Кадровая политика оао "ржд". · Жилье для молодежи

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (от 6 августа 2012 г. N 1598 р)

Цель: n повышение эффективности деятельности персонала на основе его вовлечения в решение корпоративных задач. n Реализация Стратегии как основного механизма осуществления корпоративной КП способствует обеспечению потребности в квалифицированном персонале и эффективному развитию кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

целевые показатели в сфере управления персоналом в 2015 году: n n n прирост по сравнению с 2009 годом ПТ на 30 % (по консервативному сценарию развития), на 40 % по оптимистичному сценарию развития; уровня укомплектованности персонала - не менее 98%; текучести кадров - 810%;

Функциональные задачи Стратегии: 1) обеспечение квалифицированным персоналом; 2) вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; 3) непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 4) жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; 5) проведение эффективной молодежной политики; 6) совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства; 7) развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге "РЖД".

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 1) определение перспективных потребностей в персонале; 2) совершенствование профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге "РЖД" и привлечение персонала; 3) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта; 4) разработка профессиональных стандартов, требований к кандидатам на занятие должностей, а также моделей профессиональных компетенций, профилей должностей.

1) обеспечение квалифицированным персоналом: 5) модернизация и унификация технологий отбора и найма персонала; 6) совершенствование системы адаптации новых работников; 7) оптимизация численности персонала в связи с внедрением, изменением технологий работы; 8) дальнейшее повышение эффективности работы с кадровым резервом.

2. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации: n n n за счет четкой постановки индивидуальных задач развития, информирования о критериях оценки производственных и личных достижений, мер стимулирования, связанных с результативностью труда. Внедрение и реализация корпоративных ценностей для персонала (лидерство, качество и безопасность, корпоративность и ответственность, клиентоориентированность, компетентность, креативность и инновационность)

3. Непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации; 1) переход к системе непрерывного индивидуализированного обучения; 2) приведение системы профессионального развития в соответствие с международными стандартами качества; 3) развитие корпоративной системы образования и повышение эффективности взаимодействия с провайдерами образовательных услуг; 4) стимулирование саморазвития персонала; 5) внедрение системы оценки эффективности обучения; 6) создание системы управления знаниями; 7) совершенствование работы учебных центров и технических школ с учетом оптимизации системы управления и дальнейшего развития холдинга "РЖД"

Оценка эффективности обучения за счет: 1) внедрения систем оценки качества обучающего процесса на основе технологий построения рейтинговых оценок учебных курсов; 2) разработки и внедрения оценки результативности обучения, оценки уровня знаний обучающихся в начале учебного процесса и после него, оценки руководителями изменений компетенций; 3) внедрения систем управления качеством в процессы обучения в подведомственных учреждениях; 4) разработки методологии и внедрения системы оценки эффективности вложений финансовых средств в развитие и обучение персонала.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: 1) совершенствование комплексной и адресной социальной поддержки; 2) развитие социально-значимых объектов и совершенствование системы предоставления услуг на этих объектах; 3) развитие жилищной политики; 4) развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения; 5) проведение культурно-просветительской, спортивномассовой и физкультурно-оздоровительной работы; 6) развитие взаимодействия с профсоюзами на основе принципов социального партнерства.

4. Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде: n изменения структуры и наполнения соцпакета, введения современных компенсаций, принятых в ведущих компаниях, выступающих в качестве конкурентов на рынке труда; n изменения принципов формирования соцпакета: введения возможности выбора работником необходимых ему социальных компенсаций в пределах установленного лимита средств, развития паритетного участия ОАО "РЖД" и работника в адресной корпоративной поддержке, введения возможности регионального регулирования соцпакета; n внедрения многофункциональной электронной карты (МЭК) - единого унифицированного средства, предназначенного для хранения данных держателя МЭК, в том числе перечень и объемы доступных и использованных услуг и сервисов, в том числе социальных; n регулярный мониторинг социальных настроений работников, удовлетворенности трудом и мерами социальной поддержки на основе единой методики проводимого ежегодно социологического опроса.

5. Проведение эффективной молодежной политики: 1) допроизводственное развитие будущих работников; 2) выявление талантливой молодежи и создание условий для ее развития; 3) обучение навыкам и технологиям современного менеджмента с акцентом на инновации и лидерство; 4) формирование новых возможностей для развития и карьерного роста внутри холдинга "РЖД"; 5) стимулирование активного участия молодежи в разработке и внедрении новых технологий в холдинге "РЖД"; 6) распространение и культивирование в молодежной среде корпоративных ценностей и ценности непрерывного саморазвития; 7) совершенствование механизмов корпоративной молодежной политики за счет организации программ и проектов, ориентированных на различные молодежные целевые аудитории; 8) развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников.

1) разработку, или выбор из существующих, методологии отбора молодых перспективных работников с высоким управленческим потенциалом; 2) реализацию корпоративных молодежных программ, направленных на выявление инновационно мыслящих, креативных, обладающих лидерскими качествами молодых перспективных работников ("Корпоративный клуб "Команда 2030", "Новое звено", "Молодой ученый", слеты молодежи и др.); 3) реализацию специальных программ развития и обучения перспективных молодых работников в Корпоративном университете ОАО "РЖД" и его филиалах; 4) использование объективных методов оценки инновационного потенциала предложений молодежи по улучшениям в холдинге "РЖД" с использованием информационной системы "4 i";

1) реализации Кодекса корпоративной социальной ответственности, отраслевого соглашения работодателей по организациям железнодорожного транспорта; 2) проведения аудита системы социальной поддержки и формирования корпоративного социального отчета в соответствии с международными стандартами в области нефинансовой отчетности, на основе принципов Глобального договора ООН и Социальной хартии российского бизнеса; 3) обеспечения содействия устойчивому развитию; 4) взаимодействия с заинтересованными сторонами; 5) развития форм вовлечения работников в обсуждение корпоративной деятельности; 6) экологической результативности деятельности.

7. Развитие корпоративной системы управления персоналом: Цель - развитие корпоративной системы УП для обеспечения выполнения главной цели и функциональных задач Стратегии на основе процессного подхода.

.

1. Инвестиции в развитие высокопрофессиональных специалистов по кадровым технологиям способствуют формированию конкурентоспособных коллективов и поддержанию высокой трудовой мотивации.

2. необходимость обучения руководителей умению управлять людьми, так как управление персоналом включает и связывает воедино все бизнес-процессы ОАО "РЖД", а управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных.

3. необходимость проведения единой кадровой политики: n 1) создание корпоративной подсистемы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов в сфере УП на основе специализированных модульных программ обучения и самообучения новым технологиям для повышения профессионального потенциала служб УП; 2) оптимальное распределение функций, связанных с управлением персоналом, социальной работой, корпоративными коммуникациями в сфере персонала, мотивации и оплаты труда в холдинге "РЖД" между корпоративным центром, региональными центрами корпоративного управления и филиалами; 3) развитие системы оценки деятельности и результативности служб управления персоналом в масштабе холдинга "РЖД" по критериям, направленным на реализацию настоящей Стратегии; 4) подготовка эффективного и надежного КР для замещения должностей руководящего состава в холдинге "РЖД" с акцентом на управление людьми, в том числе в сфере УП; 5) внедрение процессного подхода к реализации целей настоящей Стратегии для постоянных улучшений на всех уровнях УП; 6) развитие нормативной базы УП; 7) совершенствование ЕК АСУТР и иных информационных систем по УП с учетом преобразования ОАО "РЖД" в холдинг "РЖД" и иных организационных изменений; 8) развитие информационных хранилищ данных по персоналу и аналитических систем с целью принятия эффективных управленческих решений.

Сегодня компания стоит перед комплексом серьёзных вызовов. Это вызовы разного порядка: экономические, технологические, управленческие, демографические. Чтобы успешно противостоять им, развиваться, достигать поставленных целей, компании нужны ресурсы определённого качества и в определённом количестве. И важнейший их них – это человеческий ресурс, качество человеческого капитала, потенциал работников. Это тот фундамент, который позволяет компании двигаться вперёд.

«Мы все живём, работаем в эпоху постоянных изменений, и поэтому горизонт планирования должен быть длинным, – говорит вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов. – Только правильная организация управления кадрами может обеспечить ОАО «РЖД» весомое конкурентное преимущество. Создать хорошо подобранный и обученный трудовой коллектив, команду единомышленников и партнёров – это главная задача кадрового блока».

Любые значимые стратегические изменения в компании должны начинаться с формирования общей политики. Поэтому все задачи, которые стоят перед подразделениями по управлению персоналом и социальным вопросам, в обязательном порядке должны быть увязаны со «Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года». Для кадрового блока этот документ является основным в планировании и организации работы по своему направлению. Кроме того, обновлённая стратегия учла основные показатели работы подразделений кадрового блока за предыдущие годы. Исходя из этих факторов и были сформулированы основные векторы развития системы управления персоналом в долгосрочной перспективе, определены её контрольные целевые показатели.

Вместе со Стратегией развития кадрового потенциала подготовлен план основных мероприятий по отдельным функциональным направлениям. «Теперь наша общая задача заключается в том, чтобы декомпозировать определённые Стратегией цели и разработать локальные программы действия во всех филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», – отмечает Дмитрий Шаханов.

Контрольные показатели и долгосрочные цели

Стратегия задаёт контрольные показатели целевого состояния системы управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД» на период с 2016 по 2020 год. Значения этих показателей были определены в соответствии с текущей внутриэкономической ситуацией в компании.

«Целевые показатели получились достаточно напряжёнными, – отмечает Дмитрий Шаханов. – Вместе с этим, обеспечить их достижение критически важно как для социально-кадрового блока, так и для компании в целом».

Основная функция любой стратегии – формулирование долгосрочных целей, разработка стратегических планов и контроль над их выполнением. Главная цель системы управления персоналом в ОАО «РЖД» состоит в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом в соответствии с текущими и перспективными потребностями производства.

Три главных направления работы с персоналом

Говоря о тех содержательных изменениях, которые были внесены в Стратегию, необходимо отметить, что развёрнутая во всех бизнес-блоках работа по стабилизации финансово-экономической ситуации в ОАО «РЖД» потребовала кардинально пересмотреть общий контур управления персоналом.

Сегодня работа в области управления персоналом и социального развития ОАО «РЖД» должна проводиться по трём основным направлениям:

• сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах в условиях напряжённого финансово-экономического положения ОАО «РЖД»;
• обеспечение персоналом целевой численности и квалификации;
• оптимизация расходов на содержание социальных объектов и повышение производительности труда специалистов подразделений управления персоналом и социальным вопросам.

Работа по каждому из обозначенных направлений уже активно ведётся. В частности, в целях обеспечения социальной стабильности в трудовых коллективах ОАО «РЖД» был подготовлен и принят новый Коллективный договор на 2017–2019 годы. Принципиальным моментом нового документа стало сохранение применяемого в предыдущие годы социально-ответственного подхода.

Квалификация персонала

Учитывая динамику изменений, происходящих в стране и мире, социальной стабильности недостаточно для того, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией. Без эффективной системы развития и наращивания компетенций люди с определённым набором навыков и умений, успешные сегодня, становятся аутсайдерами завтра. Поэтому задачу по обеспечению соответствующей квалификации персонала компания ставит во главу угла и отмечает как ключевую. Основным инструментом, за счёт которого будет обеспечиваться соответствующая квалификации персонала, по-прежнему останется система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» (ЕКТ).

Система ЕКТ позволит:

• задать стандарты оценки людей на входе в компанию;
• более эффективно планировать обучение работников, в том числе ставить чёткие задачи перед отраслевыми вузами;
• проводить аттестацию;
• выстраивать работу с кадровым резервом.

Важно подчеркнуть, что система ЕКТ опирается на действующие государственные требования. В частности, модели профессиональных компетенций разрабатываются в соответствии с внедряемыми в железнодорожной отрасли профессиональными стандартами. Компетенции – это следующий уровень детализации профессиональных стандартов.

«Система ЕКТ показала свою эффективность, и сегодня для нас это единственный инструмент, который позволяет получить объективные показатели о качестве персонала и, основываясь на них, выстроить системную работу с людьми – рабочими, специалистами, руководителями, – говорит Дмитрий Шаханов. – Охват системой ЕКТ с каждый годом увеличивается, продолжают разрабатываться модели профессиональных компетенций, модифицируются платформы для оценки персонала. Система ЕКТ – один из важнейших инструментов специалистов по управлению персоналом».

Центры социально-кадрового обслуживания

Важно, чтобы у работников кадрового блока было достаточно времени, чтобы заниматься людьми – их подбором, оценкой, развитием, обучением. Задача, связанная с повышением производительности труда специалистов по управлению персоналом, будет решаться в первую очередь через унификацию, стандартизацию, автоматизацию и методологическую поддержку процессов в области кадрового администрирования, а также формирования социально-кадровых общих центров обслуживания (СКЦ) в рамках холдинга «РЖД».

В СКЦ будет сосредоточена вся типовая, рутинная работа по кадровому администрированию, что позволит, с одной стороны, стандартизировать и улучшить качество предоставления кадровых услуг, а с другой – значительно сократить трудозатраты специалистов по управлению персоналом.

Актуализация Стратегии развития кадрового потенциала, предполагающей большой временной горизонт планирования, – это важный этап в развитии системы управления персоналом компании. Не менее важным будет следующий этап, этап оперативной реализации Стратегии. В результате этого шага компании должна получить коллектив высококвалифицированных и высокопроизводительных работников, которые способны решать задачи, стоящие перед компанией, и гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

УТВЕРЖДЕНО

распоряжением ОАО «РЖД»

от 10.05.2006 г.№933р

«РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

Москва -2006 г.

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД» ………………………………………………… 3

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в

системе стратегического управления ОАО «РЖД» ……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового потен-

циала ……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Факторы внешней среды ………………………………………... 12

1.3.2. Факторы внутрикорпоративной среды ………………………… 12

1.3.3. Проблемные зоны и возможные риски ………………………… 13

1.4. Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала ..17

II . МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА …………………………………………….. 19

2.1. Целевое состояние развития кадрового потенциала к 2010 году ... 19

2.2. Система стратегических задач и функций развития кадрового

потенциала ОАО «РЖД» …………………………………………….. 24

2.2.1. Стратегические задачи развития кадрового потенциала ……... 24

2.2.2. Системная модель корпоративных задач и функций развития

кадрового потенциала …………………………………………... 30

2.3. Прогноз результатов реализации стратегических задач …….…… 38

2.4. Целевые установки и ограничения в процессе выработки

Стратегии ………………………………………………………………... 38

2.5. Система реализации Стратегии… …………………………………... 39

III. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕХОДУ К ЦЕЛЕВОМУ

СОСТОЯНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ………………………… 40

Приложения:

1. Реализация функциональных стратегий в области подготовки персонала… 50

2. Основные прогнозные показатели реализации стратегических задач развития кадрового потенциала…………………………………………………………….. 52

3. Контрольные показатели реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала……………………………………………………………. 55

I. СОСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА ОАО «РЖД»

1.1. Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД»

Настоящая функциональная стратегия ОАО «РЖД» (далее – Стратегия) разработана в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД».

Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности холдинга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают :

- всю совокупность работников , состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал );

Лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».

Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) – принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники – наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет – наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами – успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

а ) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б ) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

в ) мотивации эффективного труда работников;

г) повышения престижности работы в ОАО «РЖД»;

д ) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

е ) подготовки резерва руководящих работников;

ж ) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

з ) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях – временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (схема 1).

СИСТЕМА ВЗАИМОСВЯЗИ

«Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

с другими функциональными стратегиями

1.2. Базовые оценки текущего момента

Эффективное формирование и развитие холдинга «Российские железные дороги» невозможно без качественного совершенствования стратегии в области управления персоналом.

На 1.01. 2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составила 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. – 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. – 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.

ОАО «Российские железные дороги» кадрового потенциала ОАО «РЖД» 5. ...