Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом управлении. Оценка влияния стейкхолдеров на функционирование организации Требования стейкхолдеров к компании

В стандарте АА1000 предложены и описаны критерии идентификации стейкхолдеров (табл. 3.1)Г

Критерии идентификации стейкхолдеров проекта

Обязательство обеспечивать открытость проекта для всех реализуется на основании трех принципов стандарта АА1000:

• существенность - организации важно знать заинтересованные стороны проекта, а также существенность ее интересов и интересов стейкхолдеров;
• полнота - организации важно понимать опасения стейкхолдеров (их взгляды, потребности, ожидаемые результаты деятельности, мнения по значимым для них вопросам);
• реагирование - организации необходимо последовательно реагировать на существенные вопросы, возникающие перед стейкхолдерами и ней самой.

В разделе 4 «Процессы проектного управления» ГОСТ Р ИСО 21500-2014 выделена предметная группа 4.2.2.3 «Заинтересованные лица», включающая три процесса для выявления и вовлечения инициатора проекта, заказчика и остальных заинтересованных лиц для того, чтобы понять их нужды и требования, управлять их ожиданиями и реагировать на их проблемы по мере их возникновения.

Начальным этапом успешности управления является процесс 4.3.9 «Определение заинтересованных лиц», назначение которого состоит в идентификации людей, коллективов или организаций, испытывающих влияние или влияющих на проект; в документировании информации, касающейся их участия и затрагивающей их интересы. Входными данными этого процесса являются устав или паспорт проекта и организационная структура проекта и организации - проектоустроителя. Выходными данными (результатом процесса) является реестр стейкхолдеров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Шаблон реестра стейкхолдеров по стандарту РМВоК 5

Методами получения информации для формирования реестра являются: опросы, анкетирование, мозговой штурм команды проекта. Заинтересованные лица могут быть активно вовлечены в проект, могут быть внутри или снаружи проекта, могут быть на разных властных уровнях.

В анализе заинтересованных сторон необходимо выявить всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект, а также потенциальные сложности, которые могут его прервать или снизить успешность; оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта. Ключевым фактором успеха управления является понимание реальных ожиданий стейкхолдеров, которые достаточно часто по тем или иным причинам скрывают свои истинные интересы.

Наиболее распространенным инструментом категоризации заинтересованных сторон является матрица «власть - интерес», которая оценивает уровни возможного влияния всех стейкхолдеров на проект (власть) и заинтересованности их в проекте и (или) его результатах. В стандарте РМВоК 5 предлагается осуществлять балльную оценку этих уровней в диапазоне от 0 до 100 баллов. В случае если интересы стейкхолдера и проекта противоположны, то для целей управления может быть полезен метод отрицательного значения оценки интереса, или метод дихотомической оценки уровня «высокий - низкий» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица ранжирования и выбора стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами

Результатом этого анализа являются определенные приоритеты стейкхолдеров по частному или комплексному критерию, что позволит проектоустроителю сосредоточить усилия на относительно небольшой группе влиятельных лиц, с которой управлять отношениями критически важно для успеха проекта. Пример определения приоритетов по нескольким критериям приведен в табл. 3.4. Приоритет стейкхолдера по выбранным критериям оценивается по пятибалльной шкале. Для приоритетов методом экспертной оценки определяются весовые коэффициенты (в примере их значения в порядке очередности критериев равны: 0,3; 0,2; 0,4; 0,1). Индекс приоритетности рассчитывается как средневзвешенная всех критериев с учетом их значимости.

Встречающийся в источниках вариант «дезинформировать» не рекомендуется, потому что рассматривается как неэтичный.

Приоретизация стейкхолдеров по нескольким критериям

• Адаптировано Н.В. Моргуновой к категории стейкхолдеров проектов.

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

Стейкхолдер, изначально - одно из физ. или юр. лиц, заинтересованных в финансовых и иных рез-тах деят-ти компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, члены органов управления, сотрудники компании, клиенты, общество в целом, правительство и т.д.

Теория стейкхолдеров (первоначально сформулированной Фриманом в 1984 г.) утверждает, что при достижении целей деят-ти орг-ции следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Между стейкхолдерами могут существовать различные отношения, к-ые не всегда носят хар-р сотрудничества, совпадения интересов, а мб и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации.

Идея Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деят-ти сторон, интересы и требования к-ых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Выделяют след. основные группы стейкхолдеров: акционеры, институциональные инвесторы, работники, потребители, органы гос. и региональной власти, общ-ие орг-ции, СМИ, дилеры-распространители и поставщики.

Акционеры

· Основные интересы стейкхолдеров: размер годового дивиденда, повышение стоимости акций, рост стоимости компании и ее прибыль, колебания цен на акции.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: продажа значительного пакета акций.

Институциональные инвесторы

· Основные интересы стейкхолдеров: размер инвестиций с высоким уровнем риска, ожидание высокой прибыли, сбалансированность их инвестиционного портфеля.

· Риски, связан. с поведением стейкхолдера: отзыв инвестиций, злоупотребление правами акционеров.

· Направление PR: инвестор-рилейшенз (investor relations) ir

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с инвесторами

· Спец-ы: ir-менеджер, консультант по ir

Работники

· Основные интересы стейкхолдеров: гарантии занятости, уровень реальной заработной платы, условия найма, возможности продвижения по службе.

· Риски: забастовки, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, распространение негативной информации о предприятии (в частности в интернете).

· Направление PR: hr management (human resources management) – менеджмент человеческий ресурсов

· Институционализация внутри орг-ции: департамент по упр. персоналом, отдел внутренних ком-ций

· Спец-ы: hr-менеджер

Потребители

· Основные интересы: желаемые и качественные продукты, приемлемые цены, разнообразие выбора.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: снижение потребления продукта, бойкотирование продуктов, претензии (в том числе в судебном порядке).

· Направление PR: crm (customer relationship management) – управление отношениями с клиентами

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с клиентами, может быть включен в маркетинговый отдел или отдел продаж

· Спец-ы: специалист отдела по работе с клиентами

Дилеры-распространители

· Основные интересы стейкхолдеров: послепродажное обслуживание, своевременность и надежность поставок, качество поставляемого продукта (услуги).

Поставщики

· Основные интересы стейкхолдеров: стабильность заказов, оплата в срок и по условиям договора.

· Риски: отказ от сотруднич-ва, сотрудничество с конкурентами.

Представители госвласти

· Основные интересы стейкхолдеров: обеспечение занятости, выплата налогов, соответствие деятельности требованиям закона, поддержка или совместная реализация проектов.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: принятия закона, ограничивающую предпринимательскую деятельность (реализацию, рекламу и пр.) продукции; блокирование интересующих корпорацию законопроектов; коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности.

· Направление PR: говернмент-рилейшенз.

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по взаимодействию с органами госвласти (gr-отдел).

· Спец-ы: gr-менеджер, лоббист.

Представители региональной власти

· Основные интересы стейкхолдеров: вклад в экономический рост региона, вклад в местный бюджет, поддержка социальной инфраструктуры региона.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности, организация протестов на уровне местного сообщества.

· Направление PR: говернмент-рилейшенз

· Институционализация внутри орг-ции: департамент по работе с регионами

· Спец-ы: специалист по работе с местными сообщества-ми (local community manager)

Общ-ие группы

· Основные интересы: забота об окружающей среде, поддержка местной общественной деятельности, внедрение КСО (нефинансовая отчетность), требование прислушиваться к группам влияния.

· Риски: организация публичных акций (митингов, пикетов и пр.), направленных против деятельности корпорации, стимулирование негативного освещения в сми, создание негативного образа корпорации, консолидация усилий с органами государственной власти и сми.

· Направление PR: связи с некоммерческими организациями (нко)

· Институционализация внутри орг-ции: часть отдела по работе с органами гос.власти или pr-отдела

· Спец-ы: специалист по работе с нко

· Основные интересы стейкхолдеров: получение правдивой и полной информации о деятельности корпорации, доступ к первым лицам или их представителям для получения комментария.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: бойкотирование, негативное освещение, консолидация усилий с органами государственной власти и нко.

· Направление PR: медиарилейшенз.

· Институционализация внутри орг-ции: пресс-служба, пресс-центр, отдел по работе со сми, департамент по информационной политике.

· Спец-ы: пресс-секретарь, специалист по работе со сми.

Многие отношения между корпорацией и заинтересованными группами закреплены и регламентируются юр.

док-тами, договорами, законами страны присутствия корпорации, международными док-тами (напр., Всеобщей декларация прав человека, Конвенциями международной организации труда (МОТ) и др.) Это относится к сфере юр. ответственности корпорации.

С точки зрения закона ЕС (Green paper) все заинтересованные стороны имеют право быть услышанными и понятыми, т.к. они равнозначны. Ведь каждая заинтересованная сторона (государственная власть, НКО, СМИ) − потенциальный источник риска , катализатор рисковой ситуации. Рискованная ситуация − ситуация, в которой стейкхолдер выбирает модель поведения, влекущую за собой рискованные события. Вероятность риска увеличивается по мере того, как группы стейкхолдеров объединяются (например, НКО подключают органы государственной власти и СМИ).

Цель СО — построить со всеми группами стейкхолдеров гармоничные отношения, основанные на принципах открытости, прозрачности и обоюдного интереса. КСО – один из инструментов, к-ый может способствовать этому. Стратегическая КСО – долгосрочный процесс, базирующийся на непрерывном диалоге с заинтересованными сторонами и социальной отчетности, где корпорация отражает свои достижения в области социальной ответственности бизнеса.

Международные стандарты делового поведения предполагают проведение социальной отчетности бизнеса в соответствии с международными стандартами по подготовке нефинансовых отчетов, что позволяет сделать процесс КСО более прозрачным и верифицируемым. Более того, отчеты, подготовленные по международным стандартам, позволяют сравнивать результаты и проводить оценку эффективности КСО, что имеет принципиальное значение для корпораций.

Присутствие всех перечисленных отделов для связи с разными группами стейкхолдеров в каждой корпорации совершенно необязательно. В компаниях меньшего размера все эти функции мб переданы PR-отделу. В крупных корпорациях структура отделов мб очень разветвленной и запутанной. Например, все эти отделы могут входить в отдельный департамент по корпоративным отношениям.

ПОДРОБНЕЕ:

Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв.

«владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик):

— в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;

— в широком смысле: но из физических или юридичких лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman ) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

· группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

· менеджеры, которые руководят им;

· служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991).

Стейкхолдер (Stakeholder) —

1. физическое или юридическое лицо, прямо или косвенно заинтересованное в финансовых или других результатах деятельности компании;
2. группы влияния, существующие в компании или вне ее, интересы которых необходимо учитывать в процессе деятельности.

Обычно под термином стейкхолдер понимают широкий круг лиц: акционеров компании, ее кредиторов, заемщиков, клиентов, членов органов управления, сотрудников компании, представителей органов власти, общественности и тому подобное.

Теория стейкхолдеров, как одна из концепций этики бизнеса, была разработана Р. Фриманом в 1984 году.

В отечественной практике для обозначения термина стейкхолдер принято употреблять выражение «причастная сторона».

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.

Самое короткое и емкое определение понятию стейкхолдер дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center).

Стейкхолдеры — это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.

Первичные стейкхолдеры, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

Вторичные стейкхолдеры, имеют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг):

1. власть (местная и государственная);
2. конкуренты;
3. другие компании;
4. инвесторы;
5. местные сообщества, куда входят:
   • средства массовой информации;
   • некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;

(См. Лицо, повышающее кредитное качество, Уполномоченное лицо банка, Участник банка).

Вы уже знаете основные роли Скрама: Владелец Продукта, Скрам-мастер, Команда Разработки. Чтобы выпустить крутой Продукт, им нужна помощь стейкхолдеров - заинтересованных в Продукте людей. Стейкхолдеры помогают его улучшить и сделать востребованным: пробуют Продукт и дают Команде обратную связь.

Посмотрим, как заинтересованные люди помогают кофейне завоевать доверие клиентов. Здесь недавно работают по Скраму и пока не понимают, зачем им нужны стейкхолдеры. Скоро осень, и в кофейне готовятся к выпуску нового меню.

Какие люди заинтересованы в Продукте

Заинтересованные люди - те, кто будут пользоваться Продуктом в своих целях. В кофейне это посетители и бариста. Посетители сами платят за кофе и пьют его ради собственного удовольствия. У бариста всё по-другому: Продукт, который он использует, не кофе, а кофемашина. Кофейня покупает её сама или берёт в аренду.

Бариста заинтересован в том, чтобы готовить кофе быстро и хорошо. Он знает, как выбрать кофемашину с лучшими характеристиками, поэтому владелец кофейни попросит его помочь. Если не учитывать мнение бариста, можно купить плохую кофемашину: она будет часто ломаться или варить невкусный кофе.

Посетители делятся отзывами о кофе, а бариста выбирает кофемашину. У них есть интерес к Продукту, но нет влияния: если владелец кофейни решит игнорировать их мнения, то они ничего не смогут сделать. Так не получится с инвесторами - заинтересованными людьми, которые хотят получить прибыль с Продукта. Они вкладывают часть денег в открытие кофейни. Если кофейня не будет приносить прибыль, они потребуют вернуть деньги.

Инвесторы могут не вмешиваться в работу кофейни, но могут и помочь: выбрать помещение, если у них есть опыт открытия кафе. Или познакомить с самым крутым шеф-бариста в городе. Часто бывает, что инвесторы начинают диктовать свои условия. Cкрам защищает от такого вмешательства: только Владелец Продукта - хозяин кофейни - решает, каким будет Продукт.

Он может учесть те мнения, которые считает важными, а может проигнорировать все. Но тогда Продукт рискует стать бесполезным: кофе не будут покупать, и кофейню придётся закрыть. В худшем случае владелец потеряет доверие инвесторов, которые не дадут ему денег на новые проекты.

Как заинтересованные люди помогают делать Продукт

Команда приглашает заинтересованных людей, чтобы понять, как улучшить Продукт. Они могут прийти, если захотят, на Уточнение Бэклога Продукта и Ежедневный Скрам. Без них точно не проведут Обзор Спринта.

Такие встречи для стейкхолдеров - не обязаловка. Они приходят, если есть свободное время и желание помочь.

Заинтересованные люди помогут Команде на Уточнении Бэклога Продукта. Эта встреча отличается от других событий Спринта: Команда сама решает, проводить её или нет. Обычно она нужна, если в Бэклоге Продукта есть большие и сложные задачи, которые надо уточнить, дополнить или поделить на маленькие. После этого Команда возьмёт маленькие задачи в Бэклог Спринта.

Владелец кофейни хочет продавать кофе на вынос. Он зовёт на встречу клиентов, которые часто берут кофе с собой. Клиенты рассказывают, как их обслуживают в кофейнях: что они обычно делают, прежде чем получить кофе. Менеджер и бариста узнают, как разделить обслуживание на этапы. Теперь они подумают о том, как ускорить и улучшить каждый этап.

На Ежедневный Скрам стейкхолдеры приходят, чтобы узнать, как Команда движется к Цели Спринта. Но эти события для них - необязательные, в отличие от Обзора Спринта. Его без заинтересованных людей не проводят.

Обзор Спринта - это нечто большее, чем обычная презентация, где все смотрят слайды, зевают и отвлекаются на смартфоны. Владелец Продукта показывает, что Команда сделала за Спринт. Заинтересованные люди пробуют Продукт, делятся впечатлениями с Командой и говорят, чего им не хватает. Отзывы помогают Команде понять, как улучшить Продукт на следующем Спринте.

Кофейня успешно работает с мнениями клиентов: Команда сразу получает обратную связь, а клиенты видят, как благодаря им кофейня становится лучше. На очередном Обзоре Спринта повар показывает десерты, которые скоро появятся в меню. Клиенты их пробуют и просят продавать на вынос: так они смогут забегать в кофейню по пути на работу и завтракать в офисе. Менеджер берёт это на заметку и заказывает коробочки для десертов.

Кто может стать стейкхолдером

Владелец кофейни собирает как можно больше разных мнений, чтобы уточнять и обновлять список возможных доработок кофейни.

Его мама и брат обожают кофе, поэтому они стейкхолдеры. Если у человека нет власти или интереса к Продукту, он не будет стейкхолдером. Например, люди, которые предпочитают зелёный чай, не будут полезны бариста при разработке рецептов кофе.

Если кто-то из заинтересованных людей занят и не может прийти на встречу, его место займёт другой. Менять стейкхолдеров полезно, чтобы получать разные отзывы и постоянно улучшать Продукт.

Стейкхолдеры - важные участники работы по Скраму, которые помогают Владельцу Продукта и Команде в каждом Спринте. Благодаря им Скрам-команда делает Продукт более ценным. Если игнорировать мнения заинтересованных людей, можно получить нерабочий и неактуальный Продукт.

Шпаргалка

Записаться на тренинг
Статьи хороши для первого знакомства со Скрамом.

Разобраться во всех правилах Скрама мы помогаем на базовом тренинге. Если заинтересовались этой статьёй, он вам подходит. Специальная подготовка не нужна.

На тренинге объясняем, как правильно начать работать по Скраму. Каждые полчаса отводим на выполнение заданий, чтобы участники приобрели практические навыки.

Записаться…

Текст: Алёна Маслик

Класснуть

Отправить

Кто такие стейкхолдеры?

Самое короткое и емкое определение этому понятию дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center). Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

• собственники; клиенты; сотрудники;
• бизнес-партнеры по производственной цепочке.

Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:

• средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
• местные активисты, формирующие общественное мнение.

На местном уровне к основным стейкхолдерам можно отнести местную власть, от которой зависит сама бизнес-деятельность; клиентов, от отношения которых к вашей компании зависят ее бизнес-показатели; некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании. «Заинтересованные стороны» активно влияют на успешность бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.

Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную <паутину>, которая иногда поддерживает бизнес в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает компанию возможности действовать.

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

• o принципы выделения организационных стейкхолдеров;
• o интересы типичных групп стейкхолдеров;
• o методы воздействия стейкхолдеров на стратегический процесс и их последствия для организации;

уметь

• o выделять и систематизировать организационных стейкхолдеров;
• o выстраивать иерархию их значения для достижения стратегических целей организации;
• o планировать использование методов управления отношениями со стейкхолдерами;

владеть

o методами использования власти при принятии стратегических решений.

Стейкхолдеры, или группы влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным взаимодействием со стейкхолдерами. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Можно разделить стейкхолдеров на четыре главные категории:

• o группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);
• o менеджеры, которые руководят им;
• o служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
• o экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из табл. 5.1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

• - компания существует ради блага своих владельцев;
• - единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
• - владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;
• - владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
• - решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как "внутреннюю коалицию" и выделяет из них шесть таких групп.

Высшее руководство. Те, кто являются ключевыми стратегами организации.

Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).

Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.

Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.

Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Объединяет все эти группы, по мнению Минцберга, идеология, которая существует как бы сама по себе и слагается из набора убеждений, разделяемых людьми внутри организации.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения "организация - поставщик" не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).