Правилник за контролинг в предприятието. Организация на контролинг службата в предприятието
Организацията на системата за контрол обикновено се разбира като определяне на нейното място в организационната структура на управлението на предприятието. Организацията на системата за контрол трябва да се основава на системен подход и общи принципи за организиране на управлението на предприятието. Системният подход включва отчитане на взаимовръзките на отделните икономически обекти (включително контролни) в структурата на по-сложни системи (предприятия) и идентифициране на тяхната роля и взаимодействие в цялостния процес на функциониране на икономическата система. Целесъобразността от прилагане на системен подход се дължи на следното;
Организацията на системата за контрол е доста сложен процес;
Особено внимание се отделя на поставянето на цели за осъществяване на контролинг и начини за постигането им;
Системният подход ви позволява по-ефективно да прилагате знанията и постиженията от различни области на науката за решаване на конкретни проблеми.
Изисквания към организацията на системата за контрол в предприятието
1. Отчитане на вътрешни и външни фактори.
Вътрешни фактори:
Размерът на предприятието (брой служители, обем на производството);
Номенклатура на стоки и услуги;
Отношението на ръководството към необходимостта от създаване на система за контрол
Професионална компетентност на ръководния персонал;
Общото икономическо състояние на предприятието.
Външни фактори:
Нивото на конкуренция на пазара за продажби;
Икономическа и политическа ситуация в страната;
Данъчна и финансова политика на страната.
2. Предназначение на системата за контрол:
Осигуряване на високо ниво на функциониране на всички отдели и служби на предприятието, тяхната постоянна координация и сътрудничество;
Осигуряване на висококачествено изпълнение на основните управленски функции: планиране, организиране на взаимодействие, мотивация и контрол;
Повишаване на квалификацията и качеството на работа на персонала на предприятието.
3. Надеждност на ефективната работа на системата за контрол.
4. Сложността на работата на системата за управление:
Координирана работа на всички служители на предприятието, участващи във внедряването на системата за контрол в предприятието;
Обхват на всички области на действие на системата за контрол.
За да могат контрольорите да изпълняват възложените им задачи, службата за контрол трябва да бъде фиксирана в структурата на организацията на предприятието. Във фирми от различни страни няма единен подход към системата за структурна организация на контролинга.
В Германия длъжността контрольор се въвежда в големи и средни фирми. От структурата на управлението на завода на него са подчинени производствената счетоводна служба, отдела по статистика, планиране и прогнозиране. Главният счетоводител и ръководителите на други функционални звена не са му административно подчинени, въпреки че контрольорът се счита за по-висока категория и има право да дава препоръки за вземане на решения по по-широк кръг от въпроси. Основната задача на администратора е да намери и предложи идеи, които позволяват на концерна или фирмата да повишат икономическата ефективност на икономическата дейност.
Според немския модел има два основни варианта за организиране на контролинг. Различията в организацията на контролинга се свеждат до пряката му подчиненост.
При първия вариант, на най-високо ниво на управление, дейностите на отделите по контролинг, информационно обслужване и капиталово обслужване се координират чрез създаване на общ отдел: финанси и контрол, който се отчита на един от директорите на дружеството или член на борда на компаниите.
При втория вариант контролната служба се отчита директно на ръководителя на предприятието. Практиката на германските фирми показва, че в предприятия с до 100 служители изобщо няма отделна позиция на контрольор, а ръководителят на един от отделите поема неговата функция.
В САЩ в повечето случаи контрольорът е търговският директор на предприятието или заместник-директорът по икономическите въпроси, главният икономист. На негово подчинение са отделите и службите за външен одит, производствено счетоводство, организация на производството, застраховане, а често и информационен и компютърен център.
Контролингът може да бъде внедрен и разработен във всяка организационна структура за управление. При формирането на контролинга постепенно се установяват връзки с други служби и отдели, развива се информационното сътрудничество, има по-прецизно разделение на функциите. Впоследствие службата за контрол може да разшири функциите и персонала си, за което за всяко структурно звено може да бъде назначен собствен контролер, който да следи и анализира отклоненията на действителните параметри на работа (предимно разходите) от планираните.
По този начин, колкото по-малка е фирмата, толкова по-високо е мястото на контрола в йерархията на нейното управление. Така че, когато службата за контрол е въведена в организационната структура като щатна единица, тогава контрольорът се отчита на прякото ръководство на предприятието - тази опция е най-разпространена.
По принцип задачата за контрол може да се изпълнява както от специализиран отдел, така и от отделни структурни подразделения на предприятието, които в същото време имат свои собствени задачи (например счетоводен отдел, отдел за планиране, управление на предприятието). Но при такава организация на системата за контрол има опасност мениджърът да бъде претоварен и да не може да изпълнява пълноценно преките задачи на контролера. Създаването на специални контролни отдели се оправдава в големите предприятия, където е необходимо да се анализират големи количества информация.
В производствената практика има три основни варианта за организиране на контролинг услугата:
1. Комбиниране на контролинг с един от отделите на финансово-икономическите служби на предприятието.
2. Службата за контрол е разпределена в отделен отдел, който е пряко подчинен на ръководителя на фирмата на предприятието.
3. Службата за контрол е под формата на независим отдел.
При формиране и организиране на контролни услуги е необходимо:
Избягвайте да създавате прекалено сложна, тромава структура;
Изберете вида на организация и подчинение на контролни услуги, който е най-подходящ за предприятието
Стимулиране на независимостта и инициативността на контрольорите;
Осигуряване на пряко подчинение на контролната служба на ръководителя на предприятието;
Дайте на контролната служба правото да получава цялата икономическа и друга информация, необходима за работа от всички служби на предприятието;
Осигурете възможност за бързо довеждане на информация за работата на всички отдели на предприятието до знанието на висшето ръководство;
Дайте на контролната служба статут на самостоятелно подразделение на предприятието.
Принципите на формирането на контролинга се характеризират със съществуващата организационна структура на управлението на предприятието: линеен, функционален, персонален и матричен подход.
В организации с централизация на властта начело, линейният принцип се счита за най-ефективен. Това означава, че контролинговата служба има статус, който е балансиран с всички други отдели на предприятието. На администратора се дава право да разработва и предоставя директно на председателя на УС цялата информация за състоянието на нещата в организацията и предложения за тяхното подобряване (фиг. 9.2).
Ориз. 9.2. Контролинг отдел в линейната структура на управлението на предприятието
Службата за контрол в линейните и функционални управленски структури може да функционира като отделен отдел под управлението на предприятието (фиг. 9.3).
Ориз. 9.3. Контролинг отдел във функционалната структура на управлението на предприятието
В линейно-щабната и линейно-функционалната управленска структура (фиг. 9.4-9.5) представители на контролинговата служба могат да бъдат част от щабовете на ръководителите на отделни отдели и да докладват на ръководителя на контролинговата служба на предприятието. В същото време всеки контролер от отделно подразделение е подчинен на главния контролер и всички администратори заедно създават обща услуга за контрол на предприятието.
Структурата на управление на матрицата, например предприятие, разработва и продава иновативни продукти, предвижда създаването на специализирани центрове, ръководени от ръководителите на отделни иновативни проекти (A, B, C ...). Ръководителите на проекти носят пълна отговорност за изпълнението на своя проект и набират изпълнители от общите отдели на предприятието (включително отдела за контрол) и са ангажирани с разработването, разработването и внедряването на нови видове продукти и услуги (фиг. 9.6).
Ориз. 9.4. Контролинг отдел в линейно-щатната структура на управлението на предприятието
Ориз. 9.5. Контролинг отдел в линейно-функционалната структура на управлението на предприятието
Ориз. 9.6. Контролинг отдел в матричната структура на управлението на предприятието
Помислете за процеса на формиране на система за контрол при създаване на независима услуга. В началния етап от внедряването на системата за оперативен контрол в услугата са включени 3-4 служители, които отговарят за определени области на работа. Контролният отдел в предприятието трябва да включва висококвалифицирани специалисти, настроени към въвеждането на нови технологии и инструменти за планиране и управление, да имат значителни правомощия и достъп до пълния обхват на икономическа информация.
Първоначалният структурен състав на службата за контрол и техните функционални отговорности са показани на фиг. 9.7.
Ръководител на служба за контрол - най-квалифицираният специалист с достатъчен опит в бранша, в който работи компанията.
Контролер-технолог - квалифициран специалист, компетентен по въпросите на организацията на работата, решаването на проблеми на дейността и технологията на всички цехове, отдели и поделения на предприятието.
Контролер анализатор - специалист, способен на аналитично мислене, притежаващ теорията и инструментите за контролиране и високо ниво на ерудиция.
Специалист по информационни системи на контролер - квалифициран специалист по компютърни технологии, със специални познания за автоматизиране на събирането и обработката на разнородна документация и визуално представяне на контролни предложения пред ръководството.
Ориз. 9.7. Основният структурен състав на контролинговата служба
Ръководителят на контролната служба отговаря за:
1. Правилността на прилагането на методите и средствата, позволяващи да се получи надеждна и обективна информация за ефективността на предприятието и неговите подразделения.
2. Своевременност на изпълнение на процедурите, установени с правилника.
3. неразкриване на поверителна информация.
4. Непълно изпълнение на задълженията и неизползване на права съгласно длъжностните характеристики.
Първа стъпкаВнедряването на подсистемата за оперативен контрол е да проучи целите и приоритетните области на развитие, така че задачите на контрола да са органично подчинени на задачата на предприятието.
Втора фазавнедряването на подсистема оперативен контрол включва разработване на система за координиране и наблюдение на процеса на постигане на крайни резултати. Целта на този етап е формирането на система от контролирани индикатори. в състояние да реагира най-добре на всякакви промени в дейността на предприятието, неговите структурни подразделения (центрове за отговорност).
Трети етапопределя обхвата на работата, свързана с идентифицирането на отклоненията на контролираните показатели от действително планираните. Целта на този етап е формиране на вътрешна документация (отчетност), която определя местата на възникване на отклоненията, причините и отговорните за възникването им.
Четвърти етапВнедряването на оперативния контролинг се характеризира с особеностите на функционирането на системата за вътрешно управление на документи в предприятието, които предвиждат прогресивно популяризиране на отчетите от структурните подразделения (центрове за отговорност) в единен контролен център. Основната цел на този център е да определи нивото на въздействие на възникналите отклонения върху планираната стойност на крайния показател за цялото предприятие. На базата на наличната информационна база се следят отклоненията. Това ви позволява да развивате и предоставяте на ръководството информация за възможни положителни и отрицателни тенденции в развитието на производствените и икономически дейности на предприятието.
Системата за контрол подобрява работата на предприятието като цяло, тъй като взаимосвързаността на всички структурни подразделения става много тясна и взаимосвързана.
Създаването на контролинг услуга в предприятието може да се извърши в следния ред:
1) покана за определен срок на външен професионален консултант за контрол на хода на инвестиционни и иновационни проекти;
2) утвърждаване на щатната длъжност на контрольор-аналитик, въз основа на резултатите от анализа на текущите дейности на предприятието, помага на ръководството в процеса на вземане на управленски решения;
3) създаване на постоянна специализирана контролинг служба в управленската структура на предприятието.
Трябва да се отбележи, че създаването на контролинг служба и определянето на нейното място в структурата на предприятието зависи от вида на предприятието, неговата специализация и финансово състояние.
Информацията, която контролинговата служба изготвя е предназначена предимно за заместник-директора по икономика и генералния директор, препоръчително е контролинговата служба да бъде подчинена директно на заместник генералния директор. По този начин ръководителят на службата за контрол получава доста висок статут и независимост от ръководителите на други финансови и икономически служби.
Необходимо е също така да се отбележат отделни случаи на най-типичните недостатъци в поведението на специалистите по контролни услуги, които трябва да се избягват на практика:
Контролерът свежда задачата си единствено до контрол и анализ, а не действа като съветник на ръководителя;
Контролерът използва само финансови данни в своята работа, като игнорира друга свързана информация (например скоростта на операциите, психологическото настроение и удовлетвореността на персонала);
Контролерът анализира напредъка само на оперативни краткосрочни задачи и игнорира стратегически планове за контрол
Контролерът не може да организира събирането на пълна информация, не знае как да спори и да убеждава.
1. Какви са целите и задачите на контролинга в предприятието?
2. Опишете основните етапи на създаване на контролинг услуга.
3. Какви са изискванията за информационна поддръжка на предприятието?
4. Определете същността на процеса на организиране на системата за контрол в предприятието.
5. Какъв състав на контролинговата служба се счита за рационален?
6. Какви биха могли да бъдат източниците на съпротива срещу иновациите при внедряването на системата за контрол в предприятието и мерките за тяхното преодоляване.
7. Помислете за мястото на контролинга в различни структури за управление на предприятието.
8. Какви са изискванията към различните специалисти на службата за контрол? Какви са техните функционални отговорности?
Федерална агенция за образование
Държавна образователна институция за висше професионално образование „Руската икономическа академия. Г.В. Плеханов"
Факултет по международни икономически отношения
Катедра по мениджмънт
КУРСОВА РАБОТА
По дисциплина Управление
"Организация на системата за контрол в предприятието"
Завършен от студент 3-та година
Група No835
Рахметулаева A.M.
Проверено от учител
доцент д.м.н. Селянская G.N.
Москва 2010г
Въведение
В контекста на информационното общество, глобализацията на световната икономика, управлението на бизнеса стана много по-сложно, което естествено намалява драстично периода от време за избор на правилното управленско решение. Мениджърите трябва да имат обработени и систематизирани данни, за да вземат най-доброто решение. Техническите възможности на информационното общество помагат за решаването на този проблем, което се отразява в практиката на контролинга, който представлява интегрирана система за управление на организация, насочена към координиране на взаимодействието на системите за управление и наблюдение на тяхната ефективност.
Системата за контрол интегрира счетоводството, планирането, маркетинга в единна самоуправляваща се система, която ясно дефинира целите на предприятието, принципите на управление и методите за тяхното изпълнение. На тази основа значително се подобрява качеството на управление. Контролът е важен фактор за гарантиране на конкурентоспособността на предприятието, тъй като позволява решаването на редица въпроси като цяло: стабилността на бизнеса и неговите финанси, идентифициране и активиране на съществуващи вътрешни резерви, бързо и ефективно прилагане на иновации , изпълнението на мисията, стратегиите за развитие на предприятието и много други.
Практиката е доказала, че без използването на инструменти за контрол от индустриалните предприятия днес е много трудно да се конкурират с тези компании, които успешно го използват.
Контролингът е в състояние да оптимизира модела на управление на промишлените предприятия, като вземе предвид тяхната специфика, тъй като ви позволява ясно да спазвате принципа на целеполагане, принципа на съответствие на правомощията с видове управленски влияния, както и принципа на съответствие на формите и методите на дейност на задачите и мотивацията, както чрез пряко управление, така и чрез икономическо и индикативно управление.
Понастоящем много промишлени предприятия в Русия все още нямат единна, ясно формулирана и обоснована концепция за формирането и развитието на контролинга, участват само неговите отделни елементи (информация, знания, контрол, управленско счетоводство, професионално ниво на изпълнителите и др. .). А това значително забавя въвеждането на контролинга в икономическата практика.
Целта на работата е да се определи мястото на контролинга в организационната структура на предприятието и да се идентифицират етапите на неговото изпълнение.
Актуалността на изследването се състои във факта, че компаниите постоянно търсят средства за подобряване на представянето чрез вътрешни резерви и се стремят да придобият добра управленска счетоводна и бюджетна система, за да увеличат оцеляването или, нещо повече, имиджа.
Глава 1. Внедряване на контролинг
1.1 Предпоставки за прилагане на контролинг
Контролингът, като понятието за управление на системата, се организира, като правило, когато управлението е в криза или икономическата дейност не отговаря на съвременните изисквания и изисквания на пазара. Фактори, които са в основата на създаването на система за контрол в една организация:
Влошаване на икономическите показатели;
промяна или поява на нови цели;
Липса на съгласуване на целите
Остарели методи за планиране, изчисляване на разходите и анализ;
Липса на методи за счетоводство и анализ, непоследователност при проследяване на дейностите и вземане на управленски решения;
дублиране или липса на някои функции, наличие на конфликтни ситуации при тяхното изпълнение.
При наличието на един или повече от посочените по-горе фактори най-често са налице редица предпоставки за въвеждане на контролинг система в следните области: организация, продукти, доставки, персонал, оборудване, система за информационна поддръжка и отчетност.
организация:
Лошо разбиране на организационната структура на предприятието от абсолютното мнозинство служители, включително ръководителите на предприятието;
Сложна, многостепенна система на подчинение, която има противоречия;
Липса на ясно определени области и нива на компетентност и отговорност на мениджърите;
Претоварване на отделни блокове;
Организиране на някои услуги "под лицето".
продукти:
Остарели модели и продуктова гама;
Несъответствие с изискванията на съвременните вътрешни и външни пазари по отношение на изработка, дизайн и други потребителски свойства;
Лоши перспективи за произведени продукти.
Ниско качество на закупените материали, липса на входящ контрол;
Неоправдано големи наличности от материали в склада.
Персонал:
Възприемане на работата като задължение, откъсване на личните интереси на служителите от резултатите от дейността на компанията;
Несигурност на служителите в бъдещето.
Оборудване:
Остарял парк от основно оборудване и производствени мощности;
Липса на система за превантивна поддръжка, ремонт в случай на повреди или повреда.
Система за информационна поддръжка и отчитане:
Липса на обяснителни и аналитични части в доклада;
Ръчно попълване на документи;
Ограничена първоначална информация, предназначена за вземане на важни решения;
Неточност на информацията;
Липса или недостатъчност на компютърна поддръжка за информационна поддръжка;
Липса на система за отчитане и калкулиране на разходите за превозвачи и обекти.
1.2 Организация на контролинга
Организацията на контролинга традиционно се разбира като неговото място в организационната структура на предприятието. По принцип задачите за контрол могат да се изпълняват или от специализиран отдел, или от структурни подразделения на предприятието, които освен това имат и други задачи (например счетоводен отдел, отдел за планиране, управление на предприятието, отдели на изпълнително ниво). Но само със създаването на специален отдел за контролинг е възможна най-ефективната работа на отдела за контрол (по-добра цялостна координация, централен орган за подходяща комуникация, квалификации).
Първият етап - дефинирането на конкретни контролиращи задачи - трябва да се обмисли особено задълбочено и внимателно, тъй като контролните задачи служат като основен критерий за вземане на решения в следващите етапи. Навременното търсене на сили, които могат да стимулират развитието на контролинга, както от професионална гледна точка, така и от страна на управлението, допринася не само за правилното йерархично позициониране на контролинга, но и подобрява възприемането му в предприятието.
Вторият етап е дефинирането на правомощията при вземане на решения. Определението за правомощия е свързано с решението за организационното местоположение на Контролинг като щабно звено или звено на ниво линия. Често има такива решения: контрол като функция на персонала на отделен бизнес мениджър, като функция на управлението на предприятие (борд), като функция на персонала на търговски директор или като линейна функция, пряко подчинена на търговски директор .
Следващият етап е дефинирането на вътрешната организация на контролинга, което разглежда следните въпроси:
Какви задачи трябва да бъдат поверени на отделните структурни звена на контролинга?
Какви йерархични нива трябва да има контролингът?
Необходими ли са специализирани позиции на контрольори (например контрольор на човешки ресурси) и могат ли те да бъдат организационно интегрирани в съответните отдели при определени обстоятелства (като се поддържа например професионално, дисциплинарно подчинение на централния контролинг)?
Съвкупността от всички решения, взети на тези етапи, е обобщена в описанието на работните места на контрольорите и е документирана в насоките за тяхната работа и кодексите за поведение.
На последния етап е необходимо да се разработи програма за обучение, която да разкрие на участниците резултата от внедряването или усъвършенстването на системата за контрол и да ги запознае с разпоредбите, регулиращи организацията и процесите за изпълнение на контролни задачи, и нови инструменти.
Решаването на всички горепосочени въпроси на организацията на контролинга води до създаването на интегрирана система за контролинг в предприятието. Погрешно е обаче да се спираме на това, тъй като контролът трябва да се разбира като система, която непрекъснато се развива и подобрява.
1.3 Детерминанти
Поради разнообразието от вътрешни и външни фактори на влияние, които влияят върху организационната структура на предприятието, не може да има общи и приемливи за всички разпоредби относно "правилната" организация на контролинга. Факторите на влияние върху организацията на системата и контролните процеси се разделят на външни и вътрешни.
Външни фактори на влияние (поради околната среда): обща икономическа ситуация, пазар на труда и капитала, пазар на доставки и продажби, конкурентни условия, технологични промени.
Вътрешни фактори на влияние (дължащи се на предприятието): размер на предприятието, продуктова програма, технологии на производствени процеси и обработка на информация, правна форма и отношения на собственост.
Фактори на влияние, породени от персонала: ниво на образование, професионален опит, предприемаческо мислене на служителите и готовност за поемане на отговорност, привързаност към предприятието.
Емпиричните изследвания показват, че най-важните фактори, влияещи върху организацията на контролинга, са размерът на предприятието и динамиката на външната среда. Влиянието на размера на предприятието върху организацията на контролинга е доста лесно да се установи. Ако в малките и средните предприятия контролните функции често се изпълняват от ръководителя на делата или ръководителя на счетоводния отдел, то в по-големите и по-големи предприятия в рамките на борда на управлението се създават специални отдели или отдели на контролни или дори контролни звена. предприятие с широк спектър от задачи за координиране на процесите на планиране, управление и контрол.
По-интересна е зависимостта на функциите и организацията на контрола от динамиката на средата. В предприятия, работещи в стабилна среда (постоянен пазар на продажби, без технологични промени), контролните задачи са ограничени до рутинни дейности; в такива случаи администраторът се нарича "регистратор". В условията на ограничен динамизъм на външната среда, контролерът изпълнява задачите на „навигатор“: осигурява на съответните отдели инструменти за планиране и контрол. В изключително динамична външна среда броят на проблемите, които трябва да бъдат решени, се увеличава значително. В такава ситуация контролерът работи като "иноватор", който участва пряко в решаването на проблеми.
Организационното обединяване на контролната функция в структурата на предприятието трябва да се извършва в съответствие със значимостта на контролните задачи за предприятието.
1.4 Организиране на контролинг в йерархията на предприятието
Позицията на контролера в йерархията на предприятието до голяма степен зависи от задачите, които той е призован да решава. Този принцип може да се формулира по следния начин: организационният статус на администратора трябва да му позволява да изпълнява възложените му задачи.
За да поставите Контроллинга в йерархията на предприятието, е необходимо да разберете дали е възможно да се разпределят всички функции на Контролинг между съществуващите подразделения или е необходимо да се създадат самостоятелни подразделения (подразделения, отдели и др.) на Контролинг.
Регистрация на контролинг без отдели
Има няколко варианта за внедряване на такова организационно решение. Можете да прехвърлите функциите за контрол на лицето, отговорно за счетоводството, тоест на звеното, което взема значително участие в процесите на информационна поддръжка в предприятието. При тази организационна форма на контролинг обаче има опасност ръководителят на счетоводния отдел да не може да изпълнява адекватно важните задачи на контрольора. Поради силния фокус на счетоводната система върху минало представяне, той едва ли ще може успешно да изпълнява контролиращи задачи, които са фокусирани върху бъдещето, тесните места и целите на предприятието. По друг начин тази ситуация може да се оцени, ако има стратегическо управление на разходите. Бъдещата ориентация е централната идея тук.
Друга крайност на организацията на контролинга без създаване на специални отдели е разпределението на контролинговите задачи между всички отдели, които изпълняват управленски функции. Ако в същото време няма целенасочен и организиран обмен на информация между отделните области (например чрез целенасочено създаване на специални групи), тогава контролният принцип на целенасочена подкрепа за управление чрез координиране на дейностите на различни отдели може да остане нереализиран.
Отказът за създаване на контролни звена може да доведе и до други недостатъци или заплахи:
Предприятието няма да има централен комуникационен партньор (контролер), професионално компетентен и в същото време независим (той не трябва да представлява интересите на никакви отдели), който да оценява неутрално решенията;
Децентрализираното изпълнение на контролни задачи увеличава натоварването на съществуващите отдели. За участващите служители това често предизвиква негативно възприемане на контрола;
Контролирането включва специални познания за методите. Усвояването им изисква сериозни усилия от страна на ръководителите, необходимата мотивация за които в много случаи липсва;
Реализирането на „философията“ на контрола изисква цялостно целенасочено мислене, отчитащо сложните взаимоотношения на различни фактори на влияние. Следователно наред със споменатите проблеми на мотивацията може да има проблеми с квалификацията на ръководството (особено в малките и средните предприятия).
Регистрация на контролинг при създаване на специални подразделения
В повечето случаи интегрирането на контролинга се осъществява чрез създаване на независимо звено. Това по правило води до промяна на правомощията и отговорностите в други области. При интегрирането на контролинга в съществуваща организационна структура е необходимо преди всичко да се разграничат професионалните и дисциплинарните правомощия на администратора да дава инструкции.
Организацията на повечето предприятия се характеризира с паралелно функциониране на щабове и линейни звена. Преди да създадете контролно звено, е необходимо основно да решите кой ще изпълнява задачите, включени в обхвата на контрола - звено на ниво щаб или линейно звено.
Характерна особеност на линейните органи е ясна регламентация на компетентността за даване на указания: по-ниските линейни звена в дисциплинарния план са подчинени на по-висшите звена. Щабът няма право да взема решения или да дава указания по отношение на линейните подразделения. Те служат предимно за намаляване на натоварването на линейното звено, от което са организационно част със своите консултантски дейности, усилия за вземане на решения и други услуги. Типични примери за централи са правните отдели, отделите за връзки с обществеността или одиторските отдели. Тъй като контролингът се разбира като специална форма на подкрепа за управлението, създаването на щабно звено за контрол, което е подчинено на най-високото управленско ниво, трябва да се счита за ефективно решение за фиксиране на ориентиран към резултат начин на мислене в йерархията на предприятието. .
Колкото по-голяма е компанията, толкова по-малко контролни задачи могат да бъдат изпълнявани изцяло от централния отдел. Следователно в различни области на предприятието се създават децентрализирани контролни отдели, които дисциплинарно се отчитат на ръководителя на съответното специално звено (например производствен контролер, контролер по продажбите, фабричен контролер).
Ако тези контролни отдели също са организирани на щатния принцип, е необходимо да се прави разлика между професионална и дисциплинарна подчиненост на децентрализиран контрольор.
Контролерът на производството е дисциплинарно подчинен на ръководителя на производството, тоест получава инструкции от него какви задачи трябва да решава. За да изпълнява тези задачи, производственият контролер се нуждае от специални инструменти в определени ситуации (например изчисление на инвестициите). Но за да приложи формално правилно методологията за изчисляване на инвестициите, той трябва допълнително да се позовава на професионалните инструкции на централния контрольор. В такива случаи се говори за организация по принципа на пунктираната линия.
Поради двойното подчинение децентрализираният контрольор често попада в конфликт на интереси, ако инструкциите на ръководителя на неговото звено не могат да бъдат съгласувани с мнението на главния администратор. В този случай на практика често се приемат разпоредби, които уреждат правомощията за определени специални задачи.
Възможността за организационно поставяне на децентрализирано звено за контрол се крие в неговото подчинение, както професионално, така и дисциплинарно, на ръководството на съответната област на дейност на предприятието (например директор на завода, ръководител на производството). Тази организационна форма е по-рядко срещана на практика от организацията с пунктирана линия, тъй като има сериозни недостатъци. Отделянето от централната контролна структура може да доведе до факта, че в рамките на цялото предприятие няма да се осигури еднаквото прилагане на контролни инструменти (например методи за изчисление на инвестициите) и координацията на планирането и контрола ще бъде значително усложнена.
Доста често в големите предприятия строгата организация на централата е непрактична, тъй като отделните задачи (например планиране на нов продукт) засягат всички функционални области на предприятието и тяхното изпълнение може да се координира само от подразделение, определено като основно един. За да се избегне необходимостта от ангажиране на ръководството на предприятието като най-висш орган при вземане на решение или излизане от проблемна ситуация, се създават проектни екипи. Те се формират от представители на различни сфери на дейност на предприятието, които работят за обща цел.
Комбинацията от професионално и обектно-ориентирано разпределение на задачите може да бъде отразена в матрична организация, в която Контролингът е представен като функция на напречно сечение.
Участието на администратора в проекти служи за подпомагане на ръководителите на проекти. Изпълнението на задачите по контрол на проекта може да се извършва или от централно управляващо звено, или от децентрализиран контролер на проекта. Тъй като задачите на дейността на предприятията все повече се решават под формата на проекти, ролята и функциите на контрола на проекти стават все по-важни.
1.5 Самоконтрол
Организацията на контролинга като самостоятелна структурна единица в много предприятия доведе до прехвърляне на контролнинг функции извън обхвата на задачите на управлението или управлението на предприятието. Тази форма на "отчужден" контрол доведе до дълбоко разпределение на задачи и сложни структури в самия контрол. В епоха, когато външната среда на предприятието е подложена на много бързи промени и управленските сили трябва постоянно да вземат важни решения, възниква въпросът за варианти за традиционната организация на контролинга.
Един от вариантите, при който неконтрольорът получава само контролни услуги, е т. нар. самоконтрол. При този подход отделните мениджъри или служители на изпълнителни нива поемат задачата да контролират. В самоконтролиращ се завод задачите на мениджъра на монтажа включват например количествено определяне на рентабилността на различни инвестиционни възможности за разширяване на монтажния капацитет. Контролерът гарантира, че мениджърът на монтажния цех използва правилно предоставените му инструменти за оценка на инвестициите и му помага при интерпретацията на резултатите. И обратно, в предприятия с ясно дефинирана форма на „отчужден“ контрол, обхватът на контролните задачи включва изчисляването на количествените показатели на доходите и инвестиционните плащания към производствения сектор и интерпретацията на резултатите.
Предпоставка за успешното внедряване на самоконтрола в предприятието е да се реши кои задачи по контрол трябва да поеме управлението и в каква форма контролингът ще го поддържа. За да получат необходимите знания за контролинг, мениджърите трябва да преминат подходящо обучение. За да може самоконтролът да бъде наистина практикуван от мениджърите, задължително трябва да се осигурят условия, при които мениджърите ще имат необходимата свобода на действие и вземане на решения. Изглежда неразумно, например, мениджърът по информационни технологии редовно да сравнява и установява отклонения между планираните и реалните ИТ разходи, без да може да повлияе на тези разходи, тъй като отговорността за изпълнението на важни ИТ проекти се възлага на специализирани отдели на предприятие.
Разпространението на самоконтрола води до промяна в задачите на контрольорите. За тях по-важни стават задачите за трансфер на знания, предоставяне на услуги и управление на обучението, както и разпространение на нови идеи за контрол. Предимството на самоконтрола се крие преди всичко в значително намаляване на времето за реакция при отклонения, тъй като в такива условия важните задачи на контрола за планиране и контрол се изпълняват от носителите на управленски решения. Това също така изпълнява старото изискване за преместване на контрола в умовете на служителите. Въпреки това, нито е възможно, нито препоръчително мениджърите или служителите да изпълняват всички контролни функции.
Глава 2. Контролингът като инструмент за управление
2.1 Контролен процес
Досега, в рамките на дискусията за възможностите на организационното проектиране на контролинга, основното внимание беше насочено към въпросите на организационното изграждане. За ефективното функциониране на контролинга е от решаващо значение как задачите на контролинга, от гледна точка на логиката и времето, се координират помежду си и с другите процеси в предприятието. Следователно организацията на контролиращите процеси трябва да се счита за толкова важна, колкото и организацията на нейното изграждане. На практика тази ориентация в контрола към последователността на определени стъпки намира своя израз в установяването на редовно протичащи процеси на контрол. В същото време фокусът е върху процеси, които са особено ресурсоемки или значими за управлението на предприятието, например: процесът на планиране, производственото счетоводство или отчитането. Ползата от виждането на задачите на контрола с процесна ориентация е да се отрази логическата последователност на задачите на контрола, разпределението на отговорността, необходимите входни данни за изпълнение на отделните задачи, както и резултатите, които трябва да бъдат постигнати.
В предприятията с централизирани и децентрализирани структурни звена на контролинг се появява друг важен аспект при формирането на контролинг процесите. Прехвърлянето на контролни задачи към децентрализирани контролери осигурява тясно сътрудничество между контролинга и оперативните звена. Как е възможно да се разграничат процесите на централизиран и децентрализиран контрол е показано на примера на средно машиностроително предприятие.
Трябва също така да се осигури ефективно сътрудничество на децентрализираните администратори с централизирания контрол. За да може сътрудничеството на пресечната точка на централизирания и децентрализирания контрол да функционира гладко и безпроблемно, изглежда уместно да се изготвят диаграми на потока от съответните процеси. Тези диаграми отразяват в графична форма последователността от контролиращи стъпки, отговорни за тяхното изпълнение, необходимите изходни данни за изпълнението на всяка стъпка и очакваните резултати.
2.2 Практиката на контролиране на примера на Medien LLC
Издателска група ООО "Медиен"
Използвайки примера на средно голяма издателска група, която по-долу се нарича Medien LLC, бихме искали да обсъдим поставянето на контролинг в организационната структура на предприятието, както и организацията на самия контрол.
LLC "Medien" е основана през 1955 г. и съсредоточава дейността си в следните области: средства за масова информация и комуникация, софтуерни решения и системи за управление на програми за карти за банкови и застрахователни компании. Заедно с основната компания, LLC Medien вече притежава още десет специализирани компании. През последните две десетилетия оборотът на Medien LLC се е увеличил почти четири пъти: през 1985 г. е бил 150 милиона евро, а в края на 2001 г. е достигнал 550 милиона евро. Съответно през последните десет години броят на служителите се е удвоил: от 700 на 1510 служители.
Ръководителят на централния отдел по контролинг е пряко отговорен пред члена на ръководството на Medien LLC, който отговаря за отдела по икономика и организация на производството. Централният контролен отдел има правомощията да дава професионални насоки и да разработва политически документи в рамките на цялата група. Централният контролинг отдел осигурява подкрепа преди всичко в такива аспекти като стратегическо планиране, изготвяне на специални анализи, разработване на методи и концепции, както и контрол на групата като цяло. За разлика от тях, основните задачи на децентрализирания контролинг в отделите и главните офиси са както следва: оперативно планиране, отчитане, изчисляване на разходите, подготовка на специални аналитични материали, прилагане на концепции за контролинг в съответствие с целите на централния контролинг отдел. С тази организационна структура на контролинга се постига по-голяма близост до отдели и главни отдели, като се отчита спецификата на тяхната дейност. Въпреки че контрольорите на отдели и главни отдели са локално разположени под началниците на тези отдели, те са професионално и дисциплинарно отговорни пред началника на централния контролен отдел, което гарантира по-голяма независимост на контрола от ръководителите на отдели и главни отдели.
2.3 Контрол на персонала
Досега фокусът на нашата презентация беше организирането на контролинг в предприятия, които имат много специализирани структурни звена или активно работят в много сфери на бизнеса. Ако контролингът се занимава с отделни функции на предприятието, например доставка или продажби, тогава той се нарича функционален. Следователно задачите на функционалния контрол трябва да се търсят в планирането, контрола, управлението и информационното осигуряване на функционалните звена.
Цената на човешкия труд в много предприятия е значителна част от общите разходи. На този фон отразяването на формирането на стойността на човешкия труд е важна, но трудна задача за контролиране. Трудностите при оценката на разходите за човешки ресурси доведоха до развитието на контрола на персонала като една от функционалните възможности за контрол. Появата и развитието на контролинг, насочен към работа с персонала, беше улеснено от нарастващите изисквания за квалификация на служителите поради постоянния технологичен прогрес и идентифицирането на ключови квалификационни характеристики на служителите (например готовност за непрекъснато професионално развитие, способност и желание за работа в екип, гъвкавост).
Контролът на персонала трябва да се разбира като междусекторна функция, която допринася за планирането, контрола, управлението и информационната подкрепа на целия персонал и икономически дейности. В допълнение към различните фази на контрола на персонала, има и съответните методи и инструменти.
Като част от контрола на персонала, ключовите цифри се използват за измерване на формиране на стойност. През последните години в теорията и практиката са разработени множество системи от показатели, които определят приноса на работата с персонала към крайния резултат. Традиционно тези системи от показатели за кадровата и икономическата сфера се ръководят от индивидуални задачи за работа с персонала.
Създаването на обширен каталог от индикатори е свързано със значителни допълнителни разходи. Въпреки това, при многократно използване на каталога, тези значителни допълнителни разходи се превръщат в предимство на непрекъснатата работа с точно тези показатели, които са фокусирани върху нуждите на предприятието. И все пак, при формиране на системи от показатели за сферата на персонала, е необходимо да се обърне внимание на факта, че системата от показатели е фокусирана върху най-важните и релевантни за вземане на решения ценности. В противен случай съществува опасност от пренасищане на получателите с информация. В допълнение към определянето на съответните стойности за управлението на предприятието и техните съотношения, при съставянето на каталози на показателите не трябва да се забравя за достоверността на индикаторите.
предприятие за контролиране на изпълнението
Заключение
Основното, на което много практикуващи обръщат внимание, е, че въвеждането на контролинг гарантира успешното практическо изпълнение на всички управленски функции и спомага за повишаване на конкурентоспособността. По този начин контролинговата услуга по отношение на информацията помага при разработването на ключови планови цели (планове за продажби, инвестиционни планове и др.); съгласува индивидуалните планове по време и тяхното съдържание; проверява представените планове от гледна точка на възможността за тяхното изпълнение и на тази основа се формира годишният план на предприятието.
Контролингът се занимава с определяне на цените на продуктите на индустриално предприятие и определяне на благоприятни условия за продажбата им, нивото на отстъпките и надбавките за изчисляване на очакваните разходи и финансови резултати, данъчни плащания и създадени резерви. С помощта на контролинга се проверява ефективността на различните инвестиционни варианти преди тяхното реализиране, оценява се тяхната рационалност, моделират се различни условия за изпълнение на избрания проект и се дава оценка на реално постигнатото при неговото приключване.
Въвеждането на контролинг активно допринася за подобряване на качеството и ефективността на управлението чрез приоритизиране (управление на времето). Съвременният мениджър трябва да взема решения въз основа на огромно количество информация, която понякога е просто невъзможно да се оцени напълно и правилно в точното време. Контролингът помага за решаването на този проблем, тъй като предоставя на мениджърите вече анализирана, обобщена информация, свързана директно с проблема, който мениджърът трябва да реши. Освен това контролингът предоставя необходимите данни на ръководството почти веднага при поискване, тъй като контролинговата служба извършва тази работа постоянно, всеки ден.
Като управленски инструмент, контролингът е система от информационна, аналитична и методическа подкрепа на мениджърите в процеса на анализ, планиране, вземане на управленски решения и контрол във всички функционални области на компанията.
Библиография
1 Horvath P., Контролинг, Vahlen 2006. Мюнхен
2 Орлов A.I. Теория за вземане на решения. Урок. - М.: Издателство "Март", 2004. - 656 с.
3 Непомнящ Е.Г. Икономика и управление на предприятието: Бележки от лекцията. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.
4 Голдщайн Г.Я. Стратегическо управление на иновациите: Учеб. Таганрог: Издателство на TRTU, 2004. - 267 с.
ПОСТАВЯНЕ НА ЦЕЛИ- първичната фаза на управление, развитие и вземане на решения, която се състои в поставяне на обща цел и набор от цели (дърво от цели) в съответствие с естеството и естеството на решаваните проблеми, целта (мисията) на системата, стратегическите настройки. (Съвременен икономически речник)
Контролиране- философията и начина на мислене на мениджърите, насочени към ефективното използване на ресурсите и развитието на предприятието (организацията) в дългосрочен план.
1. Общи положения
1. Отдел „Контролинг“ се създава с цел осигуряване на управление на бизнес процесите в Дружеството, организиране на информационно-аналитична и методическа система за подпомагане на процесите на вземане на управленски решения за осигуряване на дългосрочното функциониране и развитие на предприятието. .
2. Контролният отдел е структурно подразделение на Центъра за управление на планирането на ресурсите (CUPR) на KP OJSC.
3. Отделът се създава и ликвидира със заповед на генералния директор на АД "КП"
4. Отделът се отчита пряко на началника на CUPR.
5. Отделът се ръководи от ръководител, назначен на длъжността и освободен от нея със заповед на генералния директор по предложение на ръководителя на ЦУРМ.
6. В своята дейност катедрата се ръководи от:
6.1. Устав на АД "КП".
6.2. Настоящата позиция.
6.3. С решение на Управителния съвет и заповеди на KP OJSC.
2. Структура
1. Структурата и щатът на отдела се утвърждават от генералния директор въз основа на условията и характеристиките на дейността на АД "КП" по предложение на ръководителя на ЦУРМ.
2. Разпределението на задълженията между служителите на отдела се извършва от началника на контролния отдел съгласувано с ръководителя на ЦУР.
3. Задачи
1. Информационна и аналитична подкрепа за управлението на Дружеството и ръководителите на структурните му поделения с цел подготовка за приемане на управленски решения.
2. Организация, координация и методическо подпомагане на процесите на планиране на приходите и разходите за предприятието като цяло, неговите структурни подразделения, продукти, проекти.
3. Получаване на информация за оценка на отклоненията, които са в основата на разработването на мерки за коригиране и адаптиране в рамките на системата за управление.
4. Целенасочено въздействие върху действията на управленския персонал.
5. Създаване на информационна база с цел натрупване на опит и осигуряване на ефекта от ученето, т.е. възможността за използване на съществуващите знания при вземане на решения в бъдещи периоди.
4. Функции
1. Разработване на системи и поддръжка на процесите на планиране и контрол на дейността на предприятието.
1.1. Планиране.
1.1.1. Разработване на алгоритъм за планиране и бюджетиране;
1.1.2. Разработване на форми на планови документи.
1.2.1. Разработване на методи за отчитане на разходите и резултатите.
1.2.2. Разработване на вътрешна система за отчитане.
1.3. Контрол и анализ
1.3.1. Разработване на система от индикатори;
1.3.2. Разработване на методи за анализ на отклоненията.
2. Организиране на събиране, измерване, анализ и интерпретация на планови и отчетни данни, както и вътрешна и външна информация, пряко или косвено свързана с дейността на предприятието, включително оптимизиране на данъчните плащания.
2.1. Планиране.
2.1.1. Идентифициране на центрове на отговорност и отговорни лица.
2.1.2. Разработване на нормативна уредба в методиката на планиране и бюджетиране и довеждане до отговорните лица.
2.2.1. Внедряване на методики за отчитане на разходите и резултатите по центрове за отговорност и дейности в съответните отдели.
2.2.2 Подобряване на правилата за вътрешна отчетност.
2.3. Контрол и анализ.
2.3.1. Организиране и провеждане на контролни мерки за своевременно установяване на отклоненията.
2.3.2. Организация на аналитичната работа в отделите.
3. Структуриране на организационни системи и бизнес процеси, изпълнение на работни поръчки.
4. Координиране и интегриране на управленските процеси в областта на разработката, снабдяването, логистиката, производството, продажбите, финансирането.
5. Съгласуване на контролните мерки, извършвани от контролинговия отдел с общия ред на предприятието.
6. Осигуряване на прозрачност, разбираемост и обективност на интерпретацията на резултатите.
7. Формиране на интегрирана концепция за управление на предприятието и инфраструктура, адекватна на съвременните изисквания за управление на инфраструктурата: пазарно ориентирани организационни структури, системи за информационна поддръжка за всички функционални области на предприятието.
Създаване на контролинг услуга в предприятието………………………………..5
Структура и състав на службата за контрол…………………………………………….. 8
Контролерът, неговите функции и отговорности………………………………………..12
Организационен модел на информационното обслужване на икономическите населени места при изпълнение на функциите на администратора………………………………..14
Глава 2. Внедряване на контролинг в предприятието на примера на АД "АвтоВАЗ"………………………………………………………………….20
2.1 Обща характеристика на предприятието…………………………………………….20
2.2 Анализ на системата за контрол в предприятието……………………..22
Заключение…………………………………………………………………………………..29
Списък на използваната литература…………………………………………………………………30
Въведение
Тази тема е доста актуална, тъй като характеристиките на съвременното развитие на руските предприятия в различни области се характеризират с факта, че динамично променящата се среда се превръща в постоянен източник на нови възможности и опасности, във връзка с които мениджърите вземат управленски решения в условията на висока степен на несигурност, както и ограничена свобода на действие, което води до намаляване на ефективността на управленските дейности. За успешното функциониране и прогресивно развитие на стокопроизводителя е от особено значение въвеждането на контролинга в управленската практика и съответните методологични инструменти, които биха помогнали за модифициране на съществуващата система за управление по такъв начин, че да предприемат своевременни превантивни мерки срещу явления, които застрашават. съществуването на предприятието, и бързо реагират на нови положителни възможности, предлагани от външната среда.
Въпреки факта, че феноменът контролинг вече има дълга история на възникване в световната управленска практика, у нас в момента контролингът не е получил широко разпространение поради липсата на разработка на много въпроси от теоретичен и приложен характер.
В същото време високото ниво на нестабилност, хиперконкуренция и усложняването на проблемите на индустриалните предприятия в руската икономическа система увеличават значението на контрола, благодарение на който ще бъде възможно да се елиминират грешки, грешни изчисления и неблагоприятни отклонения на максимален размер както в настоящето, така и в бъдещето на производителите на стоки. В тази връзка особено актуални са изследванията, насочени към подобряване на теоретичната и методологическата база, разработване на организационно-методологическите основи на контролинга в местните предприятия.
Целта на тази курсова работа е да се опишат и идентифицират основните функции и задачи на услугата за контрол, както и да се разгледа практическото приложение на такава услуга на примера за нейното прилагане в предприятието AvtoVAZ LLC.
Глава 1. Контролинг услуга в предприятието
1.1. Създаване на контролинг услуга в предприятието
Тъй като основната задача на системата за контрол е да анализира информацията, можем да кажем, че основният ресурс за извършване на тази работа са хората (служители на определена организация). Да, служителите на организацията са, тъй като те трябва постоянно да са във фирмата, да знаят ситуацията, в която организацията се намира в определен момент от време, редовно да получават и анализират цялата информация, която идва до тях.
Така че, за да се организира работата на контролинговата служба, са необходими анализатори (специалисти), които да проучат преди всичко хоризонталните връзки между подсистемите на системата за управление и вертикалните връзки между подсистемите и елементите на системата за управление. Или по-скоро да изследват потока от информация между тях.
За ефективното функциониране на услугата Контролинг е необходимо цялата информация да бъде предадена на услугата Контролинг;
Службата за контрол е част от финансово-икономическите услуги на предприятието заедно със счетоводния отдел, финансовия отдел и планово-икономическия отдел. Тъй като основната функция на контролинга в предприятието е анализът и управлението на разходите и печалбите, контролинговата служба трябва да може да получава цялата необходима информация и да я превежда в препоръки за вземане на управленски решения от висшите мениджъри на предприятието.
При създаването на контролинг услуга в предприятие трябва да се вземат предвид следните основни изисквания:
1. Службата за контрол трябва да може да получава необходимата информация от счетоводния отдел, финансовия отдел, планово-икономическия отдел, службата за продажби и логистичната служба;
2. Контролната служба трябва да има възможността и правомощията да организира с помощта на други икономически служби събирането на допълнителна информация, необходима за анализ и заключения, но несъдържаща се в съществуващите документи на финансово-икономическите служби;
3. Службата за контрол трябва да може да въведе нови процедури за постоянно събиране на аналитична информация. Въпросът за изплащане на компенсации на служители на други служби за увеличаване на натоварването трябва да бъде решен от ръководителите, за които е предназначена информацията на контролната служба;
4. Службата за контрол трябва да може бързо да предоставя информация на вниманието на висшето ръководство на предприятието;
5. Службата за контрол трябва да бъде независима от една или друга финансово-стопанска служба. Няма стандартен шаблон за организацията, структурата на службата за контрол. Всичко зависи от организационната структура на предприятието, вида на дейността (работи, услуги) и т.н. Но най-важното нещо, от което зависи организацията и структурата на службата за контрол, е желанието на ръководителя, тоест какво ръководителят иска да получи от работата на службата за контрол, какво място той отрежда на тази служба в предприятието .
Службата за контрол може да се състои от двама, трима души, може би десет, двадесет, или може да са отделни независими служби, които работят независимо една от друга, но са подчинени на основната контролна служба (главен контролер). Нека разгледаме тези опции.
Ако предприятието не е част от корпорация, тогава организацията на услугата за контрол може да започне чрез включване на 3-4 висококвалифицирани хора в такава работа, които ще играят ролята на аналитична услуга и ще предоставят мениджъри (финансов директор, търговски директор ) с оперативна информация за състоянието на разходите в предприятието, изготвяне на аналитични доклади, прогнозиране на показатели за финансовото и икономическото състояние на предприятието, изчисляване на икономическата ефективност на управленските решения, свързани с разходите и печалбите, установяване на методология за планиране при планирането и икономически отдел.
След това услугата за контрол може да се разшири, като по този начин се увеличи влиянието й, например по този начин - да се назначи контролер към всеки цех (отдел, екип), който да следи и анализира отклоненията на действителните параметри на работа (предимно разходите) от планирани такива. Такава организация на работата на контролната служба съществува в много големи европейски индустриални компании, например в концерна Fiat в Италия.
Що се отнася до организацията на службата за контрол в корпорация (холдинг), във всяко предприятие трябва да бъде сформиран контролен отдел. Освен това тези услуги се управляват от компанията майка (управляваща).
Така че е ясно, че контролинговата служба трябва да има достъп до цялата информация, до елементите на системата за управление. Следователно тази услуга трябва да заеме достойното си място в организационната структура на предприятието, да има широко поле за работа, за да бъде осигурена с информация. Освен това информацията, предоставена от контролинговата служба, е необходима само на мениджъра (финансов, търговски директор) за вземане на оперативни управленски решения.
Следователно контролният отдел трябва да получи висок статут и независимост от други финансови и икономически услуги. И следователно тази услуга е най-добре да бъде подчинена директно на ръководителя на предприятието или финансовия (търговски) директор. И в този случай контролният отдел е на едно ниво с финансовия отдел, икономическия отдел, отдела за продажби, отдела за покупки, счетоводството и други отдели. Освен това контролинговата служба е поставена в някакво привилегировано положение, тъй като със заповед на заместник генералния директор по икономика (финансов директор) останалите служби се задължават да предоставят на контролинг службата цялата необходима информация.