Направленные на увеличение рыночной доли. Анализ методов увеличения прибыли

В основе обзора - аналитический мониторинг рынка России для выявления новых тенденций маркетинга и рекламы.

Как надо действовать сегодня, чтобы:

• выжить в конкурентной войне,
• решения в маркетинге и рекламе приближали бизнес к продажам.

Предпосылки

Итак, что нового произошло на рынке и почему сегодня мы должны говорить о новых подходах?

Первая причина:
СВЕРХбыстрое развитие рынка

График (диагр. 1) демонстрирует изменение доходов населения. В 1990 г. мы начинали с дохода в 5 долл. на человека в месяц. При таком доходе развитие рынка невозможно. Речь может идти только о борьбе за выживание. Потребитель совершенно безразличен к множеству товарных групп. Он пользуется только группами первой необходимости. Также при среднем доходе в 5 долл. в месяц на человека наблюдается полное безразличие к маркам и приоритеты имеют весовые безбрэндовые товары. Такая ситуация сохранялась в России до середины девяностых годов.

Начиная с 1997 г. доходы населения превысили знаковую величину 100 долл. в месяц на человека, на графике - пунктирная линия. В этот момент начался бурный рост рынка России. Так было и в Восточной Европе, так было и в Латинской Америке. И это мы видели в 1997 г. в России, когда продажи многих товарных групп возросли на 30-50% за один год. Сегодня мы имеем трехкратный рост доходов за три года с 40-50 долларов в 1998 до 110-120 долларов в среднем по России в 2001 г.

2001 г. - год важных перемен и сверхбыстрого роста доходов населения и соответственно рынка России. Население начинает выбирать товар. Появляется лояльность к тем или иным маркам товара. Еще одним доказательством бурного роста рынка является рост ВНП России на 5% за 2001 г. И это - самый большой показатель роста из всех экономик мира за последний год.

Диаграмма 1

Источник: Госкомстат, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги

Вторая причина:
СВЕРХнасыщенность рынка товарными группами и марками

В начале девяностых годов на рынке России было 200 товарных групп. Уже в 2001 г. количество товарных групп составило около 1 400. Мы наблюдаем семикратный рост товарных групп. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с 3-5 марок в 90-х гг. до сотен марок на группу в 2001 (диагр. 2). Всего за 10 лет рынка Россия прошла путь, на который другим странам потребовались сотни лет рыночного развития.

Как пример, на сегодняшний день в классе алкогольных напитков зарегистрировано порядка 20 000 марок.

Громадное количество марок в группе характеризует сверхнасыщенность рынка.

Третья причина: СВЕРХинформационность рынка и общества

В прошлом количество информации, которое «обрушивалось» на потребителя, увеличивалось весьма медленно. Так, первое удвоение доступной информации произошло за несколько тысяч лет развития человеческой цивилизации к шестидесятым годам прошлого века. После этого рост информации приобрел взрывной характер (диагр. 3).

Начиная с конца девяностых годов, количество обрушивающейся на потребителя информации удваивается ежегодно. Коммуникации компаний: реклама, рассылка и др. - один из ручейков воздействия на покупателя. С каждым годом наша маркетинговая активность становится все менее заметной в общем потоке информации.

Формально, чтобы оставаться на прежнем месте по заметности в условиях удваивания общего информационного потока, компания тоже должна удваивать количество коммуникаций на потребителя. Но компания не может удваивать объем рекламных затрат ежегодно. Это слишком дорого.

Диаграмма 2

Источник: Роспатент, McKinsey, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги.

Диаграмма 3

Четыре основных тенденции маркетинга и рекламы

Эти три СВЕРХпричины требуют поиска новых подходов к маркетингу и рекламе. Причем основными направлениями изменений в подходах сегодня являются:

• повышение эффективности маркетинга,
• снижение расходов на коммуникации.

Часть новых подходов можно сгруппировать в следующие блоки:

Эффективность Инвестиций в Брэнд:
• «Зонтичность» марочной структуры
• Вывод Локальных Брэндов

Экономия на Коммуникациях:

• Комплексные Коммуникации – Integrated Marketing Communications, IMC

Эффективность Сообщений Покупателю:

• Правило 5 секунд
• Гонорар агентства от результата в продажах товара «Вклад в продажи»

Безусловно, это не все то новое, что принес в практику бизнеса XXI век. Но на взгляд Агентства Качалов и Коллеги, эти решения - одни из ключевых. Ниже мы постараемся проиллюстрировать основные положения.

Шаг первый: сильный брэнд и марки

Принцип зонтичности: марки - под «зонтиком»

На схеме (диагр. 4) показана структура организации портфеля марок компании Nestle. Мы видим, что под одним общим «зонтом» объединяются товары из разных товарных групп. Под «крышей зонта» мирно соседствуют и кофе, и шоколад, и готовые завтраки и другие товары. Успешным продажам товаров Nestle помогает объединение их под одним мощным «зонтом».

Основные выгоды для компаний, использующих зонтичную марочную структуру - экономия на маркетинговых ресурсах при выводе новых отдельных товаров. Ведь потребитель уже хорошо знает основную зонтичную марку и имеет положительное отношение к ее репутации и качеству.

Напомним об основном «подводном камне» такой организации товарно-марочной структуры: шумный провал одного товара в зонтичной структуре может привести к падению продаж других товаров.

Преимущества Зонтичной Структуры: снижение издержек при маркетинге отдельных товаров.

Опасность Зонтичной Структуры: провал одного товара отражается на других товарах.

Необходимо помнить - при выводе марок под «зонтом» существуют два ограничения:

• должны быть единые целевые группы потребителей,
• товарные группы должны быть смежными.

Давайте посмотрим, кто использует зонтичные решения. Это компании:

• Stollwerck с маркой «Дары Покрова», имеющая 12% рынка шоколада в Москве.
• Вимм-Билль-Данн, занимающая 40% рынка йогуртов в России.
• Coca-Cola, контролирующая 30% рынка прохладительных напитков. С 2001 г. на этикетках ее товаров крупно наносится логотип компании.
• Завод Кристалл, владеющий 40-45% рынка водки в Москве.

Таких примеров множество. Мы видим, что эти компании - лидеры рынка. Они используют зонтичные технологии при построении товарно-марочной структуры.

Диаграмма 4

Локальность: россиянам - российское

Интересные решения при развитии брэндов на территории России предлагают зарубежные компании. Особенностью этого развития является локальность марок. Иностранные компании стараются быть ближе, роднее к потребителям на разных рынках.

Развиваются марки, отвечающие локальным требованиям рынка. Например:

• компания Danon развивает брэнды «Растишка» и «Утренний».
• Пивной холдинг Sun Interbrew «приучает» потребителя к «Толстяку», «Клинскому» и «Сибирской Короне».
• Nestle - «Россия» и «Ш.О.К.».
• Stollwerck - «Дары Покрова», «Воздушный».

Так иностранные компании добиваются, чтобы местный потребитель их услышал и понял. Это позволяет им расширять свою долю на российском рынке.

Этот шаг позволяет экономить маркетинговый бюджет компании.

Разные каналы информации работают совместно, но эффективность каждого в отдельности снижается. Итак, давайте посмотрим основные отличия нового подхода от сложившегося, и основные новые тенденции в общении с потребителем (табл. 1).

Цель коммуникаций СЕГОДНЯ - изменить поведение покупателя, заставить покупателя действовать:

• Попробовать или купить товар впервые.
• Удержать на повторные покупки.
• Убедить покупать больше в пределах своей потребительской корзины.

Основой традиционного подхода к передаче сообщения является творческая реализация и размещение в наиболее рейтинговых программах. Комплексный подход делает акценты на содержании утверждения и месте. где потребитель расположен к восприятию информации.

Основной целью коммуникаций сегодня является не просто информировать покупателя, а заставить его действовать. Это действие - шаг к покупке или сами покупки. Это - основной водораздел между традиционными и новыми подходами в коммуникациях - УБЕДИТЬ покупателя действовать!

Шаг третий: правило «5 секунд»

Как мы с вами видели в начале обзора, рынок характеризуется резким ростом потока информации. Совершенно понятно снижение времени на знакомство потребителя с информацией. Разные исследования показывают: у нас с вами есть только 5 секунд для захвата внимания потребителя.

Именно в эти 5 секунд у нас есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти 5 секунд настолько важны, то что мы должны успеть сказать?

Прежде всего, показать понимание проблемы потребителя. И тут же показать, виртуозно продемонстрировать, решение проблемы потребителя. Покупатель отдает деньги тому, кто:

• знает проблему,
• знает, как ее решить.

Потом уже можно использовать дополнительные аргументы, доказательства и другие средства убеждения. Но именно в течение первых 5 секунд делается основной выбор покупателей: слушать дальше или пропустить мимо ваше сообщение или рекламу.

На примерах это выглядит следующим образом:

Хочешь утолить жажду? - Sprite, не дай себе засохнуть.
Хочешь расти? - Растишка от Danon, расти на здоровье, расти с Danon.
Хочешь сохранить белизну зубов? - Dirol поможет.

Таблица 1

Шаг четвертый: гонорар агентства от вклада в продажи

Хорошо известны наиболее распространенные подходы к оплате услуг рекламных агентств. Прежде всего, это - комиссия от выделенного бюджета на рекламу. Обычно это комиссия составляет 10-15% от стоимости закупленной и размещенной рекламы. Такой подход фактически и неизбежно стимулирует агентства к закупкам большего количества рекламы в более дорогих местах.

Сегодня предлагается следующий новый подход во взаимодействии с вашим рекламным партнером: комиссия от вклада маркетинговых усилий партнера в продажи товара (табл. 2). Процедура работ примерно следующая:

• Фиксируются задачи перед рекламной или маркетинговой акцией. Задачи фиксируются в терминах покупательской активности (см. Шаг 2) и, соответственно, результирующих объемов продаж.
• По результатам продаж выплачивается вознаграждение рекламно-маркетингового партнера.

Бесспорно, есть ограничения для принятия такого решения. Условия важны! Нельзя перейти к новым условиям за один день.

Основные условия:

• Как правило, такими соглашениями охватывается вся активность на протяжении года. Отдельные акции практически не подлежат таким оценкам.
• Агентство и Клиент должны иметь большую историю отношений: от одного года до двух лет. Это позволяет накопить опыт и сформировать единый подход к развитию бизнеса товара.

Мы имеем возможность использовать опыт одного из крупнейших рекламодателей в мире. Это - компания Procter&Gamble с маркетинговым бюджетом около 3,6 миллиардов долларов в год.

Procter&Gamble в 1999 г. ввел оплату по результатам продаж. Тенденция в структуре бюджета:

• снижение доли телевизионной и печатной рекламы,
• рост акций в местах продаж,
• рост прямого маркетинга.

Таблица 2

Для повышения эффективности маркетинговых коммуникаций и снижения затрат ИСПОЛЬЗУЙТЕ:

• «Зонтичность» при построении товарно-марочной структуры.
• Интегрированный (комплексный) подход при планировании и построении маркетинговых и рекламных коммуникаций.
• Правило 5 секунд: показывайте Проблему покупателя и пути ее Решения явно и сразу.
• Увязывайте оплату постоянных маркетинговых и рекламных партнеров с вкладом в продажи товара.

Очень часто доводом в спорах о производителях становится положение компании на рынке – мол, она занимает такую-то долю, а значит, все делает правильно. Контраргумент звучит грубовато – миллионы мух не могут ошибаться. Но с точки зрения бизнеса именно положение компании способно сказать о том, насколько верно она выстраивает свою стратегию. Понимание этого привело к тому, что доля на рынке для большинства игроков стала священной коровой, и для достижения этого показателя в компаниях идут на различные уловки, стремятся добиться результата любой ценой. Во многом это не только ключевой показатель, сегодня это также PR-повод, и его пытаются использовать на полную катушку. Давайте взглянем на примеры того, как доля рынка влияет на восприятие компаний, и начнем со свежего примера.

Доля рынка как PR-инструмент и заявление о намерениях

На рынке не так много отдельных показателей, что волнуют как сами компании, так и аналитиков, конкурентов, а также обычных потребителей. Доля рынка может быть выражена как в денежном выражении, так и в штучных продажах. При этом обыватели ориентируются обычно только на долю рынка в штучном выражении, считая ее основным и единственным показателем. Это зачастую вызывает смешные происшествия, ведь для оценки всего рынка надо понимать его объем. За примерами не нужно ходить далеко, давайте посмотрим пресс-релиз, который был распространен на днях.

Осенью 2014 г. на российский рынок вышла компания Zetton, производящая высокотехнологичные аксессуары для мобильных телефонов и смартфонов на базе iOS и Android. В планах нового игрока – завоевать не менее 45% рынка в течение ближайших двух лет. Для достижения этих амбициозных целей руководство Zetton инвестирует более 1 млн. долларов. На сегодняшний день уже вложены около 30% от планируемых инвестиций.

Компания выпускает мобильные аксессуары среднего ценового сегмента высокого качества. Продукт рассчитан на обладателей телефонов и смартфонов премиум класса.

До этого года продукция Zetton была известна как швейцарские аксессуары класса люкс. Они изготавливались вручную и никогда не поступали в свободную продажу. Круг владельцев аксессуаров включает в себя банкиров, политиков и крупных предпринимателей в Швейцарии и Франции. На международном рынке аксессуары появятся впервые.

Цитировать пресс-релиз полностью не имеет никакого смысла, все интересующее нас заключено в первых строчках – новичок на рынке аксессуаров собирается захватить 45% рынка в течение ближайших двух лет. И планирует инвестировать более миллиона долларов. Цифры красивые, звучат очень громко, но они подходят для пресс-релиза, а отнюдь не выглядят чем-то серьезным, что стоит воспринимать как факт. Напомню, что стоимость входа в федеральные сети, например, Евросеть или Связной, в такую категорию как аксессуары будет намного больше, чем миллион долларов, в каждом случае. Но более того, цифра в 45% от рынка аксессуаров не дает нам представления, от какого сегмента рынка эта компания собирается отхватить свой кусочек. В зависимости от подхода, вы можете включать в этот рынок такие вещи, как внешние Bluetooth-колонки (тоже аксессуар), игрушки, подключаемые к смартфонам, или остановиться только на кабелях и чехлах. Любая цифра, которая говорит о планах по завоеванию доли рынка, должна следовать вместе с оценкой рынка. Это хороший тон, который заодно показывает, насколько адекватно вы можете оценить рынок и насколько ваши оценки близки к тому, как считают рынок основные игроки. Обычно крупные компании в своих отчетах никогда не упоминают о доле рынка, а говорят о своих продажах в штучном и денежном выражении, оставляя оценку доли рынка независимым исследовательским компаниям.

Например, индийская MicroMax, выходя на российский рынок в начале 2014 года, заявила о том, что хочет стать игроком номер три, по пессимистичным оценкам занять 4-5 процентов рынка. Между этими двумя заявлениями находится пропасть, так как чтобы стать номером, три надо не только преодолеть барьер в 15 процентов рыночной доли, но превысить его значительно. Но это типичное заявление, которое характерно для многих компаний, его можно рассматривать как часть PR-стратегии. Это сообщение о намерениях, а заодно и точка отсчета для партнеров.

Жаль, но большая часть подобных заявлений остается исключительно словами – это часть PR-истории для любой марки. Поэтому, когда мы обсуждаем долю рынка в аспекте будущего, то следует запомнить простую штуку – ни одна компания не обладает хрустальным шаром, который позволит им рассказать о том, что произойдет в скором времени. Рынок условно-предсказуем, на коротких сроках можно с высокой долей вероятности прогнозировать изменение долей, но в долгосрочном аспекте это невозможно.

Приведу простой пример. Исследовательские компании, специализирующиеся на данных о рынке, зачастую торгуют своими «исследованиями» будущего в пользу того или иного игрока. Для производителей покупка таких «прогнозов» – это возможность показать, что у них все не так уж плохо, пусть нет достижений в данный момент, но они точно будут в будущем. За последние годы самым активным инвестором в будущие прогнозы стала компания Microsoft, для нее было важным показать, что усилия в области Windows Phone дадут свои результаты. Мой самый любимый прогноз – от Pyramid Research от 2011 года. В 2014 году Windows Phone должен был стать номером один. Не страшно, что никаких предпосылок для этого в прошлом не было, зато это «исследование» показало будущую долю рынка.

На рынке этот прогноз вызвал острую реакцию, как результат, Pyramid Research даже пришлось объясняться в весьма пространных терминах.

Но факт заключается в том, что этот прогноз не сбылся и не мог сбыться. Если вы считаете, что такими «прогнозами» брезгуют крупные исследовательские компании, то вы заблуждаетесь. Давайте посмотрим на то, как в 2011 году IDC оценивал рост Windows Phone.

В этой табличке прекрасно все от начала и до конца. Даже краткосрочный прогноз на 2011 год не состоялся, то есть точность IDC составила ноль процентов, не угадали ни одной цифры. Об этом я писал в «Бирюльках», когда говорил, что топ-менеджеры никогда не врут.

В качестве резюме хочу отметить, что доля рынка в далеком будущем – это весьма условная вещь, которую стоит трактовать с большой долей скепсиса. Для больших исследовательских компаний это возможность заработать дополнительные, легкие деньги, поэтому многие идут на это и закрывают глаза на то, что над ними будут смеяться и ценность их прогнозов будет нулевой.

Доля рынка – в чем считаем, в штуках или деньгах?

Порой у меня спрашивают, какой из показателей важнее – доля рынка в деньгах или штуках? Сам вопрос показывает, что спрашивающий не понимает того, как работает рынок и почему не может быть однозначного ответа. Важны и деньги, и количество проданных устройств, причем именно в такой связке этот показатель и работает. Обратите внимание, что в большинстве случаев как исследовательские компании, так и игроки предоставляют свои данные в двух вариантах.

Если судить по картинке, то Android – несомненный лидер, во всяком случае, в штучном выражении. Но если принять в рассмотрение среднюю стоимость продаваемого устройства и прибыль, то Apple неожиданно становится номером один. То есть выходит так, что играют роль оба значения – выручка, а также доля рынка в штучном выражении.

Порой компании попадают в ловушку предыдущих периодов, когда они становятся заложниками своих собственных отчетов – хваля продажи в штучном выражении, они не могут объяснить их падение в настоящем. Так вышло с компанией Apple, у которой в 3 квартале 2014 года в очередной раз упали продажи планшетов, они достигли уровня 2012 года. Фактически, выход новых моделей никак не меняет этой тенденции, Apple активно теряет рынок планшетов и уступает его другим производителям (рынок планшетов при этом продолжает расти, падает только Apple).

Найти такие примеры в прошлом не составит труда, очень часто падение доли рынка в штучном выражении подталкивало компании на их сохранение любой ценой, в том числе путем отказа от прибыли и продажи товаров в ноль или минус. Этот путь когда-то прошла компания Motorola, которая сегодня уже не борется за долю рынка как таковую, но предыдущие пять лет, когда компания продавала свои устройства с минимальной маржой, разрушили восприятие марки – как результат, сегодня в США смартфоны от Motorola имеют наименьшую стоимость, идеальны по соотношению цена/качество, но почти никому не нужны.

При анализе положения компании на рынке необходимо смотреть долю как в штучном, так и денежном выражении, а также как она изменялась за последние два года или больше. Зная о том, как менялись продукты, можно сделать предположение, правильно ли развивается компания, получить другой важный параметр – среднюю стоимость продаваемого устройства (ASP).

Со средней стоимостью также связано несколько стереотипов. Считается, что рост ASP – это позитивный момент, хотя в большинстве случаев это признак кризиса, причем несомненный. Для массовых марок, которые широко представлены на рынке, рост ASP обычно сопровождается падением продаж и доли рынка. Например, компания Sony, запустив программу по выпуску флагманов каждые полгода, подняла среднюю стоимость продаваемых аппаратов, но уронила долю рынка в штучном выражении. Рост обычно происходит в среднем и бюджетном сегментах, как следствие, средняя цена уменьшается при росте доли рынка как в штучном, так и денежном выражении. Сейчас у Sony наблюдается уменьшение ASP, а значит, растут продажи в среднем сегменте, в частности, у линейки Compact. Все эти показатели могут многое сказать о рынке и конкретных игроках, нужно только научиться их правильно трактовать и читать. В этом нет ничего сложного, невелика премудрость – но надо просто единожды разобраться в вопросе и не судить об успехах компаний только по одному показателю, который оторван от жизни.

Несколько лет назад в Sony изменили форму отчетности и стали рапортовать о том, какую долю занимают в определенном ценовом сегменте. Это была полировка действительности, так как компания не могла показать хорошие результаты в рамках рынка, поэтому выбирался конкретный сегмент и демонстрировалась «борьба» в нем. Это пример того, что каждая компания имеет инструменты для того, чтобы приукрасить действительность и сделать ее совсем другой.

Важный аспект – это работа международных исследовательских компаний, например, IDC или GfK Research, которые представлены своими офисами на всех крупных рынках, в том числе и в России. Транснациональные компании опираются на данные этих исследовательских компаний, чтобы оценивать свой прогресс, и бонусы топ-менеджеры получают исходя из этих данных. Причем оцениваются не столько собственные продажи, они как раз известны, а динамика относительно всего рынка. В отличие от прогнозов будущего в данных по основным игрокам, такие компании стараются не ошибаться, за это можно получить и по голове. Но уже многие годы они играют таким параметром как «Другие» или Б-бренды. Это делается с простой целью: маленькие компании не будут возмущаться тем, что их нет в отчетах, да они их и не получают. Зато крупные игроки получают большую долю, так как объем рынка занижается. В эту игру играют все и молчаливо соглашаются, что это «правильные» цифры. Результатом становится то, что компании попадаются в ловушку, когда вынуждены поставлять технику исходя из прогнозов рынка, который неожиданно оказывается затоварен.

Миром правит информация, и если вы хотите разбираться в том, как устроен рынок электроники, вам надо вначале понять, как зависит доля рынка от стоимости товара и есть ли такая зависимость. Если она непрямая, то что еще вмешивается в продажи, какие материальные и нематериальные активы.

В качестве резюме хочу сказать, что на рынке нет догм и необязательно дешевый товар имеет максимальные продажи, он может и вовсе не продаваться. В то же время, снижение цен на дорогие устройства вовсе не означает, что их продажи неожиданно вырастут, мы обсуждали это в одном из выпусков «Диванной аналитики».

К цифрам, описывающим доли рынка, всегда должна прилагаться общая оценка объема рынка. Если вам говорят, что компания занимает 30% рынка, то поинтересуйтесь, как она оценивает весь рынок – возможно, что это заниженная оценка, отличающаяся от общепринятой. И никогда не стоит верить в прогнозы продаж на длительные периоды. Как правило, они врут.

Удачи и хорошего вам настроения! Надеюсь, что этот материал поможет вам немного лучше разбираться в том, что происходит на рынке и как.

Ускоренный рост расширение доли рынка. Наступление за счет максимального использования эффекта опыта.  

Создав образ своего будущего, приступают к постановке целей в области финансов, освоения рынков, работы с потребителями и взаимоотношений с конкурентами. Стратегические цели направлены на расширение доли рынка (абсолютной, относительной к главному конкуренту), увеличение объема продаж при минимальных издержках и обеспечение прибыльности акционерного капитала . Разрабатывается программа действий , направленная на оптимизацию ресурсных возможностей фирмы и захват планируемой доли рынка в конкурентной борьбе.  

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.  

Компания должна определить стратегию изменения эффективности использования продукта на длительном отрезке времени. Здесь возможны три варианта. Первый, когда производитель постоянно улучшает продукт, часто приносит увеличение прибыли и расширение доли рынка. Второй, наиболее распространенный, заключается в поддержании на заданном уровне качества продукции . И третий вариант стратегии состоит в понижении с течением времени качества продукции . Его используют для того, чтобы компенсировать возрастающие издержки производства в надежде, что покупатели не заметят изменений. Некоторые компании снижают качество продукта преднамеренно, рассчитывая увеличить текущую прибыль . Такое решение представляется нам бесперспективным.  

Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга -микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс , весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании  

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии . Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.  

Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера , должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.  

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.  

Конкурирующая фирма может оценивать снижение цены вашей компанией как стремление к расширению доли рынка, как признак неустойчивого финансового положения и попытку увеличить объем продаж или как знак к общеотраслевому снижению цен в целях стимулирования спроса.  

Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за  

Что означает расширение доли рынка за счет конкурирующих товаров  

Расширение доли рынка Модернизация товара  

Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала , направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.  

Авторы многих учебников отстаивают тезис о том, что стратегии позиционирования подразделяются на 3 типа дифференцирование, лидерство по издержкам и фокусирование. Суть стратегии дифференцирования заключается в повышении цен на товар путем предложения уникальной ценности одной или нескольких характеристик товара эксплуатационных свойств продукта, его имиджа или уровня обслуживания покупателей . Лидерство по издержкам основано на том, что компания является единственным производителем в отрасли, продающим товары по более низким ценам, и использует свое положение для расширения доли рынка. Стратегия фокусирования состоит в более эффективном обслуживании конкретного сегмента, в сравнении с конкурентами, захватившими большую часть рынка.  

Внимание менеджмента ориентированных на производство компаний сконцентрировано на достижении высокой его эффективности, снижении издержек стоимости и массовом распределении продукции . Приверженцы производственной концепции утверждают, что потребители заинтересованы прежде всего в приобретении товара, а не в его высоких качествах , а поставщики концентрируют усилия на поисках способов расширения выпуска. Отсюда вытекает положение о том, что основным инструментом расширения доли рынка компании является снижение цен на продукцию.  

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями , собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли . Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков , технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.  

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. Контрольные срав-  

Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство. General  

Второй фактор - экономические издержки . Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. На рис. 13.3 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к снижению рентабельности. Данный вывод не противоречит заключениям МСУП, хотя в исследовании не приведены данные о рентабельности компаний, владеющих более чем 40 % рынка. В целом издержки, связанные с расширением доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители могут в принципе негативно относиться к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка . В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на

Алексей Карелин,

генеральный директор, «Термомакс»

Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Как же увеличить долю рынка за счет партнеров

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения доли рынка в будущем. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Первый этап на пути к расширению доли рынка оказался непростым.Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров - информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку - сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров - учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, - мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов - это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции - технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, - он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста - руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

• Стандарты отдела продаж: пошаговый алгоритм разработки и внедрения

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж - таких около 15–20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача - убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы на пути завоевания новых долей рынка пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Алексей Карелин окончил Московское медицинское училище №8 в 1986 году. В 1996-м создал компанию по производству строительных материалов. Имеет опыт успешного вывода бизнеса из экономических кризисов 1998 и 2008 годов.

«Термомакс» - разработчик и производитель штукатурных и вентилируемых фасадных систем. Компания создана в 1996 году. Среди клиентов - строительные компании, занимающиеся постройкой и капитальным ремонтом жилых, административных и промышленных зданий. В коммерческом отделе девять сотрудников.

Официальный сайт - www.thermomax.ru

Доля рынка компании

Как рассчитать долю рынка компании на практике? Такой вопрос очень часто задается начинающими маркетологами. Впрочем, даже для специалистов по маркетингу, работающих в компании не один год и знакомых с рынком, вопрос оценки доли компании чаще остается непростым.

Действительно ли компании абсолютно необходимо знать свою долю на рынке или это всего лишь миф, который поддерживается, несмотря на его неактуальность. Попробуем разобраться применительно к российскому маркетингу.

Доля рынка говорит о том, какое положение занимает компания на рынке относительно конкурентов. Насколько сильна ее рыночная позиция.

Доля рынка – простая формула

Формула вычисления доли рынка, в общем-то, простая. Доля рынка компании равна отношению показателей объема продаж, к общему объему продажи товаров той же категории на рынке. При этом доля рынка может определяться, как в натуральных показателях (т.е. в единицах продукции), так и в денежном выражении.

где: Д р – доля рынка, %;
Q н – объем продаж анализируемой компании в денежном (руб.) или натуральном (ед.) выражении;
Q общ – общий объем продаж на рынке. Также может быть выражен как в рублях так и в единицах продукции.

Казалось бы просто – берем объем продаж своей компании, которые известны абсолютно точно и делим на объем продаж всех компаний, предлагающих аналогичные продукты на рынке, где работает компания. И тут маркетолога подстерегает самая главная проблема оценки доли рынка – где взять данные о продажах конкурентов? Для некоторых рынков эти данные секрета не представляют – возьмите отчеты по рынку автопроизводителей – за любой год можно найти данные по продажам автомобилей с точностью до штуки.

Или данные по продажам продуктов отдельных торговых марок в сетевой рознице – в отчетах крупных исследовательских компаний такие цифры найти можно.

Подобное исследование можно заказать и для вашей компании. Только стоить оно будет не одну сотню тысяч рублей и стоит ли компании платить именно за эту информацию или средствам, которые для этого могут потребоваться, можно найти лучшее применение.

Для некоторых рынков (далеко не всех) исследовательские компании проводят инициативные исследования, из которых можно узнать объемы производства и продаж основных игроков, работающих на рынке. В качестве примера, могу привести пример исследования компании RBC для рынка теплосчетчиков.

Такие маркетинговые исследования, которые предлагаются на рынке, стоят на порядок дешевле эксклюзивных исследований, и для первичного знакомства с рынком вполне подходят. Только не ожидайте от них абсолютного совпадения с реальным положением дел. Даже в самом «правильном» исследовании могут встречаться данные, отличающиеся от действитлеьности.

Но что делать маркетологу, если компания, в которой он работает, не имеет возможности заказать подобное исследование?

Просто начинать выполнять прямую задачу маркетинга – сбор и анализ информации. О том, как это делать мы поговорим дальше. А сейчас давайте вспомним, почему компанию так интересует доля рынка, которую она занимает.

Доля рынка компании – история вопроса

Некоторые авторы, при описании концепции доли рынка ссылаются на статью «Market Share: A key to Profitability » профессора Баззела, опубликованную в 1975 году в журнале Harvard Business Review. Но в этой статье лишь статистически подтверждено влияние доли рынка на успешность компании . Наиболее известна стратегия, нацеленная на долю рынка стала после разработки Бостонской консалтинговой группой (BСG) ее известной стратегической матрицы рост/доля рынка. Но, если исходить из того, что маркетинг начинался с экономики, история вопроса началась намного раньше.

Еще в первых учебниках экономикс (микроэкономики) было показано, что прибыль компании определяется выручкой (валовым доходом) и затратами на производство переменными и постоянными. Соответственно, более успешны (имеют большую прибыль) предприятия или те, что могут продавать товар по более высоким ценам, по сравнению с конкурентами, или имеют более низкие затраты на единицу продукции. В тоже время общий объем прибыли, в сильно упрощенном виде определяется как разница между выручкой и суммарными затратами.

А теперь давайте посмотрим на классическую формулу.

прибыль = выручка – (переменные + постоянные расходы).

Если ее немного расширить получим:

Прибыль = количество х (цена-переменные затраты) – постоянные расходы

В предельном случае монополист может устанавливать любые цены без падения объемов продаж. Эластичность и переключение на товары субституты, в данном случае оставим за скобками. Но даже в случае лидерства, лидер рынка может иметь более низкие постоянные расходы за счет кривой опыта.

В общем-то все логично. Но вспомним, когда стратегия, ориентированная на долю рынка компании стала популярна и в каких компаниях. 70-е годы. Экономический кризис, который особенно затронул крупные компании США. Соответственно, основной спрос на услуги консультантов был со стороны многопрофильных компаний, которым требовалось найти критерии для оптимизации своего бизнеса. Ведь до этого момента растущий спрос на рынках обеспечивал прибыль для большинства компаний на рынке, а с замедлением спроса кризис в первую очередь почувствовали многопрофильные компании с «распыленными» активами.

Стоит ли без оглядки на масштаб бизнеса перенимать их опыт.

Доля рынка компании – что стоит учитывать

Математика не врет. При прочих равных условиях компания, имеющая большую долю рынка, обладает преимуществом. Но вот всегда ли условия равные. Какие неявные условия учитываются, когда говорят о стремлении к росту доли рынка?

— Рост объемов продаж ведет к сокращению расходов на единицу продукции .

Это чаще справедливо для переменных затрат. Однако в целом затраты сокращаются только при условии сохранения постоянных расходов на одном уровне, что далеко от действительности. Чаще рост объемов продаж компании через какое-то время приводит к скачкообразному росту постоянных расходов.

О чем стоит помнить – цель увеличить объем продаж (при заданной рентабельности) можно ставить при условии сохранения постоянных расходов на том же уровне. Если это не так, необходим анализ целесообразности инвестиций. Т.е. рассматривать уже нужно инвестиционный проект и целью становиться не увеличение доли рынка, а возврат на инвестиции.

— Повышение доли рынка позволяет устанавливать более высокие цены .

Это условие выдерживается далеко не всегда. Тем более, что при погоне за долей рынка часто используется ценовая конкуренция, в расчете на то, что потом цены можно будет поднять. Вряд ли получится поднять цены – сейчас не первая половина 20 века, когда у покупателей часто не было альтернатив.

О чем стоит помнить – если вы уже не являетесь компанией, на цены которой ориентируются конкуренты, не рассчитывайте на возможность повысить цены в ближайшем будущем. Те 1-2% объема рынка, которые вы, может быть, и получите, не сделают вас монополистом.

— Увеличение прибыли при достижении желаемой доли рынка позволяет компенсировать те затраты, которые компания понесла на этапе активного увеличения своей доли на рынке .

Это происходит далеко не всегда. Собственно, вся критика стратегии нацеленной на увеличение доли рынка направлена на доказательство того, что увеличение доли рынка не всегда ведет к увеличению прибыли. Кто бы сомневался … .

О чем стоит помнить – любое планирование подразумевает постановку количественных целей и оценку необходимых инвестиций. Стоит помнить, что главное в предпринимательской деятельности не объем продаж, а получаемая на длительной основе прибыль.

Как раз для того, чтобы оценить стоит ли нацеливаться на значительное увеличение продаж – а что это такое, как не увеличение доли рынка компании – и необходима оценка положения компании на рынке. Разумеется в рамках полного объема экономических расчетов.

Как оценить объем рынка, чтобы рассчитать долю рынка компании

Теперь вернемся к вопросу, как маркетологу оценить долю рынка, если точные данные по объему рынка не получить . Прежде всего, могу посоветовать, при полном отсутствии понимания рынка, например, если вы только начинаете работать на этом рынке, все-таки не экономить на покупке готового исследования, при его наличии на рынке. Это лучший вариант, чтобы быстро познакомиться с общей ситуацией на рынке, где работает компания.

Если такого исследования нет или его покупка невозможна, стоит поискать данные в обзорах, которые публикуют отраслевые издания. Подойдут даже самые общие показатели. На первом этапе вам всего лишь необходимо оценить значимость компании для рынка. Если по оценке доля рынка компании не превышает 5-10%, можете не волноваться, точные данные вам не требуются.

Прочитайте еще раз условия, которые необходимы, чтобы ориентироваться на долю рынка. Просто при доле рынка менее 20-30% компания практически не оказывает влияния на рынок. Соответственно целеполагание с ориентацией на долю рынка неэффективно. Ориентируйтесь на другие показатели.

Здесь стоит оговориться. Оценка объема рынка нужна не только для постановки целей. Прежде всего, она нужна для оценки перспектив компании на рынке. Ведь оценивая объем рынка, вы оцениваете объем потенциального спроса и, следовательно, привлекательность рынка для компании . Вспомните хотя бы принципы сегментирования. Сегмент должен быть измерим, должен быть достаточно большим и существовать достаточно долго, чтобы инвестиции приводили к соответствующему увеличению объема продаж. А, поскольку сегмент лишь часть рынка, то всё вышесказанное применимо и к рынку. Компания должна понимать объем рынка, на котором она работает, чтобы ставить реалистичные цели. Но вот высокая точность здесь совершенно необязательна. Для небольшой компании достаточно понимать, что ее цели по продажам могут быть достигнуты на том рынке, где она работает.

Общий порядок оценки рынка может быть следующим:

Для начала задаем границы рынка.

1. Рассчитываем объем рынка по спросу.

• Оцениваем число потребителей.
• Оценивает среднее потребление на одного потребителя.
• Получаем оценку объема рынка по потреблению.

Даже на рынке B2B получить эти данные не так уж и сложно.

Для оценки спроса можно применить формулу:

Спрос = Количество потребителей × Средняя стоимость единицы продукта × Количество потребляемых единиц.

Стоит обратить внимание, что в таком виде формулу можно применять для отдельных товарных групп, в которых отдельные товары сопоставимы по ценам. В противном случае приходится сравнивать слишком разные продукты, представленные на рынке.

Для ориентировочной оценки рынка можно использовать расчет на основе норм потребления. В этом случае мы можем оценить объем рынка в натуральном выражении.

Спрос = Число жителей × Норма потребления.

Часто этот метод помогает оценить потенциальный рынок, когда компания планирует выходить в другой регион. Данные о потреблении на душу населения иногда приводятся в аналитических статьях. Кроме того, данный показатель может быть рассчитан на основе имеющихся сведений по отдельных рынкам, которые фирма знает достаточно хорошо.

1. Рассчитываем объем рынка по предложению

• Создаем список производителей и импортеров
• Группируем их по объемам (обычно достаточно 3-4 групп)
• Оцениваем число производителей и импортеров в каждой группе.
• Для представителя каждой группы оцениваем объем предложения
• Получаем оценку объема рынка по предложению.

Из книги «Маркетинговое планирование: российская практика»

Для оценки предложения можно использовать данные по производству и импорту продукции. Сразу оговоримся, что это имеет смысл, если речь идет о рынке, для которого вы можете оценить объем импорта и экспорта. В этом случае, формула достаточно проста:

Предложение = Производство + Импорт – Экспорт +/– Складские запасы.

Поскольку объем складских запасов оценить практически невозможно, и в условиях рынков потребительских товаров этот фактор не играет роли, Данной частью формулы можно пренебречь. Этот метод целесообразно использовать для оценки объемов отраслевого рынка в масштабе страны и для оценки динамики на рынке

Оценка по каналам сбыта.

Если товар до потребителя доводится через цепочку компаний - продавцов, то можно оценить объем продаж по каналам сбыта. Ведь вся продукция реализуется конечному потребителю через сеть торговых точек, число которых можно оценить, также разбив их на категории.

• Строим структуру каналов сбыта
• Оцениваем объемы продаж для каждого из участников канала сбыта конечным потребителям.
• Рассчитываем предложение по каждой из групп производителей.
• Получаем оценку объема рынка по каналам сбыта.

При понимании ситуации значения объема рынка, полученные каждым из методов, будут примерно одинаковые. Разброс в 10-20% можно считать вполне хорошей точностью. Если не так – что-то вы не учли. Придется уточнять ваше понимание рынка.

В этом вам помогут отдельные показатели, которые попадаются как в открытых источниках, так и могут быть получены у экспертов, которыми будут те, кто работает в контакте с покупателями, то есть ваши продавцы.

По сути, вы создаете вашу карту рынка, которую постепенно будете уточнять в течение всего срока работы в компании. Через три – шесть месяцев активной работы с рыночной информацией приходит понимание общих закономерностей рынка.

По практике, для того, чтобы стать экспертом по рынку маркетологу нужно около одного года. К этому и надо стремиться.

Приложение

Методы оценки объема рынка