За создавање на буџетски комитет на АД Руски железници. Буџетски процес: налози за одобрување и форми на подготовка Наредба за одобрување на буџетот на организацијата

УПРАВА НА ГРАД ЛИПЕТСК ОДДЕЛЕНИЕ ЗА ФИЗИЧКО ОБРАЗОВАНИЕ И СПОРТ ОС.cgJo/y НАРЕД на град Липецк бр. основи на буџетската структура и буџетскиот процес во градот Липецк“, одобрена со одлука на Замениците на Градскиот совет на Липецк од 22 јули 2008 година бр. 846, по наредба на градската управа на Липецк од 19 мај 2014 година бр. 395 - r „За одобрување на Постапката за изготвување и разгледување на предлог-буџетот на градот Липецк за 2015 година и планскиот период од 2016 и 2017 година“, по налог на Одделот за финансии на градската управа Липецк од 26 мај 2014 година бр.102 „За одобрување на Постапката за планирање на буџетските распределби на буџетот на градот Липецк за 2015 година и за планскиот период 2016 и 2017 година“ НАРЕДУВАМ: 1. Пред 07.07.2014 година доставете до ресурсот на секторот резервации на износи на буџетски распределби наменети за исполнување на јавните регулаторни обврски (објаснувања, пресметки и оправдување на планираните трошоци): 1.1. На Раководителот на ЗЕМ (Попов В.А.) за трошоци за (2015-2017): - капитални и тековни поправки на институции со пресметки, оправдувања и приложување проценета документација; - инсталација на автоматизирани мерни единици на топлина и опремување со мерни уреди за ладна и топла вода (во контекст на институциите); - безбедност од оган; - информации за потребата од проверка на броилата од сите видови; - мерки за заштеда на енергија; - мерки за антитерористичка заштита на спортски објекти; - мерки за создавање поволна и достапна средина во градот Липецк. 1.2. Одделение за воспитно-спортско и организациско-масовна работа (Пишикина Т.Д.) според пресметки за: - одржување на градски и масовни спортски манифестации; - одржување здравствени кампови; - мерки за создавање поволна и достапна средина во градот Липецк; - во согласност со Уредбата на Претседателот на Руската Федерација од 24 март 2014 година бр. 172 „За серускиот комплекс за физичка култура и спорт „Подготвени за труд и одбрана“, изгответе акционен план за етапно спроведување на комплекс „Подготвени за труд и одбрана“ (заедно со ГО и раководителите на подредените институции) . 1.3. До раководителите на институциите, раководителот на МКУ „Централизирано сметководство за сервисни институции на одделот за физичка култура и спорт на градската администрација Липецк“: копии од договори склучени за 2014 година според КОСГУ: 221.222.223.224.225.226.240 290; - за трошоците за одржување на институциите во согласност со функционалната и одделенската структура на буџетските расходи; - при утврдување на трошоците за обезбедување опрема и спортска опрема, обезбедување на спортска опрема, користете ги наредбите на Министерството за спорт на Русија „За одобрување на федералните стандарди. ..” за секој спорт, имајќи ја предвид опремата и планираната набавка на опрема за тековната година; - предвидуваат во буџетот за 2015 година и планскиот период за 2016 и 2017 година. опремување на пунктот за прва помош со опрема, инвентар, лекови во согласност со наредбата на Министерството за здравство и социјален развој на Руската Федерација од 08.09.2010 година бр. 613н; - предвидуваат во буџетот за 2015 година и планскиот период за 2016 и 2017 година. за обука на раководители на институции дополнително образованиево рамките на програмата за професионална преквалификација „Управување со организација од областа на образованието“ без прекин на работата; - на приходи и расходи од деловни и други дејности што генерираат приходи за 2013 година, тековната година и прогнозните пресметки за 2015 година и планскиот период 2016 и 2017 година. Прикачете ги прогнозните индикатори за мрежата и контингентите на персоналот за секоја институција за да подготвите проценки на трошоците. Подредените институции на Секторот за физичка култура и спорт мора да му дадат на одделението дополнителни статистички и аналитички информации неопходни за изработка на предлог-буџетот за 2014 година и за планскиот период 2015 и 2016 година. 2. Раководителот на одделот за обезбедување ресурси треба да поднесе до одделот за финансии на градската управа на Липецк пред: а) 1 август: - предлози за рефлексија на расходите на градскиот буџет за целните ставки во согласност со одобрените општински програми на градот Липецк; - регистри на расходни обврски за 2015 година и планскиот период за 2016 и 2017 година, вклучувајќи листа на општински договори, како и договори (договори) склучени од владини агенции кои не смеат да се платат во 2014 година; - нацрт нормативни правни акти со кои се утврдуваат нови расходни обврски на буџетот на градот Липецк; - проценка на потребата од обезбедување на општински услуги, имајќи ги предвид нивните очекувани перформанси во 2014 година; - оправдување на потребата од буџетски алокации за 2015 година и за планскиот период од 2016 и 2017 година за постојните и преземените обврски во контекст на класификацијата на работењето на секторот за јавна администрација, вклучително и земање предвид на потребата за привлекување средства од повисоки буџети ; - проектирани трошоци на општинските институции за комунални услуги според условите за склучување договори за енергетски услуги; - проектирани промени во обемот на буџетските издвојувања за 2014 година и планскиот период 2015-2016 година во контекст на класификациите на работењето на секторот за општа влада со распределба за исполнување на постојните и преземените обврски со економска оправданост и пресметки; - врши проверка и анализа на пресметките и оправдувањата презентирани од субјектите на планирање на буџетот, испраќа коментари за наведените нацрт-пресметки до релевантните субјекти планирање на буџетот; - ги консолидира информациите доставени од субјектите за планирање на буџетот за подредените институции. б) 2 октомври: состанок за помирување за презентираните списоци на некоординирани прашања, кој предвидува зголемување на вкупниот обем на буџетски распределби пријавени од Одделот за финансии за 2015-2017 година, каде што следните позиции треба да се разгледаат и да се евидентираат во записник: - распределба на максималните количини на буџетско финансирање за постојните обврски за 2015 година и плански период 2016 и 2017 година; - несогласувања во однос на постигнатите максимални волумени за 2015 година и планскиот период од 2016 и 2017 година во рамките на постојните обврски; - список и параметри на преземени обврски за 2015 година и планскиот период 2016 и 2017 година; - мерките што ги преземаат (планираат) субјектите на буџетско планирање за оптимизирање на составот на расходните обврски што им се доделени, постигнувајќи ја ефикасноста и ефективноста на буџетските расходи. Недоговорените прашања запишани во записниците од состаноците за помирување можат да се поднесат во согласност со утврдената постапка од страна на субјектот на планирање на буџетот на разгледување од градската администрација. Обврските за расходи доставени од страна на субјектите за планирање на буџетот на крајот од постапката за договарање на буџетските параметри не се прифаќаат на разгледување во Секторот за финансии. Доколку е неопходно да се финансираат новите расходни обврски во следната финансиска година и плански период, субјектот за планирање на буџетот бара можности преку одредување приоритети во рамките на протоколарно договорениот буџетски обем на овој предмет на буџетско планирање за соодветната година. в) 3 октомври: - распределба на максималниот обем на буџетски распределби за 2015 година и за планскиот период 2016 и 2017 година по целни ставки (општински програми и непрограмски области на активност), групи и подгрупи на видови трошоци, секции, пододдели од класификацијата на буџетските трошоци; - пресметка на трошоците за обезбедување општински услуги на буџетски и автономни институции; - цели и услови за обезбедување на субвенции, категории и (или) критериуми за избор на правни лица (со исклучок на општинските институции), индивидуални претприемачи, поединци- производители на стоки, работи и услуги; - цели и услови за давање субвенции на непрофитни организации кои не се автономни и буџетски институции со оправдување за нивните потреби и обем; - проекти на општински задачи планирани да бидат доставени до подреден буџет и автономни институцииво 2015 година и планскиот период. 3. При формирањето на прогнозата за следната финансиска година и планскиот период, раководителите на подредените институции, пред сè, се должни да обезбедат задоволување на потребите во согласност со утврдените стандарди за трошоци за работна сила, надоместоци за плати и сметки за комуналии. 4. При пресметување на трошоците за работна сила се применуваат условите за плаќање утврдени со важечките регулаторни правни акти. При пресметување на трошоците за работна сила за 2015 година, како формациска основа се земени прилагодените буџетски распределби заклучно со 1 јуни 2014 година, имајќи го предвид планираниот пораст во 2014 година. При планирање на трошоците за зголемување на платите за вработените во институциите социјалната сфера , една третина од ресурсите треба да се добијат со оптимизирање на административниот, раководниот и помошниот персонал, реорганизирање на неефикасни институции, како и со собирање средства од активности што генерираат приходи, земајќи ги предвид спецификите на индустријата. 5. Информациите за проектираното ниво на инфлација и нејзините промени дополнително ќе ги обезбеди Секторот за финансии со воведување соодветни измени и дополнувања. 6. Трошоците за стекнување основни средства поврзани со тековното функционирање на општинските институции се сметаат во согласност со принципите на ефикасност и ефективност на трошењето на буџетските средства, во границите на предвидениот обем на буџетски распределби како целина за соодветните функционални дел. 7. Трошоците за одржување на апаратот за управување подлежат на вклучување во соодветната општинска програма. Планирањето на распределбите за 2017 година треба да се спроведе во контекст на активностите одобрени во постоечките општински програми. 8. Доделување лична одговорност за навремено и веродостојно доставување на материјалите до предлог-буџетот за 2015 година и планскиот период за 2016 и 2017 година на раководителите на институциите, структурните одделенија, замениците и раководителите на секторите на одделот за физичка култура и спорт. 9. Ја задржувам контролата врз извршувањето на оваа наредба. Претседател на Одделението Заменик-претседател на Одделот В.Д. Раководител на Одделот за образовна, спортска и организациска работа Раководител на економско-оперативно одделение Главен консултант (економист) на Одделот за снабдување со ресурси Главен консултант (адвокат) на Одделот за снабдување со ресурси В.В.Корвјаков О.А. Токарев Т.Д. Пишикина В.А. Попов О.Н.Фаворова А.П. Ilyin Редот и додатоците кон него се разгледани од: Директор на Младинско спортско училиште МБОУДОД бр. 1 А.Д. Березњак Директор на Младинско спортско училиште MBOUDOD бр.2 О.И. Прокопјева Директор на МБОУДОД Младинско спортско училиште бр.3 ЈИ.К. Мозгунова Директор на МБОУДОД Младинско спортско училиште бр.4 А.П. Степанов Директор на МБОУДОД СДУШОР бр.5 В.А. Непомњашчиј Директор на Младинско спортско училиште МБОУДОД бр. 6 Ју.В. Куликов Директор на МБОУДОД Младинско спортско училиште бр.7 С.Н. Абрамов Директор на МБОУДОД Младинско спортско училиште бр.8 „Млади“ В.И. Chernykh Директор на MBOUDOD SDUSHOR бр.9 В.В. Попов Директор на МБУДОД СДУШОР бр.10 С.Н. Кургузов Директор на МБОУДОД СДУШОР бр.11 В.И. Евдохин Директор на Младинско спортско училиште МБОУДОД бр.12 В.М. Шамаев Директор на МБОУДОД СДУШОР бр.13 Р.В. Гулјаев Директор на МБОУДОД Детско-младинскиот центар „Факел“ М.С. Тиншина Директор на МБОУДОД Детско-младинскиот центар „Штафета“ С.П. Слабухо Директорот на МБОУДОД Центар за млади и млади „Виножито“ Т.Г. Агапова Директор на МБОУДОД Центар за млади и млади „Импулс“ Т. А. Батракова Директор на МБУДОД Младински и младински центар „Матирски“ С.Б. Конопкин Директор на МБОУДОД Младински и младински центар „Дијалог“ Б.Ц. Толчеев Директор на МБОУДОД Детско-младинскиот центар „Ритам“ Г.Д. Бирјукова Директор на МБОУДОД „ЛГТСДЈУТ“ Е.И. Семененко Директор на МАУ СК „Звездни“ В.П. Рјабих Директорот на МБУ ЦС „Металург“ А.П. Домнишев Директор на МБУ ИЦ „Сокол“ В.И. Санталов Директорот на МБУ ФОЦ „Пламија“ А.И. Уразов Директорот на општинската буџетска установа „Спортски град“ Д.Н. Дубровски Раководител на МКУ „Централна банка на градот Липецк администрација на градот Липецк“ О.М. Данилова О.Н. Фаворова

обезбедени од Владимир Новиков, проект менаџер во neumark; елементи на буџетската регулатива пример. Правилник за планирање на буџетот на АД Оптима (фрагмент) АД Оптима се занимава со развој и имплементација на сеопфатна информациски системи, и менаџмент консалтинги техничка и сервисна поддршка за системи за автоматизација.

налози за одобрување, формулари за буџетирање

src=” “=”” alt=”Наредба за планирање на буџетот Пари»>

повикај ме назад

1. ОПШТИ ОДРЕДБИ 1.1. Основни термини и кратенки: Компанија – Групација на компании АТБ.Одборот за буџет и инвестиции е тело за управување со буџетот на компанијата, кое носи одлуки за одобрување и прилагодување на буџетите на компанијата. Примарниот буџет на проектот е буџет креиран од раководителот на проектот кој не е одобрен од Комитетот за буџет и инвестиции.

Примарниот одобрен буџет на проектот е примарниот буџет што е одобрен од Комисијата за буџет и инвестиции.

За буџетирањето: кратко и јасно

Познато е дека 90% од економијата е разбирање на дефинициите, сè друго често е разбирливо на интуитивен начин. Ако не сакате да одите во сложеноста на ова прашање и само треба општи концепти, прочитајте го заклучокот на оваа статија, можеби ова ќе биде доволно.

Некои дефиниции за буџетирање Постојат многу дефиниции за буџетирање (буџетски процес).

Наредба за одобрување на прописите за планирање на буџетските распределби на буџетот на општинскиот округ Сосновски за следната финансиска година и плански период (стр.

Руска Федерација, Челјабинска област, област Сосновски, Долгодеревенское тел. (, Сосновски општинска областза следната финансиска година и плански период 1.

Одобрување на Правилникот за планирање на буџетските распределби на буџетот на општинската област Сосновски за следната финансиска година и плански период (Додаток 1).

Пример за регулативи за буџетски систем

Центар за приходи - е одговорен само за обемот на продажбата и/или за висината на приходите (пример - менаџер за продажба итн.). Центар маргинален профит— е одговорен и за обемот на продажба и за маргиналниот профит.

Профитниот центар е центар со кој вкупниот финансиски резултати, со припишување не само директни (директно земени предвид), туку и индиректни трошоци.

Алгоритам за формирање буџет за готовински текови за краткорочно (оперативно) планирање

Специјалистите на компанијата Intalev, на пример, ги наведуваат следните разлики во написите BDR и BDDS (Табела 1): Табела.

1 Разлики во членовите на BDR и BDDS Секако, BDDS, развиен врз основа на споменатите буџети, е составен од делови кои се функционално поврзани со соодветните делови на BDR и инвестицискиот буџет. Jai K. Shim идентификува 4 главни делови на BDDS: Препорачливо е постапката за развивање на BDDS да се подели на неколку последователни фази.

Налог за планирање на готовинскиот буџет

Развојот и користењето на буџетот за проток на средства (во понатамошниот текст BDPS) обезбедува решавање на следните менаџерски задачи: Кореспонденцијата на приходите и плаќањата значи дека билансот на готовинскиот тек (салдото на почетокот на периодот плус износот на сметки минус плаќања) не може да биде негативна.

BDPS е развиен за календарски месец.

За потребите на буџетирањето, сите видови на примања и плаќања се класифицирани според буџетските ставки.

Онлајн списание за сметководители

Таквата сигурност помага да се привлечат инвестиции и, според тоа, гарантира раст на профитот. Изградбата на БДДС станува приоритетен фактор во управувањето со активностите на претпријатијата. Економската стабилност на една компанија е директно поврзана со готовинскиот тек и внимателното управување со овој тек.

Како што е познато, финансиски менаџер е вклучен во анализа на паричните текови.

Готовински буџет: цели, цел и развојен процес

Во првиот случај, видлива е улогата на готовинскиот буџет во целиот циклус на подготовка на главниот буџет; во вториот - неговото значење како алатка за финансиски менаџмент. Буџетот на ДС е план за прием на ДС и плаќања и исплати за иден временски период.

Ги сумира сите парични текови што ќе настанат како резултат на планираните операции во сите фази од целокупниот буџет.

Каматната стапка ќе се субвенционира до 01.01.2019 година. Уредба на Владата на Руската Федерација од 29 февруари 2019 година N 150.

2019 година (од почетокот на годината) - 4,5% Трошоци за живот во првиот квартал од 2019 година: 9909 рубли. — за работоспособното население: од 1 јули 2019 година, минималната плата е 7.500 рубли. Регулативи за BDDS Регулативи за BDDS (Буџетирање на парични текови) користејќи го примерот на Производство

ВО маса 1пример за групирање на клучните показатели за успешност на голем руска компанија(индустрија - машинство). Горното ниво на индикатори е одговорност на генералниот директор. Овие показатели се одобрени во макропланот. Второто ниво е одговорност на раководителите на функционалните центри; целните вредности им се донесени врз основа на одобрениот макроплан. Пониското ниво се показателите за успешност на центрите за одговорност.

Табела 1. Врска помеѓу стратешкото и буџетското планирање

Ниво на групи на индикатори	Групи на индикатори
Индикатори за деловни перформанси во целина (макро план)	1. Финансиска состојбаи резултатите од перформансите 2. Задоволство на клиентите 3. Иновации и учење
Индикатори за успешност на одделенијата - функционални центри	4. Набавка 5. Складирање и движење 6. Производство 7. Продажба 8. По-продажна услуга 10. Маркетинг 11. Квалитет 12. Персонал 13. Економија и финансии 14. Информатичка технологија
Показатели за успешност на одделенијата - центри за одговорност	15. Обем на производство 16. Квалитет 17. Ефикасност на ресурсите 18. Трошоци за производство 19. Продажба 20. Персонал 21. Профит. Профитабилност 22. Ефикасност на управување со залихите 23. Нетековни средства и инвестиции

Важен елемент на системот за планирање и контрола на буџетот е стандардизацијата - систем на технички и економски солидни целни вредности на променливите кои имаат директно влијание врз одредени функционални планови и буџетски ставки. Стандардите дозволуваат:

• зголемување на транспарентноста во пресметувањето на клучните индикатори за успешност и потребите за ресурси на центрите за одговорност;
• да се создаде формален механизам за прераспределба на ресурсите помеѓу центрите на одговорност; ± проценете ја валидноста на нивото на приходи, трошоци, залихи и други показатели во акционите планови.

Фаза 3. Формулирање и одобрување на претпоставки

Со цел да се земат предвид надворешните фактори и варијабли кои имаат значително влијание врз формирањето на буџетот, уште пред почетокот на неговиот развој, вашите аналитичари треба да формулираат претпоставки за промените во надворешните параметри на опкружувањето. Треба да се направи прогноза во однос на сите фактори кои се значајни за компанијата, на пример:

• динамика на девизниот курс на главните валути во однос на рубљата;
• индекс на цени за стратешки важни ресурси;
• даночни стапки;
• стапки на задолжување по извори на задолжување;
• основната стапка за дисконтирање на идните финансиски текови на компанијата.

Оваа постапка често вклучува одредување на границите на максималните флуктуации на надворешните параметри. Кога ќе излезат надвор од утврдените граници, започнува процедурата за усогласување на буџетот.

Кои компании немаат корист од буџетирањето (или дури и им штетат)?

Не треба да губите време за развој на годишен и оперативен буџет ако вашата компанија ги има следните карактеристики:

1. Сите стратешки и оперативни одлуки ги носи првиот човек на компанијата (по правило од сопствениците), овластувањата и одговорностите не се пренесуваат на пониски нивоа на управување. Таквите компании можат да бидат супер-ефикасни и добро управувани, а не им треба буџетирање: тоа дури и се попречува, создавајќи илузија на делегирање и пренасочување на вредните ресурси кон непотребно пишување. Оваа карактеристика е вродена првенствено за малите компании, но ја имаат и некои големи компании (над 500 милиони долари годишен обрт).
2. извршен директоркомпанијата не покренува буџетски процедури и не учествува во нив, буџетирањето го наметнуваат финансиските и економските служби. Ако сè се случи вака, планирањето и контролата на буџетот престануваат да бидат алатка на генералниот директор, претворајќи се во алатка на финансискиот директор и се сведуваат на финансиско предвидување на идните перформанси.
3. Компанијата нема формализирани цели и целни вредности за клучните индикатори за успешност. На страниците на деловните публикации често се среќаваат технологии како „буџетирање од горе надолу“, „буџетирање одоздола нагоре“ и други теоретски шаблони. Тие се лишени од практично значење, бидејќи самата идеја за буџетирање е дека целите се поставени одозгора за компанијата и секој оддел, а активностите и ресурсите се планираат одоздола. Следствено, отсуството на цели го лишува буџетирањето од какво било значење, претворајќи ја моќната алатка во „синдром на бурната активност“ за индивидуалните менаџери.
4. Компанијата нема јасна распределба на овластувањата и одговорноста за постигнување на целните вредности на клучните индикатори за успешност и распределбата на ресурсите во рамките на финансиските и организациски структуриуправување. Како резултат на тоа, не постојат механизми за мотивирање на вработените да ги постигнат целите и да се усогласат со ограничувањата за трошење на ресурси.

Фаза 4. Подготовка на акциони планови и буџети на ниво на единица

Генералниот директор издава наредби:

• на почетокот на развојот на годишниот буџет на претпријатието;
• за целните вредности на клучните показатели за успешност на компанијата и одделенијата за наредната година.

Врз основа на овие нарачки и параметри за предвидување надворешна срединаМенаџерите на центрите за одговорност мора да обезбедат сеопфатни годишни акциони планови. Плановите го вклучуваат следново:

• име на настанот;
• линк до политиката на функционалната стратегија во рамките на која се планира овој настан (или до друг внатрешен документ што го регулира настанот);
• вработен одговорен за спроведување;
• рокови за имплементација;
• потребни ресурси;
• планираните резултати и показателите за успешност на активностите.

Даден е пример за годишен акционен план (SMART план) за оддел маса 2(превземено од практиката на компанија која се занимава со трговија на големостоки за широка потрошувачка). Според мене, овој документ е главниот во рамките на процедурите за планирање и контрола на буџетот.

Врз основа на акционите планови, функционалните центри и центрите за одговорност мора да формираат годишни буџетски показатели, што претставува збир на меѓусебно поврзани буџети изразени во парични и природни вредности и ги опфаќа акционите планови за годината со месечни или квартални детали.

Табела 2. Пример за годишен акционен план

Планирајте за 20__		Компанија: Вид на дирекција: комерцијална		Датум на подготовка: _________ потпис на управителот: ___________				План за настан
	Име на настанот	Полиса 20__-20__	Одговорен	Рокови		Влијание врз ефикасноста		Потребни ресурси
					Заврши		По	Еднократни трошоци	Актуелно
	Проширување на персоналот на трговски менаџери за 14 лица	Регионална политика					Раст на приходите за 15%		450.000 рубли. месечно
	Обука на менаџери за продажба за продажни вештини; Нови Продукти	Регионална политика, политика на адаптација					Раст на продажбата; (по еден трговски менаџер) за 10%		150.000 рубли. за 1,5 месеци
							Раст на приходите за 15%		30.000 рубли. месечно

Фаза 5. Консолидација на буџетите во консолидирани буџети на компаниите

Оваа фаза е техничка.

Тоа обично го спроведува финансиската и економската служба на компанијата користејќи модел на финансиско буџетирање.

Генералниот директор мора да го добие консолидираниот буџет во рокот утврден со прописите.

Специјалистите одговорни за консолидација мора да бидат способни да го оправдаат и дешифрираат секој индикатор во консолидираниот буџет.

Фаза 6. Преглед на акциони планови и буџети на состанок на буџетската комисија. Координација на промените. Одобрување на буџетот

Чекор 1.Заштита на буџетите, потоа нивна координација, финализирање и одобрување од центрите за одговорност. Тука уште еднаш би сакал да привлечам внимание на потребата детално да се планираат SMART активности и да се утврдат стандардите за трошоци за нивна имплементација (види пример на годишен план за поделба - маса 2).Ваквото планирање го прави процесот на формирање на буџетот транспарентен и практично ги лишува изведувачите од можноста да ги преценат планираните трошоци на нивните сектори. Дополнително, препорачувам да се назначи за претседател на буџетската комисија лидер кој ја разбира суштината на најзначајните (за постигнување стратешки цели) и во исто време најскапите активности и ќе може вешто да ги координира (технички или Комерцијален директор, но не и финансискиот директор).

Чекор 2.Разгледување, урамнотежување и усвојување на нацрт-годишниот буџет на компанијата извршен органкомпании.

Чекор 3.Одобрување на годишниот буџет како дел од годишниот план.

Фаза 7. Донесување буџетски индикатори до изведувачите

Сите вработени одговорни за спроведување на буџетските индикатори мора да добијат одобрен буџет (доколку тоа се однесува на нивната област на одговорност). Важно е тие јасно да разберат дека отсега нивна задача е да ги постигнат клучните индикатори за успешност утврдени за нивните сектори во рамките на одобрениот финансиски план.

Се разбира, и најдобриот годишен буџет не може да остане непроменет во текот на целиот период. Од првиот месец од новата година ќе мора да направите буџетски корекции. Но, механизмот на управување со буџетот во текот на годината е тема за друга статија.

Ажурирано на 17.01.2019 година во 19:03 часот 11.656 прегледи

Планирањето е еден од најважните процеси во економските активности на претпријатијата. Изготвувањето и спроведувањето на буџетските планови ви овозможува рационално да ги распределите ресурсите на компанијата и да ги постигнете планираните стратешки цели.

Претпријатијата развиваат посебни буџетски регулативи кои ги регулираат задачите, потребата и постапката за составување буџети и овозможуваат разгледувањето и одобрувањето на буџетите да се претвори во системски процес во повеќе фази.

Постапката за изработка на буџети и нивно извршување:

1. Изготвување
2. Преглед на проектот
3. Изјава
4. Извршување
5. Разгледување и одобрување на извештајот за извршување на буџетот

Фази на формирање на локални, регионални и федерални буџетисе слични на фазите на планирање во деловните претпријатија.

Принципи за формирање на буџетска регулатива

Прописите за планирање може да се формираат врз основа на различни принципи.

1. „Пазарниот принцип“ вклучува формирање на приход врз основа на плановите за продажба. Врз основа на обемот на планираниот приход се пресметува расходниот дел. Го прикажува износот на потребните ресурси потребни за генерирање приход. Овој пристап е оптимален за претпријатија кои имаат способност да предвидуваат обем на продажба со одредено ниво на детали и имаат јасни механизми за интеракција со договорните страни.

2. „Принципот на она што е постигнато“. Овој пристап на планирање е погоден за компании со стабилни индикатори за успешност. Како основа за изготвување на буџетите се земаат показателите за тековните или претходните периоди. Овој метод е прилично едноставен и ви овозможува да планирате приходи и расходи со голема веројатност за точно извршување.

3. „Принципот на производство“. Овој пристап е најсоодветен производствени претпријатија, производство на нестандардни видови производи. Во овој случај, планирањето е комплицирано од фактот дека нарачките можат да бидат единствени, обемот и цената на секоја од нив значително се разликуваат. Како основа за изготвување на буџетите се зема посакуваниот раст на обемот на производството, кој се мери во природни вредности.

Откако одлучија за принципот, компаниите можат да почнат да формулираат регулативи.

Постапката за одобрување на буџетот и негово разгледување. Фаза на планирање

Процесот на подготовка на буџетите започнува со идентификување на одговорните лица:

• за подготовка,
• за извршување.

Одреден вработен назначен од шефот на Централниот федерален округ може да подготви нацрт-буџет. Одговорни за извршување се менаџерите на различни нивоа, во зависност од видот на буџетот (CFD, деловна област, претпријатие како целина).

Буџетите ги одобруваат посебни колегијални тела - буџетски комисии.

Сите фази на планирање се изведуваат во согласност со календарскиот план. Прописите за разгледување и одобрување на буџетите на компаниите во Москва или друг град на Руската Федерација ги одразуваат сите фази на планирање, оние кои се одговорни за спроведување, функциите на буџетската комисија, роковите и другите извршни аспекти.

Фаза на планирање

Фаза	Одговорен за имплементација	Функција на буџетската комисија
1. Поставување цели во планскиот период		Развој на регулативи
2. Прибирање на првични податоци и други информации потребни за изготвување на предлог буџет	Структурни поделби на претпријатието	Одобрување на документарниот образец на буџетирање. Одобрување на категории и критериуми за оценување на буџетите
3. Анализа на информации, подготовка на предлог буџет	Вработени назначени како одговорни за подготовка на буџети	Координација на активностите структурни поделбикако дел од буџетирањето
4. Проценка на предлог-буџетот, усогласувања	Комисија за буџет	Преглед на проектот, евалуација на индикатори, прилагодувања, анализа и утврдување на буџети
5. Одобрување на буџетот	Врвниот менаџмент на претпријатието	Запознавање на сите учесници во буџетскиот процес со соодветните планови (наредба за одобрување буџет)

Постапката за изготвување нацрт-буџети може да вклучува употреба на софтверски производи, што ќе помогне да се автоматизираат процесите, да се направи прегледот и одобрувањето на буџетите подобро и поправилно. „WA: Financier“ нуди решенија кои користат специјални механизми кои го олеснуваат спроведувањето на кој било модел на буџетска координација. Системот Financier има флексибилна конфигурација на алатките за рутирање, така што одобрувањето се одвива во целосна согласност со прописите и се врши строга контрола на извршувањето во сите фази. Системот е имплементиран во многу претпријатија во Москва и другите региони на Русија и покажа висока ефикасност.

Кога поставувате рутирање, можете да извршите различни дејства:

• поставете ја координативната низа (паралелна или секвенцијална;
• мелодија различни опцииодговор на прекршување на роковите;
• именува заменици одговорни лица;
• да им забрани на одредени лица да работат со системот;
• други дејствија.

Фаза на извршување на буџетот

Постапката за извршување на буџетот ја презема особена важност за навремено добивање информации во форма на фактички податоци. Автоматизирајте го процесот на добивање податоци од сметководствените системи и поедноставете го усвојувањето на точни менаџерски одлуки„WA: FINANCEIST“ помага.
Користејќи различни форми на извештаи што можат да се креираат со помош на системот Финансиер, можете лесно да ги анализирате отстапувањата на вистинските показатели од планираните. Сите поставки за структурата на извештајот може да се специфицираат директно од корисникот; нема потреба да се вклучи програмер.

Фаза на завршување

Системот „WA: Financier“ има специјален дизајн на извештаи што им овозможува на одговорните лица практично да ги уредуваат тековните извештаи и да создаваат нови, како и да креираат формулари за известување во зависност од деловните потреби. Решението WA: Financier ви овозможува да го поедноставите процесот на разгледување и одобрување буџети.