Студија за организациската култура на општинската управа предучилишна образовна установа детска градинка „Насмевка. Методолошки развој на тема „организациската култура како фактор на ефективно управување во предучилишните организации“ Организациско однесување Тело

Организациската култура е систем на општествено прогресивни формални и неформални правила и норми на активност, обичаи и традиции, индивидуални и групни интереси, карактеристики на однесување на персоналот од дадена организациска структура, стил на раководење, показатели за задоволството на вработените од работните услови, нивото на меѓусебна соработка и компатибилност на вработените меѓу себе и со организацијата, изгледите за развој.

Преземи:

Преглед:

Секоја организација е комплексен организам, чија основа на животен потенцијал е културата - вредностите, нормите и ставовите прифатени и споделени од вработените. Организациската култура е прилично моќен извор за зголемување или намалување на ефикасноста на претпријатието. Како што покажува искуството, во современи услови најефикасни се корпоративните односи во една организација, односно корпоративната култура.

Прашањето на организациската култура е релативно ново и малку проучено кај нас и во странство. Дури и во Соединетите држави, истражувањето за овој проблем започна дури во 1980-90-тите, а во Русија дури и подоцна. Затоа, дојде време сериозно да се проучат активностите на организацијата од перспектива на организациската култура. Интересот за овој проблем е потврден со барањата на менаџерите и специјалистите, како и реалните наредби од организациите за спроведување на истражувачки проекти.

ВО модерна Русијарелевантноста на истражувањето на внатрешната култура на една организација се должи на фундаменталните промени во политичките и економските сферишто се случија во изминатите дваесет години. Транзицијата од државна во приватна сопственост, промена на статусот на претпријатијата, елиминација на зависноста од индустријата, независно влегување во меѓународната арена - сето тоа ја принуди потрагата по поефикасни организациски структури и воведувањето на прогресивни форми на внатреколективни односи .

Проблемот со изучувањето на организациската култура не е нов и се навраќа на учењата на М. Вебер, Ф. Тејлор, А. Фајол, Г. Форд, Г. Емерсон, кои припаѓаат на класичната школа за менаџмент.

Тејлор може да се зборува како татко на науката за управување. Фокусот на неговото истражување е целата организација, а не само работата произведена од поединечни единици или членови на организацијата. Ова ни овозможува да зборуваме за пристапот на Тејлор и кон организацијата како целина и кон организациската култура како механички, каде што лицето не е индивидуа со одредено однесување, потреби и мотивации, но само мал дел од механизмот за управување.

Административниот менаџмент на А. Фајол се фокусира на менаџерите и функциите што тие ги извршуваат. Тој исто така тврдеше дека успешните менаџери треба да применат одредени принципи на управување на овие функции. Така, за административниот менаџмент на А. Фајол може да се зборува дека се фокусира на највисокото ниво на менаџмент, кое пак, преку одредени принципи, ја обликува културата на неговата организација. Во овие принципи тој ја истакна важноста на корпоративниот дух, поттикнувањето на иницијативата на работниците, а внимаваше на правичноста и наградувањето на работникот за успешна работа. Сепак, тој појасни дека интересите на група работници не треба да станат повисоки од интересите на организацијата.

Организациската култура е систем на општествено прогресивни формални и неформални правила и норми на активност, обичаи и традиции, индивидуални и групни интереси, карактеристики на однесување на персоналот од дадена организациска структура, стил на раководење, показатели за задоволството на вработените од работните услови, нивото на меѓусебна соработка и компатибилност на вработените меѓу себе и со организацијата, изгледите за развој. Организациската култура на една личност е под влијание на навиките и склоностите, потребите и интересите, политичките ставови, професионалните интереси, моралните вредности и темпераментот. Елементите на компонентите на организациската култура ги вклучуваат следните лични квалитети: позитивна реакција на оние кои се на власт, желба да се натпреваруваат, способност за убедување, желба да се игра улога на неформален лидер, толеранција за рутинска административна работа.

Анализата на литературните извори покажува дека овој концепт се појавил дури во 80-тите години на 20 век. Научниците кои ја проучуваат организациската култура се обидоа да ги дефинираат и разликуваат значењата на два поврзани концепти: „клима“ и „култура“ во контекст на организацијата. Повеќето истражувачи заклучија дека културата е постабилна и потрајна карактеристика на една организација и е потешко да се дијагностицира и процени. Додека организациската клима може да се мери квантитативно со анкетирање на вработените во компанијата со помош на специјални прашалници, културата може да се мери само квалитативно со примена на сложени истражувачки методи на етнографијата и антропологијата.

Организациската култура е поврзана со чувството на припадност кон организацијата, без оглед на степенот на удобност во секојдневната работна средина, а многу истражувачи доаѓаат до заклучок дека организациската култура е толку недофатлива што дури и самите вработени во компанијата не можат точно да кажат што е.

Човекот ја формира основата на секоја организација, која самата е создадена за човекот. Опсегот на организациска култура што едно лице го носи во организацијата е многу широк, тој е одреден од уникатноста на секоја личност.

Карактеристиките на организациската култура на една личност се дека таа е функција на индивидуалноста на поединецот и околината. Покрај тоа, однесувањето, личноста и околината взаемно влијаат едни на други. Организациската култура на една личност е под влијание на навиките и склоностите, потребите и интересите, политичките ставови, професионалните интереси, моралните вредности и темпераментот. Стабилна, постојана карактерна особина на една личност е тврдоглавоста. Некои луѓе се потврдоглави од другите. Дали е можно да се измери овој или друг параметар на личноста? Денес сè уште нема мерни единици, но можно е да се оцени нивната манифестација во споредба со другите луѓе.

ОК на една личност се заснова на следниве особини на личноста:

1. позитивна реакција на оние кои се на власт. Моќта е неопходен феномен во организациите. За да биде ефективен, лидерот мора да има пристап кон поединецот за да избегне негативни реакции кон оние што се на власт. Поединецот мора да го почитува авторитетот како задолжителен атрибут на лидерството;
2. желба да се натпреваруваат. Ограничените ресурси се честа појава во организациите. Вработените на сите нивоа мора да се натпреваруваат со други слични вработени во пронаоѓањето најдоброто решениево распределбата на ресурсите: персонал, материјали, буџет, опрема. Конкуренцијата може да се манифестира во продажба на производи, преговори, лобирање, дебати;
3. способност за убедување. Улогата на личноста бара личноста често да ги изразува своите мисли и да зборува јавно. Тој мора да биде убеден во своите идеи и мислења, ова овозможува да се изврши влијание;
4. желба да се игра улога на неформален лидер. Едно лице треба да се стреми да се истакне меѓу другите во различни области на активност. Едно лице мора да игра улоги. Колку повеќе улоги човек може да совлада, толку е повисоко неговото ниво на организациска култура;
5. толеранција за рутинска административна работа. Менаџерските позиции од кој било ранг бараат од поединецот да посвети одредено внимание на пресметките, документите, функциите за презентација, читањето и одговарањето на кореспонденцијата и телефонските повици. Човек може да биде незадоволен од таквите обврски, но мора да ги прифати како неопходна должност. Манифестација на негативна состојба на личноста може да биде фрустрација, т.е. постојана неорганизираност на човековата свест и однесување (спонтана агресивност), која настанува со продолжено потиснување на основните човекови потреби. Состојбата на фрустрација може да се надмине само со помош на психолози.

Доколку веќе е формирана организациска култура, тогаш е многу важно да се обезбеди нејзино понатамошно одржување. Во многу случаи, оваа задача е доверена на службите за управување со човечки ресурси. Процесот на селекција, критериумите за евалуација на перформансите, системот на наградување, обуката на персоналот, развојот на кариерата, промоцијата и активностите за ротација гарантираат дека избраните кандидати ќе одговараат на организациската култура на компанијата.

Постојат многу пристапи за идентификување на различни критериуми кои ја карактеризираат и дефинираат културата на макро и микро ниво.

Ф. Харис и Р. Моранпредложи да се разгледа организациската култура врз основа на десет карактеристики:

Свесност за себе и вашето место во организацијата(некои култури го ценат прикривањето на неговите внатрешни расположенија, други го поттикнуваат нивното надворешно манифестирање; во некои случаи независноста и креативноста се манифестираат преку соработка, а во други преку индивидуализам);

Комуникациски систем и јазик на комуникација(употреба на усна, писмена, невербална комуникација, „телефонски закон“; жаргон, кратенките варираат во зависност од индустријата, функционалната и територијалната припадност на организациите);

Изглед, облека и самопрезентација на работа(различни униформи и работна облека, бизнис стилови, уредност, козметика, фризура итн. потврди присуството на многу микрокултури);

Што и како луѓето јадат, навики и традиции во оваа област(организација на оброци за вработените; луѓето носат храна со себе или посетуваат кафетерија внатре или надвор од организацијата; субвенции за храна; дали вработените од различни нивоа јадат заедно или одделно итн.);

Свесност за времето, односот кон него и неговото користење(степен на точност на работниците; усогласеност со привремените распореди и награди за ова);

Врскимеѓу луѓето (по возраст и пол, статус и моќ, мудрост и интелигенција, искуство, ранг, религија и државјанство итн.);

Вредности (збир на упатства, што едобро, а што е лошо) и норми (збир на претпоставки и очекувања во врска со одреден тип на однесување) - што луѓето го ценат во организацискиот живот (нивната позиција, титули, самата работа итн.) и како се одржуваат овие вредности;

Верување во нешто и став или диспозиција кон нешто(верба во лидерство, успех, во сопствената сила, во меѓусебна помош, во етичко однесување, во правда итн.; однос кон колегите, кон клиентите и конкурентите, кон злото и насилството, агресијата; влијанието на религијата и моралот итн. ..);

Процес на развој на вработените(безумно или свесно извршување на работата; потпирање на интелигенција или сила; информирање на работниците; пристапи за објаснување причини итн.);

Работна етика и мотивација(однос кон работата и одговорност; чистота на работното место; евалуација на перформансите и наградување; индивидуална или групна работа;).

Овие карактеристики на културата на една организација, земени заедно, одразуваат и даваат значењеконцепти на организациска култура.

Постојат неколку главнизнаци на организациска културапо што тие се разликуваат едни од други:

♦ одраз на нејзините главни цели во мисијата на организацијата;

♦ фокусирање на решавање на лични проблеми или производствени проблеми на компанијата;

♦ лојалност или рамнодушност на луѓето кон организацијата;

♦ извор и улога на моќта;

♦ стилови на управување, методи на оценување на вработените;

♦ ориентација кон автономија, независност или подреденост;

♦ претпочитање за групни или индивидуални форми на работа и одлучување;

♦ доминација на соработка или конкуренција, конформизам и индивидуализам;

♦ степен на прифаќање ризик, подреденост на планови и регулативи;

♦ ориентација кон стабилност или промена.

Како вработените ги перципираат десетте компоненти на организациската култура?

Одговорот на ова прашање е од големо значење за менаџерите, бидејќи влијае на нивото на задоволство од работата. Корисно е да се анализира дали вработените ја знаат организациската култура на нивната институција, колку им се јасни целите, што очекува организацијата од нив итн. Задоволството од работата се дефинира како ефективен одговор на околината. Тоа е поврзано со тоа што е системот на наградување, кои се методите за решавање конфликти, што мисли вработениот дека организацијата очекува од него и колку е тој задоволен од него.

Иако концептите на „организациска култура“ и „задоволство од работата“ се меѓусебно поврзани, треба да се има на ум дека „организациската култура“ е описен поим, додека „задоволство од работата“ е евалуативен поим, т.е. померливи.

Организациската култура игра значајна улога во општа шемаактивности, опстанок и просперитет на институцијата. Ги опфаќа повеќето феномени на духовниот и материјалниот живот на една група: моралните норми и вредности кои доминираат во неа, прифатениот кодекс на однесување, ритуалите, стандардите за квалитет на производите или услугите. Врз основа на анализата на различни студии за организациската култура, беа утврдени различни дефиниции за концептот „организациска култура“: „Организациската култура е начин на нејзиниот живот што се формираше низ историјата на една корпорација, нејзиниот „генски базен“, така што. да зборува. Во исто време, карактеристиките на феноменот на организациската култура се поврзани не толку со декларацијата на вредностите (ова беше направено претходно), туку со вистинското намерно вклучување на нив во системот за управување“ (А. Агеев, М. Грачев); „организациската култура е систем на идеи, симболи, вредности и однесувања што ги споделуваат сите членови на тимот“ (Н. Леметр); „Организациската култура е систем на материјални и духовни вредности, манифестации, меѓусебно интеракција, својствени за дадена организација, одразувајќи ја нејзината индивидуалност и перцепција за себе и за другите во општествената и материјалната средина, манифестирана во однесување, интеракција, перцепција за себе. и животната средина“ (В.А. . Спивак); „Атмосферата во која се наоѓаме, сè што не опкружува, со што (кого) се занимаваме на работа; какви било манифестации на материјалниот и духовниот живот - сè може да се смета како одраз, манифестација на организациска култура“ (Е.Л. Катасонова); „Организационата култура е нивото на развиеност постигнато во која било гранка на знаење или дејност, затоа, колку повеќе пријателска, одговорна и со голема страст работи корпорацијата на предучилишна образовна институција, колку е повисока организациската култура, толку оваа институција станува поатрактивна. за деца, родители, воспитувачи и поканети специјалисти“ (М.А. Аралова).

Анализата на истражувањето покажува дека концептот на организациска култура има униформни, општоприфатени толкувања. Организациската култура опфаќа стекнати форми на однесување и размислување, општи и стандардизирани. Организациската култура се менува со текот на времето, се карактеризира и со континуитет (асимилација на традициите) и со варијабилност, создавање на нешто ново.

Организациската култура на наставниците од предучилишна возраст се дефинира како колективна вредност која обезбедува постигнување на квалитетот на предучилишното образование, одредувајќи ја природата на односите, комуникациите, индивидуалниот стил на наставникот и општата корпоративна слика на образовната институција. Дефиницијата на организациската култура на наставниците од предучилишна возраст беше заснована на концептот даден од В.А. Спивак, таа организациска култура е систем на материјални и духовни вредности, феномени својствени на одредена организација, кои ја отсликуваат нејзината индивидуалност, манифестирана во однесувањето и интеракцијата.

Организациската култура на наставниците е првиот чекор во системот на управување со цел да се постигне организациска култура предучилишна. Организациската култура на предучилишна установа се реализира во личен аспект, каде што индивидуалните вредности под системот за управување стануваат вообичаени и обезбедуваат ефективност на образовниот процес. Организациската култура на предучилишна образовна институција ја разбираме како резултат на систем за управување, кој ги одразува корпоративните вредности вклучени во системот за управување.

Очигледно, можеме да зборуваме за педагошки ансамбл само кога тимот ќе достигне највисоко ниво на развој. Во овој случај, неговите активности ќе се карактеризираат со:

Фокусирање на хармонично решавање на проблемите за постигнување високи образовни резултати, развивање на наставниот потенцијал на училиштето, зголемување на професионалноста на наставниците и саморазвивање на наставниот кадар;

Организација, т.е. способност да се формира рационална структура на заеднички акции и флексибилно да се обнови во променливи услови. Во исто време, степенот на организација на тимот се одредува според нивото на одговорност, тимска работа и вклученост на неговите членови
на менаџментот;

Кохезија, што значи способност на наставниот кадар да се спротивстави на негативните внатрешни и надворешни влијанија и да одржува оптимална структура на интеракција. Постигнувањето на високо ниво на кохезија зависи од единството на вредносните ориентации, компатибилноста и потенцијалната стабилност на тимот.

Наставниот кадар е исклучително сложен организам кој живее според законите на синергетиката. Со други зборови, како и секој комплексен отворен и постојано развиен систем, тој има својство на самоорганизирање, т.е. внатрешна способност да расте сама по себе, да „изградува“ нови квалитети неопходни за опстанок. Тоа може да биде не само (и не толку) нови креативни групи, здруженија итн., туку, главно, нови односи, ново разбирање од страна на тимот за неговата мисија, нови системи на вредности, норми, верувања, нови ритуали и правила. . За да се појават овие свежи структури и квалитети, потребни се голем број услови, имено:

Кризата на стариот систем (тука можеме со сигурност да кажеме дека не само индивидуалното училиште, туку и руското образование во целина е во постојана криза);

Мора да има извор на појава на нови квалитети во системот, но механизмот за започнување самоорганизирање дополнително се зајакнува „однадвор“ (наставниот кадар мора да биде подготвен за промени, свесен за нивната неопходност, да има потенцијални можности за развој , а воедно за нивно спроведување е потребна одредена волја и поддршка од администрацијата на образовната институција);

За да се постигне одржливост, новата структура мора да „преживее“ сама по себе (новите формации мора да бидат барани, одржливи и да функционираат во реалноста, а не да бидат вештачки поддржани);

Фокусот на новите квалитети на системот на синергетски принципи - соработка, заедница, кокреација (и овие принципи функционираат не само во услови на заедничко едукативни активности, но се прошири и на други области од животот - слободно време, секојдневие, култура).

Во функционална смисла, организациската култура помага да се решат следниве задачи:

Да ги координира професионалните активности на наставниците користејќи воспоставени правила и процедури;
- да ги мотивира активностите на вработените во вистинска насока и ритам, покажувајќи им прогресивни и негативни трендови во неговиот развој;
- профилните активности, стекнуваат карактеристични разлики од другите образовни институции (во позитивна смисла);
- избегнувајте професионални илузии.

Организациската култура на една образовна институција е способна да спроведе многу други функции на управување, но не секоја предучилишна установа има соодветен потенцијал. Ниско нивоорганизациската култура не само што го попречува развојот на образовна институција, туку не дозволува наставниот кадарпрепознајте се себеси и искористете ги своите способности во интерес на децата. Згора на тоа, тимот може да живее во средина на општествени и професионални илузии кои немаат никаква врска со реалноста.

Еден од најважните аспекти на организациската култура на една институција е тоа што наставниците и психолозите имаат способности и вештини да го проучуваат развојот на детето во различни видови активности, а менаџерот и методологот имаат способности да го проучуваат развојот на различни видови педагошки дејности. Нивото на организациска култура, кое природно влијае на позитивниот развој на предучилишната установа, пак, зависи од нивото на нејзиниот развој. Нема контрадикторност во ова: со подобрување на организациската култура, ги подобруваме професионалните и организациски способности на тимот, а тие, пак, доведуваат до поголемо подобрување на организациската култура на институцијата.

Современата наука за образовниот менаџмент ги води менаџерите кон радикална трансформација на организациската и менаџерската структура и воведување во неа, со цел да се подобри контролата врз квалитетот на образовниот процес, на различни работни групи составени од специјалисти способни реално да проценат многу аспекти. на активностите на институцијата и, особено, на нивото на нејзината организациска култура. За возврат, користејќи го ова ниво, може сосема точно да се утврди во која фаза од нејзиниот развој е образовната институција. Сметаме дека има смисла да се даде краток опис на овие фази во однос на спецификите на организациската култура во секоја од нив.

Излез од колекција:

УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА НА ПРЕДУЧИЛИШНА ОБРАЗОВНА ИНСТИТУЦИЈА: ПРОБЛЕМИ, ПОБАРАЊЕ РЕШЕНИЈА

Бухарина Наталија Валериевна

Асистент, Катедра за управување со предучилишно образование, Државен педагошки универзитет во Чељабинск, Челјабинск

Написот ја разгледува содржината на активностите на менаџерот организациска култура, како и потешкотиите во извршувањето на оваа активност и можните начини за нивно надминување.

Организациската култура е предмет на истражување на многу странски и домашни научници и практичари (E. Shein, V. Sathe, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky , А. И. Наумов, А. Н. Занковски, С. А. Максименко, Т. О. Соломанидина, В. А. Спивак, П. Н. Шихирев, К. М. Ушакова, О. А. Глушченко и др.). Научниците и практичарите препознаа дека организациската култура има големо влијание врз активностите на организацијата, извршувајќи различни функции: интегрирачка (обединувачка), нормативно-регулаторна, формирање на значење, мотивирачка, адаптивна (социјализирачка), заштитна (стабилизирачка, поддршка), иновативни, итн Затоа, проучување, разбирање и корелација на руски и странско искуствоУправувањето со организацијата преку управување со нејзината култура во однос на спецификите на управување со предучилишните образовни институции станува особено значајно. Во домашната практика на управување со организации, вклучително и предучилишни образовни институции, овој пристап не е широко распространет, што е поврзано со бројни тешкотии што се јавуваат кај менаџерите во управувањето со организациската култура.

Природата на организациската култура и способноста да се управува со неа е контроверзна. Традиционално, постојат два главни пристапи за разбирање на природата на организациската култура: рационално-прагматично и феноменолошки. Претставници на првата насока (Е. Шејн, И. Ансоф, Т. Питерс, Р. Ватерман, Т. Дил, К. Камерон, А. Кенеди, Р. Квин, В. Бенис, Р. Килман, А. Агеев, М. Грачев, В. Рудницки, итн.) организациската култура се смета како атрибут на организацијата, регулатор на однесувањето на вработените во организацијата, што може да се управува заедно со финансиите, кадровска работаитн. Во рамките на овој пристап се развиваат различни „рецепти“ за формирање, развој и промена на организациската култура. Претставниците на втората насока (М. Луис, Ј. Мерсиер, А. Петигру, С. Робинс, Д. Силверман, П. Бергер, И. В. Катерни, С. В. Шчербина итн.) ја толкуваат организациската култура како ознака на самите суштински организации. . Организациската култура не се смета за фактор кој директно го програмира однесувањето на поединците во организацијата, туку како фактор кој обезбедува услови за конвенционално доследна перцепција на реалноста и координирано групно однесување на луѓето. Неодамнешните публикации го забележуваат развојот на нов пристап кој ги надминува екстремите на „премногу оптимистички погледи на рационално-прагматичниот концепт и скептични погледи на феноменолошката насока за можностите за управување со организациската култура“.

Анализата на литературните извори покажува дека во основа, истражувачите го опишуваат управувањето преку функции. Според наше мислење, попродуктивен е пристапот во кој управувањето со организациската култура се смета како процес кој вклучува голем број фази: мотивациско-информативни, дијагностички, дизајн и водич. Да ја разгледаме подетално содржината на активностите за управување со организациската култура во секоја фаза.

Да почнеме со опис на мотивациско-информативната фаза, која ја вклучува свесноста на менаџерот за надворешните и внатрешните фактори на организациската култура. Потребата за ваква анализа се определува со фактот дека неуспехот да се земе предвид силата и природата на влијанието на главните фактори може да доведе до неефикасност на мерките за управување со организациската култура. Лидерот има големо влијание врз организациската култура: неговите животни вредности, идеите за идеалната организација; сликата на идеална (ефективна) организациска култура; менаџерска компетентност (свесност за суштината на менаџерските активности и имплементираниот стил на управување). Ве молиме имајте предвид дека регистрирањето на оваа информација претставува значителни тешкотии за менаџерот. Факт е дека овие идеи не се секогаш свесни и се земаат здраво за готово од него. Покрај тоа, како што забележува К.

Ајде да ја разгледаме содржината на следната фаза на управувачка активност - дијагностичка. Треба да се напомене дека има широк спектар на мислења во однос на прашањата за дијагностицирање на организациската култура. Меѓу нив најдискутирани се прашањата за утврдување на критериумите (димензиите) кои најцелосно ја карактеризираат организациската култура и барањето најдобри начини и алатки за нејзино оценување.

Различни организациски карактеристики, кои истражувачите предлагаат да се користат како критериуми, се рефлектираат во типологиите на организациската култура (Дил-Кенеди, Ц. Хенди, Камерон-Квин, Т. Ју. Базаров, В. Р. Веснин итн.). модели кои ни овозможуваат да го разбереме влијанието на културата врз организациската ефективност (В. Сате, Т. Петерс и Р. Ватерман, Т. Парсонс, Р. Квин и Ј. Рорбах итн., индикатори кои се директно под влијание на организациската култура: нивото на обрт на персоналот, роковите и успешноста на завршување адаптација на трудот, социо-психолошка клима и сл. Богатиот избор на мерења на организациската култура и методи за нејзино дијагностицирање, од една страна, укажува на разработување на проблемот, а од друга страна, постојат многу ситуации на неизвесност. Истражувачите забележуваат дека е бесмислено да се проучуваат сите многубројни димензии на организациската култура - треба да се проучат само оние аспекти кои се релевантни за одреден проблем; исто така, препорачливо е истовремено да се користат неколку алатки за проценка. Меѓу можните потешкотии за менаџерот, може да се истакне: избор од различни критериуми и индикатори потребни, значителни временски трошоци за спроведување на дијагностика, сложеност на дијагностичките процедури, во некои случаи не секогаш има референци за адаптација и ефективност на примената во пракса. , методолошките основи се контрадикторни, нема стандардизирани техники во специфичните пристапи. Раководителот на организацијата е добро запознаен со постоечката култура и некои од нејзините аспекти се земаат здраво за готово, па затоа може да останат незабележани при анализата.

Анализата на моменталната состојба на културата ни овозможува да одредиме стратегија за управување со неа и да донесеме одлука за оние активности што ќе ни овозможат да преминеме од сегашната состојба во посакуваната, што одговара на фазата на дизајнирање на активностите на управување. Општо прифатени се три стратегии за управување со културата: формирање, одржување (зајакнување) и промена. Во литературата се опишуваат и фазите на дизајнирање на организациската култура: градење на идеолошките конструкции на лидерот, во кои се формира организациската култура; создавање на организациска идеологија во јазикот и симболите; дизајнирање начини за промовирање на силни субкултури, зајакнување на постоечките значајни аспекти на културата; дизајнирање начини за промена на одредена културна репрезентација во широк културен контекст во значителен временски интервал; дизајнирање на саканата слика на организациската култура (идеја за мисија, цели, принципи на работа, норми на однесување). За да се дизајнираат и успешно да се имплементираат промените во организациската култура, исто така е важно да се разбере какви напори на менаџерот и организациски ресурси ќе бараат нивната имплементација и кои се главните насоки на промените. Анализата на литературните извори ни овозможува да кажеме дека колку позначајни се промените, толку повеќе аспекти на образовната организација се засегнати и толку е поголем износот на потребните ресурси (вклучувајќи и привремени) за нивно спроведување. При спроведувањето на промените, може да се појават тешкотии кои се генерирани од отпорот кон промените. T. Yu. Bazarov забележува дека е важно менаџерот да го разбере нивото на ориентација на организацијата кон промени, степенот на нејзината варијабилност. Меѓу причините за отпор кон промените, О. С. Вихански ја забележува перцепцијата на промените, личните квалитети, навиките, заканата за моќта и влијанието, стравот од непознатото, економските причини, ограничените ресурси итн. Во овој поглед, менаџерот се соочува со задача да дизајнира мерки за надминување на отпорот кон промените. Успешното спроведување на промените е олеснето со: идентификување на можноста за отпор, компетентно лидерство (треба да бидете не само компетентен лидер, туку и да имате лидерски вештини), свесност за потребата од промени од страна на вработените во организацијата, подобрени комуникации и висока ниво на вклученост на вработените во процесот на промена. Друг „критичен фактор за успехот на трансформациите“ е тоа што менаџментот на компанијата мора да започне трансформации со себе. Посебно внимание треба да се посвети на психолошката поддршка за спроведување на промените: привлекување внимание на потребата од промени; организирање на процесот на примање конкретни предлози од вработените во организацијата и поддршка на активните вработени кои поднесуваат такви предлози; создавање на неформална информативна мрежа за ширење информации за тековните промени; земајќи ги предвид карактеристиките и личните карактеристики на наставниците при подготовка на информации и методи на презентирање материјали; земајќи ги предвид продуктивните приговори кои произлегуваат од наставниците, приспособување на програмата за промени земајќи ги предвид тешкотиите што се јавуваат.

Како резултат на извршувањето на претходните фази, се јавува содржината на водечката фаза. Оваа фаза се покажа како најмалку честа во литературата, но шпекулативните идеи не обезбедуваат успех на активноста. Од неколкуте дела, можеме да се потпреме на делата на S. A. Belousova, во кои водечкиот план вклучува: организирање заеднички активности за дизајнирање на организациска култура; организација социјална интеракцијаземајќи ги предвид нормите на субјектогенезата; организација на групна обука; консолидација на организациските норми со административни мерки. Постојат два начина да се влијае на развојот на организациската култура: „одозгора“, односно кога менаџментот одредува каква треба да биде филозофијата на практиката на управување, врз основа на ова, менаџерите на претпријатијата опишуваат специфични методи за создавање ефективна организациска култура. Друга стратегија е активно вклучување на членовите на организацијата во анализата и дизајнот на организациската култура, што придонесува за развој на најефикасните активности, создава чувство на сопственост на она што се случува и го намалува отпорот на персоналот, а исто така придонесува не само за подобрување на квалификациите на секој наставник, но и го стимулира развојот на целиот тим. Дизајнирањето на организациската култура бара организирање на заеднички активности. Најперспективно за развојот на организацијата се смета употребата на групен ресурс, кој се манифестира во заедничка креативна активност, која вклучува „ко-создавање“ - вид активност во која секој е еднаков креатор на нешто ново. . Ко-креативните активности вклучуваат создавање на тимови. Во последно време на тимовите се гледа како ефективен методзголемување на ефикасноста на менаџерската работа и организацијата во целина. Командните форми на управување се имплементираат со цел да се решат проблемите и да се подготват препораки, директно да се произведе нешто, а исто така да се управува со процесот. Управувањето со тимот се заснова на процесот на делегирање на овластувањата. Активноста на членовите на групата е висока (групата се развива и донесува одлуки), а улогата на администраторот (водачот) се сведува на создавање на потребните услови, дефинирање на границите на просторот за одлучување и давање совети во тешка ситуација. Со овој пристап, отпорот на персоналот кон промени се намалува, а одлуките донесени од самите учесници полесно се спроведуваат. Како што може да се види од анализата, организирањето заеднички активности преку создавање тимови има голем број на предности. Но, исто така е можно да се идентификуваат некои можни потешкотии за менаџерот: прво, тешкотии во делегирањето на овластувањата (поради страв од слаби перформанси); второ, според забелешката на К.

Друга компонента на водечката фаза е организацијата на групна обука - дополнителна обука, обука на менаџери и наставници на образовна институција. Успешното спроведување на активностите за обука вклучува спроведување од страна на лидерот на голем број на подготвителни фази: поставување цели за учење во согласност со плановите на организацијата за одреден период; утврдување на кадровската структура и политики за секоја категорија (во согласност со целите на образовната институција); анализа на потребите за обука; избор на форми и методи на настава; избор на давател на обука (лидер). Можете да го обучите целиот тим или поединечни вработени. Обуката на целата организација може да наиде на силен отпор и бара значителни ресурси од организацијата (финансиски, временски), па затоа е поцелисходно да се обучи група наставници, потоа да се шири новото низ целата организација, но ако обуката на оваа група е се спроведува надвор од организацијата, а потоа по „враќањето“ на наставниците може да се израмни остатокот, па затоа е препорачливо да се спроведе обука во рамките на институцијата (на работното место). Проектираните промени мора да се рефлектираат во регулаторните документи.

Значи, анализата на содржината на активноста на менаџерот ни овозможува да заклучиме дека постојат низа тешкотии за менаџерот во управувањето со организациската култура, кои се предизвикани од сложеноста на феноменот на организациската култура и разликата во пристапите за управување со неа. , од една страна, а од друга страна, поради недоволната професионална компетентност на менаџерот. Решението на оваа противречност, според нас, е да му се обезбеди на менаџерот поддршка во управувањето со организациската култура.

Библиографија:

1. Базаров Т. Ју., Еремин Б. Л. Управување со персоналот: упатство/ Т. Ју Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: ЕДИНСТВО, 1998 година.
2. Барков С. А. Социологија на организации: учебник / С. А. Барков. - Издавачка куќа на Московскиот државен универзитет, 2004 - 288 стр.
3. Белоусова С.А. Психолошка поддршка на менаџментот наставниот кадаробразовна организација: учебник / под. ед. Г. Г. Горелова. - Чељабинск: Издавачка куќа на IUMTs "Образование", 2007. - 319 стр.
4. Вихански О. С., Наумов А. И. Менаџмент: учебник / О. С. Вихански, А. И. Наумов. - 4-то издание, ревидирана. и дополнителни - М.: Економист, 2006. -670 стр.
5. Ушаков К. М. Ресурси за управување со училишна организација [електронски ресурс] - Режим на пристап: - URL: http://book.direktor.ru
6. Шејн, Е. Х. Организациска култура и лидерство / Превод. од англиски јазик; Изменето од В.А. Спивак. Санкт Петербург: Петар, 2002 година.

„Формирање на организациска култура на предучилишните образовни институции - чекор кон ефективно управување“

Раководител на градинка МДОУ бр.25;

План за групна работа

1. Воведен дел

2. Функции на организациска култура во активностите на предучилишните образовни институции

3. Концептот на организациска култура

4. Компоненти на организациската култура

5. Структура на организациска култура

6. Раководител на предучилишна образовна институција - лични квалитети

7. Карактеристики на личните квалитети на раководителот на предучилишната образовна институција.

8. Стилови на лидерство

9. Начини за проучување на организациската култура.

10. Резултатот од проучувањето на организациската култура.

11. Главните фази на формирање на организациска култура.

12. Заклучок.

Формирањето организациска култура на предучилишна образовна институција е чекор кон ефективно управување.

Трансформациите што се случуваат во сите сфери на руското општество - економски, социјални, политички, културни - не можеа да не влијаат на образовниот систем, кој го одредува интелектуалниот потенцијал на земјата во иднина и е услов за нејзиниот просперитет и развој. Современите државни барања и образовните потреби на родителите ги принудуваат предучилишните образовни институции брзо да се обноват и да се приспособат во согласност со променливите надворешни и внатрешни барања.

Менаџери за образование. а тоа се раководителот и постариот наставник (заменик раководител за воспитно-методолошка работа), кои повеќе не се потпираат 100% на некоја идеална теорија опишана во вистинскиот учебник и способни да ја променат секоја ситуација во единствената вистинска насока. Апсолутно ни е јасно: за да опстане и ефективно да се развива нашата институција, потребно е да си го најдеме сопствениот пат.

Денес, никој не треба да биде убеден дека персоналот игра огромна улога во успехот на една организација. Луѓето и атмосферата што тие ја создаваат можат да предизвикаат пораз или блескава победа на една институција. Луѓето се, со своите навики, карактери, вештини, вредности, со нивната желба (или неподготвеност) да работат за да ги постигнат не само личните, туку и целите на институцијата.

Способноста за промена во моментов е одлучувачки развоен фактор кој обезбедува конкурентност на образовната институција.

Сè уште не се акумулирани доволно информации за содржината и спецификите на корпоративната култура руски претпријатија, а уште повеќе, корпоративна култура во образовните институции. Значи, што е корпоративна култура? И како се манифестира во предучилишните образовни институции?

Многу практичари и теоретичари, зборувајќи за организациската култура, се фокусираат на нејзината надворешна страна - на наредбите, традициите и организациските симболи. Воедно, потценет е фактот дека носители на организациската култура се луѓето кои работат во организацијата. Во нивните глави се одразува редот на нештата, тие системи на односи и оние обрасци на однесување кои се развиваат во организацијата поради одредени околности.

Би било наивно, со оглед на целиот сектор на предучилишното образование во градот, да се зборува за некаква унифицирана организациска култура која ги проникнува сите негови институции. Содржината на работата, личноста на менаџерот и стилот на раководење до кој се придржува во својата работа, карактеристиките на психолошката клима во работниот тим - овие и други фактори влијаат на организациската култура на одредена предучилишна образовна институција.

Организациска (корпоративна култура) е збир од најважните претпоставки прифатени од членовите на организацијата и изразени во вредностите декларирани од организацијата, кои му даваат на персоналот насоки за нивното однесување и постапки.

Организациската култура функционира многу важни функции во активностите на организацијата:

1. Функција за репродукција: присуството на корпоративна култура обезбедува континуитет на постоењето на организацијата и нејзина постојана репродукција дури и ако сите вработени без исклучок се заменети со други луѓе.
2. Евалуативно-нормативна функција: системот на вредности на организацијата овозможува да се одреди како треба да дејствува и кои методи за постигнување цели се непожелни или неприфатливи за неа;

3. Функција на социјализација: развиената корпоративна култура му помага на новиот вработен подобро да се интегрира во организацијата и да ги исполни барањата што му се поставуваат.

4. Комуникациска функција: вредностите на организацијата ги водат вработените како да комуницираат едни со други и да се вклучат во комуникација со други организации и клиенти.

5. Функцијата на „јавната меморија“„: корпоративната култура не може да се развие преку административна дедукција; таа се создава во процесот на интеракција помеѓу луѓето внатре и надвор од организацијата, и затоа помага да се зачуваат оние стандарди и принципи што сите вработени без исклучок мора да ги имплементираат во своите постапки.

6. Функција за формирање на сетила: корпоративната култура ја определува таа посебна слика на светот која секој вработен мора да ја споделува, а која е тесно поврзана со принципите и барањата за неговите активности; корпоративната култура му овозможува на вработениот да ги направи своите активности посвесни и разумни.
Под организациска култураразбираместабилен стил на работа на своите вработени кој се развил во текот на животот на образовната институција, принципи на организирање на внатрешните процеси на институцијата и стратегии за работа. Како резултат на тоа, надворешната и внатрешната слика на институцијата и правилата за интеракција се формираат и во рамките на образовната институција и со надворешните потрошувачи на обезбедените образовни услуги.

Така, за нас организациската култура е:

· тоа е она што го има организацијата (правила на однесување, симболи, традиции, вредности кои ги разбираат и споделуваат членовите на организацијата);

· тоа е она што е организацијата (која е мисијата на организацијата и како таа се спроведува од страна на организацијата внатрешно и надворешно);

· тоа се идеите, ставовите, основните вредности кои ги споделуваат сите наставници и кои се карактеристична карактеристика на една организација од друга.

Колку е посилна и поактивна корпоративната култура на една образовна институција, толку е поефективен и поефикасен образовниот процес.

Корпоративната култура, фокусирана првенствено на подготвеноста за промени, мора да биде прифатена од сите вработени во предучилишната образовна институција.

Можеме да истакнеме некои компоненти на организациската култура, карактеристични за предучилишните установи воопшто: филозофија на организацијата, мисија на организацијата, историја, митови и легенди на организацијата, ритуали и традиции. Тоа се таканаречените артефакти, како и условите и вредностите на организацијата.Се разбира, постојат елементи на корпоративна култура во секоја предучилишна установа, но само присуството на холистичка структура ви овозможува да постигнете резултати со високи перформанси. Затоа, ќе го разгледаме секој елемент и ќе се обидеме да го одредиме неговото место во предучилишните образовни институции.

Филозофија на организацијата. Ова е одреден сет на внатрекомпаниски принципи и правила за односи меѓу членовите на тимот, уникатен систем на вредности и верувања на институцијата. Усогласеноста со овие принципи ја води организацијата кон подобрување и успешна работа, бидејќи внатрешните односи меѓу вработените играат важна улога во развојот на институцијата и во формирањето на позитивен став кон неа од надворешната јавност. Филозофијата на организацијата не е специфична, туку е почетна точка за нивно дефинирање. Предучилишната образовна институција ги идентификува основните филозофски принципи:

· совесност во работата;

· отвореност и искреност на односите во тимот;

· обезбедување квалитетни образовни услуги;

2.8. Планира, координира и контролира работа структурни поделби, вработени во институцијата.

2.9. Ја поттикнува и стимулира креативната иницијатива на вработените, одржува поволна морална и психолошка клима во тимот, создава услови кои обезбедуваат учество на вработените во управувањето со предучилишна образовна институција.

2.10. Создава потребните условиза континуирано професионално усовршување

обука на работниците и персоналот.

2.11. Навремено ги запознава вработените со законодавните и другите регулаторни правни акти кои ги регулираат активностите на институцијата, локалните прописи.

2.13. Организира работа меѓу родителите (лицата што ги заменуваат) за прашања за воспитување и воспитување на децата во семејството, промовирање на педагошко-хигиенско знаење, привлекување родители (лица кои ги заменуваат) да учествуваат во активностите на институцијата, утврдени со повелбата и родителскиот договор.

2.14. Ги регулира активностите во институцијата јавните организациидозволено со законодавството на Руската Федерација, обезбедува ефективна интеракција и соработка со претпријатијата и организациите, јавноста, родителите (лицата што ги заменуваат).

2.15. Комуницира со училиштата и детските клиники.

2.16. Ги застапува интересите на предучилишна образовна установа, настапува во нејзино име без полномошно, ја застапува установата во државни, општински, јавни и други органи и установи.

2.17. Управува со средствата и имотот на предучилишната образовна институција во рамките на своите овластувања и во согласност со повелбата, обезбедува сметководство, безбедност и надополнување на образовната материјална база, усогласеност од страна на вработените со правилата за санитарен и хигиенски режим и заштита на трудот; сметководство и чување на документацијата.

2.18. Обезбедува услови за работа медицински работници, ги следи нивните активности, обезбедува урамнотежена исхрана за учениците, земајќи го предвид работното време на установата.

2.19. Организира лиценцирање на институцијата, сертификација и тарифирање на работниците во утврдените временски рокови.

2.20. Организира дополнителни услуги во институцијата (вклучувајќи ги и платените) во согласност со барањата на родителите (лицата што ги заменуваат).

2.21. Ги почитува прописите за заштита на трудот и заштита од пожари.

2.22. Води евиденција на одговорните за воена служба во согласност со утврдените правила.

2.23. Ја екипира установата со деца на соодветна возраст на начин определен од основачот и склучува родителски договор со родителите (лицата кои ги заменуваат). Обезбедува социјална заштита за учениците.

2.24. Назначува и разрешува вработени, обезбедува избор и распоредување на персоналот, раководи и ја контролира работата на персоналот, го користи и развива нивното професионално знаење и искуство, обезбедува формирање на кадровска резерва заради замена. слободни позицииво институцијата.

2.25. Организира и координира спроведување на мерки за зголемување на мотивацијата на вработените за квалитетна работа, вклучително и врз основа на материјални стимулации, за зголемување на престижот на работата во предучилишна образовна институција, за зајакнување на трудовата дисциплина.

2.26. Извештаи за неговите активности и состојбата на работите во институцијата до основачот, родителите (лицата што ги заменуваат) и тимот на вработени.

2.27. Ги прима граѓаните и родителите (лицата што ги заменуваат) во установата во деновите и часовите на посета.

Така, со оглед на горенаведеното, Личноста на раководителот на предучилишна образовна институција може да се карактеризира со следниве квалитети:

Доминација,

Самодоверба,

Емоционална рамнотежа

Отпорност на стрес,

Креативност,

Стремеж кон достигнувања

Претпријатие,

Одговорност,

Доверливост,

Независност,

Друштвеност.

Ајде да ги разгледаме подетално.

Доминација (влијание)

Раководителот на предучилишна образовна институција, се разбира, треба да ја има оваа особина. Но, додека го развивате во себе, не треба да заборавите на психолошката страна на прашањето.

Прво, за влијание е сосема недоволно да се потпира само на моќта, официјалните овластувања, односно на формалната власт. Влијанието на лидерот, засновано само на средства од формална организациска природа, нужно мора да биде поттикнато од неформално влијание.

Второ, неформалното влијание го дава посакуваниот ефект само кога ќе најде внатрешен одговор. Без позитивен одговор, желбата на менаџерот да доминира ќе изгледа како примитивно барање за моќ.

Самодоверба

Што значи самоуверен директор за наставниците и персоналот? Пред сè, дека во тешка ситуација можете да се потпрете на него: тој ќе поддржува и штити. Самоуверениот лидер обезбедува одредена психолошка удобност и ја зголемува мотивацијата за работа едноставно со самиот факт на самодоверба.

Сепак, треба да се забележат две важни околности. Прво, постои разлика помеѓу самодовербата и прекумерната самодоверба. Оваа разлика е лесно да се согледа, но тешко да се надмине. Сè што може да се каже е дека самоуверениот менаџер произлегува од реални идеи за неговите способности, силни страни и слабости, без да ги минимизира или преувеличува. Таквиот лидер има реални, а не имагинарни причини за доверба.

Второ, познато е дека наставниците и персоналот, по правило, многу добро ја чувствуваат состојбата на лидерот, што значи дека без разлика како се развиваат околностите, треба, барем надворешно, да се однесува смирено и самоуверено.

И, конечно, постои уште еден аспект на менаџерската активност во која самодовербата игра важна улога. Тоа се контакти и преговори со основачот и други менаџери. Јасно е дека колеблив и несигурен лидер веројатно нема да инспирира доверба од нивна страна.

Емоционална рамнотежа и отпорност на стрес

Овие се поврзани, блиски едни со други лични особини на раководителот на предучилишната образовна институција. Тие, се разбира, можат да се произведуваат и развиваат, но само ако тоа се прави намерно. Во однос на првиот од нив, истражувачите од областа на психологијата на менаџментот обрнуваат внимание на две важни околности.

Прво, потребата да ги контролирате вашите емоции. Неконтролираните емоции (дури и позитивните) негативно влијаат на психолошката клима во тимот. Затоа, постои задолжителен услов за менаџерот: да одржува мазни деловни односи со почитување со сите вработени, без оглед на личните допаѓања и несакања.

Второ, менаџерот е личност како и сите други: може да се препушти на иритација, огорченост, очај итн. Постојаното потиснување на негативните емоции и нивното задржување во работната средина може да резултира со голем број непријатни последици - неврози, ментални болести и сл. Така, за лидерот е исклучително важно да најде средства за емоционално и психолошко олеснување. Такви средства можат да бидат физички вежби, средба со пријатели, хоби итн.

Така, можеме да заклучиме дека отпорноста на стрес е збир на лични квалитети кои му овозможуваат на менаџерот да издржи значителен интелектуален, волен и емоционален стрес (преоптоварување), предизвикан од карактеристиките на професионалната активност, без никакви посебни штетни последици за активноста, предучилишната установа. тим на образовна институција и нечие здравје.

Креативност

Ова е способност на една личност креативно да решава проблеми, многу важна особина на личноста, особено значајна за иновациите. Применето на управување со предучилишна возрасткреативноста може да се разгледува од гледна точка на способноста на лидерот да согледа елементи на новина и креативност во активностите на наставниците и персоналот и да ги поддржи.

Движење за достигнувања и претприемачки дух

Без овие квалитети е невозможно да се замисли успешен лидер. Желбата на една личност да постигне одразува една од основните потреби - потребата за самореализација, за постигнување цели.

Одговорност и доверливост

Овие квалитети на личноста се еден вид „визит-карта“ и на предучилишната образовна институција и на самиот раководител.

За предучилишна образовна институција која го цени својот углед, сосема е очигледно дека мора да се исполнат обврските кон сите учесници во образовниот процес, имено: кон родителите, децата и вработените.

Независност

Важна карактеристика на лидерот е независноста. Независноста е подготвеност на менаџерот самостојно да донесува одлуки и да сноси одговорност за нив. Без разлика колку се добри консултантите, без разлика какви совети даваат другите, менаџерот мора самиот да ја донесе конечната одлука. Колку еден лидер е понезависен, колку понезависен се однесува, толку повредно и покорисно му е да ги слуша мислењата на своите колеги, доколку тие содржат рационално зрно.

Силен, независен лидер може да си дозволи да има дисиденти меѓу своите вработени.

Друштвеност (комуникациски вештини)

Нема посебна потреба да се докажува колку е неопходно во активностите на раководителот на предучилишна образовна институција. Без дружељубивост и дружељубивост, невозможен е таков основен квалитет како што е способноста да се градат односи со луѓето. Друштвеноста не е вродена особина, таа може да се развива. Развојот на комуникациските вештини е најважниот дел од само-подобрувањето и саморазвивањето на лидерот.

Ова се главните карактеристики поврзани со личноста на лидерот. Треба да се напомене дека човекот не се раѓа со збир на квалитети наведени погоре, туку сите тие се комбинација на карактеристики добиени од природата и социо-историските услови на неговиот живот.

Социјалните и психолошките обуки и другите посебни форми на обука можат да придонесат за формирање на потребните квалитети. Сепак, главната работа е што лидерот има желба да се подобри и разбира дека е неопходно да се „изградува“ и создава сопствена личност секој ден.

Корпоративната култура на предучилишна образовна институција, како и секоја организација, е одредена од стилот на лидерство.Постојат различни стилови на управување со организацијата: авторитарно, демократско, либерално, комбинирано. Во зависност од фазата на развој на организацијата, поставените цели и социо-психолошките фактори, секој од нив вклучува развој на одредени принципи на корпоративната култура.

Надлежноста на раководителот на предучилишна образовна институција е оној квалитет на неговата личност што помага свесно да се произведе најдобриот стил на лидерство, потпирајќи се на искуство, познавање на науката за управување, психолошка и педагошка опрема, научни и општи културни погледи.

Ако во предучилишна образовна институција раководителот се придржува претежно до авторитарен стил на лидерство, тогаш тоа не придонесува за формирање на позитивна морална и психолошка клима во тимот. Со овој стил, менаџерот често изгледа мрачно и преокупирано, премногу иритирано. Тој е груб со луѓето. Повеќето инструкции се команди и наредби. Таквиот лидер ги третира наставниците и персоналот премногу формално и не е склон да го земе предвид мислењето на тимот. Авторитарниот стил на лидерство може да се оправда во првата фаза од развојот, кога тимот и неговата култура штотуку се формираат. Во тоа време, се јавува социо-психолошка адаптација на наставниците, односно активно прилагодување на условите за живеење во нов тим, асимилација на основните барања, норми и традиции. Со авторитарен стил на лидерство, постои недостаток на доверба во тимот и зголемен конфликт, што не придонесува за формирање на корпоративна култура.

Во случај кога во тимот доминираат демократски стил на лидерство,тогаш раководителот се однесува соодветно кон наставниците и персоналот, тој е самокритичен. Овој стил на лидерство е соодветен во втората фаза од формирањето на тимот, во кое време вработените се понезависни во решавањето на групните проблеми. Главната карактеристика на овој стил е постојан контакт со луѓето, тенденција да се делегира моќ; доверба во подредените и давање независност. Во таков тим преовладува деликатес, толеранција еден кон друг, дружељубивост, отсуство на конфликти и креативен однос кон бизнисот. Сите овие фактори придонесуваат за развој на корпоративната култура.

На либерален стилМенаџерот не е доволно активен, се плаши од конфликти, избегнува одговорност и лесно се согласува со мислењата на своите подредени. Во тимот, одговорностите не се распределуваат, казните и наградите се субјективни, базирани на надворешни впечатоци, а не на длабинска анализа. Таквиот лидер е постојано во состојба на неизвесност, а во тимот може да се појават непредвидени ситуации и конфликти. Сето тоа не придонесува за формирање на поволна клима во тимот и формирање на корпоративна култура.

Излегува дека раководителот на предучилишна образовна институција, преку својот стил на работа, личното однесување и односот кон вработените, директно или индиректно влијае на формирањето на одредена морална и психолошка клима во тимот.

Раководителот на предучилишна образовна институција мора да може да ги одреди водечките квалитети на една личност, неговата психолошка состојба, а тоа бара од него набљудување и конструктивно размислување. Така, важно е раководителот на предучилишна образовна институција да може да ги предвиди изгледите за личен развој на секој вработен и да ја моделира иднината на тимот.

Управувањето со човечките ресурси секогаш има крајна цел да ги зголеми перформансите на луѓето кои работат во организацијата. Управувањето со организациската култура не е исклучок. За културата да работи на подобрување на организациските перформанси, таа мора да ја поддржи организациската стратегија и мисија. Оваа работа е во режија на повисокото раководство и бара длабоко разбирање не само на економијата и стратегискиот менаџмент, туку и на основите на организациското однесување и психологијата на управувањето.

Проучувањето на постоечката организациска култура е предуслов за нејзина успешна промена. Пред да промените нешто, треба да одговорите на две прашања:

1. Каква е денешната организациска култура?

2. Каква треба да биде организациската култура за да ја поддржува стратегијата за организациски развој развиена од менаџментот?

Откако ја дознавте посакуваната (идеална) состојба на организациската култура и ја утврдивте нејзината моментална (реална) состојба, можете да одлучите за оние дејства што ќе ви овозможат да се преселите од моменталната состојба во посакуваната.

Културата што се развила во една организација може да се проучува на различни начини, меѓу кои се следниве:

Интервју;

Индиректни методи;

Прашалник;

Изучување на усниот фолклор;

Документи за проучување;

Проучување на правилата, традициите, церемониите и ритуалите воспоставени во организацијата;

Проучување на тековните практики на управување.

Интервју

Еден начин да се започне со проучување на културата е да се анкетираат луѓето во организацијата.

Можете да започнете со прашањето: " Можете ли да ја опишете културата, која се разви во вашата организација?“ За подетално запознавање со културата на организацијата, важно е и да добиете одговори на следниве прашања:

Клучни стратешки вредности: Кои идеи лажатосновата на постоечките практики за управување на организацијата? Што е најважно во ова прашање?? Како тоа се манифестира во работата на предучилишните образовни институции?

Организациски симболи: Дали има некои посебни концепти, термини, зборови кои се разбирливи само за членовите на вашата организација?

"Херои“ на организацијата: Каков тип на луѓе најверојатно ќе направат брза кариера во вашата организација? Што ги разликува луѓето кои се најуспешни во вашата организација?

Правила и традиции: До кои правила и традиции се придржуваат членовите на организацијата на работа и за време на слободното време? Кои настани се слават во вашата организација?

Организациски вредности: Што поздравуваат луѓето? Што предизвикува општа осуда или неодобрување? Какви промени во работната организација и став би сакале да видат вработените?

Индиректни методи. Многу богати информации може да се добијат со барање од вработените во организацијата да ги карактеризираат карактеристиките на постоечката организациска култура не директно, туку индиректно, барајќи од нив да изберат неколку поговорки или изреки кои најдобро ги карактеризираат најважните вектори на односи во кои преовладуваат вредностите, ставовите. а приоритетите се манифестираат.

За да ги идентификуваме слабостите, ќе се фокусираме на негативните, негативни аспекти на постоечката организациска култура.

Користење на поговорки и изреки за карактеризирање на слабостите во постоечката организациска култура.

Употребата на индиректни методи им овозможува на вработените во организацијата подобро да ја разберат постојната организациска култура и како таа влијае на работата и другите резултати на персоналот.

Анкета со прашалник.Обезбедувањето на веродостојноста на добиените информации е олеснето со употреба на цела низа методи, каде што испрашувањето на вработените во организацијата може да игра витална улога.

Проучување на усниот фолклор. Секоја организација има свој фолклор, кој никаде не е запишан и се пренесува од уста на уста. Во него се рефлектираат главните карактеристики на постоечката организациска култура. Вредностите и ставовите кои имаат одлучувачко влијание врз однесувањето на вработените во организацијата не се пренесуваат преку писмени упатства, наредби или упатства. Тие главно се пренесуваат и се манифестираат во неформална комуникација.

Хероите на приказните се оние членови на организацијата (во моментов работат или претходно работат) чии модели на однесување најдобро ги промовираат вредностите и приоритетите на постоечката организациска култура.

Анализа на документи. Културата на организацијата се рефлектира во документи (планови, програми, наредби, упатства, прописи). Иако живата култура повеќе се рефлектира во верувањата и вредностите на вработените и менаџерите отколку во документите, овој извор на информации не треба да се игнорира. Анализата на информациите содржани во документацијата може да помогне да се идентификуваат главните идеи на раководството - реални, не декларирани - во однос на процесот на управување. Колку е бирократска организацијата? Дали постои несовпаѓање помеѓу зборот и делото - помеѓу наведените принципи и фактичката практика на управување? Кои вредности се рефлектираат во документите? Став кон луѓето? Колку е свесна и намерна работата за формирање или одржување на организациска култура? Одговарањето на овие и други прашања ќе ви помогне да го направите првиот чекор кон создавање организациска култура која ќе придонесе за постигнување на стратешките цели на организацијата.

Проучување на правилата и традициите воспоставени во организацијата. Животот на секоја организација е предмет на одреден систем на формални и неформални правила. Пример за воспоставени формални правила е Внатрешната регулатива за работа. Неформалните правила се однесуваат на комуникацијата со колегите, односите подредено-надзорник, облекувањето, професионалниот жаргон итн. Во многу организации, вработените строго ги следат непишаните правила за одржување на одредено ниво на продуктивност. Оние кои „го вадат вратот“ и поставуваат рекорди за изведба обично се предмет на одредени санкции од тимот.

Проучувањето на традициите, формалните и неформалните правила кои функционираат во организацијата треба првенствено да бидат насочени кон одредување какво влијание имаат тие врз работното однесувањеперсоналот и до кој степен тие ја поддржуваат стратегијата за организациски развој развиена од менаџментот. Раководството на организацијата ќе добие огромна придобивка доколку се откаже од контемплативниот однос кон традициите што се развиле во организацијата („што пораснало, пораснало“) и почне активно да гради, обликува, негува нов системправила и традиции кои ги исполнуваат развојните цели на организацијата.

Проучување на тековните практики на управување.Управувачките практики на организацијата се исто така важен извор на информации за преовладувачката организациска култура. Степенот до кој авторитарното управување преовладува во организацијата, како се носат одлуките (од тесен круг на луѓе или е дозволено пошироко учество на работниците во подготовката на најважните одлуки), преовладувачките контролни системи, степенот на свесност на работниците за состојбата на работите во организацијата - сето ова се најважните карактеристики на менаџерската практика кои влијаат на главните компоненти организациската култура.

Резултатот од проучувањето на културната средина што се развила во организацијататреба да стане решавање на три проблеми:

Прва задача- јасно да ги разбере (пропише, формулира) водечките вредности, приоритети и ставови дизајнирани да поддржат ветувачка организациска стратегија.

Втора задача- разјаснете кои културни вредности ќе помогнат (или ќе го попречат) спроведувањето на стратешките цели на организацијата.

Трета задача- проценка на постојниот јаз, односно степенот на усогласеност на постоечката организациска култура со стратегијата за развој на организацијата развиена од менаџментот.

Воспоставената организациска култура не секогаш придонесува за ефективна работа на персоналот. Причината може да биде тоа што организациската култура се карактеризира со ниско ниво на доверба меѓу вработените и менаџментот, во отсуство на желба на вработените да преземат одговорност, да преземат иницијатива, да се придржуваат до пасивна позиција на чекање и да видиме.

Кога зборот „иницијатива“ ќе се слушне во публиката, како одговор слушате: „казниво“." Генерално, стравот на вработените од преземање иницијатива е карактеристичен за организациската култура на повеќето руски организации.

Организациската култура може да дејствува како ефективна алатка за да се осигура дека персоналот е мотивиран да биде високо продуктивен и квалитетен во својата работа. Формирањето и одржувањето на култура која би ја зголемила продуктивноста на луѓето кои работат во организацијата, ќе придонесе за зголемување на нејзината ефикасност и конкурентност, е една од најважните стратешки задачи на повисокото раководство.

Ако менаџментот сака вработените да исповедаат вредности и однесување што ќе придонесат за успехот на организацијата, тогаш ова бара сериозна и фокусирана работа. За да се изгради организациска култура која ја поддржува стратегијата за организациски развој, менаџментот мора да преземе голем број чекори.

ЗА главни фази во формирањето на организациската култура

Организација, вклучително и предучилишна институција, е комплексен организам, чијшто животен потенцијал е корпоративната култура. Бидејќи културата на една организација игра многу важна улога во животот на организацијата, таа треба да биде предмет на големо внимание од раководството. Менаџментот не само што кореспондира и е под силно влијание на организациската култура, туку може за возврат да влијае на формирањето и развојот на организациската култура.

Така, присуството на корпоративна култура во предучилишна образовна институција е неопходно, бидејќи ја создава сликата на организацијата и го прави тимот единствен тим. Креирање на етички кодекс и правилен изборстилот на лидерство кај вработените создава чувство на припадност кон градинката и чувство на гордост во неа. Интеракцијата на сите елементи на корпоративната култура го подобрува квалитетот на работата на градинката и ја прави предучилишната установа конкурентна на пазарот на образовни услуги.