Организация управления. Система управления в организации

Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии , и основная задача руководителя - воздействуя на подчиненных, обеспечивать выполнение ими необходимых действий. То есть в процессе управления человек (или группа людей) целенаправленно воздействует на кого-то для достижения желаемого результата. Иными словами, можно выделить субъект и объект управления.

Субъект управления - определенное звено системы управления, источник управленческого воздействия.

Субъекты управления - люди, наделенные полномочиями, правами и ответственностью за выполнение своих должностных обязанностей; составляют в совокупности аппарат управления.

Объект управления - часть социально-экономической системы, на которую направлено воздействие.

Объектами управления на предприятии могут быть отдельные работники, группы работников, некоторые процессы. Например, руководитель может управлять исполнителями, отделами, службами и другими подразделениями предприятия, управлять технологическим процессом, финансовыми потоками, потоками информации ит.д.

Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое (рис. 1.2).

Рис. 1.2.

В реальной жизни управление предприятиями протекает во времени и в пространстве. В связи с этим выделяют следующие необходимые элементы осуществления управленческой деятельности:

• 1) среда, в которой осуществляются действия руководителя;
• 2) сами действия по управлению предприятием;
• 3) средства воздействия, которые использует руководитель.

Рассмотрим каждый из этих элементов.

Понятие «среда» означает окружение, совокупность условий, в которых протекает деятельность. Для руководителя, выполняющего свою работу по управлению предприятием, средой воздействия является система управления.

Л Система управления - целостная совокупность элементов и связей

\_/ между ними, необходимых для осуществления воздействия.

В системе управления элементами выступают все работники, участвующие в процессах управления. Они могут быть организованы в различные службы и подразделения. В то же время система управления включает не вообще все связи, существующие в организации, а только связи, отражающие отношения, возникающие в ходе управления, например, отношения подчиненности, восприятия решений или согласования в ходе выполнения функций управления или в ходе принятия решений.

Представленная на рис. 1.3 система управления предприятием - абстрактная модель, которая в самом общем виде отображает, как осуществляется взаимодействие объекта и субъекта управления.

Действия, осуществляемые руководителем для оказания воздействия на подчиненных ему работников, отражают динамику управленческой деятельности и составляют процесс управления.

Рис. 1.3.

Д Процесс управления - последовательность действий, из которых фор-

\_/ мируется воздействие.

Управленческие действия руководителя могут состоять, например, в принятии решений, издании приказов и выдаче распоряжений, определении задач исполнителей, обеспечении их необходимыми ресурсами.

Процесс управления - комплекс текущих решений и различных видов деятельности, которыми занимаются менеджеры. При этом нельзя выделить какой-либо отдельно взятый «отрезок», имеющий четко выраженное начало и конец, и единственно верную последовательность операций, выполняемых руководителем, поскольку существует множество их комбинаций и вариантов. Но даже при множестве вариантов можно сформулировать общую закономерность, заключающуюся в том, что сначала менеджер ставит цель, потом оценивает текущую ситуацию относительно этой цели, определяет, какие проблемы существуют на пути ее достижения, и решает, каким образом они должны быть устранены (рис. 1.4).

Рис. 1А Этапы процесса управления

Чтобы воздействие руководителя не «повисло в воздухе», а привело к желаемой цели, необходимо нечто, что свяжет воедино и приведет в действие замысел руководителя и действия исполнителей. Это «нечто» есть механизм управления.

Механизм управления - совокупность средств и методов воздействия

*и руководителя на деятельность людей в процессе их работы.

Понятия «система» и «процесс управления» более очевидные, чем «механизм управления». Их можно наблюдать в практической деятельности по управлению предприятием. Так, система управления находит свое выражение в структуре управления, в иерархическом построении и соподчиненности звеньев аппарата управления. Процесс управления как последовательность действий руководителя также нетрудно себе представить. Иное дело - механизм управления. Его предназначение и необходимость не столь очевидны. Однако, если рассмотреть ситуацию глубже, становится понятно, что без определенного «передаточного устройства» между субъектом и объектом управления управляющее воздействие может не достичь цели. В результате желаемые действия исполнителями осуществляться не будут. Например, руководитель издает приказ. Чтобы он был исполнен, необходимо предусмотреть: кто и что будет делать; в какие сроки, как будет контролироваться исполнение; кто будет отвечать за неисполнение приказа. Заранее определяя такие условия, руководитель формирует механизм исполнения приказа.

В случае невыполнения приказа чаще всего следует административное наказание. В других случаях возможны иные методы воздействия на работников, например побуждение к творческой работе путем постановки интересной и сложной задачи. В этом случае у работника появляется азарт исследователя, «включается» профессиональная заинтересованность. Или, например, за выполнение срочной работы человеку предлагается денежное вознаграждение в виде премии. Здесь связующее звено - материальное стимулирование.

Способы вовлечения работников могут быть разными. Но во всех случаях активизируют деятельность подчиненных, т.е. запускается механизм управления.

Таким образом, средства и методы воздействия - механизм управления, т.е. то, что приводит в действие идеи и замыслы руководителя.

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

Под «управлением» в широком смысле слова понимается элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

На основе данного определения в организациях различного уровня можно выделить управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, а также систему связей между ними (рис. 6.1).

Рис. 6.1.

Управляющая часть включает дирекцию, менеджеров, информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Она называется административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов для достижения поставленной цели.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Например, организация по управлению финансами, банк, имеет на входе денежные средства или их заменители (векселя, акции, ценные бумаги), а на выходе - информацию по управлению финансовыми потоками и денежными средствами либо выплату наличных денежных средств.

Каждая из обозначенных частей имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение. Объект управления есть не что иное, как система, выполняющая ролевую функцию организации, в то время как субъект управления поддерживает выходы этой системы на уровне, удовлетворяющем заданным условиям ее функционирования.

Связь в системе управления - это то, что объединяет субъект и объект управления в единое целое. Ее следует рассматривать как источник информации для выработки управляющего воздействия. Через каналы связи движутся потоки информации, запитывающие все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее целей. Такова упрощенная модель системы управления.

Из рассмотрения рис. 6.1 можно установить, как соотносятся между собой понятия «организация» и «управление».

Во-первых, управление, а точнее управляющая система, уже сама по себе есть организация, некое единое, упорядоченное целое, состоящее из различных элементов, складывающихся определенным образом в сформировавшуюся структуру. Эта структура полностью обладает системными свойствами организации, описанными выше.

Во-вторых, управление можно рассматривать как необходимую и важнейшую часть большинства биологических, экономических, социальных и механических систем, т.е. как часть организации, выполняющую особую функцию по поддержанию в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей.

В-третьих, организация как процесс по упорядочению в организованных системах выступает в виде функции управления и с этой точки зрения является составной частью управления.

В управлении отражается системное и функциональное единство организации как состояния и процесса. Таким образом, представление организации с системных и функциональных позиций весьма плодотворно, так как позволяет высветить ее новые черты и отношения различных сторон организованного целого с однопорядковыми категориями, каковыми являются «система» и «управление».

Под управлением организацией понимают непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую и управляемую части.

Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации).

Аппарат управления - это «фабрики информации» с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.

К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся:

• ? подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций;
• ? бухгалтерия и финансовые подразделения;
• ? подразделения, подготавливающие информацию для общественности.

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, причисляются:

• ? подразделения по управлению производством;
• ? подразделения по управлению продажами;
• ? аппарат высшего руководства.

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределения между разными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, связанных определенными отношениями, распределение задач и функций по всем звеньям, распределение ответственности, полномочий и прав внутри организаций, отражающее соотношение децентрализации и централизации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборота в компании. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: управления производством и управления управленческой деятельностью. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит управлению.

При рассмотрении управления организацией следует сосредоточить внимание на следующих важных аспектах:

• 1) взаимосвязь управления и системы отношений в организации;
• 2) управление и внешняя среда организации;
• 3) процесс осуществления управления организацией;
• 4) субъекты осуществления управленческой деятельности.

Управление внутри организационной жизни играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как цели, задачи, структура, технология, кадры (данные понятия были рассмотрены в главе 3).

Внутренняя жизнь компании состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаутинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Они являются объектом управления со стороны менеджмента и выполняют следующие функции:

• 1) управление производством - предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который компания предлагает внешней среде;
• 2) управление маркетингом - призвано увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов предприятия и достижение целей организации;
• 3) управление финансами - заключается в управлении процессом движения финансовых средств в организации;
• 4) управление персоналом - связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации;
• 5) управление эккаутингом - предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации.

Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых с ней отношений (факторы прямого и косвенного воздействия) (см. главу 3). Выделяются организации, имеющие механистический и органический типы управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

• ? негибкая структура;
• ? четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
• ? сопротивление изменениям;
• ? иерархическая система контроля;
• ? командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз и др.

Для органического типа управления организацией характерны:

• ? гибкая структура;
• ? динамичные, не жестко определенные задачи;
• ? готовность к изменениям;
• ? самоконтроль и контроль коллег;
• ? многонаправленность коммуникаций и др.

В зависимости от характера окружения и уровня неопределенности предпочтение может быть отдано каждому из указанных типов управления.

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного вида взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов компании для достижения ею своих целей. У правление включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 6.2).

Рис.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, ее размеров, сферы ее деятельности, уровня в управленческой иерархии, функции внутри организации и других факторов. Для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Система управления организацией включает совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом с целью достижения лучших результатов с позиции поставленной цели. "Управлять - значит вести организацию к ее цели извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов". - Так охарактеризовал процесс управления А. Файоль.

Процесс управления предполагает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном итоге, осуществление общей цели либо набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен быть специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющую и управляемую части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 5.1.

Каждая из обозначенных частей имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение. Объект управления - система, выполняющая ролевую функцию организации, тогда как субъект управления поддерживает выходы этой системы на уровне, который удовлетворяет заданным условиям ее функционирования. Связь в системе управления объединяет субъект и объект управления в единое целое. ее следует рассматривать как источник информации для выработки управленческих действий. Через каналы связи движутся потоки информации, питающих все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее цели.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Конечным продуктом управляющей части является информация. Руководящее звено - необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью решения проблемы, которая возникла.

Отметим, что управленческое решение - это результат коллективной творческой работы. Оно всегда обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект прямо или косвенно влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Главными субъектами осуществления управленческой деятельности являются менеджеры. Менеджер - это член организации, осуществляющей управленческую деятельность и решает управленческие задачи.

Менеджеры занимают ключевые позиции в управлении организацией. Они в организации выполняют различные роли. Важнейшими из них являются следующие.

Роль в принятии решения. Она выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

Информационная роль. Она заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации.

Руководящая роль. Менеджер формирует отношения внутри и за пределами организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия и выступает как представитель организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, задач, которые решаются, характера функций, реализуемых эти роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и является руководителем определенной группы работников.

Управляемая звено - это различные функциональные подразделения, занятые обеспечением трансформационного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т. Д.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Управление включает только те функции и действия, связанные с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с мотивацией к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, ее размеров, сферы деятельности, уровня в управленческой иерархи, функции внутри организации и от других факторов. Для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в книге "Принципы научного управления". Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одна из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлором формулируются так: создание научного фундамента, заменяющего традиционные методы работы, которые практически сложились; отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев; взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда; равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящихся к звена управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда: четко поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет; диспетчирования; нормирование операций; эффективное планирование; нормализация условий труда; стандартные письменные инструкции; вознаграждение за производительность.

Четко задачи управления организацией сформулировал А. Файоль. Он выделил шесть сфер деятельности организации, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются: планирование общего направления деятельности и предсказания конечного результата; организования, то есть распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов; издание распоряжений для поддержки действий работников в оптимальном режиме; координация различных действий для достижения общей цели; выработки норм поведения членов организации и проведения мероприятий по соблюдению этих норм; контроль за поведением членов организации.

А.Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале XX в. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения: осложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различных сферах человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру контроля за выполнением решения.

Особенностью деятельности деловой организации в настоящее время является работа в условиях напряженной конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привел к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

Координация и интеграция усилий членов организации по достижению общей цели;

Организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

Сбор, оценка, обработка и хранение информации;

Распределение материальных и людских ресурсов;

Управление кадрами (разработка системы мотивации, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

Контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;.

Инновационная деятельность;

Планирование, контроль за выполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

В современной науке управления организацией принято говорить об искусстве управления как сложную комбинационную игру.

По организации можно выделить три основных принципа, характеризующие ее как управляемую систему:

Принцип обоснованности: организация подчиняется определенным закономерностям, которые определяют ее внутренние причин-но-следственные связи, ее функционирования и жизнедеятельности;

Принцип целеустремленности: организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, обеспечивает со временем новое состояние организационной системы;

Принцип модельованости: организация как сложная система может быть представлена разнообразием моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности.

Одним из самых эффективных способов найти резервы повышения эффективности бизнеса в целом, повышения контролируемости и управляемости компании является проведение аудита систем управления .

При аудите систем управления производится комплексная диагностика качества управления компанией. Диагностика включает в себя оценку текущей стратегии компании, структуры управления - административного подчинения и функционального взаимодействия, информационных и документарных потоков. В процессе проведения диагностики осуществляется анализ отдельных подсистем выполнения ключевых функций управления - стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, реализации закупок и продаж, осуществления кадровой политики и т.д. Также оценивается адекватность и надежность учетных автоматизированных систем. По результатам проведения аудита систем управления готовится отчет. Отчет содержит необходимые результаты, в частности, информацию об исследованных вопросах, комментарии, выводы и рекомендации по совершенствованию аудита систем управления.

Цель аудита систем управления – выявить резервы и пути повышения эффективности системы управления компанией.

Цель работы определила следующие задачи аудита систем управления :

выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;

выявить резервы повышения рентабельности компании;

выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;

выявить «узкие места», тормозящие развитие компании;

выявить причинно-следственные связи, порождающие проблемы предприятия;

разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов.

Таким образом, в системе управления возникла необходимость в создании аудита, чтобы предотвратить информационный риск, обеспечить своевременное поступление достоверной информации и повысить ответственность руководителей компаний разного ранга.

1. Понятие системы управления на предприятии

В науке управления к началу 90-х г.г. сложился определенный понятийный аппарат, позволяющий описать систему управления предприятием. Тем не менее, в отношении понятий «система управления», «организационная система управления» нет единого мнения.

Определения этих понятий можно классифицировать следующим образом.

Система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия.

Структура управления - систематизированный набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение с целью достижения определённых целей.

Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Техническая структура управления - устройство или набор устройств для манипулирования поведением других устройств или систем.

Структуры управления разделяют на два больших класса:

автоматизированные структуры управления (АСУ) - с участием человека в контуре управления;

структура автоматического управления (САУ) - без участия человека в контуре управления.

Таблица 1

Определения понятия «система управления» разных авторов

1. Процесс проведения и этапы аудита систем управления

В ходе проведения аудита, деятельность аудируемого объекта, проверяется наличие и оценивается эффективность функционирования системы управления.

В зависимости от целей и задач аудит может проводиться комплексно и охватывать все стороны системы управления или носить выборочный характер, направленный на оценку одного либо нескольких элементов данной системы.

Таблица 2

Этапы проведения аудита систем управления