Kodu

Strateegiline planeerimine ettevõttes: peamised etapid ja meetodid. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja etapid Strateegiliste eesmärkide põhitunnused

Sissejuhatus……………………………………………………………………………….3

1. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja olemus ……………………………5

1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted………………………………………………………………………………………5

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted………………… 8

1.3 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioon………………..11

1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid ... ..16

1.5 Strateegilise planeerimise eelised ja puudused………19

2. Strateegilise planeerimise põhietapid……………………………..23

2.1. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine……………………23

2.2. Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi väljaselgitamine…………………………….…28

2.3. Strateegia valik ja väljatöötamine………………………………………….31

2.4. Strateegia rakendamine…………………………………………………..34

2.5. Strateegia hindamine ja kontroll……………………………………………36

Järeldus …………………………………………………………………………..39

Viited ……………………………………………………………………..42

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõigile juhtimisotsused, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille alla on kaitstud kõik juhtimisfunktsioonid, ilma strateegilist planeerimist ära kasutamata, jäetakse organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest eesmärgist ja suunast hinnata. korporatiivne ettevõte. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib märkida, et strateegiline planeerimine jaoks muutub üha olulisemaks Venemaa ettevõtted, mis astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka välismaiste korporatsioonidega.

Lääne kirjanduses on strateegilise planeerimise probleemile palju tähelepanu pööratud, kuid kahjuks pole meie riigis sellele probleemile pikka aega piisavalt tähelepanu pööratud. Planeerimisalaste koolituskäsiraamatute tekkimise vajaduse tingis tsentraalse planeerimise muutumine süsteemiks riiklik regulatsioon, mis nõudis ettevõttesisese planeerimissüsteemi kõigi elementide radikaalset läbivaatamist. Nende juhendite eesmärk on uurida ettevõttes kavandatud otsuste põhjendamise vahendeid, meetodeid ja tehnoloogiaid, omandada oskusi strateegiliste, taktikaliste ja operatiivkalendriplaanide koostamiseks.

Käesoleva töö põhieesmärk on näidata, et strateegiline planeerimine on ettevõtte juhtimise oluline osa ning ilma selleta on ettevõtte edukas toimimine turumajanduses vaevalt võimalik. Tänapäeva kiiresti muutuvas majandusolukorras on võimatu saavutada positiivseid tulemusi ilma oma tegevust planeerimata ja tagajärgi ennustamata.

Töö esimeses peatükis on antud definitsioon sellisele mõistele nagu strateegiline planeerimine. Esitatakse strateegilise planeerimise sisu, funktsioonid ja põhimõtted ning strateegilise planeerimise dokumendid. Strateegilise planeerimise eelised ja puudused on kajastatud.

Teises peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult ettevõtte (ettevõtte) strateegilise planeerimise protsessi etappe.

PEATÜKK 1. STRATEEGILISE PLANEERIMISE MÕISTE JA OLULINE

1.1 Strateegilise planeerimise tekkelugu, põhimõisted

"Strateegia" mõiste jõudis juhtimisterminite hulka 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Alguses ei olnud selle mõiste tähendus selge. Sõnaraamatud ei aidanud, sest sõjalise kasutamise järel määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti".

Sel ajal kahtlesid paljud juhid ja ka mõned teadlased uue kontseptsiooni kasulikkuses. Nende silmis sai Ameerika tööstus pool sajandit imetlusväärselt läbi ilma igasuguse strateegiata ja küsiti, miks seda järsku vaja on ja mis kasu sellest ettevõttele on.

Oma tuumaks on strateegia otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat rühma.

1. Reeglid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt võrdlusaluseks ja kvantitatiivne sisu on ülesanne.

2. Reeglid, mille järgi kujunevad ettevõtte suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse toote - turu strateegiaks või äristrateegiaks.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks. .

4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.

Strateegiatel on mitu eripära.

1. Strateegiseerimisprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevnemise.

2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave. See võib aga seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seetõttu on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.

6. Kuna projektide valikul kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, siis võib tunduda, et need on üks ja seesama. Kuid need on erinevad asjad. Võrdlusalus on eesmärk, mida ettevõte püüab saavutada, ja strateegia on vahend eesmärgi saavutamiseks. Maamärgid on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad.

7. Lõpuks on strateegia ja juhised omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned efektiivsuse parameetrid (näiteks turuosa) on ühel hetkel ettevõtte jaoks juhised ja teisel hetkel muutuvad selle strateegiaks. Lisaks, kuna juhtnöörid ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.

Lihtsamalt öeldes on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Selle arendamine ei too tavaliselt ettevõttele otsest kasu. Lisaks on see kallis nii rahaliselt kui ka juhtide ajaliselt.

Mõiste "strateegiline planeerimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et märkida erinevust praeguse juhtimise ja kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Vajaduse seda erinevust parandada tingisid eelkõige muutused äritingimustes. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastub selliste autorite töödes nagu Frankenhofs ja Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel ja Hatten (1972), Irwin (1974) jt. Juhtidee, mis peegeldab selle olemust. üleminek operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele, oli idee vajadusest viia tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et selles toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt reageerida.

Võime osutada mitmele konstruktiivsele definitsioonile, mille on välja pakkunud strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten pidasid seda "ühenduse tuvastamise ja ()loomise protsessiks". , organisatsioon oma keskkonnaga, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdlustes saavutada soovitud suhete seisund keskkonnaga ressursside eraldamise kaudu, mis võimaldab organisatsioonil ja selle üksustel tõhusalt ja tulemuslikult tegutseda. Higgensi sõnul on "strateegiline planeerimine juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni missioon, juhtides organisatsiooni ja selle keskkonna vastasmõju", Peirce ja Robinson defineerivad strateegilist juhtimist "otsuste ja toimingute kogumina formuleerimiseks ja elluviimiseks". strateegiad, mis on välja töötatud organisatsiooni eesmärgi saavutamiseks. On mitmeid määratlusi, mis keskenduvad strateegilise juhtimise teatud aspektidele ja tunnustele või selle erinevustele "tavalisest" juhtimisest.

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted

Planeerimine on juhtimise üks peamisi funktsioone, mis hõlmab eesmärkide valimist ja sõnastamist, nende saavutamiseks kõige tõhusamate viiside ja ressursivajaduste kindlaksmääramist. Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise oluline komponent, mille põhieesmärk on strateegia väljatöötamine ja edukas elluviimine.

Strateegilise planeerimise protsessi peamised etapid hõlmavad järgmist.

1. Eesmärkide, eesmärkide, tehniliste ja majanduslike näitajate, püstitatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike tehnoloogiate ja ressursside määratlemine, töö kestus, nende täpsustamine.
2. Seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike tööde kompleksi struktureerimine.
3. Organisatsioonilised ja tehnoloogilised lahendused.
4. Vajaliku ressursitoetuse määramine.
5. Teostatavuse hindamine, optimeerimine aja, kulu, kasutatud materjali, tehniliste ja muud liiki ressursside osas.
6. Vajaliku dokumentatsiooni väljatöötamine.
7. Väljatöötatud strateegilise kava ja eelarve kinnitamine.
8. Plaanitud eesmärkide toomine esinejateni.
9. 11strateegilise plaani täitmise kontrollimiseks aruandlusdokumentatsiooni koostamine ja kinnitamine.

Strateegiliste plaanide väljatöötamisel ja eelkõige programmi-sihtplaneerimisel, aga ka keerukate taktikaliste plaanide koostamisel saab kasutada eesmärgipuid. Kui eesmärk on esitatud eesmärkide puu kujul, liigume "ülevalt alla", plaanides saavutada järjepidevalt kõrgema hierarhilise taseme eesmärke, saavutades madalama hierarhilise taseme eesmärke.

Strateegilise plaani elluviimise käigus tehakse tööd vastupidises suunas. Esiteks viiakse ellu tegevusi, mis tagavad madalama hierarhilise taseme eesmärkide saavutamise, misjärel on võimalik teostada tegevusi, mis tagavad kõrgema hierarhilise taseme eesmärkide saavutamise.

Tervikplaneeringute edasise üksikasjaliku väljatöötamisega saab kasutada ka nende "alt üles" ülesehitamise protsessi, kui esmalt töötatakse üksikasjalikult välja üksikute tööde teostamise plaanid ja seejärel koostatakse nende põhjal üldplaanid. Selliseid planeerimistehnoloogiaid kasutatakse ka võrkude planeerimisel. Sel juhul tuleks dubleerimise vältimiseks läbi mõelda võrgugraafiku tippude nummerdamine.

Seega võib üksikasjalik strateegiline plaan sisaldada:

strateegiline diagnostikaaruanne;
missioon
peamised strateegilised eesmärgid;
arengustrateegia;
strateegiline tegevuskava.

Üksikasjalik äriplaan võib sisaldada järgmisi jaotisi:

1) kokkuvõte;
2) juhtimisobjekti üldkirjeldus;
3) tooted ja teenused;
4) turuanalüüs;
5) turundusplaan;
6) tootmisplaan;
7) juhtimine ja korraldamine;
8) finantsplaan;
9) riskianalüüs.

On olemas ulatuslik kirjandus, mis kirjeldab ülaltoodud planeerimistehnoloogiaid.

Väljatöötatavad strateegilised plaanid peaksid olema tegevusjuhised, neil peavad olema põhipunktid ja näitajad, mille abil saab nende elluviimise edenemist jälgida. Samas ei tohiks strateegiline plaan olla iga sammu detailne kirjeldus. Vastasel juhul võib see muutuda tülikaks dokumendiks, mida on raske kasutada.

Kui J. Welch suundus General Electric, esimene asi, mida ta märkas, olid paksud mitmeleheküljelised plaanid, milles kõik oli senti täpsusega välja arvutatud vastavalt korporatsioonis eksisteerinud strateegilise planeerimise kaanonitele. Arvestades ettevõtte tegevuse ulatust – üks suurimad korporatsioonid Ameerika Ühendriigid – võib ette kujutada nende plaanide mitmeleheküljelisi köiteid. Esimene asi, mida George Welch tegi, oli selliste strateegiliste plaanide väljajätmine ettevõtte strateegilise juhtimise protsessist.

Üksikasjalik idee tööde koostisest ja järjestusest, nende elluviimiseks vajalikest ressurssidest annab võrgu planeerimine. Selle kasutamisel arvutatakse tööde varaseima ja hiliseima teostamise aeg, tööde teostamiseks saadaolevad ajavarud, määratakse "kriitiline tee". Kui töö on "kriitilisel teel", siis lõtku ei ole ja sellise töö kestuse pikenemine toob kaasa kogu projekti kestuse pikenemise.

Võrgugraafiku ja "kriitilise tee" omaduste arvutamiseks kasutatakse spetsiaalselt välja töötatud algoritme. Praktilises kasutuses on mugavamad võrgumudelid tüüpi "sõlmed - töökohad".

Kalendriplaanide väljatöötamisel määratakse tööde alguse ja lõpu kuupäevad ja kellaajad, nende elluviimiseks vajalikud ressursid.

Strateegilise planeerimise põhiülesanne on tagada töö koordineerimine, kuid organisatsioonis vastuvõetud strateegia elluviimine. Planeerimismudeli ja tehnoloogia valik toimub sõltuvalt saavutatavate eesmärkide tasemest alates kontseptuaalsest kuni operatiivplaneerimiseni. Planeerimismudelite ja -tehnoloogiate professionaalne kasutamine võimaldab olemasolevaid ressursse ratsionaalsemalt ja mõnel juhul optimaalselt jaotada.

Strateegilise plaani väljatöötamise korraldamine hõlmab kõigi organisatsiooni "võtmetöötajate" osalemist, kuna vajalik on läbimõeldud tööde jada ja kõigi organisatsiooni osakondade ja talituste töö koordineerimine, mis võib nõuavad arvukalt kinnitusi.

Mida paremini plaan on välja töötatud, seda väiksemad on organisatsiooni strateegia ja selles tehtavate strateegiliste otsuste eduka elluviimise riskid. Erinevad juhtimissüsteemid omistavad planeerimisele erinevat tähtsust. Projekti elluviimisel planeerimisele pühendatud aja osakaal võib erinevates organisatsioonides üsna oluliselt erineda.

Huvitav on võrrelda lähenemisviise planeerimisele ja rolli, mida Ameerika ettevõtted ja Jaapani autotootja on andnud. toyota, endise vanem asepresidendi poolt Toyota mootorite tootmine Alex Warren: "Tüüpiline Ameerika ettevõte kulutab umbes kolm kuud planeerimisele, pärast mida tegeletakse juurutamisega. Pärast juurutamist ilmnevad igasugused probleemid ja ülejäänud aasta kulub tehtu parandamisele. Kui aastal viiakse ellu aasta kestev projekt toyota, Planeerimiseks kulub 9-10 kuud, siis algab juurutamine – esialgu mitte täismahus, vaid piloottootmise tasemel. Lõplik projekt viiakse ellu aasta lõpus ja lahendamata probleeme ei jää."

Strateegilise planeerimise etapid

Strateegilise planeerimise protsess koosneb mitmest etapist.

1. Planeerimise esimeses etapis on oluliseks otsuseks organisatsiooni eesmärkide valik.

Organisatsiooni peamine üldeesmärk, s.o. missiooniks (vastutav ülesanne, roll, ülesanne) on määratud selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus. Selle missiooni täitmiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult organisatsiooni staatust ning annab suuna ja suuna eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel organisatsiooni tasanditel.

Missiooni kirjeldus peaks sisaldama:

1. organisatsiooni ülesanne tema põhiteenuste, põhiklientide, põhitehnoloogiate – s.t. milliste tegevustega organisatsioon tegeleb;

2. tegurid väliskeskkond seoses organisatsiooniga;

3. organisatsiooni kultuur - millist tüüpi töökliima organisatsioonis eksisteerib, milliseid inimesi see kliima köidab.

Näiteks sotsiaalkaitse osakonna missiooniks on elanike sotsiaalsete vajaduste rahuldamine. Keskuse missioon sotsiaalabi pere ja lapsed peavad osutama peredele ja lastele igakülgset abi ja tuge.

Mõned juhid ei omista missioonivalikule tähtsust. See kehtib eriti juhtide kohta. äriorganisatsioonid. Nad usuvad, et missioon on kasumi teenimine.

Missioon esindab organisatsiooni väärtust, kuid tipptasemel juhtide väärtused ja eesmärgid mõjutavad ka organisatsiooni. Teadlased märgivad, et strateegilist käitumist mõjutavad väärtused (Igor Ansof). Gut ja Tigiri panid paika 6 väärtusorientatsiooni, mis mõjutavad juhtimisotsuste tegemist ja ka seda, et valitud eesmärgid sõltuvad neist.

2. Teine etapp. Sotsiaalkaitseorganisatsioonide eesmärgid kujundatakse ja seatakse lähtuvalt organisatsiooni missioonist. Eesmärkidel peavad olema teatud omadused:

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid - näiteks toetada osakonda registreeritud paljulapselisi peresid (absoluutne arv), näiteks mitteriikliku ülikooli eesmärk on pakkuda spetsialistidele madalamate kuludega koolitust;

Orienteerumine ajas - millal tulemus peaks olema saavutatud (pikaajaline - 5 aastat, keskpika perioodiga 1-5 aastat, lühiajaliselt kuni aastani);

Saavutatavad eesmärgid – organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Eesmärgid peaksid olema üksteist toetavad – s.t. ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada organisatsiooni teiste eesmärkide saavutamist. Kui see tingimus ei ole täidetud, võib organisatsioonis tekkida konflikt osakondade vahel. Näiteks perede ja laste sotsiaalabi keskuse eesmärgid on:

* perekonna ja laste kaitseõiguse realiseerimine riigi poolt;

* perekonna kui sotsiaalse institutsiooni arengu ja tugevnemise edendamine;

* sotsiaal-majanduslike elutingimuste ja pere heaolu parandamine;

* peresidemete humaniseerimine ühiskonna ja riigiga;

* Peresiseste harmooniliste suhete loomine;

* Alaealiste kuritegevuse ja hooletusse jätmise ennetamine.

3. Strateegilise planeerimise protsessi kolmandas etapis, pärast organisatsiooni missiooni ja eesmärkide paikapanemist, vaadatakse organisatsiooni väliskeskkonda. Väliskeskkonda hinnatakse kolme parameetri järgi:

Muudatused, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte;

Millised tegurid ohustavad strateegiat;

Millised tegurid annavad plaani korrigeerides rohkem võimalusi eesmärgi saavutamiseks.

Peamiselt pööratakse tähelepanu sellistele teguritele nagu sotsiaalne, majanduslik, poliitiline, tehnoloogiline areng, tööturu olukord, investeeringud.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad jälgivad organisatsiooniväliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud organisatsioonile.

4. Neljas etapp. Organisatsiooni sisemiste tugevate ja nõrkade külgede juhtimisuuring – organisatsiooni funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle strateegilised tugevad ja nõrgad küljed. Uuring hõlmab selliste sisemiste tegurite uurimist: turundus, rahaline seisukord, tootmine, personali seisund, organisatsiooni kultuur:

Turundus – turuosa ja konkurentsivõime; pakutavad kaubad või teenused; demograafiline olukord; võimalus reklaamida turul uusi tooteid või teenuseid; klienditeeninduse tõhusus; reklaamivõimalused; näiteks mitteriikliku ülikooli jaoks on olulised kaks turundusaspekti: turundus haridusteenused ja spetsialistid.

Mis tahes planeerimisel tuleb arvesse võtta organisatsiooni praegust finantsseisundit, kuna selle puudumine rahalised reservid võib hävitada mis tahes ettevõtte. Finantsseisundi analüüsimisel tuleks põhitähelepanu pöörata tootmiskulude vähendamise võimalusele, ettevõtte tarnijatest sõltuvuse astmele, seadmete füüsilisele ja vananemisastmele. Mis puutub organisatsioonidesse sotsiaalsfäär, siis nende finantsseisundi määrab organisatsiooniline ja õiguslik vorm. Rahastamisallikas avalikud institutsioonid(millised sotsiaalteenused praegu on) on ennekõike eelarvelised vahendid. Samas kehtestab riik vastavate kulude eelarveliseks rahastamiseks teatud normid. See tähendab, et finantsjuhtimine peaks olema suunatud kulude optimeerimisele (parima, optimaalse variandi valimisele). Seetõttu on mitut liiki sotsiaalteenused tasulised. Samuti on võimalik kasutada täiendavaid rahaliste vahendite allikaid;

Tootmine – eesmärgipärane tegevus millegi kasuliku loomiseks; kas organisatsioon suudab toota kaupu või teenuseid konkurentidest madalama hinnaga; kas on juurdepääs uutele materjalidele ja tehnoloogiatele; kas seadmed on kaasaegsed; tootmine, s.o. sotsiaalteenuste osutamine on kõigi sotsiaalteenuste sihipärane tegevus;

Personali staatus – töötajate liik; töötajate ja tippjuhtide kompetentsus; premeerimissüsteem; personali arendamine; tulemuslikkuse hindamine;

Kultuur – kombed, kombed, moraalne ja psühholoogiline kliima. Just sisemine kultuur kujundab organisatsiooni kuvandit nii tarnijate ja tarbijate seas kui ka turul. tööjõuressursse nii meelitades ligi vajalikke töötajaid.

5. Viies etapp. Strateegiliste alternatiivide analüüs. Kui väliskeskkond on hinnatud ja organisatsiooni sisekeskkond läbi vaadatud, saab juhtkond kindlaks määrata strateegia, mida ta järgib. Organisatsioonil on neli peamist strateegilist alternatiivi:

1) piiratud kasv – peab kinni enamikust organisatsioonidest. Eesmärgid seatakse eelnevalt saavutatu põhjal, võttes arvesse inflatsiooni. Piiratud kasvustrateegiat rakendatakse staatilise tehnoloogiaga küpsetes tööstusharudes, samas kui organisatsioon on oma positsiooniga rahul. See on kõige lihtsam, mugavam ja kõige vähem riskantne tegevusviis.

2) kasv - iga-aastane lühi- ja pikaajaliste eesmärkide taseme tõus võrreldes eelmise aasta näitajate tasemega. Seda strateegiat rakendatakse muutuva tehnoloogiaga dünaamiliselt arenevates tööstusharudes. Kasv võib olla sisemine või välimine. Sisemine kasv on kaupade või teenuste laienemine. Väline kasv - tarnija ettevõtte omandamine või üks ettevõte omandab teise;

3) vähendamine – juhid valivad selle strateegia harva. Eesmärgid on seatud allapoole seda, mida on varem saavutatud. Võib olla 3 võimalust:

a) likvideerimine - vara täielik müük;

b) ülejäägi lõikamine - eraldage mõned üksused;

c) vähendamine või ümbersuunamine – oma tegevuse osa vähendamine;

4) kombinatsioon – mis tahes kolme strateegia kombinatsioon. Seda tüüpi valivad tavaliselt suured ettevõtted.

6. Kuuendas etapis valitakse strateegia. Valitakse strateegiline alternatiiv, mis maksimeerib organisatsiooni pikaajalist efektiivsust ehk tulemust.

Valikut mõjutavad järgmised tegurid:

1) risk – millist riskitaset peetakse vastuvõetavaks. Suur risk võib organisatsiooni hävitada;

2) varasemate strateegiate tundmine – sageli on juhtimine mõjutatud minevikustrateegiatest;

3) reaktsioon omanikele (kui Aktsiaselts) - aktsionärid piiravad alternatiivi (äristruktuurid) valikul juhtimise paindlikkust;

4) ajafaktor - otsus võib aidata kaasa organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele (hea idee elluviimine halval hetkel võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni).

7. Seitsmes etapp on strateegilise plaani elluviimine. Plaan peab olema realistlik.

Peate peatuma ametliku planeerimise põhikomponentidel:

1. Taktika – lühiajalised strateegiad, mis on kooskõlas pikaajaliste plaanidega. Taktikaliste plaanide omadused:

a) strateegia väljatöötamisel töötatakse välja taktikalised plaanid;

b) keskastmejuhtide tasemel töötatakse välja taktikat;

c) taktikaliste plaanide tulemused ilmnevad kiiresti ja on korrelatsioonis konkreetsete tegevustega (strateegia tulemused võivad ilmneda mõne aasta pärast).

Sotsiaaltöö taktikaline eesmärk selles etapis on majanduse võimalusi arvestades rahuldada kõige enam sotsiaalkaitset vajavate elanikkonna kategooriate vajadusi (kuna praegu teostatakse sihipärast sotsiaalpoliitikat).

2. Poliitika – esindab üldine juhtimine eesmärkide saavutamist soodustavate tegude ja otsuste tegemise eest. Reeglina kujundavad poliitikat tippjuhid pikaks perioodiks. Näiteks naistele võrdsete töövõimaluste pakkumise poliitika; organisatsiooni ärisaladuste mitteavaldamine.

3. Protseduurid – kirjeldab konkreetses olukorras tehtavaid toiminguid. Kui otsustussituatsioon kordub, rakendab juhtkond ajaproovitud tegevussuunda ja töötab selleks välja standardsed juhised. Põhimõtteliselt on protseduur programmeeritud otsus. Näiteks vanaduspensioni määramise kord.

4. Reeglid – tehakse siis, kui juhtkond piirab töötajate tegevust, et tagada konkreetsete toimingute sooritamine kindlal viisil. See tähendab, et reegel määratleb, mida tuleks konkreetses olukorras teha. Reeglid erinevad protseduuridest selle poolest, et need on loodud konkreetse ja piiratud probleemi lahendamiseks. Protseduur on mõeldud olukorra jaoks, kus toimub mitme omavahel seotud toimingu jada.

Mõnikord tekib konflikte, mille põhjuseks on töötajate soovimatus reegleid ja protseduure järgida. Konfliktsituatsiooni vältimiseks on juhil vaja teavitada alluvaid reeglite eesmärkidest, selgitada, miks on vaja tööd teha täpselt nii, nagu reeglid või protseduurid ette näevad.

Strateegilise plaani elluviimiseks on vaja rakendusjuhtimist. Mõelge haldustööriistadele, mis tagavad järjepidevuse:

Eelarve on meetod kvantifitseeritud ressursside eraldamiseks kvantifitseeritud eesmärkide saavutamiseks.

Eesmärkide järgi juhtimine on protsess, mis koosneb neljast üksteisest sõltuvast ja omavahel seotud etapist:

a) selgete ja lühikeste eesmärkide väljatöötamine;

b) nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine;

c) töö ja tulemuste süstemaatiline jälgimine, mõõtmine ja hindamine;

d) parandusmeetmed kavandatud tulemuste saavutamiseks.

1) Esimene etapp – eesmärkide väljatöötamine – kordab planeerimisprotsessi skeemi.

Kord pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid organisatsiooni jaoks sõnastavad juhid need eesmärgid järgmise taseme töötajate jaoks. Juhid peaksid toetama töötajaid järgmistes valdkondades: teave; volituste ja vastutuse tasandite vahekorra selgitamine; töötajate toetus; horisontaalne ja vertikaalne koordineerimine; ressursse.

2) Eesmärkidepõhise juhtimise teises etapis määratakse peamised ülesanded ja eesmärkide saavutamiseks vajalikud meetmed; põhitegevuste omavaheliste seoste loomine; rollide, suhete selgitamine, asjakohaste volituste delegeerimine; iga põhitoimingu jaoks kulutatud aja hinnang; iga toimingu jaoks vajalike ressursside määramine; tähtaegade kontrollimine ja tegevusplaanide korrigeerimine.

3) Pärast kindlaksmääratud aja möödumist määratakse kindlaks eesmärkide saavutamise aste, probleemide ja takistuste väljaselgitamine, probleemide põhjuste väljaselgitamine, isiklike vajaduste väljaselgitamine ja tasu tulemusliku töö eest.

4) Kui eesmärke ei saavutata, on juhtkond kindlaks teinud täpse põhjuse, tuleb otsustada, milliseid meetmeid kõrvalekalde parandamiseks ette võtta.

5) Kui eesmärgid on saavutatud, siis võib eesmärkidepõhise juhtimise protsess alata uuesti - tuleva perioodi eesmärkide seadmisega.

8. Kaheksas etapp. Strateegilise plaani hindamine toimub töötulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Hindamine peaks toimuma süstemaatiliselt ja pidevalt. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleks vastata 5 küsimusele:

1. Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega?

2. Kas strateegia sisaldab vastuvõetaval määral riski?

3. Kas organisatsioonil on strateegia elluviimiseks piisavalt ressursse?

4. Kas strateegia arvestab väliste ohtude ja võimalustega?

5. Kas strateegia parim viis organisatsiooni ressursside kasutamine?

Hindamiskriteeriumid: kvantitatiivsed (teenuste mahu kasv, kulude tase); kvaliteet (võime meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud juhte ja spetsialiste, laiendada klientidele pakutavate teenuste ulatust, kasutada võimalusi).

Pärast strateegia valimist ja plaani väljatöötamist peab juhtkond kindlaks tegema, kas organisatsiooni struktuur aitab kaasa eesmärkide saavutamisele. Strateegia määrab struktuuri. Struktuur peaks alati kajastama strateegiat.

Strateegiline ja taktikalised sihtmärgid sotsiaaltöö juhtimine, selle arengu põhisuunad saab välja tuua sotsiaaltöö kontseptsioonis ja sotsiaaltöö juhtimise programm-sihtmudelis; sotsiaaltöötaja saab osaleda programmide kavandamises, sotsiaalpoliitikas.

Sissejuhatus……………………………………………………………………………….3

1. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja olemus ……………………………5

1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted………………………………………………………………………………………5

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted………………… 8

1.3 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioon………………..11

1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid ... ..16

1.5 Strateegilise planeerimise eelised ja puudused………19

2. Strateegilise planeerimise põhietapid……………………………..23

2.1. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine……………………23

2.2. Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi väljaselgitamine…………………………….…28

2.3. Strateegia valik ja väljatöötamine………………………………………….31

2.4. Strateegia rakendamine…………………………………………………..34

2.5. Strateegia hindamine ja kontroll……………………………………………36

Järeldus …………………………………………………………………………..39

Viited ……………………………………………………………………..42

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille alla on kaitstud kõik juhtimisfunktsioonid, ilma strateegilist planeerimist kasutamata, organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud jäävad ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Prognoosides kõike ülalkirjutatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad karmi konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Lääne kirjanduses on strateegilise planeerimise probleemile palju tähelepanu pööratud, kuid kahjuks pole meie riigis sellele probleemile pikka aega piisavalt tähelepanu pööratud. Planeerimisel õppevahendite ilmumise vajaduse tingis tsentraalse planeerimise muutumine riiklikuks regulatsioonisüsteemiks, mis nõudis kõigi ettevõttesisese planeerimissüsteemi elementide radikaalset ülevaatamist. Nende juhendite eesmärk on uurida ettevõttes kavandatud otsuste põhjendamise vahendeid, meetodeid ja tehnoloogiaid, omandada oskusi strateegiliste, taktikaliste ja operatiivkalendriplaanide koostamiseks.

Teises peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult ettevõtte (ettevõtte) strateegilise planeerimise protsessi etappe.

PEATÜKK 1. STRATEEGILISE PLANEERIMISE MÕISTE JA OLULINE

1.1 Strateegilise planeerimise tekkelugu, põhimõisted

Oma tuumaks on strateegia otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat rühma.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks. .

4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.

Strateegiatel on mitu eripära.

1. Strateegiseerimisprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevnemise.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted

Üsna sageli ajame me segamini strateegilise juhtimise ja planeerimise mõisted, mistõttu tahaksin kohe kindlaks teha nende mõistete erinevuse. I. Ansoffi sõnul on need erinevused järgmised: „Strateegiline planeerimine on keskendunud optimaalsete strateegiliste otsuste langetamisele, samas kui strateegiline juhtimine on seotud strateegiliste tulemuste saavutamisega: uued turud, uued tooted, uued tehnoloogiad. Strateegiline planeerimine on analüütiline tulemus, strateegiline juhtimine aga organisatsiooniline. Strateegilises planeerimises kasutatakse majanduslikke ja tehnoloogilisi muutujaid. Strateegilises juhtimises võetakse lisaks arvesse ka psühholoogilisi, sotsioloogilisi ja poliitilisi tegureid.

Eksperdid kirjeldavad strateegilist planeerimist erineval viisil, keskendudes selle ühele või teisele aspektile. D. Boddy ja R. Payton defineerivad oma raamatus Juhtimise alused strateegilist planeerimist kui "organisatsiooni eesmärkide ja strateegiate sõnastamise protsessi".

Strateegiline planeerimine on pikaajaliste ettevõtte arenguplaanide väljatöötamine, mis koostatakse suure andmehulga analüüsi põhjal, põhjendatakse üksikasjalike arvutussüsteemidega ja üldiselt muutuvad erineva detailsusega dokumentideks. ,” kirjutavad Milner ja Lees oma õpikus.

Artikli “Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis” autori Golubkovi seisukoha järgi mõistetakse strateegilist planeerimist kui protsessi, mille käigus arendatakse ja säilitatakse strateegilist tasakaalu organisatsiooni eesmärkide ja võimaluste vahel. muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige perspektiivikamad tegevusvaldkonnad, tagades selle kasvu ja õitsengu.

Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni kui terviku arengutee pikemas perspektiivis, näidates ära olulisemad näitajad, mis kvantitatiivselt kirjeldavad arengu tulemusi ja efektiivsust. Strateegilise planeerimise roll on pakkuda terviklikku lähenemist organisatsiooni arengule, arvestada võimalike muutustega keskkonnas ning määrata selle arengu olulisemad suundumused.

Seda teemat käsitledes on võimatu mitte rääkida strateegilise planeerimise põhimõtetest, mida peaksid ettevõtte juhid ja juhid arvesse võtma:

planeerimise süsteemsus. Tähendab, et planeerimissüsteemi põhielemendid ja nendevaheline seos peavad tagama planeerimisprotsessi terviklikkuse ja keerukuse.

· strateegilistel stsenaariumidel põhineva planeerimise pikaajalisus. Kaasaegses majanduses ei oska keegi tulevikku täpselt ennustada, küll aga on võimalik ehitada erinevaid keskkonnaseisundi variante.

· pika-, kesk- ja lühiajaliste planeerimistüüpide ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus. See tähendab strateegiliste plaanide järjekindlat muutmist taktikalisteks, taktikaliste operatiivplaanideks ja viimaste muutmist täitjate tööplaanideks. Ettevõtte plaanid peaksid moodustama ühtse terviku ja mitte olema üksteisega vastuolus.

Planeerimismeetodite keerukus ja teaduslikkus, nende vastavus lahendatavatele ülesannetele.

Inimfaktori määrav mõju strateegilise planeerimise kvaliteedile ja strateegiliste plaanide elluviimisele. Kõigi etappide planeerimine sõltub eelkõige inimeste otsustusvõimest, nende suhtlusest, kvalifikatsioonist ja meeskonnatöö oskusest.

Strateegilise planeerimise ja kontrolli ühtsus, isiklik vastutus strateegiliste plaanide ja nende lõikude elluviimise eest.

Need põhimõtted on tõhusa strateegilise planeerimise süsteemi aluseks. Need määravad kindlaks prognoosimis- ja planeerimis-, koordineerimis- ja kontrollisüsteemide väljatöötamise vajaduse, strateegilises protsessis osalevate juhtide ja spetsialistide motiveerimise ja stimuleerimise. Ebaefektiivset strateegilist planeerimist iseloomustavad katkendlikud seosed elementide vahel, halb koordineeritus juhtimises, kontrolli puudumine ja töötajate madal motivatsioon.

Strateegilise planeerimise süsteemi põhimõtted on hädavajalikud. Ükskõik millise neist rikkumine hävitab kogu strateegilise planeerimise süsteemi terviklikkuse ja vähendab selle kvaliteeti. Selle tulemusena kaotab ettevõte konkurentsivõime ja läheb pankrotti.

Juhtimisfunktsioonina on strateegiline planeerimine vundament, millele on üles ehitatud kogu juhtimisfunktsioonide süsteem, ehk juhtimissüsteemi funktsionaalse struktuuri alus. Strateegiline planeerimine on tööriist, millega kujundatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna pingutused.

Strateegiline planeerimine on protseduuride ja otsuste kogum, millega töötatakse välja ettevõtte strateegia, mis tagab ettevõtte toimimise eesmärkide saavutamise. Selle definitsiooni loogika on järgmine: juhtimisaparaadi tegevus ja selle alusel tehtud otsused moodustavad ettevõtte toimimise strateegia, mis võimaldab ettevõttel oma eesmärke saavutada (joonis 1.1).

Tegevused

(protseduurid)

strateegia

Riis. 1.1. Strateegilise planeerimise loogika

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mille abil põhjendatakse juhtimisotsuseid majandustegevuse valdkonnas. Selle kõige olulisem ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi ja organisatsioonilisi muudatusi. Strateegiline planeerimine hõlmab protsessina nelja tüüpi tegevusi (strateegilise planeerimise funktsioone) (joonis 1.2). Nende hulka kuuluvad: ressursside jaotamine, väliskeskkonnaga kohanemine, sisemine koordineerimine ja reguleerimine, organisatsioonilised muudatused.

1 . Ressursi jaotamine. See protsess hõlmab ressursside, nagu materjali-, finants-, tööjõu-, teaberessursside jms, jaotamise planeerimist. Ettevõtte toimimise strateegia ei põhine ainult äritegevuse laiendamisel, rahulolul turu nõudlus, vaid ka ressursside tõhusast tarbimisest, tootmiskulude pidevast vähendamisest. Seetõttu on ressursside tõhus jaotamine erinevate ärivaldkondade vahel, nende ratsionaalse tarbimise kombinatsioonide otsimine strateegilise planeerimise kõige olulisem funktsioon.

Riis. 1.2. Strateegilise planeerimise funktsionaalne struktuur

2. Kohanemine väliskeskkonnaga. Kohanemist tuleks tõlgendada selle sõna laiemas tähenduses kui ettevõtte kohanemist juhtimise muutuvate turutingimustega. Turukeskkond majandusüksuste suhtes sisaldab alati soodsaid ja ebasoodsaid tingimusi (eeliseid ja ohte). Selle funktsiooni ülesanne on kohandada ettevõtte majandusmehhanismi nende tingimustega, st kasutada ära konkurentsieeliseid ja ennetada erinevaid ohte. Loomulikult täidetakse neid funktsioone ka sees praegune juhtimine ettevõte. Operatiivjuhtimise efektiivsus saavutatakse aga ainult siis, kui ette nähakse konkurentsieelised ja barjäärid, s.t. planeeritud. Sellega seoses on strateegilise planeerimise ülesanne pakkuda ettevõttele uusi soodsaid võimalusi, luues sobiva mehhanismi ettevõtte kohandamiseks väliskeskkonnaga.

3. Koordineerimine ja reguleerimine. See funktsioon hõlmab ettevõtte struktuuriüksuste (ettevõtted, tööstused, töökojad) jõupingutuste koordineerimist strateegilises plaanis sätestatud eesmärgi saavutamiseks. Ettevõtte strateegia sisaldab omavahel seotud eesmärkide ja eesmärkide keerulist süsteemi. Nende eesmärkide ja eesmärkide jaotamine näeb ette nende jagamise väiksemateks komponentideks ning määramise vastavatele struktuuriüksustele ja täitjatele. See protsess ei toimu spontaanselt, vaid plaanipäraselt strateegilises plaanis. Seetõttu peaksid kõik strateegilise plaani komponendid olema omavahel seotud ressursside, struktuuriüksuste ja teostajate ning funktsionaalsete protsesside osas. Selle seose tagab planeerimisnäitajate moodustamise süsteem, samuti koordineerimise eest vastutava vastava üksuse või täitja olemasolu ettevõttes juhtimisaparaadis. Koordineerimise ja reguleerimise objektid on sisemised tootmistoimingud.

4. Organisatsioonilised muudatused. See tegevus näeb ette organisatsiooni moodustamist, mis tagab juhtpersonali koordineeritud töö, juhtide mõtlemise arendamise ning varasemate kogemuste arvestamise strateegilises planeerimises. Lõppkokkuvõttes väljendub see funktsioon ettevõttes mitmesuguste organisatsiooniliste ümberkorralduste elluviimises: juhtimisaparaadi töötajate juhtimisfunktsioonide, volituste ja vastutuse ümberjagamine; stiimulisüsteemi loomine, mis aitab kaasa strateegilise plaani eesmärgi saavutamisele jne. On oluline, et need organisatsioonilised muudatused ei toimuks ettevõtte reaktsioonina hetkeolukorrale, mis on omane olukorra juhtimisele, vaid organisatsiooni strateegilise ettenägelikkuse tulemus.

Strateegiline planeerimine kui eraldiseisev juhtimistegevuse liik seab juhtimisaparaadi töötajatele mitmeid nõudeid, see eeldab viie elemendi olemasolu:

Esimene element on võime olukorda modelleerida. See protsess põhineb terviklikul olukorravaatel, mis hõlmab oskust mõista ostjate, konkurentide oma toodete kvaliteediga ja oma ettevõtte vajaduste vajaduste ja tarbijanõudluse koostoime mustreid, s.t. selle võimet rahuldada klientide vajadusi. Seega on strateegilise planeerimise kõige olulisem osa analüüs. Algandmete keerukus ja ebaühtlus põhjustavad aga strateegilise planeerimise raames tehtava analüütilise töö keerukust ja muutlikkust, mis muudab olukorra modelleerimise keeruliseks. Sellega seoses on analüütiku rolli vaevalt võimalik üle hinnata: mida suurem on tema abstraktsioonivõime, seda selgemalt ilmnevad seosed olukorra tekitanud komponentide vahel. Oskus liikuda konkreetsest abstraktsesse ja tagasi on strateegiaküsimustes pädevuse oluline tingimus. Kasutades seda strateegilise plaani väljatöötamise oskust, saate tuvastada muudatuste vajaduse ja võimaluse ettevõttes.

Teine element on võime tuvastada muutuste vajadus ettevõttes. Ettevõtetes ja organisatsioonides toimuvate muutuste intensiivsus turumajanduses on palju suurem kui planeeritud, mis on seletatav välisturukeskkonna suurema dünaamilisusega. Monopoli tingimustes on kõik muudatused suunatud ettevõtte laienemise säilitamisele. Nüüd on neid esindatud mitmesugused ettevõtet iseloomustavad muutujad: alates tootmiskulude efektiivsusest kuni ettevõtte suhtumiseni riski, sealhulgas nomenklatuuri, tootekvaliteedi ja müügijärgse teeninduseni. Muutuste vajaduse kindlaksmääramine nõuab kahte tüüpi võimeid:

Juhtivate töötajate valmisolek reageerida tegevusest tulenevatele trendidele teadaolevad tegurid ja see tööstus

Teaduslik ja tehniline potentsiaal, intellekt, intuitsioon, juhtide loomingulised võimed, mis võimaldavad teadaolevate ja tundmatute tegurite koosmõjul viia ettevõte valmisolekusse ettenägematutes olukordades tegutsemiseks, leida võimalusi oma konkurentsivõime tõstmiseks.

Kolmas element on muutuste strateegia väljatöötamise oskus. Ratsionaalse strateegia otsimine on intellektuaalne, loominguline protsess ettevõtte toimimiseks vastuvõetava variandi leidmiseks. See põhineb juhtide ja spetsialistide võimel näha ette erinevaid olukordi, luua erinevatest erinevatest teguritest tulevaste sündmuste "mosaiiklõuend". Strateegilise plaani koostajad peaksid suutma kirjutada erinevaid stsenaariume ja valdama prognoositööriistu.

Neljas on oskus kasutada muutuste käigus usaldusväärseid meetodeid. Strateegilise planeerimise vahendite ja meetodite arsenal on üsna suur. See hõlmab: strateegilisi mudeleid, mis põhinevad operatsioonide uurimismeetoditel; Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks

Viies element on strateegia elluviimise oskus. Strateegia kui teaduspõhise plaani vahel ja praktiline tegevus ettevõtte töötajatega toimub kahepoolne suhtlus. Ühest küljest osutub iga tegevus, mida plaan ei toeta, tavaliselt kasutuks. Teisalt on viljatu ka mõtlemisprotsess, millega ei kaasne praktiline tegevus. Seetõttu peavad strateegia elluviimisega tegelevad ettevõtte töötajad tehnoloogiat tundma.

1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid

Strateegilise planeerimise põhieesmärk on ettevõtte juhtkonna ja omanike visiooni võimalikult täpne elluviimine ettevõtte turupositsioonist tulevikus. Milliseid tooteid ja teenuseid hakkab tootma, mida tuleb teha konkurentsieeliste säilitamiseks ja suurendamiseks, millised on võimalikud arendusalternatiivid, millised neist tuleks valida – see kõik ei peaks kajastuma ainult sõnades, vaid kajastuma ka dokumentides.

Strateegilise planeerimise põhidokument on plaan.

Strateegiline plaan on terviklik dokument, mis ühendab ühtseks tervikuks tulevikuvisiooni, ettevõtte põhiväärtused, realistlikud hinnangud välis- ja sisekeskkonna muutustele, selgelt sõnastatud strateegiad, eesmärgid, ülesanded, tähtajad. strateegiate rakendamise eest vastutav rahaline toetus.

Strateegilisi plaane on mitut tüüpi. Nende struktuuris ja esitusvormis puudub ühtsus. Kuid strateegilise dokumendi koostamisel tuleb järgida mitmeid nõudeid.

Strateegiline plaan peaks sisaldama:

strateegilise arengu suunad, organisatsiooni põhiväärtused, strateegiliste eesmärkide komplektid

planeeritud tulemused ja ajagraafikud põhi- ja vaheeesmärkide saavutamiseks, näidates ära nende saavutamise aja

Eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid, nende jaotus peamiste strateegiliste eesmärkide järgi

teave kava elluviimise eest vastutavate juhtide kohta

projektide ja sihtprogrammide kirjeldus, kui need on olemas

arvutused majandus- ja sotsiaalne tõhusus strateegiad, projektid ja programmid

teave planeeringute lõikude kooskõlastamise kohta teiste lõikudega

Muutused välis- ja sisekeskkonnas

strateegilised stsenaariumid ja neile vastavad alternatiivsed strateegilised plaanid

strateegilise kontrollisüsteemi ja strateegilise plaani elluviimise juhtimissüsteemi kirjeldus

Strateegilise plaani saab esitada mahuka dokumendina ja lühivormis. Juhtimispraktikas tuleks püüda tagada, et põhidokumendi maht ei ületaks isegi eest suur ettevõte Lisateabe saamiseks on kasutatud lisasid lk 20-40.

Strateegilist plaani täiendab strateegiliste sihtprogrammide, projektide ja eelarvete väljatöötamine.

erinevus sihtprogramm plaanist on see, et programm on palju vähem paindlik kui plaan. Sihtprogramm on algselt suunatud sihtülesannete kompleksi lahendamisele, mis on seotud ühtsesse ajakavasse fikseeritud töömahtude ja toodetega. Need ülesanded tuleb täita koordineeritult õigeaegselt ja etteantud mahus.

Sõltuvalt mastaabist ja keerukusest sisaldab programm mitmeid alamprogramme, s.o. projektid, mis hõlmavad tööde kogumit, mis tagavad vaheeesmärkide ja -ülesannete elluviimise 2-3 aasta jooksul ning mida teostavad nii operatiiv- kui ka funktsionaalüksused.

Lühiajalised plaanid koostatakse tavaliselt vormis. Eelarve on rangelt kvantitatiivne plaan rahaliste vahendite jaotamiseks üksuste, liikide ja tegevusvaldkondade vahel vastavalt kavandatud tulemustele. Eelarve seob majandamise eesmärgid ja rahaliste vahendite kulutamise. See on kõige olulisem dokument juhi tegevuses igal hierarhia tasemel. Peamine aasta on organisatsiooni kui terviku tööplaan, mis on kooskõlastatud kõigi osakondade ja funktsioonide lõikes. Aastaeelarve koosneb tegevus- ja finantseelarved.

Lähtudes tegevus- ja finantseelarvest, lõpptoodang programm. See on välja töötatud perioodiks mitu nädalat kuni aasta ettevõtete ja üksikute osakondade jaoks, võttes arvesse nende olemasolevaid tootmisvõimsusi. Programm määrab vahemiku, mahu, tootmise ajastuse, pooleliolevate tööde mahu, seadmete laadimise, sh kord kvartalis.

Konkreetne plaanide vorm on tänapäeval äriplaan. Tavaliselt jäetakse see 5 aastaks või siis, kui ettevõte luuakse. Või selle olemasolu pöördepunktidel. Äriplaani eesmärk on suunata majanduslik tegevus ettevõtted vastavalt ostjate vajadustele ja ressursside hankimise võimalustele, määravad kindlaks selle konkreetsed tüübid, turud. Võrreldes muud tüüpi plaanidega on äriplaanil kaks funktsiooni:

See peaks olema atraktiivne, näitama selgelt kõigile huvitatud isikutele kasu, mida nad saavad selle rakendamises osaledes

äriplaan koostatakse mitmes versioonis

· Organisatsiooni hetkeseisu analüüs (peamiste keskkonnategurite, majanduslike, kaubanduslike, teaduslike, tehniliste ja muude organisatsiooni arengusuundade kindlaksmääramine).

organisatsiooni arengu põhieesmärkide ja -eesmärkide määratlemine poolest tõhus kasutamine kapitali ja tagavad investeeringu tasuvuse.

· organisatsiooni ressursside mobiliseerimise strateegia kindlaksmääramine selle arendamise peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Seega on kõik need dokumendid strateegilise planeerimise peamised lõpptulemused. Ja ainult nende ühtsus, terviklikkus ja omavaheline seotus võivad tagada ettevõtte pikaajalise edu ja muuta selle juhiks.

Strateegilise planeerimise peamine eelis seisneb kavandatud näitajate suuremas kehtivusastmes, sündmuste arengu kavandatud stsenaariumide elluviimise suuremas tõenäosuses.

Praegune majanduse muutuste tempo on nii kiire, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks ennustamiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel, tagab kõigi struktuuriüksuste ja teostajate eesmärkide ja eesmärkide integreerimise. ettevõttest.

Ettevõtte juhtimise kodumaises praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses on see aga muutumas pigem reegliks kui erandiks.

Strateegilise planeerimise omadused:

tuleks täiendada praegusega;

strateegilised plaanid töötatakse välja ettevõtte tippjuhtkonna koosolekutel igal aastal;

strateegilise plaani iga-aastane detailiseerimine toimub samaaegselt aasta finantsplaani (eelarve) väljatöötamisega;

enamik lääne ettevõtteid usub, et strateegilise planeerimise mehhanisme tuleks täiustada.

Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle ulatust ja võtavad selle universaalsuse mistahes majandusprobleemide lahendamisel.

Strateegilise planeerimise puudused ja piirangud:

1. Strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda üksikasjalikku tulevikupilti. See võib anda kvalitatiivse kirjelduse olukorrast, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millise positsiooni ta saab ja peaks võtma turul ja ettevõtluses, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb ellu või mitte. konkurentsi.

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Tema kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltuvad konkreetsed tööriistad suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ja üldiselt on strateegiline planeerimine intuitsiooni ja kunsti sümbioos. kõrgem juhtkond, juhi võime juhtida ettevõtet strateegiliste eesmärkide poole. Strateegilise planeerimise eesmärgid tagavad järgmised tegurid: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; toote uuendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; kehtivate plaanide elluviimine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess selle elluviimiseks nõuab traditsioonilise tulevikuplaneerimisega võrreldes märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut. Selle põhjuseks on rangemad nõuded strateegilisele plaanile. See peab olema paindlik, reageerima kõikidele muutustele nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas. Strateegilise planeerimisega seotud töötajate arv on suurem kui pikaajalise planeerimise puhul.

4. Strateegilise planeerimise vigade negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilises pikaajalises planeerimises. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed mittealternatiivse majandustegevusega tegelevatele ettevõtetele. Pikaajalise planeerimise kõrge riskiaste on seletatav nende tootmis- ja majandustegevuse valdkondadega, kus tehakse otsuseid toodete kohta; investeeringute suunad; uusi ärivõimalusi jne.

5. Strateegilisele planeerimisele peaksid lisanduma strateegilise plaani elluviimise mehhanismid, s.o. efekti saab tekitada mitte planeerimine, vaid strateegiline juhtimine, mille tuumaks on strateegiline planeerimine. Ja see tähendab ennekõike loomist ettevõttes organisatsioonikultuur, mis võimaldab rakendada strateegiat, töömotivatsiooni süsteemi, paindlikku juhtimiskorraldust jne. Seetõttu peaks strateegilise planeerimise allsüsteemi loomine konkreetses ettevõttes algama juhtimissüsteemis kordategemisest, üldise juhtimiskultuuri parandamisest, jõudlusdistsipliini tugevdamisest, andmetöötluse parandamisest jne. Sellega seoses ei ole strateegiline planeerimine imerohi kõigi juhtimishädade vastu, vaid ainult üks vahend.

PEATÜKK 2. STRATEEGILISE PLANEERIMISE PEAMISED ETAPID

2.1 Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine

Välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs on üks verstapostid strateegiline planeerimine. Ettevõte peab tingimata üles ehitama oma strateegiad, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegurite spetsiifilist konfiguratsiooni.

Organisatsiooni väliskeskkond on tema väliskeskkond, sh erinevaid süsteeme millega organisatsioon suhtleb ja mida ta üldiselt mõjutada ei saa, välja arvatud mõju ainult üksikutele elementidele.

Klassikaline lähenemine keskkonnategurite kirjeldamisele hõlmab jaotamist nelja rühma mudeli nimega PEST (poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja tehnoloogiline):

Poliitilised tegurid: seadusandlus, riigi mõju sfäärile, kus ettevõte tegutseb, poliitiline stabiilsus, riigi ja ettevõtluse suhted, bürokraatia ja korruptsiooni tase, õigussüsteem.

Majanduslikud tegurid: maksumäärad, riigi majanduskasv, inflatsioon, konkurents, elanike sissetulekud, investeeringud, riigi ja turgude finantsstabiilsus.

Sotsiaalsed tegurid: elukvaliteet, demograafiline struktuur, elanikkonna haridus, tööjõuressursside arengutase.

Tehnoloogilised tegurid: innovatsiooniprotsessid, teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamine, transport, infrastruktuuri elemendid.

Mõnel juhul on juhtidel otstarbekas PEST mudelit laiendada. Tänapäeval on lähenemisviise, mis hõlmavad kaheksat või enamat tegurite rühma, eelkõige majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, infrastruktuuri-, keskkonna-, juriidilisi ja demograafilisi tegureid. Kui tegureid on aga liiga palju, võib analüüs muutuda ebajärjekindlaks ja strateegia väljatöötamine keeruliseks.

Klassikalises PEST mudelis ei võeta arvesse kõiki keskkonnategureid, vaid ainult neid kauge keskkonna tegureid, mida organisatsioon ei saa mõjutada. Kuid iga ettevõte suhtleb otseselt ka mitmete tema vahetus keskkonnas sisalduvate keskkonnateguritega. Seetõttu on keskkonna analüüsimisel vaja arvestada ka ettevõtte lähikeskkonna teguritega.

Kõige olulisemate tegurite hulka kuuluvad:

· võistlejad. Arvestada tuleb mitte ainult olemasolevate, vaid ka tulevaste konkurentidega.

kliendid. Nemad seatakse esikohale, sest just nende jaoks ettevõte töötab. Kõik kliendiga seonduv: kvaliteet, hind, teeninduskultuur on planeerimisel strateegilised tegurid.

tarnijad. Ettevõte võib tarnijaid vahetada, kuid üldiselt on tema mõju nende turul piiratud. Hoolikas tarnija valik on üks ettevõtte eduka arengu tingimusi.

· kohalikud omavalitsused. Kehv suhtlus kohalike võimudega toob kaasa konflikte ettevõtluses.

piirkondlikud tegurid. See tegurite rühm on seotud piirkondlike eripäradega, näiteks regionaalpoliitika, kliima iseärasused, piirkondlikud turud.

Väliskeskkonna tegurite analüüsimiseks on vaja välja selgitada selle interaktsiooni olemus, sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid. Iga tegurit tuleks kirjeldada kvantitatiivsete näitajatega ja näidata, kui suur on selle mõju ettevõttele.

Sisekeskkond Ettevõtted on selle sisemised elemendid, alamsüsteemid ja protsessid, mis mõjutavad selle potentsiaali, konkurentsivõimet ja arenguvõimet. Sisekeskkonda saab uurida ja kirjeldada mitmeti.

Sisekeskkonnal on mitu osa, mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused:

· Personalikomponent: suhe juhtide ja töötajate vahel, personali palkamine, väljaõpe, stimuleerimine ja edutamine.

· organisatsiooniline komponent: kommunikatsioonid, struktuur, normid, reeglid, protseduurid, alluvushierarhia, vastutuse jaotus.

tootmiskomponent: toote valmistamine, tarnimine, teenindus tehnopark, Teadus-ja arendustegevus.

· turunduskomponent: toote hinnakujundus, reklaamimine ja müük.

· finantskomponent: kasumlikkuse ja investeerimisvõimaluste tagamine.

Sisekeskkonda saab kirjeldada erimudelite alusel.

Strateegia sidumise kontseptsioon organisatsiooni teiste elementidega, nn mudel 7 S, soovitasid ärikonsultandid Peters, Waterman ja McKinsey konsultatsioonifirma. Selle mudeli järgi on organisatsiooni juhtimise olulisemad elemendid: strateegia, süsteem, kvalifikatsioonid, väärtused, personal, juhtimisstiil ja struktuur kujutatavad seitsenurgana, mille kõik elemendid on omavahel seotud. See kompaktsel kujul mudel peegeldab organisatsiooni kõige olulisemaid elemente ja strateegia suhet teiste elementidega.

Jaapani juhtimissüsteemis on selle mudeli elemendid jagatud kõvadeks ja pehmeteks komponentideks. Kõvad elemendid on muutustele suhteliselt vastupidavad – strateegia, struktuur ja süsteem. Ülejäänud on paindlikumad, pehmed, muudetavad komponendid. Sellest mudelist järeldub, et kõik juhtnupud on üksteisega tihedalt seotud.

Sisekeskkonna analüüsimisel kasutatakse ka väärtusahela mudel, mille on välja töötanud M. Porter. Väärtusahela mudel põhineb kõigi ettevõtte tegevuste esitamisel omavahel seotud protsesside näol, mis mõjutavad loodava toote (teenuse) väärtuse kasvu. Väärtusahel hõlmab viit põhitegevust ja nelja tugitegevust. Peamised tegevused:

· Logistika

· Tootmine

· Kauplemine

· Müük ja turundus

· Teenindus

Abitegevused tagavad peamiste elluviimise ja teenindavad kogu organisatsiooni:

ettevõtte infrastruktuur

Juhtimine inimressursside abil

Tehnoloogiline areng

Põhitegevuste logistiline tugi

Väärtusahel on vahend ettevõtte sees ja väljaspool tehtavate tegevuste vahelise suhte strateegiliseks hindamiseks, mis on oluline strateegia väljatöötamiseks.

Välis- ja sisekeskkonna seisundi terviklik hindamine viiakse läbi SWOT analüüsi abil.

Olukorra analüüs ehk "SWOT (SWOT) analüüs" (esimesed tähed Ingliskeelsed sõnad: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikute äriliikide jaoks. Selle tulemusi kasutatakse edaspidi strateegiliste plaanide väljatöötamisel.

Organisatsiooni sisekeskkonna uurimist iseloomustab tugevate ja nõrkade külgede analüüs. Sisekeskkonnal on mitu komponenti ja igaüks neist sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek koos määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused.

Pikaajaliseks edukaks ellujäämiseks peab organisatsioon suutma ette näha, millised raskused võivad tema teel tulevikus tekkida ja millised uued võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu keskendub väliskeskkonna uurimisobjektiks olev strateegiline planeerimine selle väljaselgitamisele, milliseid ohte ja võimalusi see sisaldab.

Pärast tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist luuakse nendevaheline lülide ahel, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamiseks. SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid ka püüda neid hinnata selles osas, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohtude ja ohtude arvesse võtmine. võimalusi oma käitumise strateegias.

Keskkonna analüüs on ettevõtte strateegia väljatöötamiseks väga oluline ja väga keerukas protsess, mis eeldab keskkonnas toimuvate protsesside hoolikat jälgimist, tegurite hindamist ning seose loomist tegurite ning organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede vahel. , samuti väliskeskkonnas peituvaid võimalusi ja ohte. Ettevõte uurib keskkonda, et tagada edukas edasiminek oma eesmärkide poole. Seetõttu on strateegilise planeerimise järgmiseks sammuks organisatsiooni missiooni ja eesmärgi paika panemine.

2.2 Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi kehtestamine

Kui rääkida organisatsiooni eesmärgipärasest algusest, räägitakse tavaliselt kahest komponendist: missioonist ja eesmärkidest. Mõlema paikapanemine, aga ka käitumisstrateegia väljatöötamine, mis tagab missiooni täitmise ja organisatsiooni eesmärkide saavutamise, on üks tippjuhtkonna ülesandeid ja väga oluline osa strateegilisest planeerimisest.

F. Kotler usub, et missiooni olemus väljendub "sellise väljaütlemisena ettevõtte missiooni kohta, mis põhineb "võimatul unistusel", mis määrab arengusuuna järgmiseks 10-20 aastaks. Näited edukatest ettevõtte missiooniavaldustest "Tulevikus näeme end liidritena selles turusegmendis, kuhu meie tooted on mõeldud... Pakume tarbijale vapustavat kogemust."

Seevastu Thompson ja Strickland hõlmavad missiooni üldise strateegilise visiooni elemendina, mis koosneb kolmest komponendist: ettevõtte missioon, mis määrab hetkeseisu äriettevõtte positsiooni, pikaajaline kursus, mis on välja töötatud lähtuvalt äriettevõtte positsioonist. missioon ja ettevõtte strateegilise tee kindlaksmääramine ning strateegilise visiooni selge sõnastamine.

Tuleb märkida, et ettevõtte missioon ei ole moodustatud "õhuvabas ruumis". Selle arengut mõjutavad paljud tegurid, millest olulisemad on organisatsiooni ajalugu, erilised eelised konkurentsivõitluses (patendid, oskusteave), strateegilise analüüsi etapis tuvastatud võimalused ja ohud.

Juhtimispraktikas mõistetakse missiooni kõige sagedamini ettevõtte peamiste püüdlustena, mis seovad ettevõtte praeguse positsiooni tulevikuga üldiste superülesannete sõnastuse näol, mille ettevõte püstitab pikaajaliselt.

Ettevõtted kasutavad tavaliselt kahte missiooniavaldust. Üks, lühendatult klientidele, mis on tavaliselt väljendatud loosungi kujul ja on äärmiselt lühike. Näiteks "Teeme esmaklassilist asja" või "Tooge inimestele õnne". Kuid personali jaoks on vaja missiooni, mis sisaldaks ettevõtte strateegilisi suuniseid ja poliitikat pikemas perspektiivis. Missioon peaks olema kujundlik, mitte stereotüüpne, kuid samas peaks võimaldama määratleda konkreetsed strateegilised eesmärgid.

Seega määratleb missioon organisatsiooni tegevuse olemuse, selle põhieesmärgid ja tegevuspõhimõtted, aitab ühendada jõupingutused ühes suunas, sisaldab peamisi juhtnööre, mis aitavad jagada vastutust ja ressursse, annab aluse ja konteksti strateegia väljatöötamiseks, teenib organisatsiooni eesmärkide ülesehitamise ja korrigeerimise aluseks.

Järgmise sammuna tuleb sõnastada organisatsiooni eesmärgid. "Eesmärgi" mõiste põhineb tegevuse soovitud tulevasel tulemusel. Tihti aetakse eesmärgi mõiste segi arengusuuna või ettevõtte tegevuse mõistega, näiteks eesmärgiga "tugevdada turupositsiooni".

Kuid eesmärk on ennekõike tulemus. Kui eesmärk on sõnastatud ebamääraselt, ebamääraselt, mitmetähendusliku mõistena või ebaselgete tunnustega protsessina, siis on selle planeerimine ja juhtimine esialgu võimatu. Näiteks tuleks vältida sellist eesmärgi sõnastust nagu "tootmise kasv". Vajalik on sõnastada selgete ja konkreetsete mõistete kujul. Määratlemata eesmärgid on märk halvast juhtimisest.

Kõige sagedamini määratletakse ettevõtte eesmärgid ettevõtte jaoks kõige olulisemate tulemuste kogumina. Näiteks: müügi kasv, tellimuste arvu kasv, kulude vähenemine. Kuid ühetasandiline erinevate eesmärkide kogum ei võimalda juhtidel ettevõtet tõhusalt juhtida.

Ettevõtte eesmärgid peaksid moodustama ühtse kompleksi, milles on kooskõlastatud ja ühendatud olulisemad arenguvaldkonnad, prioriteedid ja ülesanded.

Eesmärke on erinevat tüüpi. Peamised on järgmised:

strateegilised eesmärgid, mis mõjutavad organisatsiooni tervikuna;

pikaajalised eesmärgid - see on osa strateegilistest eesmärkidest, mis püsivad ettevõttes muutumatuna pikka aega (üle 3 aasta);

· taktikalised (keskmise tähtajaga) eesmärgid, mis täpsustavad strateegilisi eesmärke perioodideks 1 kuni 3 aastat;

operatiivsed (lühiajalised) eesmärgid, mis määravad ettevõtte töö kuni 1 aastaks.

Ettevõtte eesmärgid on oma olemuselt individuaalsed ja sõltuvad ka sellistest teguritest nagu seotus tööstusharuga, ettevõtte tüüp, turupositsioon, tarnijad, tooraineallikad jne. Samas võib eristada mitmeid fundamentaalseid väliseid makromajanduslikke tegureid, mis võimaldavad rääkida mõningatest üldistavatest eesmärkide sõnastamise põhimõtetest. Nii et kuni viimase ajani olid enamiku ettevõtete jaoks kõige olulisemad finants- ja turunduseesmärgid, mis tulenevad üleminekust turumajandus. Täna, millal maailmamajandus on jõudnud tööstuslikust uuenduslikuks muutumise perioodi, ettevõtted seisavad silmitsi eesmärkidega selles valdkonnas teaduslikud uuringud ja arenguid.

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi oluline osa vaid siis, kui tippjuhtkond neid õigesti sõnastab, edastab ja juhib nende rakendamist kogu organisatsioonis.

Missiooni kujundamine ja ettevõtte eesmärkide püstitamine viib selleni, et saab selgeks, miks ettevõte tegutseb ja mille poole püüdleb.

2.3 Strateegia valimine ja väljatöötamine

Strateegia väljatöötamine ja valik on strateegilise planeerimise põhitoode. Ettevõte saab probleemide lahendamiseks välja töötada ja rakendada erinevaid strateegiaid. Sama eesmärki on võimalik saavutada erineval viisil. Strateegia valimiseks ja arendamiseks on vaja kindlaks teha: "Mis see on?"

P. Doyle rõhutas strateegia määratlemisel organisatsiooni ressursijuhtimist: „Strateegia on juhtkonna poolt tehtud otsuste kogum ettevõtte ressursside jaotamiseks ja pikaajaliste konkurentsieeliste saavutamiseks sihtturgudel. Sellest tulenevalt kehtestab strateegia ettevõtte suuna, millistele konkreetsetele kaupadele ja turgudele ettevõte raha ja tööjõuressursse suunab.

Strateegia all mõistetakse ka organisatsiooni tuleviku planeerimise tulemusi. Näiteks S. Lewicki: "Strateegia on dokumentide ja kontseptsioonide kogum, mis moodustavad organisatsiooni tulevikuplaani."

M. Porter, üks asutajatest kaasaegne teooria konkurentsi, defineerib strateegiat kui teistest konkurentidest erinevuste loomise kunsti, võimet saavutada konkurentsieeliseid ja neid säilitada. Ettevõtte arendamiseks on palju erinevaid strateegiaid, kaaluge levinumaid strateegiatüüpe.

Vastavalt ettevõtte hierarhilise struktuuri tasanditele on kõik strateegiad jagatud nelja rühma:

põhi- ehk kogu ettevõtte strateegia. Ettevõtte kui terviku arengustrateegia

· Äriüksuste strateegiad töötatakse välja siis, kui ettevõttel on iseseisvad äritüübid ja autonoomsed äriüksused.

· funktsionaalsed strateegiad, nende strateegiate eesmärk on tagada äriüksuste ja ettevõtte kui terviku strateegiate elluviimine.

nende meeskondade, töörühmade ja töötajate strateegiad strateegiline protsess ettevõtted.

Maailmapraktikas on kõige levinumad järgmised nelja tüüpi strateegiad:

Kasvustrateegiad on suunatud turutegevuse laiendamisele, ettevõtte varade suurendamisele, investeerimismahtude suurendamisele

piiratud kasvustrateegiad;

Tegevuste piiramise strateegiad (ärist lahkumine);

Ülaltoodud strateegiate kombinatsioonid.

M. Porter töötas välja strateegiate klassifikatsiooni üldisteks (liikideks) tüüpideks. Kõik strateegiad võib tema kontseptsiooni järgi jagada kolme tüüpi:

1. Kulude juhtimise strateegia. Tähendab, et kõik ettevõtte jõupingutused on suunatud konkurentidega võrreldes odavamate toodete tootmisele ja turustamisele

2.Diferentseerimise strateegia. Seda saab teostada nii laial turul, paljudes segmentides kui ka eraldi kitsas segmendis. Kui standardtootele luuakse uus kvaliteet või omadus, siis räägime eristumisstrateegiast.

3. Fookuse strateegia. Tähendab ettevõtte jõupingutuste keskendumist kitsale segmendile.

Seega näeme, et ettevõtte strateegiad on mitmes mõttes ainulaadsed, strateegilistele probleemidele ei ole universaalseid, igaks juhuks sobivaid lahendusi. Tulemusena võimalikud variandid Samuti ei määrata tegevusi ja kuna strateegiate kujundamine on loominguline protsess, mis sõltub täielikult juhtide teadmiste ja kogemuste tasemest, nende väärtustest ja prioriteetidest, ettevõtte kultuurist, tuleb sellised võimalused leida iseseisvalt.

Eduka valiku ja ettevõtte strateegia õige väljatöötamise korral peaks see mõjutama muudatuste ilmnemist:

1. Ettevõtte konkurentsivõime kasv

2. Arengu jätkusuutlikkuse suurendamine

3. Kasutage uusi turuvõimalusi

4. Ettevõtte innovatsioonil põhinev potentsiaali kasv kõigis tegevusvaldkondades

5.Toote kvaliteedi kasv

6.Proaktiivne reageerimine klientide muutuvatele vajadustele ning uut tüüpi sarnaste toodete ja teenuste esilekerkimisele

7. Võtmepädevuste süsteemi kujundamine ja selle arendamine

8. Ettevõtluse sotsiaalse vastutuse kasv ja ettevõtte tugeva maine loomine

9. Personali arendamine ja juhtide koolitamine töötama strateegia elluviimise kontekstis

10. Strateegilise planeerimise taseme kasv

Seega võime järeldada, et strateegia on ettevõtete püsimajäämise ja eduka arengu aluseks. Strateegia koostamine on keeruline protsess, mis sageli keerleb tegevuste kogumi ümber, mille vahel pole seoseid, või soovitud tulemuste üldiste kirjelduste ümber, mida miski ei toeta. Strateegiaarendus on uute võimaluste otsimine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, ettevõtte põhiväärtuste kõige tõhusamal viisil elluviimiseks. Strateegia määrab ettevõtte tulevase olukorra ning turuliidri rolli saab saavutada ainult mittestandardse loomingulise strateegiaga.

2.4 Strateegia elluviimine

Strateegiate elluviimine eeldab keeruka ülesannete kogumi lahendamist. Uute strateegiate elluviimiseks valmistumine nõuab ettevõttes põhjalikke muutusi ning nende rakendamise edukus sõltub paljudest teguritest. Uue strateegia elluviimise käigus tuleks täielikult ära kasutada ettevõtte võimalused ja potentsiaal.

A.A. Strickland ja A.J. Thompson teeb ettepaneku võtta strateegia rakendamise peamisteks ülesanneteks:

vajalike kompetentside, võimete ja ressursibaasiga organisatsiooni loomine

ressursside eraldamine väärtusahela strateegiliselt olulistele lülidele

strateegiat toetavate taktikate ja protseduuride väljatöötamine

Parimate tavade ja pideva täiustamise poliitika rakendamine

tingimuste loomine töötajatele tõhusaks strateegiliste ülesannete täitmiseks info-, side- ja elektrooniliste süsteemide kasutuselevõtu kaudu

stiimulite ja preemiate süsteemi väljatöötamine eesmärkide saavutamise ja strateegia hea elluviimise eest

strateegia elluviimist stimuleeriva ettevõttekultuuri ja -keskkonna loomine

Sisemise juhtimissüsteemi loomine rakendamise parandamiseks

Need ülesanded on suunatud ettevõtte ettevalmistamisele strateegia elluviimiseks, kuid neil puudub organisatsiooniline tuum, mis pakub elluviimise samme. Minu arvates on pakutud ülesannetel mõned puudused:

sissejuhatus infosüsteemid ei ole strateegia eduka rakendamise jaoks kriitiline tegur;

Ülesanne nr 1 ei ole strateegia elluviimise eeldus, vaid tulemus;

· nende ülesannete hulgas puudub strateegia elluviimist juhtivate juhtide meeskonna moodustamine;

Ja siin vaatlevad D. Campbell, J. Stonehouse, B. Hughton strateegia elluviimist ressursside tagamise probleemide lahendamise, organisatsioonikultuuri ja struktuuri muutmise seisukohalt, et need vastaksid sellele strateegiale.

Pärast mitmete kirjanduslike allikate analüüsimist strateegia elluviimise teemal jõudsime järeldusele, et kogu organisatsiooni strateegia elluviimise protsessi saab jagada mitmeks etapiks:

1. Ettevalmistav etapp hõlmab olemasoleva juhtimissüsteemi analüüsi, juhtimispersonali valikut, töörühmade ja meeskondade moodustamist, personali koolitamist strateegia elluviimiseks ja strateegia rakendusplaani väljatöötamist.

2. Strateegia elluviimine seisneb töötubade läbiviimises, töötajate vaheliste otsesuhtluse loomises, strateegia elluviimise rahastamises, rakendamise strateegiliste juhiste väljatöötamises ja strateegia elluviimise hetketulemuste analüüsimises.

3. Strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise staadium, see sisaldab hinnangut üldtulemused, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine ja strateegiliste protsesside arendamise väljavaadete analüüsimine.

Seega peaks strateegia elluviimise protsess viima konkreetsete tulemuste saavutamiseni. Strateegia rakendamise kontekstis on vaja kindlaks määrata iga etapi lõpptulemused ja nende saavutamise kontrollimise viisid.

2.5 Strateegia hindamine ja kontroll

Strateegia elluviimise hindamine ja kontrollimine on loogiliselt lõplik protsess, mis viiakse läbi strateegilises planeerimises. See protsess annab stabiilse tagasiside planeerimisprotsessi edenemise ja organisatsiooni ees seisvate eesmärkide vahel.

Strateegia elluviimise efektiivsus sõltub suurel määral juhtimiskontrollist, mis peaks toimima strateegia elluviimise protsessi kõikides etappides ja hõlmama kõiki organisatsiooni osi. Kehtivad järgmised kontrollitüübid:

1.Administratiivne kontroll juhtimisotsuste ja -määruste täitmise, õigusnormide ja õigusaktide täitmise, personali paigutamise, plaanide ja ülesannete täitmise, ettevõtte suhtluse keskkonnaga.

2. Finantskontroll - rahaliste vahendite kuluarvestus ja analüüs, organisatsiooni finantsvajaduste tagamine.

3. Eelarvekontroll, sh organisatsiooni eelarvesüsteemi arendamine ja nende integreerimine ettevõtte põhieelarvesse.

4. Ergutus- ja motivatsioonisüsteemide efektiivsuse jälgimisega hinnatakse töötajate ja juhtide huviastet organisatsiooni probleemide lahendamise vastu.

5. Turunduskontroll annab juhiseid muutuste kohta turunõudluses, klientide eelistustes, turu reaktsioonis organisatsiooni käitumisele.

6. Kvaliteedikontroll sisaldab hinnangut kvaliteeditasemele, kvaliteedistandarditele vastavusele ja nendest kõrvalekaldumise põhjustele.

Tavaliselt on kirjanduses sellised põhilised kontrollimeetodid nagu esialgne, suunatud ja lõplik.

Eelkontrolli põhieesmärk on teha kindlaks eesmärkide ja strateegiate sõnastuse õigsus.

Strateegilise juhtimise kontseptsiooni kohaselt tuleb pärast eelkontrolli etappi ülemineku etapp reaalajas operatiivjuhtimisele, mis hõlmab strateegia elluviimise juhtimist, võttes arvesse ootamatuid muutusi, mis toimuvad liiga kiiresti, et neid arvesse võtta. strateegilise plaani väljatöötamisel. Siin kasutatakse suunava kontrolli meetodit, mida rakendatakse lahenduse praktilise rakendamise algusest kuni selle lõppfaasini.

Kui strateegia loetakse lõpetatuks, viiakse lõplik kontroll läbi vastavalt saadud tulemustele. Seda tüüpi kontroll on suunatud püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise efektiivsuse hindamisele ja analüüsile. Olenevalt selle analüüsi tulemustest naaseb strateegilise juhtimise protsess kas „ülesannete seadmise“ staadiumisse, et teha strateegias kohandusi, või liigutakse järgmisele arengutasemele, et välja töötada uus strateegiline käitumine.

I. Ansoff oma raamatus " Strateegiline juhtimine» sõnastab järgmised strateegilise kontrolli põhimõtted:

Arvutuste ebakindluse ja ebatäpsuse tõttu võib strateegiline projekt kergesti muutuda tühjaks ettevõtmiseks. Seda ei tohiks lubada, kulud peaksid viima kavandatud tulemusteni. Kuid erinevalt tavapärasest tootmiskontrolli praktikast tuleks keskenduda kulude katmisele, mitte eelarve kontrollile.

Iga verstaposti juures on vaja anda hinnang kulude katmisele uue toote elutsükli jooksul. Kuni tasuvus ületab kontrolltaseme, peaks projekt jätkuma. Kui see langeb allapoole seda taset, tuleks kaaluda muid võimalusi, sealhulgas projekti lõpetamist.

Seega jõudsime järeldusele, et strateegiline kontroll on organisatsiooni jaoks väga oluline, pealegi võib valesti korraldatud kontrolltöö tekitada ettevõtte töös raskusi ja seda isegi kahjustada. Ettevõttes olemasolev kontrollivorm määrab suuresti selle toimimise efektiivsuse.

KOKKUVÕTE

Käesolevas töös olen käsitlenud strateegilise planeerimisega seotud teoreetilisi küsimusi. Hinnatakse ettevõttes strateegilise planeerimise juurutamise vajadust ning käsitletakse üksikasjalikult ettevõtte strateegilise planeerimise protsessi etappe. Ja ma jõudsin järgmistele järeldustele:

Strateegiline planeerimine on pikaajaliste suundade ja eesmärkide väljatöötamine organisatsiooni, selle põhiväärtuste, strateegiliste alternatiivide arendamiseks ning strateegia valik, mis põhineb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi sünteesil, määrates kindlaks ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi sünteesi. ressursivajadus ja nende jaotus, valitud strateegia elluviimise vajaduse, võimaluse ja tulemuslikkuse põhjendamine, selle elluviimiseks juhtimis- ja kontrollisüsteemide väljatöötamine.

Strateegilise planeerimise peamised lõpptulemused on: strateegilised stsenaariumid, strateegilised plaanid, sihtprogrammid, projektid, eelarved ja äriplaanid.

Strateegilise planeerimise alase kirjanduse analüüs näitab, et autorite arvamused strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessi kohta on mitmetähenduslikud. Erinevad autorid pakuvad erinevaid lähenemisviise. AT sel juhul käsitleme strateegilist planeerimist protsessina, mis koosneb järgmistest etappidest: organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine, organisatsiooni missiooni ja eesmärkide seadmine, strateegia valik ja väljatöötamine, strateegia elluviimine, organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine ja kontroll. strateegia.

Organisatsiooni väliskeskkond on organisatsiooniväliste jõudude ja indiviidide kogum, millega ta oma igapäevategevuses kokku puutub ning mis mõjutavad kasulike kliendisuhete kujunemist ja hoidmist. Organisatsiooni väliskeskkonna hindamise meetodite hulka kuulub PEST-analüüs, mis hõlmab väliskeskkonna poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite mõju määra hindamist ja määramist organisatsioonile. Samuti on väliskeskkonna analüüsimisel vaja arvestada lähikeskkonna teguritega: konkurendid, tarnijad, kliendid, piirkondlikud tegurid ja kohalikud omavalitsused.

Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsiooni sees. Sellel on püsiv ja otsene mõju organisatsiooni toimimisele. Sisekeskkonnal on mitu sektsiooni, mille seis kokku määrab ettevõtte potentsiaali ja võimed: personali-, tootmis-, turundus- ja finantsvaldkonnad.

Ettevõtte siseseisundi diagnoosimise meetodid hõlmavad nii väärtusahelat kui ka 7S kontseptsiooni. Väärtusahel omakorda hõlmab nende tegevuste või üksikute protsesside lülide väljaselgitamist, kus tarbija jaoks luuakse väärtust, st need toote tarbijaomadused, mille eest tarbija maksab. 7S kontseptsioon kirjeldab ettevõtet juhtimise kõige olulisemate elementide abil: strateegia, süsteemid, kvalifikatsioonid, väärtused, personal, juhtimisstiil, struktuur.

Makro- ja mikrokeskkonna komplekshindamise meetodite hulka kuulub laialt tuntud SWOT-analüüs. SWOT-analüüsi algoritm on piisavalt arenenud ning võimaldab tuvastada ja siduda organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtudega, samuti hinnata viimaste mõju määra ettevõtte positsioonile.

Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide sõnastamine on ettevõtte tegevuse jaoks väga oluline. Laiemas mõttes on missioon organisatsiooni filosoofia ja eesmärk, selle olemasolu mõte. Kitsas tähenduses on missioon väide selle kohta, miks või miks organisatsioon eksisteerib, mis eristab seda teistest organisatsioonidest. Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.

Strateegia elluviimise protsess hõlmab mitmeid etappe: ettevalmistav etapp, strateegia elluviimine ja strateegia põhietappide elluviimise lõpetamise etapp.

Praeguse strateegia tõhususe hindamine hõlmab selle rakendamise pidevat jälgimist. Strateegiline kontroll on strateegilise planeerimise kohustuslik element, mille alusel tehakse kehtivas strateegias kohandusi. Kontrolli on mitut tüüpi: haldus-, finants-, eelarve-, turundus-, kvaliteedikontroll ning ergutus- ja motivatsioonisüsteemi kontroll.

Seega on strateegilise planeerimise protsess kulukas ja paljud ettevõtted kasutavad sel põhjusel sageli ainult oma tegevuse taktikat, jättes kasutamata võimalused edasiseks kasvuks ja arenguks. Teisest küljest võib eksimise hind strateegiliselt oluliste otsuste tegemisel olla väga kõrge. Seetõttu peab neid otsuseid langetavatel juhtidel olema kõrge professionaalsus erinevates funktsionaalsetes valdkondades.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1.Adiev R.V. Strateegiline planeerimine ettevõttes. Raha ja krediit nr 7, 2001

2. Alekseeva M.M. "Ettevõtte tegevuse planeerimine", Moskva "Finants ja statistika", 2009.

3. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. Peterburi: Peeter, 2005.

4. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., majandusteadus, 2006.

5. Vorobjov A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2005. - nr 6. - lk. 127-130.

6. Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M .: TK Velby, kirjastus Prospekt, 2004.

7. Vinslav Y. Kodumaise kujunemine ettevõtte juhtimine. Teooria, praktika, võtmeprobleemide lahendamise lähenemisviisid.//Vene majandusajakiri, 2008, № 2,

8. Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Majandusteadlane, 2006.

9. Golubkov E.P. Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis.// Turundus Venemaal ja välismaal. - 2000. - nr 3.

10. Daft R. L. Juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - Peterburi: Peeter, 2006.

11. Doyle P. Strateegiline juhtimine ja turundus. Peterburi: Peeter, 2008.

12. Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. teooria ja praktika. Õpetusülikoolide jaoks. – M.: Aspect Press, 2008. – 247 lk.

13. Idrisov A.B. Strateegiline planeerimine Venemaal ei ole tagasitulek, vaid pilk tulevikku. http://www.gifa.ru

14. Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Proc. Kasu. Kell 14 P 1. Strateegiline planeerimine. - Mn .: LLC "Uued teadmised", 2000.

15. Kotler F. Turundusjuhtimine: tõlge inglise keelest. - Peterburi: Peeter, 2000.

16. Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 3. - lk. 88-129.

17.Kliland U. Strateegiline planeerimine organisatsioonides. - M.2000.

18. Kuznetsov V. S. Strateegilise alternatiivi kohta.// Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 2. - lk. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: tõlge inglise keelest. - M.: Prospekti kirjastus OÜ, 2003.

20. Lyubinova N.G. Juhtimine - tee eduni. - M .: "Progress", 2007. - 129 lk.

21. Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. - M .: TK Velby, kirjastus Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Strateegilise üleoleku uus maatriks ehk loogika. Moskva: Majandusstrateegiate Instituut; Olma-Press, 2003.

23. Porter M. Konkurentsivõimeline strateegia: Metoodika tööstusharude ja konkurentide analüüsimiseks. M.: Alpina Business – raamatud, 2005.

24. Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Tšekmenev A.N. Strateegiline juhtimine: õpik. Kasu. - M .: kirjastus RIOR, 2007.

25. Sterlin A.R. Strateegiline planeerimine tööstusettevõtetes: arengukogemus ja uued nähtused. - M.: Nauka, 2006. - 412 lk.

26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad analüüsiks. M.: Williams, 2005.

27. Salong V. Strateegiline planeerimine - eesmärk või vahend.//Turundus. - 2002. - nr 1. - lk. 42-47.

28. Fedin M. Kas olete valmis strateegiliselt planeerima?. http://www.profes.biz.ru

29. Šuvalova I. Vene nõustamise kaart.//Ekspert. - 2001. - nr 4. - lk.

30. http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco

33. Majanduskõrgkool - http://www.hse.ru

Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: The Economist, 2006.-83 lk.

Daft R. L. Juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - Peterburi: Peeter, 2006.-52 lk.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad analüüsiks. M.: Williams, 2005.-60 lk.

Vorobjov A.D. Strateegilise juhtimise metoodika.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2005. - nr 6. - lk. 127-130.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 3. - lk. 88-129.

Kuznetsov V.S. Strateegilise alternatiivsuse kohta.// Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 2. - lk. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Mõisted ja olukorrad analüüsiks. M.: Williams, 2005.-349 lk.

Campbell D., Stonehouse J., Huston B. Strateegiline juhtimine: tõlge inglise keelest. - M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003.159-162 lk.

Malenkov Yu.A. Strateegiline juhtimine: õpik. - M .: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2008.-182 lk.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateegiline käitumine: arendamisest elluviimiseni.//Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 3. - lk. 88-129.

Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M., Majandus, 2006.-135 lk.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte juhtimistegevuse kõige olulisem liik. Areng suur äri See nõuab hästi läbimõeldud plaanide koostamist, nendes ette nähtud otsuste tõhusat rakendamist ning töötulemuste adekvaatset hindamist. Millised on strateegilise planeerimise peamised etapid? Millised tegurid võivad nende sisu mõjutada?

Mis on strateegiline planeerimine?

Enne strateegilise planeerimise kui ettevõtte juhtimise kõige olulisema elemendi etappide uurimist vaatleme teadlaste lähenemisi vastava termini olemuse mõistmisel.

Levinud on seisukoht, mille kohaselt võib strateegilise planeerimise all mõista mehhanismide väljatöötamise ja säilitamise protsessi, et tagada tasakaal pikaajaliste ärieesmärkide ja nende saavutamise võimaluste vahel praegustes turutingimustes. Strateegilise planeerimise põhiülesanne on fundamentaalsete ressursside identifitseerimine juhtimise teel, tänu millele on võimalik ettevõtte perspektiivne areng.

Peamised planeerimise sammud

Teadlaste sõnul saab strateegilise planeerimise põhietapid registreerida järgmises loendis:

äritegevuse põhieesmärkide määratlemine;
sotsiaalse keskkonna analüüs, milles ettevõte tegutseb (turu-, õiguslikes, poliitilistes aspektides);
tõhusa strateegia valimine;
strateegia sätete rakendamine;
püstitatud ülesannete lahendamise tulemuste hindamine.

Vaatleme nüüd märgitud punktide eripärasid üksikasjalikumalt.

Planeerimisetapid: eesmärkide seadmine

Seega on strateegilise planeerimise esimene etapp võtmeeesmärkide kujundamine. Kui me räägime ettevõttest, mida peetakse äriliseks ja mis tegutseb vabal turul, siis võib plaani vastav punkt olla seotud turu laienemise protsessiga. Seega võivad ettevõtte arengu peamised eesmärgid olla seotud:

kindla turuosaga,
tulude suurenemisega konkreetsetele näitajatele,
kaubamärgi esinduse pakkumisega sellises ja sellises turugeograafias.

Eesmärkide seadmine sõltub suuresti ettevõtte arengu praegusest etapist. Nii et alustava ettevõtte jaoks on võib-olla prioriteet just seesama kapitaliseerimine, millega kaasneb tulude või põhivara väärtuse kasv. Suuremate ettevõtete puhul kujuneb arenduse rõhuasetus ilmselt lähtuvalt vajadusest laiendada oma kohaloleku geograafiat turul.

Strateegilise planeerimise esimene etapp võib hõlmata tegevust, mis hõlmab ettevõtte arengu mõningaid filosoofilisi aspekte. See tähendab, et ettevõte saab seada endale eesmärgi, mis ei seisne mitte ainult majanduslike näitajate saavutamises, vaid ka näiteks olulise sotsiaalse, ideoloogilise probleemi lahendamiseks. Nagu näiteks teaduse elavdamine piirkonnas või mistahes haridusvaldkonna populaarsuse kasv töötajatelt vastavat kvalifikatsiooni eeldavate töökohtade loomise kaudu. Võib märkida, et mõned ettevõtted ei arvesta üldjuhul kasumlikkusega seotud aspekte sobiva eesmärgi seadmisel. Ettevõtluse arendamise filosoofiline, ideoloogiline komponent muutub nende jaoks prioriteediks.

Kuid olenemata eesmärkide seadmise metoodikast peavad need vastama mitmele kriteeriumile. Nimelt: orienteeritus kindlale ajaperioodile, mõõdetavus (valuutaühikutes, konkreetse eriala spetsialistide arvus), kooskõla teiste eesmärkidega, ettevõtte ressursid, juhitavus (on võimalused jälgida saavutamisega kaasnevaid protsesse). eesmärki, samuti vajadusel neisse sekkuda) .

Kui eesmärgid on seatud, saab ettevõte alustada järgmiste sammude elluviimist strateegilise planeerimise protsessis. Eelkõige sotsiaalse keskkonna analüüs. Vaatame selle põhifunktsioone.

Planeerimise etapid: sotsiaalse keskkonna analüüs

Strateegilise planeerimise etapid hõlmavad neid, mis on seotud, nagu eespool märkisime, selle sotsiaalse keskkonna analüüsiga, milles ettevõte tegutseb. Selle komponendid võivad olla: turg, juriidiline, sotsiaalmajanduslik, aga ka poliitiline sfäär.

Millised on sotsiaalse keskkonna esimese osa olulisemad omadused? Nende seas:

konkurentsi tase (mida saab hinnata näiteks antud segmendis tegutsevate mängijate arvu järgi);
nõudluse praegune ja potentsiaalne intensiivsus;
infrastruktuuri omadused (transpordiside kvaliteet, mida ettevõtted kasutavad suhtlemisel tarnijatega, samuti kaupade tarnimisel lõpptarbijale).

Kui me räägime sotsiaalse infrastruktuuri õiguslikust komponendist, siis võib selle põhiomadusi nimetada:

maksustamise intensiivsus, mis on määratud asjakohaste õigusaktidega - näiteks Vene Föderatsiooni maksuseadustikuga, föderaalseadused, piirkondlikud ja munitsipaalallikatestõigused, mis fikseerivad ühel või teisel tasandil maksude kogumise kriteeriumid;
juriidiliste takistuste olemasolu ettevõtluse alustamisel (see võib väljenduda vajaduses hankida litsentse, sertifikaate, muid lubasid);
eelnevalt kindlaks määratud erinevate õigusallikate sätetega, kontrollide ja järelevalvemenetluste intensiivsusega, aruandluskohustusega föderaalsele maksuteenistusele ja teistele ametiasutustele.

Seoses sotsiaal-majandusliku sfääriga kui sotsiaalse keskkonna ühe komponendiga, tasub öelda, et selle põhiomadused võivad olla järgmised:

elanikkonna ostujõu tase (kui sihtrühmaks on üksikisikud);
juriidilisest isikust staatuses olevate klientide sihtkategooria maksevõime;
praegused töötuse määrad;
sihtkliendirühma sotsiaal-kultuurilised omadused;
tarnijate maksevõime ja usaldusväärsus.

Teine oluline sotsiaalse keskkonna komponent, milles ettevõte tegutsema hakkab ja mille suhtes on vaja analüüse teha, on poliitiline sfäär. Mõnel juhul on strateegilise planeerimise etapid moodustavatel ettevõtetel soovitatav analüüsida märgitud ala prioriteedina. Juhtub, et asjade seis poliitikas mõjutab ettevõtlust palju suuremal määral kui teatud majanduslikud arvutused. Poliitilise sfääri kui sotsiaalse keskkonna elemendi, milles ettevõte areneb, peamisteks tunnusteks peetakse:

piiride avatuse tase, teatud välisturgude kättesaadavus;
demokraatlike protseduuride arengutase riigis;
poliitiline stabiilsus üldiselt (mis on ette määratud näiteks üldsuse usalduse tasemega võimude vastu).

Mõned analüütikud usuvad, et see nimekiri peaks sisaldama veel ühte punkti - poliitilise konkurentsi taset, see tähendab kanalite olemasolu poliitiliste institutsioonide süsteemis, mille kaudu iga inimene saab osaleda valimistel ja muus poliitilises suhtluses. Seetõttu tuleb valimiste kvalifikatsioon mis tahes põhjusel viia miinimumini. Sellele seisukohale on aga vastuargument, milleks on see tõhus areng majandust ja äri saab teostada minimaalse poliitilise konkurentsiga – nagu näiteks Hiinas või Singapuris.

Sotsiaalse keskkonna analüüsimeetodid

Kõige olulisem nüanss, mis meie käsitletavaid strateegilise planeerimise etappe iseloomustab, on meetodid, mida ettevõtte juhid teatud probleemide lahendamise käigus kasutada saavad. Õiged juhtimisvahendid on eriti olulised selle sotsiaalse keskkonna analüüsimisel, milles ettevõte tegutseb. Uurime vastavaid meetodeid üksikasjalikumalt.

Kaasaegsed teadlased peavad üheks kõige tõhusamaks SWOT-analüüsiks. SWOT on lühend ingliskeelsetest sõnadest strenghts - "tugevused", nõrkused - "nõrkused", võimalused - "võimalused" ja ka ohud - "ohud". Seega saab kõiki ülaltoodud sotsiaalse keskkonna komponente - turgu, õiguslikku, sotsiaalmajanduslikku ja poliitilist sfääri - uurida ettevõtte tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude osas, mis iseloomustavad ärisuhtlust interaktsioonis: konkurentidega, kui me räägime turuanalüüsist, siis riigiga õiguskaitsepraktikast, kui räägime õigussfäärist, tarbijate ja tarnijatega, kui räägime sotsiaal-majanduslikust sfäärist, siis poliitiliste struktuuridega.

Teine tähelepanuväärne meetod, mida ettevõtete juhid saavad strateegilise planeerimise protsessi etappide väljatöötamisel kasutada, on portfelli analüüs. See on eriti efektiivne selle sotsiaalse keskkonna turukomponendi uurimisel, milles ettevõte areneb. Portfellianalüüsi abil saab ettevõtte juhtkond analüüsida oma ärimudelit ning selgitada välja kõige ja kõige vähem perspektiivikamad suhtlusvaldkonnad väliste tegijatega, efektiivseimad investeerimisvõimalused, atraktiivsemad ideed ja kontseptsioonid ettevõtte arendamiseks.

Seega, kui käsitletav probleem, mis hõlmab strateegilise planeerimise etappe – sotsiaalse keskkonna analüüsi, on lahendatud, saavad ettevõtte juhid edasi liikuda järgmise – efektiivse äriarengu strateegia valimisega. Vaatleme seda üksikasjalikumalt.

Planeerimise etapid: strateegia valimine

Millised võivad olla strateegilised plaanid, mida ettevõtte juhid kaaluvad? Meie poolt käsitletavad strateegilise planeerimise etapid võivad, nagu eespool märkisime, joonduda ettevõtte erinevatel arenguetappidel.

Seega võib äsja turule tulnud ettevõtte planeerimise spetsiifika ja juba suurtegijaks tõusnud ettevõtte juhtide määratud prioriteedid oluliselt erineda. Seetõttu võib ettevõtte arengustrateegia valiku suuresti määrata selle järgi, millises etapis ettevõte äri ehitab. Loomulikult on oluliseks teguriks ka SWOT-meetodil, portfooliomeetodil või muudel vahenditel tehtud analüütiliste uuringute tulemused.

Kaasaegsed eksperdid eristavad järgmisi peamisi ettevõtte arendamise strateegiaid: stabiilsus, kasv, vähendamine. Neid on võimalik ka kombineerida – sel juhul ehitatakse üles kombineeritud strateegia. Uurime nende eripära.

Stabiilsusstrateegia

Nagu eespool märkisime, võib üheks ettevõtte arengu prioriteetide valiku määravaks teguriks olla ettevõtte sotsiaalse keskkonna analüüs, mis sisaldub strateegilise planeerimise arenguetappides. Juhul, kui ta näitab, et praegused tingimused, milles ettevõte peab töötama, ei aita kaasa selle aktiivsele kasvule, võib juhtkond otsustada stabiilsusstrateegia kasuks. Sarnane stsenaarium on võimalik juhul, kui näiteks analüütilise töö käigus selgub, et turusegment, milles ettevõte areneb, on piisavalt küllastunud, sihtklientide ostujõu tase on keskmine ning poliitiline olukord ei võimalda kaubamärgi laienemist. olemasolu välisturgudel. Stabiilsusstrateegia omadused, kui räägime kaasaegsest äriettevõttest, võivad olla järgmised:

kasutada prioriteeti omavahendid ettevõtted;
krediidifondide ja portfelliinvesteeringute kaasamise piiratud intensiivsus;
keskenduda kulude vähendamisele ja selle tulemusena ettevõtte kasumlikkuse suurendamisele;
Tulude kasvu tagamine – võimalusel jooksvate tootmistoimingute optimeerimine.

Üldiselt peegeldavad arenguprioriteetide määramisega seotud strateegilise planeerimise etappide tunnused ettevõtte soovi areneda keskmises tempos, kasutada ärijuhtimisel valdavalt konservatiivseid lähenemisviise ja keelduda investeerimast kontseptsioonidesse, mis on väga tõenäolised. olla ebaefektiivsed kogu oma välise atraktiivsuse tõttu.

Kasvustrateegia

Sotsiaalse keskkonna analüüs, milles ettevõte tegutsema hakkab, võib näiteks näidata, et konkurentsi tase praeguses turusegmendis on madal, poliitiline keskkond soosib suhtlemist välismaiste tarnijatega ning sihtklientide ostujõud on kõrge.

Sel juhul võib lähenemisi, mille abil juhtkond organisatsiooni strateegilise planeerimise etappe üles ehitab, iseloomustada ettevõtte juhtide sooviga tagada:

intensiivsem tulu, millega võivad kaasneda kulude suurenemine ja kasumlikkuse langus, kuid absoluutarvudes on see võimeline teenima rohkem kasumit;
aktiivne laenamine, investorite meelitamine;
investeeringud paljutõotavatesse uuenduslikesse kontseptsioonidesse.

Vähendamise strateegia

Teine võimalik stsenaarium on see, et analüütilise töö tulemused näitavad, et ettevõtte sotsiaalsed töötingimused pole kaugeltki optimaalsed. See võib väljenduda näiteks tööpuuduse kasvus ja sellest tulenevalt ettevõtte sihtklientide ostujõu vähenemises.

Sel juhul võib ettevõtte praegune ulatus olla kahjumlik. Selle tulemusena võib juhtkond, ehitades strateegilise planeerimise arenguetappe, otsustada valida äritegevuse vähendamise strateegia. Selle peamised omadused:

keeldumine investeerimast mis tahes suurprojektidesse;
kaubamärgi geograafilise kohaloleku vähendamine piirkondades, kus ettevõtte kasumlikkus on madal;
kulude vähendamine, et tõsta ettevõtte kasumlikkust jooksva käibe juures;
laenude ennetähtaegne tagasimaksmine.

Mis saab olla kombineeritud äriarenduse strateegia? Reeglina tähendab selle rakendamine, et teatud lähenemisviiside kasutamine on ette määratud konkreetse ärivaldkonna või eraldi piirkonna, kus bränd esineb, asjade seisuga.

Võib juhtuda, et ühes osariigis, kus ettevõte tegutseb, on majanduskriis, teises aga rahvamajanduse pidev kasv. Selle tulemusena võib juhtkond, kes ehitab üles strateegilise planeerimise väljatöötamise etapid, otsustada rakendada esimeses riigis kasvustrateegiat, teises riigis stabiilsust või vähendamist. Sama otsustuspõhimõte võib kehtida erinevates tootmisvaldkondades. Näiteks võib selguda, et televiisorite tootmine on vähem tulus kui triikraudade turule toomine. Selle tulemusel võib juhtkond, määrates ettevõttes strateegilise planeerimise etapid, otsustada muuta telerite tootmise vähem intensiivseks, vähendades vastavalt investeeringuid sellesse ärivaldkonda ja raudade tarnimise osas. saadab sellele segmendile lisaraha.

Strateegilise planeerimise järgmine etapp on nende stsenaariumide tegelik elluviimine, mille on välja mõelnud ettevõtte juhtkond. Peamine ülesanne on sel juhul määrata kindlaks ettevõtte vastutavad isikud ja struktuurid, kes on otseselt seotud tippjuhtide tasemel kasutusele võetud meetodite ja lähenemisviiside praktilise rakendamisega. Uurime seda üksikasjalikumalt.

Planeerimise etapid: strateegia elluviimine

Seetõttu hõlmab strateegilise planeerimise etappide jada mitte ainult teoreetilist osa, vaid ka ettevõtte juhtkonna poolt välja töötatud otsuste elluviimise praktikat. Nagu me eespool märkisime, võtmeülesanne sel juhul vastutavate isikute määramine, kes osalevad vahetult vaadeldavas tegevuses. Ettevõtte juhtkond delegeerib vajalikud volitused eelkõige pädevalt alluvate struktuuride tasandile. Selle väljakutsega tegelemisel peavad juhid pöörama tähelepanu:

vajalike tegevuste rahastamise mehhanismide määramine;
sisekontrolli- ja aruandlusprotseduuride väljatöötamine;
valitud strateegia elluviimisega seotud vastutavate isikute ja organisatsiooni struktuuride töökvaliteedi kriteeriumide määramine.

Pärast juhtide tehtud otsuste elluviimist on vaja jälgida nende tõhusust, hinnata juhtide töö tulemusi.

Planeerimise etapid: tulemuste hindamine

Vaadeldaval etapil on väga lihtne sisu. Tegelikult peavad juhid või struktuurid, mis vastutavad ettevõtluse arendamise lähenemisviiside praktilise rakendamise tulemuste hindamise eest, tegema ainult tulemuste võrdlemist esimeses etapis seatud eesmärkidega. Mõnel juhul võib osutuda vajalikuks ka tulemuste korrektne tõlgendamine – kui tegemist on aruandlusega ettevõtte omanikele või investoritele.

Seega sisaldab strateegiline planeerimine etappe, mis on paigutatud teatud loogilises järjestuses. Juhtide jaoks on kõige olulisem järgida järjekorda nende kallal töötamisel. See kriteerium on äriarenduses soovitud tulemuste saavutamisel üks võtmetähtsusega kriteeriume.

Mida muud lugeda

Kus asuvad menüüd ja tööriistaribad? Esitluse kirjeldus üksikute slaidide kaupa: 1 slaid Slaidi kirjeldus: 2 slaidi Slaidi kirjeldus: ...

Ettekanne "Demokraatia" (11. klass) ühiskonnaõpetuses - projekt, aruanne MIS ON DEMOKRAATIA? demokraatia, vabadus, võrdsus - vabad ja võrdsed valimised, - vähemuse õiguste tagamine, - aktiivsus ...

Projekt "Rändlinnud" vanema rühma lastele Bulygina Valentina Nikolaevna Vallavalitsuse eelarveline koolieelne haridusasutus Lasteaed nr 12 ...