе причини: лични интереси, мал обем на работа, добра работна сила, стекнати квалификации, вработените се сосема задоволни од својата позиција и се подготвени да останат на неа до пензионирање. Така, кариерата на „отскочна даска“ може да биде сосема прифатлива во условите пазарна економијаза голема група специјалисти и вработени.

Моделот на кариера „скалила“ предвидува дека секој чекор во кариерата претставува специфична позиција што вработениот ја држи за одреден временски период, на пример, не повеќе од 5 години. Овој период е доволен за да влезете на нова позиција и да работите со целосна посветеност. Со зголемување на квалификациите, креативниот потенцијал и искуство во производствотоменаџер или специјалист се издигнува низ рангот (сл. 3). Вработен ја презема секоја нова позиција по напредната обука.

Вработен ќе го достигне врвот на својата кариера во периодот на максимален потенцијал, кога ќе се акумулира долгогодишно искуство и ќе се стекнат високи квалификации, ширина на перспектива, професионално знаење и вештини. Психолошки, овој модел е многу незгоден за првите менаџери поради нивната неподготвеност да ги напуштат своите „први улоги“. Затоа, таа мора да биде поддржана од повисоко раководно тело (одбор на директори, раководство) од хумана гледна точка на зачувување на здравјето и перформансите на вработениот.

По заземањето на челната позиција, започнува систематско спуштање по скалилата во кариерата, изведувајќи помалку интензивна работа која не бара донесување тешки одлуки во екстремни ситуации или водење голем тим. Сепак, придонесот на менаџер и специјалист како консултант е вреден за претпријатието.

Моделот за кариера на змија е погоден за менаџери и специјалисти. Обезбедува хоризонтално движење на вработен од една позиција на друга со назначување, окупирајќи ја секоја позиција за кратко време (1-2 години). На пример, надзорникот, откако студирал во менаџмент училиште, работи сукцесивно како диспечер, технолог и економист, а потоа е назначен на позицијата менаџер на работилница. Ова му овозможува на линискиот менаџер подлабоко да ги проучува специфичните менаџерски функции кои ќе му бидат корисни на повисока позиција. Пред да стане директор на претпријатие, менаџерот работи 6-9 години како заменик директор за персонал, трговија и економија и сеопфатно ги проучува важните области на активност. Моделот на змиска кариера за линиски менаџер е прикажан на сл. 4.

Главната предност на овој модел е способноста да се задоволи потребата на лицето за познавање на функциите на управување што го интересираат. Ова претпоставува постојано движење на персоналот во управувачкиот апарат, присуство на јасен систем на назначување и преместување и детално проучување на социо-психолошката клима во тимот. Овој модел е најраспространет во Јапонија кај големите компании. Професорот В. Оучи за персоналот во Јапонија вели: „Можеби најважно е фактот што секој вработен знае дека во текот на својата кариера ќе се пресели од една поделба на компанијата во друга, дури и лоцирана на различни географски локации. Освен тоа, во многу јапонски компании , ротацијата во текот на работниот век важи за сите вработени.Електроинженер од дизајн на кола може да се испрати до производство или монтажа, техничарите може да се префрлаат на нови машини или во други оддели секоја година, менаџерите може да се преместуваат во сите индустрии. бизнис.. Кога луѓето работат цело време во една специјалност, тие имаат тенденција да формираат локални цели поврзани само со оваа специјалност, а не со иднината на целата компанија“ Егоршин А.П. Управување со персонал. - Н. Новгород, 2001 година.

Доколку не се почитува ротацијата на персоналот, кариерата „змија“ го губи своето значење и може да има негативни последици, бидејќи Некои вработени со доминантен меланхоличен и флегматичен темперамент не се склони да менуваат тимови или позиции и тоа ќе го доживуваат многу болно.

Моделот на кариера на „крстопат“ вклучува, по одреден фиксен или променлив период на работа, менаџер или специјалист кој е подложен на сеопфатна проценка (сертификација), врз основа на чии резултати се донесува одлука за унапредување, трансфер или деградирање. Во својата филозофија, ова е американски модел за кариера фокусиран на човечкиот индивидуализам.

Ајде да размислиме за „крстопат“ на кариерата за менаџер (сл. 5).

По одреден период, да речеме 5 години работа како менаџер во продавница, тој се преквалификува во менаџерско училиште со целосен опсег на потребни студии. Доколку неговите професионални знаења и вештини, потенцијалот и квалификациите, здравјето и перформансите се високи, а односите во работниот тим се без конфликти, тогаш тој се препорачува за повисока позиција преку именување или избор.

Доколку потенцијалот на менаџерот е просечен, но тој има професионално знаење и вештини доволни за позицијата што ја извршува, има добро здравје и е психолошки стабилен, тогаш се препорачува да се пресели на друга позиција. На пример, шеф на друга работилница. „Нова метла брише на нов начин“, вели популарната мудрост.

Ако рејтингот на менаџерот е низок, професионална обукане одговара на заземената позиција, има конфликти во работниот колектив, тогаш се решава прашањето за негово деградирање или отпуштање поради груби повреди на филозофијата на претпријатието.

Би сакал да дадам уште една класификација на моделите за развој на кариерата Е.Комарова Е.Комаров.Управување со кариерата. Дел 1, 2//Управување со персонал, бр. 1, 2003 година:

Ситуациона кариера. Особеноста на овој тип на кариера е тоа што пресвртувањата во судбината на одредена личност се контролирани од Неговото Височество Шанса, во која нема потреба однапред да се земат предвид какви било „фактори за планирање кариера“; тие „ќе дојдат на своето сопствени“ во догледно време и присилуваат одлуки за кадровските движења и назначувања. Ова е причината зошто има луѓе кои направиле кариера „на ситуацијата“.

Кариера „од шефот“. Всушност, ова е модификација на претходната верзија со единствена разлика што овде фокусот е на одлучувачот (одлучувач), од кого зависи кариерата. Оние кои се заинтересирани за тоа неизбежно формираат систем на работа „под шефот“, систем на влијание врз оценките и одлуките кои се поволни за нив, а негативни за нивните ривали. Во таквиот систем многу важна улога играат потчинетоста, блескавоста, „што-ве молам“, од една страна, и мамката, осудувањето и омаловажувањето, од друга страна. Деликатно, овој тип на кариера се нарекува „зависна“, а попрецизен и фигуративен јазик „лаки“, „сикофантички“, „лижење“, „сервилен“.

Кариера „од развојот на објектот“. Постојат услови и ситуации кога кариерата на вработениот е, како да е, во негови раце. На пример, раководејќи со мала поделба, нејзиниот водач се стреми да ја развие или да ја трансформира во поголема, а потоа во уште поголема со соодветна промена на името на заземената позиција. Во овој случај, водечката улога ја играше способноста на вработениот да го развие капацитетот и поддршката од раководството. Како да „направил“ своја кариера.

Само-направена кариера. Комаров пишува дека умот морал да запознае луѓе кои не чекаат „поволности за кариера“, туку буквално ги туркаат „водечките умови“ да ги донесат потребните „одлуки за кариера“. Некои луѓе работат толку професионално што самиот тој професионализам си го „поплочува“ патот во „официјалната џунгла“, преполна со завидливи луѓе, лошо добронамерници и лицемери.

Понатаму, секој успешен обид на ловец на глава да привлече врвен специјалист или менаџер е уникатен метод за правење кариера „со свои раце“. За управување со дадено претпријатие или организација, ваквото заминување, доколку се пристапи на деловен начин, треба да се смета како „повик“ за неповолна состојба во системот на мотивација на персоналот и управување со кариерата.

Кариера „по трупови“. Овде „главната улога“ му припаѓа на кариеристот во остро негативна смисла на зборот. Кариерните интереси се толку распространети во неговиот живот што тој не запира на ништо во желбата да го преземе најкраткиот пат до посакуваната позиција. „Труп кариерист“ користи различни методи и техники за да ги уништи оние што му се мешаат на „патот на кариерата“. Посебно треба да се нагласи дека домашната наука, особено психологијата за управување, сè уште нема спроведено истражување за „личноста од кариера“ и во позитивно и во негативно значење на овој термин. Кои се неговите потреби и интереси? Каков е неговиот професионален изглед? Како аспирациите за кариера и не-кариера влијаат врз човековото однесување и психологија? Која е вашата мотивација за кариера? Што, во принцип, му дава кариерата на „личноста од кариера“ и од што штити „личноста која не е во кариерата“? Без соодветна научна поддршка, доста е тешко да се решат проблемите во кариерата во пракса.

Системска кариера. Овој тип се смета за најважна карактеристика на современото ниво на управување со персоналот. Нејзините главни идеи се:

Поврзете ги различните компоненти на кариерата во една единствена целина;

Создадете организациона основа за планирање на кариерата;

Не подлегнувајте на влијанието на случајните фактори, спротивставувајќи им се со систематски пристап и системски средства;

Да ги обучи вработените во службата за персонал за квалификуван развој на системска кариера, употреба на современи форми и методи за управување со кариерата и „технологии за кариера“.

Лесно е да се забележи дека употребата на системска кариера (до прво приближување) укажува на желба за управување со кариера и поништување на спротивниот систем, во кој „елементот на кариерата“ ги контролира луѓето и нивното однесување. Во исто време, системската кариера бара подобри информации, организациски, социјални, социо-психолошки и психолошки технологии. Најголемата заблуда во овој поглед е дека е можно да се создаде и управува систематска кариера во претпријатие, организација, институција користејќи претходни форми и методи, без посебна обука на персоналот на кадровските одделенија, менаџери од сите нивоа на управување. Односно, транзицијата кон системска кариера и нејзиниот развој треба да се смета како вид на иновација со сите последователни последици.

Завршувајќи го ова поглавје, може да се извлечат следните заклучоци:

Тековните модели на кариера покажуваат дека може да биде динамичен, поврзан со менување на работните места и статичен, спроведен на едно место и на една позиција преку професионален раст. Може да се развие како вертикален, вклучувајќи напредување на работното место по чекорите на хиерархиската скала, или може да биде и хоризонтално, што се јавува во рамките на истото ниво на управување, но со промена на видот на занимањето, а понекогаш и на професијата.

2. Планирање и развој на кариера

Кариерата на вработен во организација е одредена од желбата на самиот вработен да го реализира сопствениот професионален потенцијал и интересот на компанијата да го промовира овој конкретен вработен.

Организациите чии лидери ја разбираат важноста на управувањето со деловните кариери на своите вработени преземаат сериозен чекор кон сопствен просперитет. Управувањето со кариерата овозможува да „растете“ специјалист или менаџер во рамките на ѕидовите на вашата организација.

На прв поглед, може да изгледа дека управувањето со кариерата бара многу време и пари и е очигледно инфериорно во ефикасноста во однос на ангажирањето на веќе воспоставен, високо квалификуван специјалист. Но, со подетална анализа, станува јасно дека овие трошоци се целосно оправдани.

Од една страна, вработен кој ги поминал сите фази на професионален раст во една организација подобро ги знае нејзините специфики, силни и слаби страни. Тоа е она што ја прави неговата работа попродуктивна. За разлика од некој што доаѓа во организацијата „од улица“, нема да му треба време да се асимилира корпоративна култура: тој веќе е дел од тоа. Од друга страна, однесувањето на таков вработен е полесно да се предвиди.

Слободно може да се каже дека управувањето со деловната кариера на вработениот е активна интеракција помеѓу три страни: вработениот, менаџментот и управувањето со човечките ресурси.

Менаџерот ги формулира потребите на компанијата за развој на одреден вработен и често делува како ментор во процесот на управување со неговата кариера. Самиот вработен ја сноси главната одговорност за успешен развој на сопствената кариера. На крајот на краиштата, тој е тој што го спроведува својот план секој ден. И службата за човечки ресурси го координира целиот процес на управување со кариерата.

Прво, ќе погледнам како секој поединечен работник може да управува со својата деловна кариера.

Еден од главните услови за успешна кариера е правилен изборпрофесија, која во голема мера ја одредува судбината на секој човек. Социолошките студии покажуваат дека приближно 50% од задоволството или незадоволството во животот е поврзано со омилена или несакана работа, а останатите 50% се поврзани со благосостојба или дисфункција во семејните односи. Покрај тоа, за повеќето мажи првиот е поважен, за жените - вториот Обозов Н.Н., Шчекин Г.В. Психологија на работа со луѓе. .

Американскиот психолог Д. Л. Холанд ја предложи својата теорија за избор на кариера. Според него, изборот на кариера е израз на личноста, а не случаен настан каде „шансата“ игра улога. Изборот на професија според Холанд се сведува на наоѓање на најсоодветната средина за себе, т.е. професионална група во која има луѓе со иста ориентација кои имаат специфични лични карактеристики. Тој смета дека достигнувањата на една личност во одредена кариера зависи од усогласеноста помеѓу поединецот и околината.

Холандија идентификува шест типа на луѓе:

1. Реалистичен - луѓето со атлетски или механички способности сакаат да работат со предмети, машини;

2. Истражување - луѓе кои сакаат да набљудуваат, учат, истражуваат, анализираат, одлучуваат;

3. Уметнички - луѓе кои сакаат да работат во неформални ситуации, користејќи ги своите богати способности на интуиција, креативност, имагинација;

4. Социјални - луѓето кои се вешти во говорот, кои сакаат да работат со луѓе, намерно избегнуваат систематски активности, вклучително и механички;

5. Претприемачки - луѓе кои сакаат да влијаат, да управуваат со луѓето за организациски или економски придобивки;

6. Стандард - луѓе кои сакаат да работат со факти, податоци, имаат способност да пресметуваат и пресметуваат и да ги следат инструкциите.

Класификацијата што ја предложи е една од најпопуларните типологии што се користат во практиката на кариерно советување на Запад.

Специјално развиен прашалник го открива присуството и сериозноста на одредени квалитети и му дава основа на Холанд да класифицира личност како одреден тип и со тоа да препорача најсоодветен опсег на професии. Иако еден тип секогаш доминира, човекот сепак може да се прилагоди на условите на околината во два или повеќе типа.

Покрај тоа, можеме да ги истакнеме главните ситуации во кои едно лице прави избор на професија:

1) Традиција: прашањето за избор не се појави поради традицијата и обичаите.

2) Случајност: изборот се случил случајно поради некој настан.

3) Долг: изборот на професија е поврзан со идејата за должност, за вашата мисија, повик или обврски кон луѓето.

4) Избор на цел: изборот е поврзан со свесно определување на целите на професионалната активност, врз основа на анализа на реалните проблеми и начини за нивно решавање (пред моментот на избор, тој знае за идната професионална активност). Менаџерот за човечки ресурси, по правило, се соочува со професионалец кој веќе одлучил, но важно е да се знае како личноста го направила својот избор.

Планирањето на кариерата зазема посебно место во управувањето со кариерата. Секој човек ја планира својата иднина врз основа на неговите потреби и социо-економски услови. Не е изненадувачки што тој сака да ги знае изгледите за раст на кариерата и можностите за напредна обука во дадена организација, како и условите што мора да ги исполни за ова. Во спротивно, мотивацијата за однесување станува слаба, личноста не работи со полн капацитет, не се стреми да ги подобри своите вештини и ја гледа организацијата како место каде што може да почека некое време пред да премине на нова, поперспективна работа.

Кога управувате со кариера на работа, секој вработен треба да ги запомни следниве правила:

Не трошете време работејќи со недостаток на иницијатива, неперспективен шеф, станете неопходен проактивен, оперативен менаџер; проширете го вашето знаење, стекнете нови вештини; подгответе се да заземете повисоко платено место кое станува (или ќе стане) празно; запознајте и ценете други луѓе важни за вашата кариера (родители, членови на семејството, пријатели);

Направете план за денот и за целата недела, во кој ќе оставите простор за вашите омилени активности; запомнете дека сè во животот се менува (вие, вашите активности и вештини, пазарот, организацијата, околината), оценувањето на овие промени е важен квалитет за кариера;

Вашите одлуки за кариера се речиси секогаш компромис помеѓу желбите и реалноста, помеѓу вашите интереси и интересите на организацијата; никогаш не живееј во минатото: прво, минатото се рефлектира во нашата меморија не како што навистина било, и второ, не можеш да го вратиш минатото;

Не дозволувајте вашата кариера да напредува многу побрзо од другите;

Откажете веднаш штом ќе бидете сигурни дека тоа е неопходно;

Сфатете ја организацијата како пазар на труд, но не заборавајте за тоа странски пазарпороѓај;

Не ја занемарувајте помошта на организацијата за наоѓање работа, но кога барате нова работа, потпирајте се пред се на себе.

Средството за спроведување на план за кариера е успешна работа на сегашната позиција; професионален и индивидуален развој; образование; ефективна соработка со менаџерот; создавање на позиција и имиџ во организацијата. Денес се верува дека успехот во кариерата зависи од способноста да се работи на пресекот на различни области на активност.

За жал, за успешен развој на кариерата не се доволни само желбите на вработениот, дури и ако имаат форма на добро осмислен план. За да се искачите по хиерархиската скала, потребни ви се професионални вештини, знаење, искуство, упорност и одреден елемент на среќа. За да се спојат сите овие компоненти, на вработениот често му е потребна надворешна помош. Традиционално оваа помош ја добивал од роднини и познаници, образовни институции од кои дипломирал, општества во кои учествувал, па дури и од државата на која плаќал данок. ВО модерен светНајважниот извор на поддршка за работникот во развојот на кариерата е организацијата во која работи. Оваа состојба на работите лесно се објаснува - модерни организацииТие го гледаат развојот на своите вработени како еден од основните фактори за нивниот сопствен успех и затоа се искрено заинтересирани за развојот на нивните кариери. Не е случајно што планирањето и управувањето со развојот на кариерата стана една од најважните области на управувањето со човечките ресурси во последните 20 години.

Е. Комаров Комаров Е. Менаџмент на кариера. Дел 1, 2 // Управување со персонал, бр. 1, 2003 година пишува дека секоја организација, вклучувајќи ги и кариерите, се рефлектира, пред сè, во одредени документи, кои вклучуваат: Прописи за кариера; Вистински модели на кариера; Планирани модели за кариера.

Прописите за кариера се документ кој го регулира процесот на управување со кариерата во претпријатие или организација. Во моментов, прерано е да се зборува за каква било воспоставена структура на оваа одредба, но, во принцип, може да се идентификуваат нејзините најкарактеристични делови:

1. Општ дел.

2. Цели и задачи во кариерата.

3. Организација на управување со кариерата.

4. Проценки на персоналот во текот на процесот на кариера.

5. Постапката за подготовка и донесување одлуки за кариера.

6. Систем на користена документација.

Вистинските модели на кариера се или акумулирани „фотографии“ од кариерите на одредени луѓе на ова претпријатие, или создаден „денес и сега“ за некоја цел. „Фотографирање“ на кариера ги обезбедува потребните информации за преминот од позиција во позиција (и хоризонтално и вертикално), времето поминато на секоја позиција, промените во возраста на лицето, напредната обука, промените (динамиката) во знаењето, вештините, способностите итн. Фактичките модели на кариера се корисни по тоа што можат да дадат идеја за вистинска кариера, нејзиниот механизам, кој треба да биде познат за последователно подобрување. „Прашања за инвентар“ за реалните модели на кариера: Кои вистински модели на кариера може да се состават во една организација? Во каква форма можат да бидат претставени или прикажани? Што е карактеристично за овие модели? Која беше основата за донесените одлуки во врска со движењето на персоналот? Кои перформанси на кандидатот се користат како основа за евалуација на овие трансфери? Како кариерата е поврзана со промените во компетентноста? Како беше оценета компетентноста, т.е. ниво на знаење, вештини и способности? Кои форми и методи на напредна обука беа користени во текот на вашата кариера?

Планираните модели на кариера претставуваат развој на можни кариери за вработените. Тие вклучуваат дефиниции за работните движења, описи на барањата за кандидатите, временски интервали, форми и методи за оценување на знаењата, вештините и способностите, работните резултати итн.

„Прашања за инвентар“ за планираните модели на кариера: Дали организацијата има искуство во развивање на планирани модели за кариера? Ако е така, какви се облиците на овие обрасци? Ако не, кој во HR треба да биде обучен за да ги развие овие модели? Каде можете да го научите ова? Дали треба да се воведат нови вработувања со овие модели? Дали се проучуваат „потребите за кариера“ на персоналот во организацијата? Ако е така, кој го прави тоа? Кои средства се користат за ова? Ако не, кој и каде треба да се обучи? Кои системи се користат за проценка на нивото и содржината на знаењата, вештините и способностите на вработените кандидати за „скалилата за кариера“?

Менаџментот на кариерата се состои од организирање на систематско хоризонтално и вертикално напредување на вработениот преку систем на позиции или работни места, почнувајќи од моментот кога е примен во организацијата и завршувајќи со очекуваното отпуштање. Така, кариерата треба да биде контролиран процес, а со тоа и планиран. Планирањето на кариерата се состои од одредување на целите на професионалниот развој на вработениот и патиштата што водат до нивното постигнување. Спроведувањето на план за развој на кариера претпоставува, од една страна, професионален развој на вработениот, т.е. стекнување на квалификации потребни за заземање на посакуваната позиција, а од друга страна, доследно заземање позиции на кои искуството е неопходно за успех на целната позиција.

Развојот на кариерата се однесува на оние активности што ги преземаат вработениот и организацијата за спроведување на планот за кариера и професионален напредок на вработениот. Планирањето и управувањето со развојот на кариерата бара од вработениот и од одредени дополнителни напори (во споредба со рутинските професионални активности). Многу западни организации почнаа да создаваат формални системи за управување со развојот на кариерата на нивните вработени. На вработениот му се нудат различни програми (обука, консултации). Општата цел на овие програми е да се усогласат потребите и целите на вработениот со сегашните или идните можности за напредување во рамките на организацијата. Таквите програми треба:

* се нудат редовно;

* бидат отворени за сите вработени во организацијата;

* модифицирани доколку нивната проценка покажува дека се неопходни промени;

* обезбеди целосни информации за слободните работни места и квалификациите потребни за нивно пополнување;

* наведете го системот според кој квалификувани работници можат да аплицираат за овие слободни работни места;

* им помогне на вработените да постават цели во кариерата.

Најчестиот модел за управување со кариерата на вработените е моделот на партнерство за планирање и развој на кариерата.

Партнерството вклучува соработка помеѓу три страни - вработениот, неговиот менаџер и одделот за човечки ресурси. Вработениот е одговорен за планирање и развивање на сопствената кариера. Менаџерот делува како ментор или спонзор на вработениот. Неговата поддршка е неопходна за успешен развој на кариерата, бидејќи тој управува со ресурсите, управува со распределбата на работното време и го сертифицира работникот.

Одделот за човечки ресурси ја игра улогата на професионален консултант и во исто време го спроведува целокупното управување со процесот на развој на кариерата во организацијата.

Откако ќе се вработат, специјалисти човечки ресурсиобучете нов вработен за основите на планирање и развој на кариерата, објаснете ги принципите на партнерство, одговорностите и способностите на вклучените страни.

Обуката има две главни цели: 1) да создаде интерес на вработените за развој на кариерата и 2) да им обезбеди алатки за да почнат да управуваат со нивните кариери.

Следниот чекор е да се развие план за развој на кариерата. Работникот мора да ги одреди сопствените професионални интереси и методи за нивно спроведување, т.е. позициите што би сакал да ги заземе во иднина. По ова, тој треба да ги спореди сопствените можности со барањата за позициите за кои е заинтересиран и да утврди дали овој планразвој на кариерата е реален и, ако е така, размислете што му треба за да го спроведе овој план. Во оваа фаза, на вработениот му е потребна квалификувана помош од одделот за човечки ресурси и неговиот сопствен менаџер, пред сè, за да се утврдат неговите способности и недостатоци, како и методите на развој. Многу организации спроведуваат специјално тестирање за да идентификуваат силни и слабостина нивните вработени, чии резултати даваат значителна помош во планирањето на кариерата. Учеството на менаџер во процесот на планирање кариера овозможува не само одредена проверкада ја исполни реалноста на очекувањата од кариерата на вработениот, но и да го вклучи менаџерот во процесот на развивање на кариерата на овој вработен уште од самиот почеток и со тоа да ја добие неговата поддршка.

Спроведувањето на планот за развој на кариерата зависи, пред сè, од самиот вработен. Во овој случај, неопходно е да се има предвид целиот сет на услови што го овозможуваат ова:

* резултати од работата на заземената позиција. Успешното извршување на работните обврски е најважниот предуслов за напредување. Случаите на унапредување на вработени кои не можат да се справат со своите обврски (дури и оние со огромен потенцијал) се исклучително ретки;

* професионален и индивидуален развој. Вработениот не само што мора да ги искористи сите расположливи средства за професионален развој, туку и да покаже новостекнати вештини, знаење и искуство;

* ефективно партнерство со лидерот. Спроведувањето на планот за развој на кариерата во голема мера зависи од менаџерот, кој формално и неформално ги оценува перформансите на вработениот на неговата позиција и неговиот потенцијал, е најважниот канал на комуникација помеѓу вработениот и највисокото раководство на организацијата, кое донесува одлуки за унапредување и ги има ресурсите потребни за развој на вработениот.

* истакната позиција во организацијата. За да напредува во организациската хиерархија, потребно е раководството да знае за постоењето на вработен, неговите достигнувања и можности. Може да се покажете преку професионални достигнувања, успешни настапи, извештаи, извештаи, учество во работата на креативните тимови и јавни настани. Во овој случај, исклучително важно е успешното партнерство со одделот за човечки ресурси, чие позитивно мислење на вработените за потенцијалот на вработениот е неопходен услов за прогресивен развој на неговата кариера.

Најважната компонента на процесот на управување со развојот на кариерата е проценката на постигнатиот напредок, која ги вклучува сите три страни: вработен, менаџер и оддел за човечки ресурси. Проценката се спроведува периодично, обично еднаш годишно (често во врска со оценувањето на работата на вработениот, иако многу организации неодамна се обидоа да ги раздвојат овие настани) за време на состанокот помеѓу вработениот и менаџерот, а потоа се потврдува од одделот за човечки ресурси. Не се оценува само напредокот во спроведувањето на планот, туку и остварливоста на самиот план во светло на настаните што се случија во текот на изминатата година и ефективноста на неговата поддршка од менаџерот и организацијата како целина. Резултатот од дискусијата е прилагоден план за развој на кариерата.

Како и секој организациски процес, развојот на кариерата треба да ја оцени неговата ефикасност. Бидејќи овој процес првенствено е насочен кон подобрување на ефективноста на организацијата во целина, неговите резултати (успех во постигнувањето на целите на организацијата) покажуваат колку е ефективна работата во областа на управувањето со кариерата. Поконкретни индикатори кои го карактеризираат управувањето со развојот на кариерата во една организација се:

1. обрт на персоналот (споредба на индикатори за вработените кои учествуваат во планирањето и развојот на кариерата и оние кои не учествуваат во овој процес);

Слични документи

Концептот, видовите и фазите на деловната кариера на персоналот во организацијата. Улогата на кариерата во формирањето на професионален успех. Управување со бизнис кариера. Развој на мерки за подобрување на ефикасноста на системот за управување со деловна кариера на вработените.

работа на курсот, додаде 06/07/2017


Суштината и концептот на деловната кариера. Цели на деловната кариера. Главните фази на кариерата и нејзиното планирање во претпријатието. Начини за рационализирање на персоналот на претпријатието. Организациска структурауправување во претпријатието, главните конкуренти на OJSC Газпром.

работа на курсот, додадена 12/05/2014


Потребата од формирање систем за управување со деловната кариера во една организација, индикатори за проценка на нејзината ефикасност. Развој на кадри, планирање на кариера и деловна активност на вработените. Фази на раст на кариерата. Професионален статус на жена.

апстракт, додаден 12/04/2009


Концептот на деловна кариера, основата на концептот на управување со персоналот. Видови кариера: интраорганизациска, интерорганизациска, вертикална. Анализа на кадровската политика на организацијата. Карактеристики на системот за управување со деловна кариера во OJSC Gazpromregiongaz.

дипломирана работа, додадено на 03.06.2012 година


Теоретска основапланирање на кариерата. Методи, принципи и услови за управување со деловна кариера. Систем за управување со процесот на кариера на персоналот, технологии за развој на кариера. Препораки за подобрување на планирањето на кариерата на вработените.

работа на курсот, додадена на 27.11.2009 година


Улогата, значењето и методите на мотивирање и стимулирање на персоналот. Проблеми на стимулирање високопродуктивна работна сила во претпријатие. Развој на систем за управување со деловната кариера како фактор за стимулирање на персоналот. Примена на нови форми на наградување.

теза, додадена 16.12.2013


Суштина, типологија, принципи на управување и карактеристики на деловната кариера, фактори на нејзиното формирање и развој. SWOT анализа, анализа на употребата и мотивацијата на персоналот во претпријатието, препораки за креирање на систем за управување со деловната кариера на вработените.

теза, додадена 12/03/2011


Формирање и развој на персонал. Дефиниција, цели и задачи на деловната кариера. Класификација на видови деловни кариери. Суштината и задачите на управувањето со кариерата. Препораки за млади професионалци. Алатки за управување со квалитетните карактеристики на персоналот.

работа на курсот, додадена 26.09.2013 година


теза, додадена 13.05.2012 година


Кариера: концепти и фази. Видови кариера. Фази на кариера. Управување со бизнис кариера. Унапредување на вработените во компанијата. Управување со кариерата на персоналот на пазарот на трудот внатре во компанијата. Услуга и професионален напредок.

Кариерата на вработен во организација е одредена од желбата на самиот вработен да го реализира сопствениот професионален потенцијал и интересот на компанијата да го промовира овој конкретен вработен.

Организациите чии лидери ја разбираат важноста на управувањето со деловните кариери на своите вработени преземаат сериозен чекор кон сопствен просперитет. Управувањето со кариерата овозможува да „растете“ специјалист или менаџер во рамките на ѕидовите на вашата организација.

На прв поглед, може да изгледа дека управувањето со кариерата бара многу време и пари и е очигледно инфериорно во ефикасноста во однос на ангажирањето на веќе воспоставен, високо квалификуван специјалист. Но, со подетална анализа, станува јасно дека овие трошоци се целосно оправдани.

Од една страна, вработен кој ги поминал сите фази на професионален раст во една организација подобро ги знае нејзините специфики, силни и слаби страни. Тоа е она што ја прави неговата работа попродуктивна. За разлика од некој што доаѓа во организацијата „од улица“, нема да му треба време да ја асимилира корпоративната култура: тој веќе е дел од неа. Од друга страна, однесувањето на таков вработен е полесно да се предвиди.

Слободно може да се каже дека управувањето со деловната кариера на вработениот е активна интеракција помеѓу три страни: вработениот, менаџментот и управувањето со човечките ресурси.

Менаџерот ги формулира потребите на компанијата за развој на одреден вработен и често делува како ментор во процесот на управување со неговата кариера. Самиот вработен ја сноси главната одговорност за успешен развој на сопствената кариера. На крајот на краиштата, тој е тој што го спроведува својот план секој ден. И службата за човечки ресурси го координира целиот процес на управување со кариерата.

Прво, ќе погледнам како секој поединечен работник може да управува со својата деловна кариера.

Еден од главните услови за успешна кариера е правилниот избор на професијата, која во голема мера ја одредува судбината на секој човек. Социолошките студии покажуваат дека приближно 50% од задоволството или незадоволството во животот е поврзано со омилена или несакана работа, а останатите 50% се поврзани со благосостојба или дисфункција во семејните односи.

Постојат одредени ситуации во кои едно лице ја избира својата професија, ќе дадам примери за такви ситуации:

• 1) Традиција: прашањето за избор не се појави поради традицијата и обичаите.
• 2) Случајност: изборот се случил случајно поради некој настан.
• 3) Долг: изборот на професија е поврзан со идејата за должност, за вашата мисија, повик или обврски кон луѓето.
• 4) Избор на цел: изборот е поврзан со свесно определување на целите на професионалната активност, врз основа на анализа на реалните проблеми и начини за нивно решавање (пред моментот на избор, тој знае за идната професионална активност). Менаџерот за човечки ресурси, по правило, се соочува со професионалец кој веќе одлучил, но важно е да се знае како личноста го направила својот избор.

Планирањето на кариерата зазема посебно место во управувањето со кариерата. Секој човек ја планира својата иднина врз основа на неговите потреби и социо-економски услови. Не е изненадувачки што тој сака да ги знае изгледите за раст на кариерата и можностите за напредна обука во дадена организација, како и условите што мора да ги исполни за ова. Во спротивно, мотивацијата за однесување станува слаба, личноста не работи со полн капацитет, не се стреми да ги подобри своите вештини и ја гледа организацијата како место каде што може да почека некое време пред да премине на нова, поперспективна работа.

Кога управувате со кариера на работа, секој вработен треба да ги запомни следниве правила:

• · не губете време работејќи со недостаток на иницијатива, неперспективен шеф, станете потребни на иницијатива, оперативен менаџер; проширете го вашето знаење, стекнете нови вештини; подгответе се да заземете повисоко платено место кое станува (или ќе стане) празно; запознајте и ценете други луѓе важни за вашата кариера (родители, членови на семејството, пријатели);
• · направете план за денот и за целата недела, во кој оставате простор за вашите омилени активности; запомнете дека сè во животот се менува (вие, вашите активности и вештини, пазарот, организацијата, околината), оценувањето на овие промени е важен квалитет за кариера; вашите одлуки за кариера се речиси секогаш компромис помеѓу желбите и реалноста, помеѓу вашите интереси и интересите на организацијата; никогаш не живееј во минатото: прво, минатото се рефлектира во нашата меморија не како што навистина било, и второ, не можеш да го вратиш минатото;
• · не дозволувајте вашата кариера да се развива многу побрзо од другите;
• · да се откажете веднаш штом ќе се уверите дека тоа е неопходно;
• · замислете ја организацијата како пазар на труд, но не заборавајте за надворешниот пазар на трудот;
• · не ја занемарувајте помошта на организацијата за наоѓање работа, но кога барате нова работа, потпирајте се пред се на себе.

Средството за спроведување на план за кариера е успешна работа на сегашната позиција; професионален и индивидуален развој; образование; ефективна соработка со менаџерот; создавање на позиција и имиџ во организацијата. Денес се верува дека успехот во кариерата зависи од способноста да се работи на пресекот на различни области на активност.

За жал, за успешен развој на кариерата не се доволни само желбите на вработениот, дури и ако имаат форма на добро осмислен план. За да се искачите по хиерархиската скала, потребни ви се професионални вештини, знаење, искуство, упорност и одреден елемент на среќа. За да се спојат сите овие компоненти, на вработениот често му е потребна надворешна помош. Традиционално оваа помош ја добивал од роднини и познаници, образовни институции од кои дипломирал, општества во кои учествувал, па дури и од државата на која плаќал данок. Во современиот свет, најважен извор на поддршка за работникот во развојот на кариерата е организацијата во која работи. Оваа состојба лесно се објаснува - современите организации го гледаат развојот на своите вработени како еден од основните фактори на нивниот сопствен успех и затоа се искрено заинтересирани за развојот на нивните кариери. Не е случајно што планирањето и управувањето со развојот на кариерата стана една од најважните области на управувањето со човечките ресурси во последните 20 години.

Менаџментот на кариерата се состои од организирање на систематско хоризонтално и вертикално напредување на вработениот преку систем на позиции или работни места, почнувајќи од моментот кога е примен во организацијата и завршувајќи со очекуваното отпуштање. Така, кариерата треба да биде контролиран процес, а со тоа и планиран. Планирањето на кариерата се состои од одредување на целите на професионалниот развој на вработениот и патиштата што водат до нивното постигнување. Спроведувањето на план за развој на кариера претпоставува, од една страна, професионален развој на вработениот, т.е. стекнување на квалификации потребни за заземање на посакуваната позиција, а од друга страна, доследно заземање позиции на кои искуството е неопходно за успех на целната позиција.

Развојот на кариерата се однесува на оние активности што ги преземаат вработениот и организацијата за спроведување на планот за кариера и професионален напредок на вработениот. Планирањето и управувањето со развојот на кариерата бара од вработениот и од одредени дополнителни напори (во споредба со рутинските професионални активности). Многу западни организации почнаа да создаваат формални системи за управување со развојот на кариерата на нивните вработени. На вработениот му се нудат различни програми (обука, консултации). Општата цел на овие програми е да се усогласат потребите и целите на вработениот со сегашните или идните можности за напредување во рамките на организацијата. Таквите програми треба:

• * се нудат редовно;
• * бидат отворени за сите вработени во организацијата;
• * модифицирани доколку нивната проценка покажува дека се неопходни промени;
• * обезбеди целосни информации за слободните работни места и квалификациите потребни за нивно пополнување;
• * наведете го системот според кој квалификувани работници можат да аплицираат за овие слободни работни места;
• * им помогне на вработените да постават цели во кариерата.

Најчестиот модел за управување со кариерата на вработените е моделот на партнерство за планирање и развој на кариерата.

Партнерството вклучува соработка помеѓу три страни - вработениот, неговиот менаџер и одделот за човечки ресурси. Вработениот е одговорен за планирање и развивање на сопствената кариера. Менаџерот делува како ментор или спонзор на вработениот. Неговата поддршка е неопходна за успешен развој на кариерата, бидејќи тој управува со ресурсите, управува со распределбата на работното време и го сертифицира работникот.

Одделот за човечки ресурси ја игра улогата на професионален консултант и во исто време го спроведува целокупното управување со процесот на развој на кариерата во организацијата.

По вработувањето, специјалистите за човечки ресурси го обучуваат новиот вработен за основите на планирањето и развојот на кариерата, ги објаснуваат принципите на партнерство, одговорностите и способностите на вклучените страни.

Обуката има две главни цели: 1) да создаде интерес на вработените за развој на кариерата и 2) да им обезбеди алатки за да почнат да управуваат со нивните кариери.

Следниот чекор е да се развие план за развој на кариерата. Работникот мора да ги одреди сопствените професионални интереси и методи за нивно спроведување, т.е. позициите што би сакал да ги заземе во иднина. По ова, тој треба да ги спореди сопствените можности со барањата за позициите за кои е заинтересиран и да утврди дали овој план за развој на кариерата е реален и, ако е така, да размисли што му треба за да го спроведе овој план. Во оваа фаза, на вработениот му е потребна квалификувана помош од одделот за човечки ресурси и неговиот сопствен менаџер, пред сè, за да се утврдат неговите способности и недостатоци, како и методите на развој. Многу организации спроведуваат специјално тестирање за да ги идентификуваат силните и слабите страни на нивните вработени, чии резултати даваат значителна помош во планирањето на кариерата. Учеството на менаџерот во процесот на планирање на кариерата овозможува не само да се изврши одредена проверка на реалноста на очекувањата од кариерата на вработениот, туку и да се вклучи менаџерот во процесот на развивање на кариерата на овој вработен од самиот почеток и со тоа побарајте ја неговата поддршка.

Спроведувањето на планот за развој на кариерата зависи, пред сè, од самиот вработен. Во овој случај, неопходно е да се има предвид целиот сет на услови што го овозможуваат ова:

• * резултати од работата на заземената позиција. Успешното извршување на работните обврски е најважниот предуслов за напредување. Случаите на унапредување на вработени кои не можат да се справат со своите обврски (дури и оние со огромен потенцијал) се исклучително ретки;
• * професионален и индивидуален развој. Вработениот не само што мора да ги искористи сите расположливи средства за професионален развој, туку и да покаже новостекнати вештини, знаење и искуство;
• * ефективно партнерство со лидерот. Спроведувањето на планот за развој на кариерата во голема мера зависи од менаџерот, кој формално и неформално ги оценува перформансите на вработениот на неговата позиција и неговиот потенцијал, е најважниот канал на комуникација помеѓу вработениот и највисокото раководство на организацијата, кое донесува одлуки за унапредување и ги има ресурсите потребни за развој на вработениот.
• * истакната позиција во организацијата. За да напредува во организациската хиерархија, потребно е раководството да знае за постоењето на вработен, неговите достигнувања и можности. Може да се покажете преку професионални достигнувања, успешни настапи, извештаи, извештаи, учество во работата на креативните тимови и јавни настани. Во овој случај, исклучително важно е успешното партнерство со одделот за човечки ресурси, чие позитивно мислење на вработените за потенцијалот на вработениот е неопходен услов за прогресивен развој на неговата кариера.

Најважната компонента на процесот на управување со развојот на кариерата е проценката на постигнатиот напредок, која ги вклучува сите три страни: вработен, менаџер и оддел за човечки ресурси. Проценката се спроведува периодично, обично еднаш годишно (често во врска со оценувањето на работата на вработениот, иако многу организации неодамна се обидоа да ги раздвојат овие настани) за време на состанокот помеѓу вработениот и менаџерот, а потоа се потврдува од одделот за човечки ресурси. Не се оценува само напредокот во спроведувањето на планот, туку и остварливоста на самиот план во светло на настаните што се случија во текот на изминатата година и ефективноста на неговата поддршка од менаџерот и организацијата како целина. Резултатот од дискусијата е прилагоден план за развој на кариерата.

Како и секој организациски процес, развојот на кариерата треба да ја оцени неговата ефикасност. Бидејќи овој процес првенствено е насочен кон подобрување на ефективноста на организацијата во целина, неговите резултати (успех во постигнувањето на целите на организацијата) покажуваат колку е ефективна работата во областа на управувањето со кариерата. Поконкретни индикатори кои го карактеризираат управувањето со развојот на кариерата во една организација се:

• 1. обрт на персоналот (споредба на индикатори за вработените кои учествуваат во планирањето и развојот на кариерата и оние кои не учествуваат во овој процес);
• 2. унапредување (споредба на проценти (односот на унапредените вработени со вкупниот број вработени во групата) за вработените кои учествуваат во планирањето и развојот на кариерата и оние кои не учествуваат во овој процес);
• 3. занимање на испразнети клучни позиции од страна на вработени во организацијата и оние кои се ангажирани однадвор;
• 4. спроведување анкети на вработените вклучени во планирањето и развојот на кариерата.

Така, управувањето со кариерата е сложен процес кој бара значителни трошоци, но неговото формално постоење не гарантира остварување на професионалните амбиции за сите вработени во организацијата. Луѓето се разликуваат едни од други по способности, степен на образование и квалификации. Така, не секој, дури и со ефективен систем за унапредување, ќе може да ги заземе највисоките позиции. Во отсуство на планови за кариера, спонтаните потези може да доведат до намалување на ентузијазмот и мотивацијата на вработените, бидејќи тие нема да ја видат логиката во сето тоа. Покрај тоа, таквите трансфери може да го прекинат работниот процес и да доведат до намалување на продуктивноста и креативноста.

Планирањето на кариерата е еден од важните аспекти за градење успешна кариера.

Се состои од одредување на развојните цели на вработениот и патиштата кои водат до нивно постигнување. Спроведувањето на планот за развој на кариерата вклучува, од една страна, стекнување на квалификации потребни за заземање на посакуваната позиција преку професионална обука, практиканти, посетување курсеви за напредна обука, односно професионален развој на вработениот, а од друга страна, доследно занимање на позиции на кои работното искуство е неопходно за работа на работното место. Како по правило, секое претпријатие има стандардни кариерни скали кои водат до високи менаџерски позиции.

Планирањето и управувањето со развојот на кариерата бара одредени дополнителни (во споредба со рутинските професионални активности) напори од вработениот и од претпријатието (ако го поддржува овој процес). Постојат голем број на придобивки од планирањето, како за самиот вработен, така и за деловна организацијакаде што работи.

За вработениот тоа значи:

повисок степен на задоволство од работата во деловна организација, што му дава можност за професионален раст и зголемување на сопствената благосостојба;

јасна визија за личен професионалец

можност за подготовка за идни професионални активности;

зголемување на конкурентноста на пазарот на трудот.

Деловната организација ги добива следните бенефиции:

добивање мотивирани и лојални вработени, што ја зголемува продуктивноста на трудот и го намалува обртот на персоналот;

индивидуален развој на кариера како важен извор за идентификување на потребите за обука;

добивање на група вработени заинтересирани за професионален раст, обучени, за унапредување на клучни позиции.

Свеста за овие и други предности го поттикна менаџментот на многу деловни организации да креира системи за управување со развојот на кариерата на нивните вработени. Еден од најчестите модели за управување со овој процес стана моделот на партнерство за планирање и развој на кариерата (Слика 1.)

Ориз. 1. Процесот на планирање и развој на кариерата на вработен во деловна организација

Планирањето на кариерата е активност која има:

Цел: градење успешна кариера или нешто слично (секој има свои цели)

Предмет во форма на вработен.

Ментор како лидер.

Консултант во форма на персонална услуга.

Партнерството вклучува соработка на три страни - вработениот, неговиот менаџер и одделот за персонал.

Вработениот е одговорен за планирање и развивање на сопствената кариера или, со други зборови, е сопственик на овој процес.

Лидерот делува како ментор на овој вработен. Неговата поддршка е неопходна за успешен развој на кариерата, бидејќи тој управува со ресурсите, управува со распределбата на работното време и го сертифицира работникот.

Одделот за човечки ресурси ја игра улогата на професионален консултант и во исто време врши целокупно управување со процесот на развој на кариерата во деловната организација.

По вработувањето, специјалистите за човечки ресурси го обучуваат новиот вработен за основите на планирањето и развојот на кариерата, ги објаснуваат принципите на партнерство, одговорностите и способностите на вклучените страни. Обуката има две главни цели:

заинтересирајте го вработениот за развој на кариерата;

обезбедете им алатки за да почнат да управуваат со сопствените кариери.

Во следната фаза од развојот на план за развој на кариерата, вработениот ја одредува позицијата/позициите што би сакал да ги заземе во иднина, врз основа на неговите сопствени професионални интереси и методи за нивно спроведување. Во оваа фаза, на вработениот му е потребна квалификувана помош од службата за персонал и од сопствениот менаџер, пред сè, за да се утврдат сопствените способности и недостатоци, како и методите за развој. Некои претпријатија спроведуваат специјално тестирање за да ги утврдат силните и слабите страни на нивните вработени, чии резултати обезбедуваат значителна помош во планирањето на кариерата. Учеството на менаџерот во процесот на планирање на кариерата овозможува не само да се изврши одредена проверка на реалноста на очекувањата од кариерата на вработениот, туку и да се вклучи менаџерот во процесот на развивање на кариерата на овој вработен од самиот почеток и со тоа побарајте ја неговата поддршка.

Спроведувањето на планот за развој на кариерата зависи, пред сè, од самиот вработен.

Доколку работникот е:

напорно работи,

ефикасна,

лице заинтересирано за работа,

талентирани,

друштвени

човек, тогаш тој, се разбира, има поголеми шанси да изгради успешна кариера.

Работата е патот до успехот! „Работете напорно!Светот нема да биде рај

За оние кои сакаат да живеат како мрзливи луѓе“.

Во овој случај, неопходно е да се има предвид не само личните квалитети на една личност, туку и одреден сет на услови:

резултатите од работата на заземената позиција. Успешното извршување на работните обврски е најважниот предуслов за унапредување;

професионален и индивидуален развој. Вработениот не само што мора да ги искористи сите расположливи средства за професионален развој, туку и да покаже новостекнати вештини, знаење и искуство;

ефективно партнерство со лидерот. Спроведувањето на планот за развој на кариерата во голема мера зависи од менаџерот, кој формално или неформално ги оценува перформансите на вработениот на неговата позиција и неговиот потенцијал, и е најважниот канал на комуникација помеѓу вработените и највисокото раководство на деловната организација, кое носи одлуки за промоција;

истакната позиција во деловната организација. За да напредува во организациската хиерархија, неопходно е претпријатието да знае за постоењето на вработениот, неговите достигнувања и способности.