Современи методи на мотивација и стимулација. Современи технологии на мотивација Современи технологии на мотивација на персоналот во организацијата

• МОТИВАЦИЈА
• ПЕРСОНАЛ
• ЕФИКАСНОСТ
• ФИНАНСИСКА НАГРАДА
• НЕМАТЕРИЈАЛНИ СТИТУЛАЦИ

• Анализа на динамиката на главните показатели на банкарската активност во Приморската територија
• Развој на агробизнисот во агроиндустрискиот комплекс на општината
• Подобрување на управувањето со мотивацијата на персоналот во претпријатие за поправка и градба на патишта

Во современиот менаџмент, прашањето за мотивацијата на персоналот станува од најголема важност. Секој менаџер кој сака да постигне висока продуктивност на трудот преку ефективни активности на неговите подредени мора да се грижи за достапноста на стимулации за нив да работат, затоа главната задача модерен менаџменте да се создадат такви услови за работа под кои потенцијалот на работниците ќе се искористи на најдобар можен начин.

Вреди да се напомене дека менаџерите отсекогаш сфаќале дека е неопходно да се поттикнат луѓето да работат за организацијата, но повеќето верувале дека за ова се доволни едноставни материјални награди. Но во современи условиприоритетите се сменија, а сега и нематеријалните мотиви играат многу важна улога при изборот на работно место.

Денес постои условна поделба на стимулации на материјални и нематеријални. Сепак, односот на овие стимулации значително варира во зависност од компанијата. Така, во повеќето западноевропски фирми има постепено намалување на учеството на материјалните награди и зголемување на учеството на нематеријалните стимулации. Додека значителен број руски претпријатијаа фирмите се карактеризира со тоа што политиката на менаџерите е насочена кон намалување на учеството на средствата од јавната потрошувачка во семејниот доход и зголемување на учеството на материјалниот надомест во доходот.

Формите на материјална мотивација за персоналот вклучуваат:

• Официјалната плата, нејзината големина и усогласеноста со сложеноста на работата.
• Изгледи за зголемување на платата.
• Постојани бонуси за квалификации, работно искуство, услуги на организацијата.
• Транспарентност и јасност на системот на наградување; „бела“ плата.
• Нема казни или одбивања од редовниот дел од вашата заработка.
• Плаќање врз основа на резултати, бонуси; можност да не примаш, туку да заработуваш.
• Учество во сопственоста на претпријатието (процент од добивката, дивиденди на акции).
• Дополнителни приходи во организацијата (учество во проекти, економски договори, грантови итн.)

До денес платае најважниот елемент на системот на наградување, со чија помош е можно да се стимулираат активностите на персоналот, како и да се влијае на ефикасноста на вработениот. Имајќи го предвид фактот дека Законик за работни односи Руска Федерацијазабранува дисциплинска постапкаво форма на одбивање од платата на работникот, за работодавачот е корисно платата да не е фиксна, односно да зависи од работното време, обемот на продажба, произведените производи итн. Во овој случај, вработениот ќе се стреми да ги исполни должностите што му се доделени што е можно потемелно, бидејќи големината на неговата плата ќе зависи од ова. Некои компании користат мешан систем на наградување, односно освен фиксна плата добиваат и бонуси доколку се постигне даден стандард. Начинот на пресметување на бонусите исто така варира во зависност од организацијата; во некои компании процентот се доделува во зависност од вкупниот број на продажби на продавницата, во други - од личниот придонес на поединечниот вработен, а во други во зависност од позицијата што ја извршува. . Секое претпријатие развива свој бонус систем, земајќи ги предвид спецификите на неговите активности.

Ајде да го разгледаме системот на материјална мотивација во Сбербанк на Русија OJSC. За да се зголеми ефикасноста на вработените, банката користи мешан систем на наградување, односно платите се состојат од постојана плата, која варира во зависност од работното место, како и бонус, кој зависи од бројот на одработени часови, исполнување на планот за продажба на банкарски стоки и услуги и регионален коефициент. Тоа е, во во овој случај, ние зборуваме заза индивидуалната мотивација, кога бонусот е поголем, толку повеќе депозити, кредитни картички, заеми, монети итн. се продава од посебен вработен во банка. Таквиот систем му овозможува на вработениот да ја зголеми својата плата за два, а понекогаш и повеќе пати, што, несомнено, го мотивира вработениот не само да ги исполни плановите за продажба, туку дури и да ги надмине. Постои и колективна мотивација, се јавува кога се пресметува квартален или годишен бонус, тогаш паричното наградување на вработениот зависи од општите перформанси на филијалата на банката, односно од спроведувањето на плановите за продажба за одреден временски период.

Од ефективна мотивацијаНаградувањето вработениот треба да го смета за правично, за таа цел, одговорностите на раководителите на секторот вклучуваат информирање на вработените за тоа од што се состои нивната плата и која е нивната мотивација. Банката дури организира и проверки на својот персонал, кои имаат за цел да утврдат колку вработените се свесни за нивната мотивација, бидејќи само така може да се постигне висока продуктивност од вработениот.

Друг начин за материјално мотивирање на проактивни вработени се плаќањата во износ од 25.000-50.000 рубли, во зависност од територијата на примена, или 10% од добиениот ефект, но во рок од 1 милион рубли, на оние кои испратиле свои предлози за подобрување на ефикасноста на банката, намалување на трошоците и сл. на „Размена на идеи“, и чии идеи се покажаа навистина корисни.

Исто така, со цел да се зголеми мотивацијата на вработените, Сбербанк периодично одржува натпревари меѓу филијалите. На пример, филијалата што издала најголем број кредитни картички или привлекла најголем број клиенти во NPF добива фиксна парична награда, која последователно се дели меѓу вработените.

Во принцип, можеме да кажеме дека Сбербанк, по примерот на странските компании, посветува големо внимание на мотивацијата на персоналот и ја смета за составен дел од својот производствен систем.

Нематеријалната (непарична) мотивација на персоналот вклучува: социјални бенефиции, дополнителни пензии, здравствено осигурување, патување, ручек, мобилни комуникации, членство во базен итн. традиционално се нарекува метод на нематеријални стимулации, бидејќи вработениот не добива „вистински“ пари, иако компанијата троши пари за сето ова.

Меѓу методите на модерна нематеријална мотивација, може да се издвојат следново:

1. Обезбедување на персоналот со удобна работа. На пример, Google компанијаги уредува своите канцеларии така што вработените сакаат да работат таму. Ова се манифестира во сè: од шема на бои на канцелариите до бифе и флексибилен распоред за работа.
2. Корпоративна култура. Важна мотивација е чувството на важност на својата личност пред претпоставените. Во LandsEnd, менаџментот на плочките во близина на базенот ги напиша имињата на сите 1.300 вработени кои, според сопственикот Гери Комер, направиле компанијата да напредува.
3. Социјална поддршка. Довербата во иднината е уште една мотивациска сила. На Далечниот Исток железницаОфицијално започна воведувањето на компензираниот социјален пакет (ЦСП). На работникот му се дава одреден лимит на средства, во рамките на кој има право самостојно да ги избира средствата што му се потребни. социјални услугиедна година како да го прави својот избор од мени во кафуле. CSP е дополнителен надомест. На пример, корпоративната социјална поддршка не обезбедува придобивки за Интернет и мобилни комуникации, а оваа услуга е вклучена во индивидуалниот пакет. Друга важна предност е плаќањето градинка, дури и да не е одделенски, туку општински или приватен. АД Руски железници исто така плаќалетен одмор за децата на нивните вработени, лекување во санаториум-одморалиште, патување до работното место на јавен превоз, услуги на спортски и културни установи, медицински услуги покрај основната политика за ВЗО, дополнителни лични придонеси во НПФ „Благосостојание“ , итн. Привлечни, а со тоа и зголемена мотивација на вработените, може да има градинки кои се создаваат во претпријатијата. Ова е особено важно за компанија каде што значителен дел од вработените се мајки со деца. предучилишна возраст. Во такви случаи, трошоците за одржување на децата се помали, а родителите секогаш се свесни како се развива нивното дете. Меѓу оние кои успешно лансираа сопствени центри за згрижување деца за вработени се: големи корпорациикако Wang Laboratories, Corning Glass Works и други.
4. Можност за самореализација и искачување по скалилата во кариерата. Компанијата BOSCH на вработените им нуди три типа на раст на кариерата: вертикален (кариера како менаџер), во сродни области (кариера како проект менаџер) и тесно професионален (кариера како супер специјалист). Секој вработен е подложен на годишно интервју за проценка, врз основа на кое се врши индивидуално планирање на кариерата. Покрај планот за кариера во компанијата, за многу позиции има планови за замена за неколку години однапред: за менаџер - за 8 години, за специјалист - за 3 години.
5. Натпревари. Сбербанк периодично одржува натпревари за продажба на банкарски услуги меѓу консултанти, COCHL или промотори. На пример, на вработените кои имаат поврзано најголем број мобилни банки им се даваат картички за подарок во продавници за козметика или патување во куглана; првите пет промотери, во зависност од бројот на Sberbanks Online што ги поврзале, добиваат е-книга за прво место, MP3 плеер за второ и компјутерски глувци за трето, четврто и петто место.
6. Организирањето флексибилен распоред за работа за вработениот е најчестиот начин за мотивирање. Овој метод е систем за планирање на работното време во кој вработените мора да работат одреден број часови неделно и можат самостојно да ги дистрибуираат своите работно време. Во текот на изминатите неколку години, идејата за создавање „лебдечка“ табела стана популарна. Така, во Сбербанк, специјалистите кои ги сервисираат поединците имаат распоред за работа од 3/2, 2/2 или 2/1; на вработените исто така им е дозволено да го координираат распоредот за работа со нивниот менаџер за да го изберат најсоодветното работно време за себе.
7. Поделба на работната задача. Односно, работата која опфаќа 40 часа неделно е поделена на двајца или повеќе вработени. Таквиот систем дава предност и за поединечни вработени и за организацијата како целина, бидејќи, благодарение на овој метод, може да се искористи искуството на не еден, туку неколку вработени. Покрај тоа, овој систем и овозможува на организацијата да ангажира квалификувани вработени кои не сакаат или не можат да работат со полно работно време. Така, Primorye Bank им нуди на студентите работа како промотор со можност да работат од два до четири часа дневно, во зависност од неговиот распоред на часови.
8. Обуката на сметка на компанијата е една од моќните мотивациони алатки. Работодавачот може да се осигура со посебен договор, според кој обучен специјалист е должен да работи на исто место одредено време. Можете исто така да понудите групна обука - на пример, на странски јазик. Сбербанк се стреми да го направи континуираниот развој составен дел од својата корпоративна култура, активно вклучувајќи го персоналот во развојните програми. На корпоративно интранет порталсоздаден е посебен дел „Обука“, во кој секој вработен во Сбербанк може да ги добие сите потребни информации за одредени образовни програми, регистрирај се и оди учење на далечина. Постои и виртуелна библиотека на Сбербанк со бесплатен пристап за сите вработени. На корпоративниот портал има интранет продавница, каде што секој вработен во Сбербанк може да нарача книга од своето работно место со корпоративни попусти. Ова особено важи за оддалечените и руралните области каде што нема работници главните играчипазар на книги и нова деловна литература често е тешко да се купи. Целта на Банката е да обезбеди максимална покриеност на менаџментот со интензивни развојни програми, да му даде шанса на секој менаџер да достигне ново ниво на ефикасност и самореализација. Активно се користат современи форми на образование: деловни игри, деловни случаи, деловни симулации. Вкупно, во 2010 година беа обучени околу 165 илјади вработени во територијалните банки и 2,7 илјади вработени во централната канцеларија (околу 70% од вработените). Соодветните трошоци изнесуваа околу 515 милиони рубли.
9. Мерки на морална благодарност, како што се основни комплименти до вработените за нивната работа, спомнувања и фотографии во медиумите, во корпоративни публикации. Во Сбербанк, на корпоративната веб-страница прикажуваат фотографии од оние вработени кои постигнале високи резултати во продажбата на банкарски стоки и услуги и опис на нивните услуги до банката и приказната на вработените за тоа како успеале да постигнат такви резултати. Ова се прави со цел да се пофали вработениот кој се истакнал и да им покаже на другите вработени кон што да се стремат. Исто така, во сите филијали на Сбербанк има почесни табли, каде на крајот од секој месец се пишуваат имињата на вработените кои се најдобри по квалитет на услуга, брзина и број на продажби.
10. Друг прилично ефикасен метод на стимулации е издавањето на наградените вработени со картички за попуст за да купат стоки во нивната продавница. Оваа форма на нематеријална мотивација функционира во многу големи синџири продавници. На пример, во „Ile de Beauté“, Л „Етоал,Глорија Фармерки, АдидасИРибокЗа вработените во продавниците, попустите на сопствените производи се движат од 10-25%.
11. Кредити со повластени каматни стапки и попусти за купување на други банкарски услуги. На пример, во Сбербанк, вработените добиваат потрошувачки кредити од 17,9%, додека каматната стапка за обичните клиенти започнува од 20% годишно.
12. Организација на корпоративни настани посветени на значајни настани или празници. На пример, во и инвестициска и градежна компанија « АРКАДА» Сите корпоративни празници за вработените ги плаќа компанијата, ова е добра мотивација, бидејќи често се случува во некои компании вработените да не присуствуваат на настани ширум компанијата само затоа што не сакаат да ги трошат своите пари на тоа. А организирањето неформална комуникација меѓу вработените е важно за добра атмосфера во тимот, бидејќи им овозможува на луѓето подобро да се запознаат и да се одморат од работата.
13. Патувајте на сметка на компанијата. Олга Прилепина, вработена во ИТ компанија од Санкт Петербург, вели: « Секоја година, целиот наш тим патува по релација Санкт Петербург-Хелсинки-Стокхолм-Петербург. Дел од патот патуваме со автобус, па со траект. Во главните градови на Скандинавија посетуваме музеи, водни паркови, шетаме и фотографираме. Атмосферата на овие патувања и во канцеларијата е многу топла. Вработените со нетрпение ги очекуваат овие екскурзии и мислам дека тоа во голема мера ја зголемува нивната лојалност кон компанијата“..
14. Платени централизирани ручеци. Овој метод на нематеријална мотивација се користи, на пример, во супермаркетот Сотка, бидејќи вработените обично треба да работат 10-12 часа на ден, раководството смета дека е неопходно да се осигура дека нивните вработени се добро нахранети.
15. Платен одмор.
16. Учество во дискусија и решавање на проблемите на организацијата, земајќи ги предвид мислењата на вработените, поддршка на разумни иницијативи.
17. Јасни барања за работа, јасно формулирани работни функции, цели и задачи на работата.
18. Независност и независност во работата, немање строга контрола.
19. Можност за креативност и самоизразување на работа.
20. Далечинско присуство на работното место со помош на персонален компјутер.
21. Работна стабилност, сигурност на работното место, доверба во иднината.

Општо земено, можеме да заклучиме дека материјалните и паричните стимулации се моторот на „напредокот“, но сепак не единствениот фактор што го мотивира специјалистот да работи. Нематеријалната мотивација исто така игра важна улога во управувањето со персоналот, што несомнено е најмоќниот поттик за работа.

Библиографија

1. Karasyuk E. Слон на подиумот. Како Герман Греф и неговиот тим ја учат Сбербанк да танцува: Банкарство, Популарни деловни вести; Ман, Иванов и Фербер, 2013 - 280 стр.
2. Абашин, А. Костја, седни на пијано! Или каде започнува нематеријалната мотивација / Александар Абашин // Kadrovik.ru, бр. 1. - 2006. - стр. 39.
3. Олег Кулагин: 40 фактори на работна мотивација [Електронски ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Стимулација и мотивација на персоналот [Електронски ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Техники за мотивирање на персоналот во најкул компаниите [Електронски ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Иновативни методи за мотивирање на вработените [Електронски ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

Задачата на модерната работна мотивација е да создаде услови под кои потенцијалот на персоналот ќе се користи најефективно.

Резултатите од проучувањето на моделите за мотивација не ни дозволуваат јасно да одредиме што го мотивира човекот да работи. Проучувањето на човековото однесување за време на работниот процес дава само некои општи објаснувања за мотивацијата, но понатаму тие ни овозможуваат да развиеме прагматични модели на мотивација на вработените на одредено работно место.

Од целата палета на мотивациони модели развиени од научници за управување, можеме да ги истакнеме, од наша гледна точка, најостварливите и најоправданите во пракса. Еволуцијата на нивното потекло и функционирање е многу, многу разновидна.

Подолу е класификација која широко се користи од фирми во голем број земји. Тоа се модели како што се:

Морков и стап;

Примарни и секундарни потреби;

Внатрешни и надворешни награди;

Модел за поттикнување на фактори;

Правда;

Очекувања;

Социјална правда итн.

Традиционалниот метод „морков и стап“ во развиените цивилизирани земји престанува да функционира дури и кога се применува на физички работници. Затоа, менаџерите на просперитетните корпорации (без разлика каде во светот се наоѓаат) преземаат пристап во кој главна одговорностЕфективен менаџер е да го постигне интересот на вработените за работата и ефективноста на нивната работа.

Даглас Мек Грегор ја создаде својата теорија во врска со американски компании, а Јапонецот Вилијам Оучи, врз основа на неговата теорија, го развил својот пристап кон управувањето со персоналот (Табела 1.2).

Табела 1.2

Споредба на концепти за мотивација трудова дејност

Безбедност на работа за работниците кои учествуваат во специфични шеми за подобрување на продуктивноста.

Создавање соодветни услови за заштита на здравјето, безбедноста при работа и благосостојбата на сите работници.

Обезбедување можности за раст на професионалните вештини, реализирање на способностите на вработените, обезбедување програми за обука, напредна обука и преквалификација.

Одржување атмосфера на доверба во тимот, интерес за постигнување заедничка цел и можност за двонасочна комуникација меѓу менаџерите и вработените.

Покрај општо прифатената класификација на методите на мотивација, тие можат да се поделат на индивидуални и групни, како и надворешни - награди кои доаѓаат однадвор и внатрешни - награди дадени од самата работа (чувства за значењето на работата, самопочит итн.). Платите не можат да бидат единствената цел на трудот. Монетарните (финансиски) стимулации сами по себе ја прават мотивацијата во претпријатието ефективна кога тоа функционира како систем кој се заснова на следните основни принципи:

Комуникација, соработка и договор меѓу работниците и менаџментот во однос на општите принципи на системот.

Оправдан систем за оценување на работата и одредување на обемот на второто.

Добро обмислени и оправдани критериуми за мерење и оценување; избалансирани стандарди, контрола над нив, периодичен преглед; јасна координација на стимулациите со перформансите; наградување, особено дополнителен надомест, не за прифатеното ниво на успешност, туку за оној што е стимулиран и првенствено поврзан со квалитетот.

Истите овие принципи ја формираат основата за организирање на платите во претпријатието.

Ајде да разгледаме систем на стимулации на вработените, како што е споделувањето на профитот. Суштината на овој систем е дека бонус фонд се формира од однапред одреден дел од добивката, од кој вработените добиваат редовни плаќања. Големината на плаќањата зависи од нивото на профит, севкупни резултатипроизводство и комерцијални активностипретпријатија. Плаќањата на работниците и вработените (вклучувајќи ги и претставниците на повисокото раководство) во форма на „поделба на добивката“ не се оданочуваат. Така, претприемачите се охрабруваат од државата да го шират овој систем. Во многу случаи, „споделувањето на профитот“ вклучува плаќање на целиот или дел од бонусот во акции.

Во системот за споделување на добивката, бонусите се доделуваат за постигнување конкретни резултати. производствени активностипретпријатија: зголемување на продуктивноста на трудот и намалување на производните трошоци. По правило, разгледуваниот систем се користи во големи компании чија економска и финансиска состојба е стабилна.

Целиот сет на услови и фактори на мотивација на трудот се состои од три потсистеми:

Технолошки - услови и фактори кои ја одредуваат природата и

ниво на технологија на производство, услови за работа, како и степенот на учество

работници во управувањето со сето тоа;

Економски - поврзани со материјален интерес и

одговорност во растот на производството и продажбата на производите, намалување

трошоци и зачувување на животната средина;

Социјална - карактеризирање на степенот на задоволство на социјалните

потреби, престиж и значење на работата, морално задоволство,

независност, можност за креативност итн.

Најважниот фактор професионален развојперсоналот се различни форми на трудови стимулации, неговите услови, содржина и плаќање. Вработениот е заинтересиран за неговиот професионален развој и постојано подобрување на неговите квалификации само кога ќе види дека оваа работа ги задоволува неговите интереси, е соодветно платена за неговите напори и помага да се задоволат максималниот број на неговите потреби.

Стимулативните системи што се користат во современата економска практика се доста разновидни и зависат од многу услови од објективна природа ( економската состојбаво земјава, стапка на невработеност, цени, состојба социјално осигурувањеитн.), и од поспецифични околности (ниво на квалификација на вработените, нивните чисто човечки особини, возраст, психолошка клима итн.).

Во меѓувреме, животот не мирува и „... факторот што денес мотивира одредена личност на интензивна работа, утре може да придонесе за „исклучување“ на истата личност. Никој не знае точно како функционира механизмот за мотивација, колку е силен мотивирачкиот фактор треба да биде и кога ќе функционира, а да не зборуваме зошто ќе функционира“. Затоа, во управувањето со персоналот постојано се истражува и развива различни стимулации за работна активност, развој на нови методи и системи за организирање на стимулации.

Во новинарската литература денес има многу случувања кои детално ги испитуваат субјектите, процесите и методите на стимулација.

Така, на пример, во написот на В. Верхоглазенко, претставена е варијанта на работна позиција, која, според мислењето на авторите, е оптимална основа за формирање на мотивациони и стимулативни услови во однос на вработениот.

Клучната точка во оваа методологија е да се обезбеди позитивен став на вработениот кон опсегот на неговите должности и кон предложените „правила на игра“, што бара негување и поттикнување на правилното самоопределување на вработениот. Самоопределувањето значи не само соодветно разбирање, туку и свесно прифаќање од страна на вработениот регулаторни условинеговата работа и живот во организацијата.

Во современи услови, според експертите, посебно внимание треба да се посвети на таков фактор на однесување на вработените како што е внатрешната мотивација, иако токму тој фактор денес често останува на маргините. Таквото невнимание доведува до негативни последици, спречувајќи ги вработените да работат ефективно.

Не постојат универзални модели за стимулирање на персоналот; усовршувањето на механизмите за поттикнување на вработените во претпријатието се постигнува со координирање на интересите на сите учесници во организацискиот систем на оваа класа под услови на ограничувања што ги регулираат активностите на субјектите со закон, морални и етички стандарди и други фактори од локално значење.

Методот на поттикнување (систем за поттикнување) може да се дефинира како постапка (правило) за органот на управување да донесува одлуки во врска со поттикнување на управуваните субјекти да ги извршат бараните дејствија. Описот на стимулацијата вклучува: проучување на однесувањето во отсуство на стимулации, анализа на можни реакции на одредени влијанија, потрага по прифатливи влијанија кои обезбедуваат завршување на потребните дејства, што одговара на контролата, сфатена како влијание врз контролираниот систем со цел да се обезбеди неговото посакувано однесување - во овој случај, создавање фонд за саморазвој.

Формалните (математички, поточно, теоретски) модели на поттик се изучуваат во рамките на таквите делови од управувањето со социо-економските системи како што се: теоријата на активни системи, теоријата на хиерархиски игри, теоријата на договори итн. Потребата да се користат модели се должи на сложеноста, а често и на неможноста за спроведување на општествено-економски системи на природни експерименти. Апликација математички моделиво некои случаи, овозможува да се оцени ефективноста на различни механизми за управување, да се спроведе истражување на игри и/или симулации, да се обучи менаџерскиот персонал итн.

Најпроучени формални модели треба да се сметаат за модели на основни (елементарни) стимулативни системи, од кои во принцип може да се изградат посложени структури. За нив беше воспоставена кореспонденција со реалните форми и системи на наградување што се користат во практиката и беше направена компаративна анализа на ефективноста. Добиените генерализации овозможуваат да се добијат прифатливи, па дури и оптимални решенија од локална природа, кои не можат да ја задоволат желбата на центарот да добие значителни внатрешни финансиски резервиспособни да обезбедат саморазвој на сите економски системи.

Решението на макро-задачите на стимулации што ги опфаќаат социо-економските системи како целина треба да биде поврзано со принципите на агрегација, системски пристап заснован на мулти-модел и методологијата на структурна стабилност, кога влијанието врз интересите и преференциите на управувани субјекти од страна на раководните тела, односно менување на нивните преференции (преку стимулации и/или парични казни) на таков начин што ќе им биде профитабилно на агентите да избираат акции и да ги постигнат резултатите што ги бара центарот, во комбинација со влијанието врз сетот на дозволените дејствија и ресурси на агентите, односно со управувањето со ограничувањата и ресурсите кои ги одредуваат овие ограничувања.

Во зависност од карактеристиките на функционирањето на претпријатијата, решенијата треба да се најдат во рамките на одредени теоретски модели на игри: динамично (повеќекратно одлучување од страна на учесниците во организацискиот систем), повеќестепена хиерархиска, матрична структура или со дистрибуирана контрола ( во присуство на неколку центри кои управуваат со агенти), со коалициска интеракција на учесниците итн.

Проблемот со мотивацијата првично и, пред сè, беше проучен од специјалисти во однос на менаџерскиот персонал. Прво, работата на менаџерите е речиси невозможно да се стандардизира. Второ, значајна е независноста, што значи слобода во користењето на трудот за високите менаџери. Трето, се претпоставува дека нивната изведба целосно зависи од ефективноста на мотивацијата на врвните менаџери. Ако зборуваме за обични изведувачи, нивната работа, по правило, е регулирана со различни прописи, почнувајќи од стандардите за производство за работниците и завршувајќи со описите на работните места за специјалисти. Затоа, релативно помалку е важно колку вработениот е мотивиран или немотивиран. Администрацијата има одредена идеја за тоа колку треба да плати, односно функционира класичната шема „за стандард на работа - стандард на плаќање“. И оваа норма на трудот е прилично лесно да се пресмета. За менаџерите, особено на високо ниво, невозможно е да се стандардизира работата, па тие може да се управуваат главно преку мотивација и стимулација.

Во многу руски компанииангажирани во развојот и имплементацијата на различни системи за мотивација на персоналот. А сепак, комплексноста на проблемот лежи во фактот што не е сосема јасно како да се поттикнат луѓето да работат напорно.

Неопходно е да се размислува за решавање на проблемот со мотивацијата на персоналот ако:

· вработените ја оценуваат нивната работа како безначајна за компанијата,

· вработените изразија незадоволство од растот на кариерата и платите,

· зборуваат за недостаток на независност при работа;

· постојат нејасни барања од раководството на компанијата или поделбата;

· постои недоволно оптоварување во работата на другите вработени и, како последица на тоа, голем дел од неформални разговори, чајџилници, паузи за пушење итн.

Материјалната мотивација е најдиректниот, на прв поглед, модел на мотивација на вработените. Во вешти раце, овој модел може да даде добар ефект. Начини да се користи моделот за материјална мотивација:

1) Зголемување на службената плата. Ако некој вработен работел во компанијата долго време (најмалку 1 година), тогаш тој има право да смета на зголемување на платата. Покрај тоа, тој е уверен дека неговите заслуги и лојален однос кон компанијата и менаџментот треба да бидат наградени.

2) Еднократни исплати на паричен надомест за половина година. Ако некој вработен добро работел 6 месеци, тогаш треба да се пофали. Тој треба да го земе ова како компензација за неговите праведни трудови. Младите вработени кои сè уште не заработиле такви бенефиции ќе посегнат до старите луѓе, барајќи пофалби.

3) Готовински плаќања на крајот на годината. Ова е доста паметен начин. Прво, менаџерот ги мотивира вработените да работат добро и плодно цела година, и второ, се зголемува веројатноста вработениот да остане во компанијата цела година (дури и да не е задоволен од се).

4) Зголемување на големината на бонусите во зависност од кои било конечни индикатори. Овој метод го мотивира вработениот да постигне што е можно повеќе резултати, што придонесува за просперитет на компанијата.

5) Зголемување на придонесите во пензискиот фонд на работникот. Ја намалува желбата да се погледне настрана. Поттикнува посветеност и лојалност.

Професионалниот и работниот раст во моделот на мотивација се спроведува на следниов начин:

Моралните стимулации во моделите за мотивација се обезбедуваат преку:

1) Доделување диплома или сертификат за висока професионална вештина (воздржаност, храброст, лични квалитети).

2) Награди со ознаки: најдобар менаџер, најдобар маркетер итн.

3) Вовед во патување на службени патувања во странство.

Покрај горенаведените компоненти на моделите за мотивација, треба да се споменат и социјално-природните мотиватори:

1) распределба на вработените за плати на стоки произведени од претпријатието;

2) Купување на производи од општа побарувачка од други претпријатија за вработените.

3) Изградба и доделување на користење на работници бесплатно или со делумно плаќање на дачи, гаражи и сл.

4) Повластено купување на горенаведените стоки, вклучително и храна.

5) Распределба на повластени кредити.

6) Презентирање на одложени плаќања за одреден период.

Социјалните мотиватори вклучуваат:

1) Бесплатна употреба предучилишни установи.

2) Бесплатна храна на работа.

3) Бесплатно медицинска услуга.

4) Кредитирање за образование.

5) Плаќање на транспортни трошоци.

6) Бесплатно користење на спортски објекти.

7) Предвремено пензионирање на товар на друштвото.

8) Напредна обука на сметка на претпријатието.

9) Материјални гаранции за невработеност.

10) Набавка на станови за работници.

11) Намалување на стандардите за производство поради влошена здравствена состојба.

12) Попуст при купување на стоки.

13) Издавање на кредити без камата.

Така, врз основа на сето горенаведено, можеме да заклучиме дека присуството на голем број мотивациски теории, кои не исклучуваат, туку меѓусебно се надополнуваат, укажува на сложената мотивациска природа на човекот, која сè уште не е целосно проучена.

Откако ги испитавме теоретските модели на мотивација во првото поглавје, може да се види дека и покрај фундаменталните разлики на сите концепти, тие сепак имаат нешто заедничко во нивната срж, што одразува одредена заедништво во мотивацијата на една личност да дејствува. Теориите за содржината на мотивацијата се фокусираат на тоа како различни групи на потреби влијаат врз човековото однесување. Теориите на процесите зборуваат за распределбата на напорите на работниците и изборот на одредени типови на однесување за да се постигнат конкретни цели.

Како заклучок, можеме уште еднаш да нагласиме дека мотивацијата директно влијае на резултатите од работата. Но, без оглед на мотивирачките фактори, важно е нивната комбинација да биде правилна. А она што денес ја мотивира личноста престанува да привлекува утре затоа што станува вообичаено.

Странското искуство во стимулирање на професионалниот развој нуди систем за поддршка на кариерата на вработениот, од вработување до отпуштање. Овој пристап му овозможува на вработениот да ја види перспективата за работа, што, пак, ќе даде доверба и желба да го подобри своето професионално ниво.

Најважното нешто, примарна задача сега е да се најдат оние фактори кои се навистина важни за персоналот. Неопходно е да се развијат добро дефинирани цели и задачи, да се идентификуваат вредностите, да се открие кој што сака да прави, а што не.

Ајде да разгледаме некои методи на непарична мотивација; тие се користеа во нашата земја во неодамнешното минато и се исто така добро познати на сите: ова е доделување на разни дипломи, доделување на какви било титули (на пример, „Шок работник“ ), поставување портрети на водечки производствени работници на почесни табли, презентација на незаборавни сувенири, вредни подароци итн.

Наједноставниот и веројатно најчестиот начин на непарична мотивација за многумина е да се подготви таканаречен пакет за компензација за вработените, кој, во зависност од потенцијалните можности на компанијата, обично вклучува: картичка за патување со јавен превоз, бесплатно оброци, осигурување, редовни посети на теретана, базени и слично. Подигнувањето на статусот на еден или повеќе вработени може да биде многу ефикасен начин.

Значајна улога во зголемувањето на ефикасноста на компанијата има и факторот „транспарентност“ на институцијата. Колку што вработените се потполно информирани за состојбата во неа, толку подобро се запознаени со стратегијата на нивната компанија, толку повеќе посветено, како што покажува практиката, ги извршуваат задачите што им се доделени. Сè уште има многу различни и добро докажани методи на непарични стимулации за персоналот. Овие, на пример, може да бидат:

Едноставни зборови на благодарност.

Честитајќи им на вработените роденден и доделување подароци.

Организација на различни образовни процеси.

Организација на спортски натпревари.

Организирање на корпоративни настани земајќи ги предвид желбите на персоналот.

Официјални честитки до вработен за зголемување на стажот за уште една година.

Компетентно организирана професионална адаптација на новите вработени.

Улогата на социјалните надоместоци и исплати како дел од вкупните приходи на работниците е значително зголемена во последните години. Експертите забележуваат дека бенефициите и плаќањата повеќе не се привремени, дополнителни по природа. Тие станаа витална потреба не само за самите работници, туку и за нивните семејства. Опсегот на бенефиции што им се даваат на вработените е доста широк:

Платен одмор;

Платен одмор;

Платени денови на привремена неспособност;

Платено време за одмор;

Платено време за ручек;

Медицинско осигурување во претпријатието;

Дополнително пензиско осигурување во претпријатието;

Осигурување од незгода;

Долгорочно инвалидско осигурување;

Обезбедување бесплатен паркинг;

Осигурување на туристи од несреќи;

Помош за подобрување на образованието, професионалната обука и преквалификација;

Учество во распределбата на добивката;

Купување акции од страна на вработените;

Обезбедување објекти за рекреација и забава за вработените да ги користат;

Обезбедување помош при преселување на ново место на работа.

Развојот на системот на социјални бенефиции и плаќања доведе до појава на нов вид социјални бенефиции и плаќања, кои се нарекуваат флексибилни бенефиции (или флексибилни планови за бенефиции и плаќања). Нивната суштина е дека поширокиот опсег на бенефиции и плаќања им овозможува на вработените во секој даден момент да ги изберат оние што најмногу им одговараат, а со тоа да ги приспособат придобивките на тековните потреби на вработените.

Таканаречените банки за одмор, кои комбинираат денови за платени одмори, треба да станат големи, болни деновии така натаму. Кога работникот треба да одвои дополнителен ден (или неколку дена) за своите потреби, тој може да ја искористи понудата на денови од банката за годишен одмор, да „откупи“ одреден број од нив за идна регрес за годишен одмор или да ги земе во замена за други придобивки.

Поволностите и исплатите на социјалниот план не се појавуваат директно на платните списоци, туку значително влијаат на нивото на приходите на вработените. Тие не само што служат социјална заштитаработници, но исто така им дозволуваат на фирмите да привлечат и задржат квалификувани работници и да придонесат за развој на духот на лојалност кон компанијата.

Мора да се развијат пакети за компензација. Ова вклучува бесплатни или намалени ручеци за персоналот, изнајмување на теретана, базен или сауна и здравствено осигурување на вработените. Работи како платено сабатично отсуство (американска практика) не се обезбедени. Студирајте на сметка на институцијата. Врз основа на резултатите од анкетите (организациска дијагностика), можеме со сигурност да заклучиме дека наведените мерки се од мало значење за мотивацијата.

Така, откако ги проучувавме теоретските аспекти на мотивацијата на персоналот, можеме да дојдеме до следните заклучоци. Еден од најважните елементи на управувањето со персоналот е мотивацијата - охрабрување на луѓето кои работат во организација да работат ефективно со цел да ги постигнат своите цели. Мотивационите акции вклучуваат економска и морална стимулација, создавање услови за манифестирање на креативниот потенцијал на вработените и нивен саморазвој. Генерално, процесот на мотивација опфаќа: утврдување на незадоволените потреби на вработените, формулирање цели насочени кон задоволување на потребите.

Руски државен трговски и економски универзитет

Апстракт за општо и царински менаџмент

На тема: Современи методи на мотивација на персоналот.

Заврши: Ксенија Хохлова

Факултет: МЕИТ

Специјалност: „Царински работи“

Група: 27

Прифати: Староверова К.О.

ВОВЕД 3

1. Систем за мотивација на персоналот. 6

2. Стимулирачки персонал. единаесет

3. Модел модерен системматеријална мотивација. 14

4. Постапката за развивање и спроведување на систем на материјални и нематеријални стимулации. 20

ЗАКЛУЧОК 25

РЕФЕРЕНЦИ 28

ВОВЕД

Студиите за мотивацијата на трудот во последните години покажаа дека таа како систем претрпе негативни структурни промени. Тоа значи дека повисоките потреби се повлекле далеку во позадина, а однесувањето на повеќето работници е контролирано од пониски потреби (според хиерархијата на Маслоу) 1, што е и последица и причина за формирање на специфичен менталитет на современиот Русин работник. Дополнително, мотивацијата претрпе и типолошки промени - генерално, таа е сведена на мотивација за избор и одржување на работно место, а не на мотивација за висока активност и продуктивност на работата со доволна наплата.

Анализата на важноста на надворешното опкружување за мотивација ја покажа целосната неефективност на традиционалните системи за стимулација на трудот. Ова се должи на фактот што старите стимулативни системи се уништени, додека се уште се формираат нови. Ваквите наоди даваат причина да се зборува за криза на мотивација во модерна сценаи потребата да се создаде нов пристап кон развојот и задоволувањето на повисоките потреби на вработените 2.

Тешкотијата за изнаоѓање нови начини на мотивација лежи, прво, во растечката диференцијација на општеството, во острата поделба на богати и сиромашни, што резултира со голема разлика во потребите. Второ, растечкото осиромашување на пониските општествени слоеви доведува до намалување на нивото на потребите на чисто физиолошки, што често доведува до недостаток на духовност и желба да се живее еден ден во исто време.

Дополнително, сегашната разновидност на форми на сопственост остава свој белег врз изборот на алатки и методи на мотивација во секоја поединечна организација.

Мотивацијата има директна врска со резултатите од работата. И сега игра поважна улога во животот на секој менаџер од кога било досега. Времето кога менаџерите едноставно им кажуваа на своите подредени што да прават, одамна ги нема. Вработените сега имаат поголема побарувачка од нивните работодавци отколку порано. Тие сакаат да знаат што се случува во организацијата, да учествуваат во нејзиниот живот и сакаат да бидат консултирани.

Освен тоа, за да уживаат во работата и секако задоволството, треба да почувствуваат дека сè што прават има вистинска вредност. Кога луѓето се задоволни од својата работа, добро ја работат. Ако вработените не се доволно мотивирани, тоа може да се манифестира на различни начини: се зголемува бројот на отсуства, вработените поминуваат повеќе време на лични разговори на телефон и на решавање на лични проблеми, а на паузите остануваат доцна. Во исто време, бирократијата станува дел од секојдневните активности. Дополнително, поради недостаток на интерес и внимание, квалитетот на извршувањето на работата се намалува, неговото темпо се забавува, а вработените немаат желба да преземат одговорност.

Генерално, земајќи ги предвид овие симптоми, можеме да заклучиме дека резултатите од работата во сите нејзини аспекти се тесно поврзани со мотивацијата. Доволно мотивираните работници се продуктивни луѓе кои се подготвени и способни да го направат она што се бара од нив, и на таков начин што задачите се завршуваат и резултатите од работата постојано се подобруваат.

Создавањето услови за мотивација значи „да се осигураме дека луѓето секој пат ја вршат својата работа со задоволство“, така што има помалку фактори кои предизвикуваат негативни чувства, а повеќе фактори кои создаваат позитивни. Очигледно, мотивацијата бара искреност и искреност од лидерот. Многу е тешко да се очекува ефективна мотивација ако ги третирате луѓето со рамнодушност.

Во овој поглед, лидерот треба да запомни дека на секој човек му треба сопствен поттик за да постигне успех. Ова е еден од факторите без кој мотивацијата станува стандардна и помалку ефикасна. Повеќето вработени бараат безбедност пред се на работа. Ова вклучува аспекти како што се јасни Опис на работно местои поволни услови за работа, јасно разбирање на барањата и критериумите за оценување, признание и почит, работа со ефективен менаџер и лидер кој знае да носи одлуки.

1. Систем за мотивација на персоналот.

Мотивацијата (како процес) е процес на емоционална и сензорна споредба на сликата на нечија потреба со сликата на надворешен објект (претендент за субјектот на потребата). Или, мотивацијата (како механизам) е внатрешен ментален механизам на личноста што обезбедува препознавање на предмет што одговара на потребата и предизвикува насочено однесување за присвојување на овој објект (ако ја задоволува потребата). Дијаграмот 1 покажува дека мотивацијата може да се појави кај лице без надворешна помош 3 .

Мотивација

Да се ​​потсетиме на главните движечки мотиви на вработените:

Мотив за награда - вработен работи за пари и други бенефиции.

Социјален мотив - на вработениот му е потребно одобрение од раководството и тимот.

Процесен мотив – работникот работи за задоволство на самиот работен процес.

Мотив за постигнување – вработениот се стреми кон самопотврдување и самореализација.

Идеолошки мотив – важно е вработениот да постигне високи цели заедно со компанијата.

Системот за мотивација на трудот треба да вклучи како дел механизам за оптимална стимулација на трудот (дијаграм 2) 4 .

Механизам на оптимални трудови стимулации

Системот за мотивација на трудот е дизајниран да обезбеди соодветна мотивација на вработениот да работи во организацијата и до опсегот на неговите професионални задачи.

Системот за мотивација ја поттикнува работата на вработените што е вредна за организацијата. Во овој поглед, треба да се насочи кон: одржување на потребната продуктивност; зголемување на продуктивноста; одржување на организациските норми; подобрување на организациските норми.

Мотивациската политика, во согласност со природата на активноста, се заснова на потребата да се поттикне усогласеноста на вработените во организацијата со петте главни групи на регулаторни барања (дијаграм 3) 5 .

Главни групи на регулаторни барања

Општи регулаторни барања за сите вработени во организацијата (барања на дисциплина и корпоративна култура). Тоа е нормативна рамка заедничка за сите членови на организацијата, вклучувајќи го и менаџментот. Покрај тоа, пожелно е раководството да ја нагласи усогласеноста со општите корпоративни норми, бидејќи тоа може да го постави посакуваниот модел за помалку совесните членови на организацијата. Напротив, прекршувањето на нормите заеднички за сите од страна на вработените во раководството многу брзо доведува до рушење на дисциплината во целата организација. Регулаторни барања за менаџерски (за менаџери) и извршни (за изведувачи) активности. Познато е дека извршната дисциплина е клучот за организацијата во активностите на секое претпријатие, а нејзиното отсуство е извор на колапс. Затоа, мотивационите услови во организацијата мора да ја поддржуваат дисциплината на перформансите.

Искуството покажува дека авторитарниот стил на управување, по правило, е доста ефективен во одржувањето на извршната дисциплина 6 . Меѓутоа, често таквата извршна организација е само „надворешен екран“ и со директивни „екцеси“ може да стане толку формална што да доведе до деструктивност. Но, антиподот на директивноста, доверливиот стил, дополнително придонесува за опаѓање на извршната дисциплина, особено кај неинформираниот дел од вработените. Воспоставувањето рамнотежа помеѓу овие крајности е една од најважните задачи на лидерот. Компетентниот систем за мотивација може да му обезбеди непроценлива услуга во тоа преку услови кои поттикнуваат извршна наредба.

Професионални функционални стандарди. Секој вработен мора да има строго дефиниран опсег на типични задачи на работа, а секој вработен мора да ги исполнува барањата кои произлегуваат од логиката на решавање на овие задачи. Мотивациските услови во организацијата треба да придонесат за негување на професионалниот и функционалниот дух на вработените, нивното разбирање за интегрирањето на нивниот дел од задачите во целокупната задача на компанијата. Мотивациониот систем кој служи на овој нормативен акцент треба да исклучи каква било професионална дискриминација, создавајќи еднакви морални и материјални можности за претставници од различни функции.

Позициони норми (или норми на вкрстени функционални интеракции). Присуството на високи професионалци во својата област во компанијата е неопходен, но не и доволен услов за ефективно работење на компанијата во целина. Подеднакво важен е и добро воспоставениот механизам на интеракција помеѓу вработените во различни сектори.

За возврат, непреченото функционирање на механизмот е можно само доколку постои нормативна сигурност на деловните односи и подготвеноста на вработените да се усогласат со овие стандарди. Следствено, една од областите на мотивационен фокус треба да служи за конструктивни односи меѓу вработените, одделенијата итн. 7 .

Некои психолози и конфликтолози, кога ги анализираат практичните активности, причините за повеќето конфликти во организациите ги гледаат исклучиво во меѓучовечката дисхармонија на конфликтните вработени. Без да го оспоруваме постоењето на такви видови конфликти, сакаме да го нагласиме присуството на конфликти кои произлегуваат од деловна основа. Особено, поради отсуство или непочитување од страна на вработените на нормите на меѓуфункционална интеракција. Ова се изразува во желбата да се наметне „гранична“ работа, на пример, при пренесување на својот производ на својот „сосед“ итн. Деловната природа на меѓусебните барања меѓу вработените брзо се претвора во интерперсонални антипатии.

Правила на меѓучовечки односи. За разлика од претходниот пасус, овде е нагласена важноста од одржување на „топли“ меѓучовечки односи од страна на мотивацискиот систем. Важноста на овој мотивациски слој ќе ја потврди секој кој доживеал деловен неуспех поради интерперсонални антипатии, меѓуиндивидуални конфликти на непринципиелни (секојдневни) основи итн. Генерално, многу, многу малку вработени успеваат да не ги пренесат личните антипатии во деловната сфера на односите. Најдобрите средства за одржување на нормални меѓучовечки односи:

вклучување во корпоративната култура на вредносни системи поврзани со сферата на меѓуиндивидуалните односи во организацијата;

одржување на мотивациони услови кои генерираат интерес на вработените за интеракција без конфликт.

Значи, можеме да заклучиме дека оптималниот систем на мотивација и стимулации за една компанија мора да ги исполнува следните барања:

наградувањето мора да биде доволно, односно работникот мора да заработува доволно за да се осигура дека неговите основни потреби се задоволени. Во спротивно, вработениот ќе бара дополнителни начини да заработи пари или друга компанија. Соодветноста на плаќањето може да се обезбеди со развивање и имплементација на платен систем „по категорија“ на вработени со воведување минимален износ под кој платите во дадена компанија не паѓаат;

нивото на платите со променлива компонента мора да биде конкурентно на пазарот на трудот. Фактот за зголемување на платата ги мотивира вработените да бидат лојални на компанијата, фактот на зголемување на променливата компонента ги мотивира вработените да работат продуктивно и да постигнуваат подобри резултати;

наградувањето вработениот мора да го смета за праведно. Критериумите за оценување на работата на вработените и постигнување резултати мора да бидат запишани во локалните регулативи на компанијата, познати на персоналот и лесно мерливи. Ако работникот не може точно да го одреди износот на неговата исплата, тој ќе верува дека е потценет.

Комплексниот систем на наградување не му дозволува на вработениот да го планира својот буџет, што ќе доведе до дополнителни трошоци и, според тоа, ќе предизвика незадоволство од неговата плата.

Предметите на управување со мотивацијата во организациите се индивидуални менаџери и органи на управување кои влијаат на однесувањето на персоналот користејќи норми и прописи во различни организациски и производствени ситуации кои произлегуваат под влијание на различни видови надворешни и внатрешно опкружување. Сите тие, формирајќи уникатни причинско-последични синџири, имаат позитивно или, напротив, негативно влијание врз однесувањето на персоналот.

Контролирајте некоја личност- тоа значи контролирање на мотивите на неговото однесување. Овој тип на влијание, т.е. влијанието врз мотивите се смета за најефикасно во споредба со директното влијание. Но, во исто време, ова е покомплексен пат на влијание, бидејќи бара избор на стимулации кои не само што точно одговараат на целите што си ги поставува системот за управување, туку и на мотивите на однесувањето на вработените.

Доколку субјектот на управување ги нема потребните стимулации, тогаш објектот на управување, т.е. персоналот и нивните мотиви нема да можат да го согледаат влијанието на контролата. Во овој случај, ситуацијата често се комплицира со фактот дека контрамотивацијата почнува активно да дејствува, дејствувајќи како негативна реакција на стимулирачкото влијание.

Доволна разновидност на стимулации- Ова е најважниот принцип на ефективно управување со мотивацијата. Ова е особено важно да се земе предвид на различни нивоа на мотивациони промени: мотивација на лично ниво; мотивација на ниво на одредена група (професионална, возрасна, социјална); мотивација на ниво на персоналот на организацијата. Дури и силните и значајни стимулации, со нивната униформност, не се способни вистински да формираат мотивациско јадро кое одговара на ефективно организациско однесување. Дополнително, при користење на стимулации, потребно е да се избере местото и времето на неговата примена, што во овој случај ќе предизвика најголем мотивациски ефект со исти квантитативни и квалитативни карактеристики на контролното влијание.

Во овој поглед, разгледајте ги следните мотивациски структури.

Структурата на мотивацијата е поврзана со класификацијата на потребите и соодветните мотиви на однесување. Според оваа идеја, структурата на мотивацијата може да се изгради врз основа на класификација на потребите според нивното животно одржливо значење. Како пример, можеме да се повикаме на класификацијата на потребите на А. Маслоу. Сепак, овој пристап претпоставува доследно ажурирање на потребите: како што се задоволуваат материјалните потреби, се вклучуваат потребите од повисок ред, што го ограничува опсегот на неговата примена на екстремни услови на развој на организацијата.

Вториот тип на мотивациска структура е поврзана со изградбата на моноцентрична мотивациска структура, во која како централна е избрана секоја универзална потреба, чие задоволување може да се врши со различни видови активности или предмети поврзани со различни сфери на животот. , од материјално до духовно. Моноцентричната структура на мотивацијата го овозможува следново:

• - промена на централната потреба во зависност од субјективните и ситуационите карактеристики кои се развиле во организацијата;
• - градење мотивација во однос на истата цел;
• - градење мотивација дизајнирана за иднината (мотивација низ иднината);
• - има диференциран пристап кон мотивацијата на персоналот во врска со нивните квалификации и други професионални квалитети;
• - развиваат мотивација преку вклучување на нови насоки за задоволување на централната потреба.

Следниот тип на мотивациска структура вклучува изградба на полицентрична мотивациска структура. Токму овој пристап најмногу го задоволува современиот менаџмент, бидејќи организираните структури се повеќенаменски.

Основата на полицентричната конструкција на мотивациската структура се потребите фокусирани на корпоративното однесување или корпоративните принципи на организацијата.

Полицентричниот принцип на конструирање мотивациска структура се заснова на усогласеноста на персоналот со одредени цели кои произлегуваат од мисијата на организацијата во одредени периодинејзиниот развој. Во овој поглед, на прво место доаѓа задачата за избор на персонал со одредени специфицирани групи на потреби кои можат да ја формираат потребната мотивациска структура. Со други зборови, полицентричниот модел на мотивациска структура овозможува диференциран пристап кон менаџментот преку мотивација во врска со конкретни задачи, одлучија групи на персонал.

Процесот на мотивација е многу сложен и зависи од индивидуалниот вработен и ситуацијата во која се наоѓа. Разбирањето на ова ќе ви помогне да сфатите како да го поттикнете вработениот да работи ефективно. Може да се разликуваат следните компоненти на мотивацијата (Табела 2).

Табела 2 - Компоненти на мотивацијата

Следниве групи на стимулации придонесуваат за спроведување на целите поставени во табелата:

• 1) Материјални стимулации: зголемување на службената плата: за зголемување на обемот на работа; за раст на квалификациите: за комбинирање позиции, извршување на обем на работа со помал број вработени; за зголемување на обемот на продажба. Бонуси: за спроведување на нови случувања и нова технологија; за производство на производи за извоз; за подобрување на квалитетот на производот; врз основа на резултатите од работата за годината; за намалување на интензитетот на трудот и сл.
• 2) Морални стимулации: корпоративни; општинско, градско, регионално значење; од национално значење; меѓудржавно значење; меѓународни морални стимулации.
• 3) Стимулации за кариера: желба да се биде препознаен во својот тим; континуирано подобрување на вашето знаење по дипломирањето од универзитет или колеџ; долгорочно обезбедување на паричен приход; проширување на опсегот на овластување за одлучување; целосна реализација на вашиот креативен потенцијал; постојана промоција; избор на органи на управување (на целата хиерархија од дното кон врвот); учество во работата на меѓудржавните тела и заедничките вложувања; избор: раководител на организацијата или владините органиуправување.
• 4) Дополнителни стимулации: стимулации за учество, развој и имплементација на предлози и пронајдоци за иновации; еднократни плаќања за придонес за зголемување на профитот на претпријатието; за учество во зголемување на основната главнина; еднократни плаќања од штедни фондови; повластена продажба на акции и обврзници на своите вработени; еднократни плаќања на крајот на годината; исплата на дивиденди на акции.
• 5) Социо-природни стимулации: распределба на стоки произведени од претпријатието за плати на вработените; купување за вработените на производи за широка потрошувачка од други претпријатија (автомобили, телевизори и друго Апарати); изградба и доделување на користење на вработените бесплатно или со делумно плаќање на дачи, гаражи и сл.; преференцијално купување на горенаведените стоки, вклучително и храна; распределба на повластени заеми; обезбедување на одложени плаќања за одреден период.
• 6) Социјални стимулации: бесплатно користење на предучилишни установи; бесплатни оброци на работа; бесплатна медицинска нега; кредитирање за бесплатно образование; плаќање на транспортни трошоци; бесплатно користење на спортски објекти; предвремено пензионирање на сметка на компанијата; напредна обука на сметка на претпријатието; материјални гаранции за невработеност; купување станови за работници; намалување на стандардите за производство поради влошување на здравјето; попуст при купување на стоки; обезбедување на кредити без камата.

Во процесот на работа, човечката енергија се трансформира во одредено однесување, чиј очекуван резултат се ефективни заеднички акции на работниците кои ги спроведуваат плановите на организацијата. Организациските механизми влегуваат во игра кои ги поттикнуваат работниците (поединец, група луѓе или тим) да дејствуваат за да постигнат конкретни организациски цели и одредени работни резултати.

Овие дејствија (стимулација) ги спроведува субјектот на управување (држава, органи на управување на претпријатието, непосреден надзорник итн.), ставајќи го во акција процесот на формирање работни мотиви - мотивација на работната активност.

Колку е поголем бројот на различни потреби што човекот ги реализира преку трудот, толку поразновидни се придобивките што му се достапни и колку е помала цената во споредба со другите видови активности што треба да ги плати, толку е поважна улогата на трудот во неговиот живот, повисока неговата работна активност.

Од ова произлегува дека стимулации може да бидат какви било придобивки што ги задоволуваат значајните човечки потреби, доколку нивното добивање вклучува работа. Со други зборови, придобивката станува поттик за трудот ако го формира мотивот за трудот. Во едниот случај зборуваме за вработен кој бара да добие бенефиции преку работа (мотив), во другиот - за орган на управување што има збир на бенефиции неопходни за вработениот и му ги обезбедува предмет на ефективна работна активност (стимуланс) .

Најважното нешто во активности на управувањена полето на стимулации - на секој подреден да му постават такви цели, чие постигнување станува загарантиран услов за добивање на ветените придобивки и е можно само со одредена количина и квалитет на неговата работа. Важно е да се разбере дека стимулацијата е влијание не само на личноста на работникот, туку и на надворешните околности на неговата работна активност преку воспоставување услови и механизам за распределба на бенефициите (стимулациите), бидејќи вработениот се охрабрува да бидете активни од интересот за добивање одредени бенефиции.

Така , стимулативна цел- не само да го поттикне човекот да работи, туку да го поттикне да работи подобро и повеќе од она што го одредува работниот однос. Во овој случај, системот за поттикнување делува како збир на барања, награди и казни насочени кон воспоставување на причинско-последична врска помеѓу дејствието извршено од страна на вработениот, проценката на неговиот резултат и наградувањето. Формирањето на стимулативен систем е тесно поврзано со земањето предвид на односот на вработените кон различните придобивки што ги нуди организацијата, нивните лични карактеристики, вредносните ориентации, нивото на образование, ситуацијата во нивниот личен живот, специфичните општествени услови во кои личноста се пронаоѓа себеси, социо-психолошката клима и стилот на раководење во работниот колектив.

Главните насоки на стимулација- материјален (организација на наградување, развој на социјален пакет, систем на учество во профит и капитал итн.) и нематеријални (морални, стимулации со слободно време итн.). И во оваа смисла, стимулациите за труд се елементи на системот на специфични мерки во механизмот за дистрибуција што функционира во организацијата.

Во согласност со слика 3, проучувањето на модерната теорија и практика на управување ни овозможува да идентификуваме различни области на материјални стимулации.

Дијаграмот претставен на слика 3 не само што ја открива (од горе до долу) структурата на материјалните стимулации, туку го прикажува и (од лево кон десно) редоследот (редоследот) на формирањето на елементите на оваа структура.

Фиксните и променливите делови доделени како дел од директните материјални стимулации се фокусирани на извршување на различни функции: постојан деле насочена кон задоволување на основните потреби на вработениот и членовите на неговото семејство, обезбедува формирање на чувство на стабилност, доверба во иднината, безбедност на вработените итн.; променлива - се фокусира на постигнување на однапред одредени организациски цели, го одразува индивидуалниот придонес на вработениот за конечни резултатиактивности на одделението и претпријатието во целина.

Слика 3. - Видови и структура на материјални стимулации

Главниот елемент на постојаниот дел од директните материјални стимулации е официјалната плата, која треба да се определи во зависност од минималната плата во претпријатието и моменталното ниво на платите на пазарот на трудот, земајќи ги предвид дополнителните фактори како што е нивото на образование. , посебната природа на работата, стажот и работното искуство.позиции.

Системот на мотиви и стимулации за работа мора да се заснова на одредена основа (стандарди на трудова активност). Влегување на вработени во работни односипретпоставува дека мора да врши одредени должности за однапред договорен надомест. Тука е сферата на контролирана активност, во која функционираат мотивите за избегнување, поврзани со стравот од казна за неисполнување на барањата.

Класификацијата на стимулативните методи може да се изврши на организациско-административно (организациско-административно), економски и социо-психолошки и е една од најраспространетите. Во зависност од ориентацијата кон влијание на одредени потреби, методите на управување се поделени на:

• 1) Методи на економско управување водени од економски стимулации. Тие вклучуваат материјална мотивација, односно ориентација кон завршување на одредени индикатори или задачи и имплементација на економски награди за резултатите од работата по нивното завршување. Употребата на економски методи е поврзана со формирање на план за работа, следење на неговата имплементација, како и економски стимулации за трудот, односно со рационален систем на плати кој обезбедува стимулации за одреден квантитет и квалитет на работа и примената на санкции за несоодветна количина и недоволен квалитет.
• 2) Организациски и административни методи засновани на директиви. Овие методи се засноваат на мотивација на моќ, врз основа на потчинување на законот, правниот поредок, високите позиции итн., и врз основа на можноста за принуда. Тие опфаќаат организациско планирање, организациска регулатива, инструкции, управување и контрола. Во управувањето, мотивацијата за моќ игра многу значајна улога: таа претпоставува не само безусловна усогласеност со законите и прописите усвоени на државно ниво, туку и јасна дефиниција на правата и одговорностите на менаџерите и подредените, во кои извршувањето на наредбите за управување е задолжително. за подредените. Моќната мотивација создава потребните условиза организација и интеракција, а самите организациски и административни методи се дизајнирани да обезбедат ефективна активноступравување на кое било ниво врз основа на неговата научна организација.
• 3) Социјални и психолошки методи кои се користат за зголемување на социјалната активност на вработените. Со помош на овие методи тие влијаат првенствено на свеста на работниците, социјалните, естетските, верските и други интереси на луѓето и вршат социјална стимулација на работната активност. Оваа групаметодите вклучуваат разновиден арсенал на методи и техники развиени од социологијата, психологијата и другите науки кои го проучуваат човекот. Овие методи вклучуваат прашалници, тестирање, анкети, интервјуа итн. Употребата на социо-психолошки методи во управувањето во трговијата се разгледува во два аспекта: во традиционалниот аспект на нивната употреба во управувањето со персоналот и од гледна точка на управување со однесувањето на купувачот (при изборот на социјална цел трговско друштво, во рекламни активности итн.).

Во практиката на управување, по правило, тие истовремено користат различни методии нивните комбинации. За ефикасно управување со стимулациите, неопходно е да се користат сите три групи методи во управувањето со претпријатијата. Треба да се напомене дека фокусирањето на економските методи на стимулација често доведува до намалување на вниманието на социо-психолошките аспекти на мотивацијата што ја одредуваат внатрешна мотивацијаперсонал.

Во современата практика често се користат мешани системи на плати - еден дел од наградувањето на секој вработен зависи од резултатите од работата на групата (обично променливи), а другиот дел од индивидуални карактеристики(постојана, службена плата).

Повеќето менаџери веруваат дека доколку не можат да понудат солидна плата или дарежливи бонуси, луѓето ќе станат мрзливи и ќе немаат стимулации. Но, треба да бидете повеќе загрижени не за тоа зошто треба да плаќате високи плати, туку за обезбедување на вашите вработени фер надоместоци. Правдата е придржување кон принципите на исправност, непристрасност и чесност.

Главните форми на материјални стимулации за трудот на персоналот на претпријатието се:

Финансиски награди: плата, бонуси, споделување на добивката, учество во капиталот, дополнителни плаќања, одложени плаќања. Како и дополнителни стимулации како што се: плаќање за транспортни услуги, медицинска нега, помош за школарина, пензии и заштеди, одмори и слободни денови.

Секој менаџер би сакал неговите подредени да се стремат кон добра работа со целосна посветеност, за да бидат вклучени во работите на организацијата, да ги споделуваат нејзините цели и да бидат високо активни во решавањето на проблемите што го попречуваат стабилното работење на организацијата. Парите се најочигледниот и најчесто користен поттик, иако тие не се единственото средство за мотивирање на вработените.

Разгледувањето на формите и системите на платите од гледна точка на стимулации на трудот укажува на тоа ефективно управувањематеријалните стимулации треба да вклучуваат проучување на неговите мотивациони аспекти и во практиката на управување со организацијата на трудот, а особено во рационирањето на трудот, и од гледна точка на усогласеноста на облиците на платите со условите за производство и нивото на самата плата. Парите се прилично силен мотиватор само ако вработениот смета дека неговата плата е правична и гледа поврзаност помеѓу резултатите од неговата работа и неговата плата. И бидејќи организацијата за која станува збор користи плаќање со парче работатруд, тогаш овој фактор е многу важен.

Во економската литература постојат различни пристапи за одредување на економската суштина на платите. Од гледна точка на платите како главна форма на распределба на трудот, таа се јавува како личен приход од трудот на работникот, определен од количината и квалитетот на трудот. Постои гледна точка за платите како паричен израз на вредноста или цената на работната сила.

Овој пристап кон платите во однос на нашата економија се појави многу одамна, но не беше воспоставен. И само во услови на транзиција кон пазарни односи, кога трудот делува како стока, тие се вратија на оваа дефиниција. Цената на работната сила во суштина е трошок за средствата за егзистенција неопходни за репродукција на работната сила. Тоа ги вклучува, прво, трошоците за средства кои ги задоволуваат потребите на самиот вработен; второ, трошоците за средства потребни за поддршка на семејството на вработениот; трето, трошоците за наставните помагала. Цената на работната сила е под влијание на историските и националните карактеристики на одредена земја, како и климатските услови.

Во услови пазарна економијаплатите вршат стимулирачки, репродуктивни и регулаторни функции.

Стимулирачката цел на платите е да се создаде материјален интерес за индивидуалните и колективните резултати на трудот, зголемување на ефикасноста на производството на стоки и услуги и подобрување на индикаторите за квалитет.

Функцијата за репродукција го одредува апсолутното ниво на наградување неопходно за задоволување на виталните потреби на работникот и неговото семејство. Регулаторната цел на платите лежи во нејзиното влијание врз односот помеѓу понудата и побарувачката на работна сила, врз формирањето на персоналот, бројот на работници и нивното ниво на вработеност.

Можноста за постигнување на високо ниво на стимулативната улога на платите се оправдува, пред сè, со фактот што во структурата на приходите на работниците и нивните семејства таа го сочинува доминантниот дел од приходите во споредба со другите извори. Бидејќи токму платите се директно поврзани со потрошениот труд, нејзиниот стимулирачки ефект врз развојот општествено производствое одлучувачки. Вештото користење на оваа функција ги претвора платите во еден од најважните лостови за зголемување на ефикасноста на производството и економски раст.

За да се осигури дека вработените го доживуваат системот на плати и награди како праведен, може да се преземат следните мерки:

• 1) идентификување, преку социолошки истражувања, фактори кои го намалуваат задоволството на вработените од системот за поттикнување на трудот на организацијата и практиката на обезбедување одредени бенефиции и преземање, доколку е потребно, соодветни корективни мерки;
• 2) подобро информирање на вработените за тоа како се пресметува износот на стимулации (бонуси, надоместоци и сл.), кому и за што се даваат;
• 3) идентификување, при лични контакти со подредените, можна неправда во плаќањето на вработените, доделување бонуси и распределба на други стимулации за последователно враќање на правдата;
• 4) постојано следење на состојбите на пазарот на труд и висината на плаќањето на тие професионални групи, со кои работниците можат да се споредуваат и да прават навремени промени во системот на наградување за нивниот труд.

Зборувањето за приоритетот на материјалната мотивација и нејзината поголема ефективност во споредба со нематеријалната мотивација не е секогаш оправдано, иако материјалната мотивација има одредени предности.

Особено, тој е најуниверзален, бидејќи, без оглед на нивната позиција, вработените повеќе ги ценат паричните стимулации и можноста да управуваат со добиените средства. Во некои случаи, вработените се подготвени дури и да разменат какви било методи на нефинансиски стимулации за нивните парични еквиваленти.

Проблемот со стимулации за работа е многу релевантен. Модерен менаџермора постојано да ја забележува вредноста на вработениот за тимот, неговиот креативен потенцијал, позитивни аспекти, добри квалитети, постигнати резултати. Оваа проценка треба да биде што е можно пообјективна и да не се заснова на општи впечатоци, но на конкретни, точни показатели и податоци.

Бидејќи развојот на стимулативен систем во пазарни услови во Република Белорусија е една од најважните резерви за управувањето со компанијата, треба да се запомни дека материјалните фактори не секогаш доаѓаат до израз и не можат да бидат единствената форма на наградување за работа. . Главната работа е атрактивноста на работата, нејзината креативна природа. Токму оваа привлечност треба да ја создаде еден менаџер со постојано ажурирање на содржината на работата на секој подреден. Нематеријалните стимулации се многу разновидни и се поделени во три групи: социјални; морален; социо-психолошки. Користејќи ги во комбинација, можете да постигнете висока ефикасност. Постои дијалектички однос помеѓу материјалните и нематеријалните стимулации. Така, платите (материјалниот поттик) влијаат на проценката и самодовербата на вработениот, а со тоа ги задоволуваат неговите потреби за признавање, почитување од другите, самопочит, самопотврдување, т.е. материјалниот поттик делува истовремено како социјален, морален и психолошки. Но, ако користите само материјален поттик, без да користите морални, социјални, креативни стимулации, тогаш целиот систем на поттик ќе престане целосно да ги извршува своите вродени функции, што ќе доведе до доминација на економските стимулации на штета на социјалните, моралните, психолошките и моралните.