Де марко роман об управлении проектами. Том ДеМарко, «Дедлайн»

Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”

Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

Том ДеМарко

Deadline. Роман об управлении проектами

Предисловие

В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.

В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.

С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Де Марко,

Камден, штат Мэн,

май 1997 года

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Широчайшие возможности

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.

На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.

Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.

Всего лишь самое важное.

Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.

Еще что-нибудь?

Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.

Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.

Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.

Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

Какое забавное имя.

Старинное балканское имя. Моровийское.

А Хулигэн?

Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

А, - наконец нашелся он.

Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.

Встречали, - подтвердила она.

Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

Вам тоже предоставили свободу выбора?

Нет? Остаетесь в этой компании?

Опять не угадали.

Ничего не понимаю.

Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

Скажете тоже!

Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

Конечно.

Вы мне не верите?

Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.

Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.

Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.

Лакса покачала головой.

Я могу доказать это.

Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.

Томпкинс посмотрел - на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите-ка…» - он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой-то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».

Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.

Что поделать. Возможности нашего моровийского КВЖ не так уж велики, - вздохнула она.

Так вы действительно?…

А что? Побежите меня сдавать?

Ну… - еще месяц назад он, конечно же, именно так бы и поступил. Однако за последний месяц слишком многое в его жизни изменилось. Мистер Томпкинс еще секунду прислушивался к себе: - Нет, не побегу.

Он протянул женщине кусочки ее карточки, которые она тут же аккуратно убрала в сумочку.

Моровия вроде бы была коммунистической страной? - обратился он к Лаксе.

Ну, что-то в этом роде.

И вы работали на коммунистическое правительство?

Можно и так сказать.

Он покачал головой.

Так в чем же дело? Я хочу сказать, ведь 1980-е показали, что коммунизм как философия абсолютно несостоятелен.

Хм. А девяностые показали, что альтернатива ненамного лучше.

Конечно, в последнее время закрылось много компаний, многие сильно сократились в размерах…

Три целых и три десятых миллиона человек потеряло работу за последние девять месяцев. И вы - один из них.

Теперь пришел черед Томпкинса говорить «хм». Он замолчал и подумал, что разговор выходит не очень приятным.

Скажите, пожалуйста, мисс Хулигэн, каково работать шпионом? Мне интересно, я же ищу новую работу, - искусно переменил тему мистер Томпкинс.

О нет, Вебстер, шпион из вас не получится, - улыбнулась она. - Вы человек совсем другого склада.

Он почувствовал себя немного обиженным.

Я, конечно, не знаю…

Вы руководитель. Системный руководитель, причем очень хороший.

А вот некоторые так не думают. В конце концов, мне предоставили свободу…

Некоторые думать вообще не умеют. Такие люди обычно становятся директорами крупных компаний, вроде этой.

Ну ладно. Расскажите же, что такое шпион - чем он занимается, как работает? Мне просто очень интересно, я раньше никогда не встречал шпионов.

Как вы, наверное, понимаете, наша работа - это, во-первых, охота за корпоративными секретами, во-вторых - похищение людей, а иногда, бывает, даже приходится кое-кого убирать.

Что, правда?!

Конечно. Обычное дело.

Ну, мне кажется, это не слишком хорошее занятие. Вы похищаете людей… и даже… даже убиваете их, чтобы получить какие-то экономические преимущества?

Она зевнула.

Что-то вроде того. Но далеко не любого человека. Я имею ввиду, мы убираем далеко не всякого. Только тех, кто этого заслуживает.

Даже если так. Я не уверен, что мне это нравится. Да нет же, я уверен, что мне это совсем не нравится! Каким нужно быть человеком, чтобы похищать… я уж не говорю о прочем… чтобы похищать других людей?

Весьма умным, я бы так сказала.

Умным?! При чем здесь ум?

Я имею в виду не сам процесс похищения. Это действительно всего лишь дело техники. А вот понять, кого похищать, - это уже задача посложнее.

Лакса наклонилась, и он увидел, что у ее ног стоит маленькая сумка-холодильник. Она достала оттуда банку какого-то напитка и открыла.

Выпьете со мной?

Спасибо, не хочу. Я не пью ничего, кроме…

- …кроме диетического «Доктора Пеппера», - закончила она за него и вытащила из холодильника запотевшую банку газировки.

О, ну если уж у вас оказалась баночка…

Лакса открыла банку и протянула ее мистеру Томпкинсу.

Ваше здоровье, - сказала она, касаясь краем своей банки банки мистера Томпкинса.

Ваше здоровье, - он отпил глоток. - А что, разве сложно выбрать человека, которого нужно похитить?

Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?

Люди, - автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. - Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель всегда так и поступает, а плохой - нет.

И тут он вспомнил, где встречал Лаксу Хулигэн. Это было с полгода назад, на семинаре по корпоративному управлению. Она сидела тогда в последнем ряду, неподалеку от него. Он встал и начал спорить с руководителем семинара… Да, так оно и было. Его звали Кэлбфасс, Эдгар Кэлбфасс, и его прислали, чтобы он проводил семинары и учил их, как руководить людьми, - этот двадцатипятилетний юнец, который за всю свою жизнь еще никогда ничем и никем не руководил. А учить ему нужно было людей вроде Томпкинса, которые полжизни занимались руководством. Хуже всего, что Кэлбфасс собирался вести этот семинар целую неделю, но, как явствовало из расписания занятий, не включил в список тем руководство людьми. Томпкинс встал, высказал ему все, что думает о таком семинаре, и вышел. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на подобное «обучение».

Она слышала тогда все, что он сказал, но мистер Томпкинс решил повториться:

Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

Она выразительно замолчала.

О! - наконец-то догадался Томпкинс. - Вы имеете в виду, что вам, похитителям, нужно решить ту же задачу? Выбрать нужного человека?

Конечно. Выбирать нужно тех, кто принесет нашей стороне экономическую выгоду и одновременно нанесет урон сопернику. А найти таких людей совсем непросто.

Ну, я не знаю. А нельзя поступить проще? Взять, к примеру, самого известного человека в компании?

Вы это серьезно? Ну, к примеру, я решила нанести вред этой компании. И кого мне похищать? Генерального директора?

О, только не его. Это другой случай. Если бы вы убрали куда-нибудь генерального директора, акции компании выросли бы пунктов на двадцать.

Абсолютно верно. Я называю это эффектом Роджера Смита, в честь бывшего председателя «Дженерал Моторс». Когда-то я задумала устроить диверсию в «Дженерал Моторс»… и оставила Роджера Смита управляющим.

Вот это да. Здорово придумано.

А вот если бы я устроила диверсию в этой компании, мне пришлось бы выбирать совершенно других людей.

А кого? - Томпкинс хорошо представлял себе, на ком в действительности держалась компания.

Минуточку, сейчас… - она вытащила из сумочки записную книжку и быстро написала на листке бумаги три имени. Потом задумалась на мгновение и добавила туда четвертое.

Томпкинс в изумлении смотрел на список.

Боже, - наконец проговорил он, - если этих людей не будет, компания просто вернется в каменный век. Вы выбрали именно тех… постойте-ка! Эти люди - мои друзья, у них у всех есть семьи и дети! Вы же не собираетесь?…

Нет-нет, не волнуйтесь. До тех пор, пока этой компанией будет руководить все тот же состав директоров, нам незачем устраивать диверсии. Поверьте мне, Вебстер, с этими четырьмя вашими друзьями или без них, ваш почти-что-бывший работодатель все равно ничего не достигнет. Я не за ними пришла, Вебстер, а за вами.

За мной?

Но зачем? Для чего моровийскому KB… как его там, зачем ему я?

КВЖ. Нет, КВЖ вы и в самом деле не нужны, вы нужны Национальному государству Моровия.

Пожалуйста, поподробнее.

Наш Великий Вождь Народов (для краткости мы называем его ВВН) провозгласил, что к 2000 году Моровия займет первое в мире место по производству программного обеспечения. В этом заключается великий план будущего страны. Сейчас мы строим завод мирового класса, где будет создаваться программное обеспечение. Кому-то надо этим руководить. Вот и все.

Вы предлагаете мне работу?

Можно и так сказать.

Я просто потрясен.

Весьма вероятно.

Я действительно очень удивлен, - Томпкинс отхлебнул из банки и осторожно взглянул на собеседницу. - Расскажите, что конкретно вы предлагаете.

О, у нас еще будет время это обсудить. Прямо на месте.

Мистер Томпкинс скептически усмехнулся.

Прямо на месте? И вы думаете, что я прямо сейчас и отправлюсь с вами в Моровию обсуждать условия договора?

Ваше предложение не кажется мне особенно заманчивым. Включая и то, что вы рассказали о ваших методах поиска персонала. Кто знает, что вы со мной сделаете, если я вдруг решу отклонить ваше предложение?

И правда, кто знает?

Было бы непростительной глупостью поехать с вами… - он запнулся и забыл, что собирался говорить дальше. Язык с трудом ворочался во рту.

Разумеется, непростительной, - согласилась она.

Я… ох… - Томпкинс взглянул на банку, которую все еще держал в руке. - Послушайте, вы же не?…

Ммм… - улыбнулась Лакса.

Хррррррррррррррррр…

Мгновение спустя мистер Томпкинс обвис в кресле. Он был без сознания.

Спор с Кэлбсрассом

Мистер Томпкинс спал и видел сны. Сон был долгим, возможно даже, он спал несколько дней подряд. Сначала ему приснилось, что он идет куда-то с закрытыми глазами. Справа от него шел кто-то и поддерживал его под локоть, и он чувствовал с этой стороны чье-то тепло. Оттуда же шел едва заметный, но очень приятный запах. Запах, без сомнения, женский. Мистер Томпкинс ощущал в нем нотки розы и, пожалуй, имбиря. Ему так нравилось ощущать рядом этот запах и это тепло. С другой стороны явно шел другой человек, судя по всему мужчина, потому что слева мистер Томпкинс не ощущал ни тепла, ни уж тем более приятных запахов. Он подумал, что слева от него идет Моррис, охранник, дежуривший в тот день у входа в аудиторию. «Вот так, мистер Т., - шептал голос Морриса прямо ему в ухо. - Вот так, теперь сюда. Все будет хорошо, мистер Томпкинс, вы в надежных руках». Да, он был в надежных руках. Постепенно чувство полного покоя и довольства охватило его. Язык все еще тяжелым комом лежал во рту, и кисловатый привкус тоже пока не исчез, но мистера Томпкинса это ничуть не беспокоило. Ему все нравилось, настроение становилось все лучше и лучше. «Как будто я принял какой-то наркотик», - подумал он. «Наркотики!» - громко сказал мистер Томпкинс, но едва смог узнать звук собственного голоса. Как будто кто-то промямлил ему на ухо: «Ныррр».

Да, дорогой, - тихо подтвердил знакомый женский голос, - ныррр. Но слабенький и совершенно безобидный.

Потом ему привиделось, что он идет куда-то, а прямо ему в лицо светит солнце. Потом они ехали. Потом опять куда-то шли. Наконец он улегся и остался лежать. Самое интересное, что все это время мистер Томпкинс чувствовал себя превосходно.

Таинственная мисс Хулигэн почти все это время была рядом с ним. Они куда-то ехали, ехали вместе, но это самое «куда-то» отнюдь не внушало ему доверия. «Боже», - подумалось ему, как будто все это происходит не с ним, как будто он всего лишь сторонний наблюдатель: Вебстер и Лакса сбежали вместе! Ну и что, все могло бы быть куда хуже. Она что-то говорила ему, но он не разбирал слов. Могло быть хуже. Он устроился около нее, и ее волшебный запах заполнил все вокруг.

Потом они оказались в самолете. Капитан вышел из кабины и поздоровался с ними, и этим капитаном была Лакса. Стюардесса предложила ему прохладительные напитки, и стюардессой снова была Лакса. Она придерживала стакан одной рукой, пока он пил. Потом Лакса снова стала капитаном и должна была уйти, ведь ей надо было вести самолет. Она разложила оба сидения, свое и Томпкинса, уложила его и подсунула под голову свой свитер. Свитер был пропитан все тем же восхитительным ароматом.

Теперь ему снился другой сон. Сначала мистер Томпкинс подумал, что это фильм. «Вот это хорошо», - подумалось ему. Посмотреть фильм - это замечательно, особенно когда долго летишь в самолете, а твой друг вынужден тебя оставить, потому что он управляет этим самолетом. Интересно, кто там в главной роли?

К огромному его удивлению, главную роль исполнял мистер Вебстер Томпкинс. Знакомое имя, подумал Вебстер Томпкинс, и попытался припомнить, в каких фильмах он еще снимался. Кажется, парочку из них он уже видел. Конечно же, этот он уже когда-то смотрел: сразу после субтитров началась знакомая сцена. Действие происходило в большом зале для семинаров. Выступал очень уверенный молодой человек. Роль молодого человека исполнял Эдгар Кэлбфасс.

Мы будем разбирать диаграммы Ганнта, - говорил Кэлбфасс. - ПЕРТ-диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействия с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени, отчеты о темпах работы над проектом, отчеты о поэтапном выполнении проекта, и наконец - самое интересное - мы будем обсуждать программу по поддержанию качества продукции. У вас, кажется, есть вопрос?

Мистер Томпкинс поднялся со своего места в последнем ряду.

Да. Меня зовут Томпкинс. Я хотел бы узнать: это что, все? Вы зачитали нам весь план семинара?

Разумеется, - уверенно ответил Кэлбфасс.

Весь план семинара по руководству проектами?

Ну да. Хм, а вам кажется, что я что-то упустил из вида?

Ничего особенного. Вы просто упустили из вида людей.

Людей. Проекты делают как раз они.

О, конечно.

Вот я и подумал: может быть, вы включили этот вопрос в план своего семинара?

А что именно?

К примеру, вопрос приема на работу. Прием на работу - самая важная из обязанностей руководителя.

Быть может, быть может, - согласился Кэлбфасс, - но мы ведь не считаем, что вы не должны этим заниматься. Мы не говорим, что это неважно. И мы не говорим…

Похоже, что вы вообще не собираетесь говорить об этом.

Кэлбфасс погрузился в свои заметки.

Ээээ… по правде говоря, нет. Видите ли, прием на работу - это один из тонких моментов. Этому очень сложно научить.

Конечно, сложно. И совершенно необходимо. Мне показалось, что вы не включили в свой план вопрос о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.

Нет. Разумеется, это очень важно, но тем не менее…

Тем не менее вы оставили это без внимания.

О мотивации вы тоже ничего не собирались рассказывать.

Нет, это еще один вопрос, который трудно обсуждать.

И о создании сплоченной команды.

Ну конечно же, я буду говорить о том, как это важно. Что каждый должен помнить, что он… ну, мы будем говорить и о женщинах, разумеется… что он и она… что все должны чувствовать себя одной командой. Да, мы все здесь одна команда. И я обязательно подчеркну, что все мы должны…

Да, да. А вы расскажете нам о том, как построить команду, как сплотить ее, как не дать ей распасться в трудной ситуации, как помогать людям работать вместе, одной слаженной командой?

Нет, мой курс рассчитан на изучение науки управления.

И вы собираетесь учить нас науке управления, не касаясь вопросов взаимодействия с людьми, способности человека выполнять определенную работу, мотивации и создания команды? Вы хотите учить нас, не затрагивая самых важных вопросов управления?

Да, наш семинар будет посвящен другим темам. Вас это беспокоит, мистер?…

Томпкинс. Да, меня это беспокоит.

А что именно?

Что вы не включили эти темы в свой план, но назвали семинар «Управление проектами».

А, значит, для вас все упирается в название. И как же, по-вашему, мне следовало назвать свой семинар?

Почему бы не назвать его «Административная ерундистика»?

В зале повисло молчание. Томпкинс развернулся и пошел к выходу.

Отмотаем-ка обратно.

Сцена повторилась: «Почему бы не назвать его „Административная ерундистика“?» Молчание. Томпкинс разворачивается и идет к выходу. Кто-то смотрит на него. Он оборачивается - это молодая женщина, черноволосая и очень красивая. Лакса Хулигэн. Ее губы беззвучно повторяют за ним: «Административная ерундистика». Яркие розовые губы.

Томпкинс заворочался на сиденье и натянул ее свитер на лицо. Какой нежный и приятный запах. «Административная ерундистика», - повторил он про себя. Мистер Томпкинс попытался вспомнить, какое выражение лица было у Кэлбфасса, когда он услышал эти слова. Кажется, у парня просто челюсть отвалилась. Да, так оно и было. «Административная ерундистика»… у Кэлбфасса отвисает челюсть… молчание в зале… Томпкинс направляется к двери… Лакса беззвучно повторяет это слово и смотрит ему вслед… Томпкинс тоже повторяет…, их губы произносят одно и то же… вот они ближе и ближе…, вот они почти касаются друг друга…

Отмотаем обратно…

Административная ерундистика, - произнес он и посмотрел на Лаксу, та повторяет за ним, их губы почти соприкасаются…

Опять перемотка.

Административная ерундистика, - сказал Томпкинс.

Да, я помню. Именно так ты ему и сказал. Выглядело просто потрясающе. Я до сих пор не могу забыть, честное слово, - и она укрыла его одеялом.

Мистер Томпкинс смотрел фильм. Все тот же фильм. Большой зал, где сейчас будут проводить семинар. На последнем ряду сидят мистер Томпкинс и мисс Хулигэн. Впереди Кэлбфасс бодро перечисляет: «…диаграммы Ганнта, ПЕРТ-диаграммы, отчеты о состоянии дел в компании, взаимодействие с отделом по работе с персоналом, проведение еженедельных собраний, эффективное использование электронной почты, отчеты о затраченном времени…»

Силиконовое поле

Мистер Томпкинс проснулся и увидел, что лежит в собственной постели. Более того, на нем была любимая клетчатая пижама. Сине-белые простыни, превратившиеся от времени и стирок в голубоватые, плоская подушка под головой - все это пахло домом и было ему прекрасно знакомо. И все же он был не дома.

Слева от кровати находилось большое окно. Дома у мистера Томпкинса таких окон не было. А кроме того, сквозь это окно виднелись пальмы. М-да, пальмы в Нью-Джерси! Вот только он был вовсе не в Нью-Джерси.

В противоположной стене комнаты, прямо напротив кровати, было еще одно окно, около которого мирно покачивалось старинное кресло-качалка, принадлежавшее когда-то бабушке мистера Томпкинса. В качалке восседала не кто иная, как Лакса Хулигэн. Словно почувствовав его взгляд, она оторвалась от книги, которую читала, и приветливо улыбнулась.

Во рту чувствовался все тот же кисло-горький привкус, язык распух, горло пересохло. Мистер Томпкинс в конце концов сумел принять сидячее положение. Боже милостивый, как ему хотелось пить.

Лакса молча указала на прикроватный столик. Там стоял большой стакан. В стакане была вода со льдом. Мистер Томпкинс опорожнил его одним глотком.

Рядом стоял графин. Мистер Томпкинс налил себе еще стакан, потом еще один. Потом задумался и молча попытался сообразить, что же все-таки произошло. Ответ был один.

Понятно, - обратился он наконец к Лаксе, - вам-таки это удалось.

Он покачал головой.

Странные вы люди. Неужели у вас совсем нет совести? Вы готовы сломать человеку жизнь, оторвать его от всего привычного, от всего, что его окружало…

Лакса улыбнулась.

Ну же, Вебстер. Не драматизируйте. Ну что вы потеряли? Свою работу? Но это не по нашей вине. Вы скучаете по городу, в котором жили? Конечно, там остались друзья, но ведь вы готовы были искать новую работу, значит, собирались расстаться с ними на некоторое время. Так что же вам не нравится? У вас есть работа, причем работать придется много. От чего же мы вас оторвали?

В этом была своя доля правды. Кто станет по нему скучать? И кого он не согласился бы оставить ради новой работы?

У меня был кот, - с неожиданной горечью произнес мистер Томпкинс. - Маленький серый кот, у которого на всей земле никого, кроме меня, нет. Кот по кличке…

Сардинка, - закончила за него Лакса. - Мы уже познакомились. Сардинка, малыш, иди сюда.

Лакса поскребла по креслу около себя, и серый кот с белыми лапками тут же оказался рядом.

Сардинище! - воскликнул мистер Томпкинс. - Держись подальше от этой дамочки.

Но Сардинка не обратил на его слова никакого внимания. Вместо этого кот забрался к Лаксе на колени, свернулся там калачиком и замурлыкал

Предатель, - пробормотал Томпкинс.

На туалетном столике уже лежала его одежда: джинсы, поношенная рубашка, носки и нижнее белье. Мистер Томпкинс выразительно посмотрел на мисс Хулигэн, дабы показать, что именно сейчас он предпочел бы остаться один, но та лишь шаловливо усмехнулась. Ничего не поделаешь - мистер Томпкинс взял в охапку все свои вещи и прошагал в ванную. Подумал и закрыл дверь на защелку.

Размеры ванной комнаты поражали воображение. Распахнутые окна, высотой не менее двух метров… толстые стены… Мистер Томпкинс высунул голову в окно - все здание было из серого камня. Двумя этажами ниже располагался прекрасный, ухоженный сад.

Все в ванной было сделано из ослепительно белого фарфора и украшено медными ручками, уголками и прочими архитектурными излишествами. Чистота и элегантность. Если немного пофантазировать, можно было бы решить, что он находится в хорошем старом швейцарском отеле.

Крутой, но непризнанный IT-менеджер Вебстер Томпкинс сначала попадает под увольнение, потом его кадрит случайная красотка, усыпляет его наркотиком и вывозит в небольшую коммунистическую страну Моровию.

Фантастика?

Нет. Вообще-то - учебник по управлению проектами. В форме фантастического романа.

Как вам такое? Встречайте обзор книги Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»!

Том ДеМарко

Том ДеМарко - глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Сюжет

Похищенному Вебстеру Томпкинсу предстоит поднять экономику небольшой коммунистический страны Моровии.

В его распоряжении бесконечные человеческие и денежные ресурсы. Против Вебстера выступают бюрократия, тупое начальство и сжатые сроки.

В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи - самое ценное, что есть в книге для менеджера.

Вот только несколько тем, которые затрагиваются в книге:

• Подбор персонала.
• Мотивация сотрудников.
• Разрешение конфликтов внутри компании.
• Продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа.
• Сокращения и переводы сотрудников.
• Начальник-самодур.

Как же надоели учебники!

Читая эту книгу, я поймал себя на мысли о том, как же мне надоели традиционные учебники. Правило - доказательство - примеры - итоги. И вода, вода, вода…

Полезно? Угу.

Скучно? О, да!

Толстую книгу Deadline я проглотил за три дня. Приключения Вебстера затягивают, хотя тема «учебника» мне была не очень-то интересна.

Художественный формат делает любой учебник интереснее и полезнее. Почему он так редко применяется в бизнес-литературе?

Резюме

Интересный роман об управлении проектами. Яркие герои, юмор, извилистый сюжет - всё на месте.

Не всегда бизнес литература оставляет такое приятное послевкусие, как книга Тома ДеМарко "Deadline. Роман об управлении проектами". В ней автор в очень интересной манере рассказывает об управлении IT-проектами - основные принципы менеджмента излагаются в художественной форме от имени главного героя, толкового руководителя мистера Томпкинса. Таким образом книга читается довольно легко, а ситуации, в которые попадают герои книги и то, как они из них выходили, успешно можно применять на практике.

В этом посте хотелось бы выделить те поучительные моменты, которые доносит до нас автор. Ниже мы описываем 10 вещей, которым, по нашему мнению, научит вас данная книга. Поехали.

"И все же хотелось бы представить, что где-то на земле есть место, где цель проекта - качество, а не сроки.
Но, наверное, такого не бывает." Мистер Томпкинс

1. Людям нужно давать ту работу, для которой они подходят лучше всего

Главный герой книги, Вебстер Томпкинс, считает, что самое сложное в работе руководителя - это люди. Для работы нужно находить таких людей, которые подходят для нее лучше всего и именно так поступают хорошие руководители. Для выполнения поставленных задач руководитель должен найти правильных людей, которые вытащат вас из любой передряги, какие бы ошибки вы не совершали. Он считает, что очень важно правильно определять какую работу кому поручить.

Не стоит забывать и о мотивации. Для мотивации команды необходимо быть сильным лидером. Уделяя людям индивидуальное внимание, но в то же время воспринимая их как команду, вы добьетесь успеха. Одной из главных задач руководителя является построить команду, которая захочет и дальше работать вместе таким составом.

2. Для успешной работы людям необходимы перемены

В книге рассматривается очень интересная ситуация. Опишем суть: в утвержденном высшим руководством проекте обнаруживается серьезная проблема. Для того, чтоб следовать утвержденному плану и решить проблему, нужно потратить очень много времени, что в свою очередь приведет к срыву сроков сдачи проекта. Управляющий проектом был неоднозначно проинформирован высшим руководством о том, что срыв проекта равен, скажем так, окончанию его карьеры.

Для выхода из ситуации главный герой предлагает внести легкие изменения в первоначальный проект, которые помогут завершить его в срок. Но управляющий не может принять его предложение, так как переживает за свое положение в компании. Ситуация кажется безвыходной, но главный герой все-таки убеждает управляющего внести изменения в план взяв на себя полную ответственность за эти действия .

Из этого можно сделать вывод, что перемены иногда необходимы для успешного окончания работы, но если человек не чувствует себя в безопасности, то он будет противиться этим переменам. Человек будет избегать риска чувствуя неуверенность, а это приводит к тому, что он может упустить все выгоды и возможности, которые могли бы принести эти перемены.

3. Угрозы подчиненным не повышают их производительность

Как утверждает автор: угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников. Суть в том, что у каждой задачи есть минимальное время выполнения, зависящее от множества факторов. Это могут быть, например, квалификация сотрудников или наличие соответствующего инструментария. Конечно, если задачу будет выполнять опытный сотрудник, то время выполнения ее будет значительно меньше, чем если бы ее выполнял новичок.

Но если на выполнение задачи заранее отведено нереально малое количество времени, то как бы вы не угрожали своим подчиненным, они в этот срок не вложатся. Также, автор делает интересное замечание, что если работа действительно не была сделана в отведенный нереальный срок, то вам придется выполнять то, что вы им "наугрожали".

4. Для успеха проекта в команде должны быть хорошие отношения

Удивительно было узнать мнение автора о том, что менеджер никак не может непосредственно повлиять на формирование хороших отношений внутри своей команды. Менеджер может создать нужную обстановку для зарождения здоровых отношений в команде, заложить фундамент и не препятствовать развитию этих отношений. Автор считает, что для успеха проекта одни из ключевых факторов - это слаженная команда и эффективные коммуникации со всеми остальными сотрудниками. В прочем мы, в E-PAGES, уделяем как раз этим пунктам особое внимание!

"Вдохнуть душу" в команду это и есть создание этой рабочей атмосферы, где люди трудятся над общим делом, где существует сообщество единомышленников, которое вместе решает поставленные задачи, занимается творчеством и создает новые продукты. Без слаженной команды - где все ее члены едины, где все идут к одной общей цели - проект не будет закрыт вовремя, не будет качественного продукта.

Основная задача менеджера - создать фундамент для построения крепкой слаженной команды с теплыми и дружественными отношениями внутри.

5. Повышение производительности команды требует больших усилий

"- Но ведь должен же быть какой-то шаг… какое-то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…
- Нет-нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, нельзя вот так взять и быстренько поднять производительность работы."

Повышение производительности - результат долгосрочных усилий. Не существует никаких краткосрочных мер, которые быстро поднимут производительность работы команды. Одним из шагов повышения производительности есть поиск и устранение неэффективности. Нужно сосредоточиться на том, чтоб не тратить время зря.

Но там где есть пустая трата времени, всегда есть и риски. Рисками нужно управлять. Идея в том, что управление проектом должно быть, в своем роде, управлением рисками, которые могут в этом проекте возникнуть. Нужно вовремя обнаруживать и предотвращать риски. Для этого рекомендуется составить список рисков в проекте, в этот список нужно также включить оценки вероятности их возникновения в проекте и определить симптом или показатель, который позволит выявить превращение риска в проблему.

6. Нужно сокращать потери

"Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно."

Сокращение потерь - одна из основных идей бережливого производства и она просто не могла быть не упомянутой в этой книге. Сокращайте потери! Пересмотрите процессы своей работы, оптимизируйте их, определите ненужные действия, распределите работу равномерно, используйте надежные и испытанные технологии, принимая решение взвешивайте все возможные варианты, совершенствуйтесь.

Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта. По окончанию проекта оставьте работать команду в том же составе над следующим проектом (при их согласии), это может сэкономить время на формирование новой команды. Вообще, автор считает истинным успехом проекта это сформировавшуюся команду людей, которая желает работать вместе дальше над следующими задачами.

7. Увеличение количества людей в команде не означает, что работа будет закончена раньше срока

Автор считает, что в ситуации, когда работу по разработке ПО нужно закончить раньше срока, увеличение размера команды не принесет пользы, а даже нанесет вред. Большим коллективом на много труднее управлять, на много труднее создать позитивную рабочую атмосферу, обеспечить всем необходимым для работы, оперативно решать возникшие проблемы. Большая команда разработчиков требует излишне много координации.

Один из создателей методологии Scrum, Джефф Сазерленд, не рекомендует создавать команды из более чем семи человек. Ведь количество каналов коммуникации у команды уже из 10-ти человек равна 45! Это огромная нагрузка на менеджера, с которой качественно справиться одному человеку очень сложно.

8. Нужно собирать статистику о результатах своей работы

Очень полезно собирать данные о своей работе. Сколько времени потрачено на выполнение проекта, на какой вид работы сколько времени было потрачено (например, сколько на верстку, программирование, тестирование), сколько потрачено на коммуникации с заказчиком. Собирайте те данные, которые в будущем помогут определить как хорошо был сделан проект и что можно улучшить в следующих.

Имея на руках такие данные о своей прошлой работе можно довольно точно рассчитать свою будущую производительность и делать прогнозы о своей работе в будущих проектах. По завершению проекта или какого-то определенного срока очень полезно на собрании командой просмотреть и обсудить проделанную работу, рассказать друг другу что в этой работе встретилось нестандартного, как решилась та или иная задача, обменяться опытом. Если в проекте возникали проблемы, эти моменты также полезно обсудить и зафиксировать, это поможет не наткнуться на них в будущем.

9. Давление на своих подчиненных увеличивает их производительность всего на 6%

"Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать."

Давление руководства на команду не приносит большого скачка производительности их работы. Давление сверху не может заставить людей думать быстрее. Может показаться, что для получения большего результата можно заставить своих подчиненных работать сверхурочно, но недостатки сверхурочной работы это всегда ошибки, усталость, отсутствие творческой энергии. Также, если люди знают, что им все равно работать допоздна, то они будут терять больше времени днем. По этому автор в книге даже советует разгонять своих сотрудников по домам вечером по окончании рабочего дня.

Можно сделать такие выводы: чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность, кратковременное давление помогает сконцентрироваться команде на возникшей проблеме, но длительное давление это всегда плохо. Руководство любит применять давление потому что просто не знает что нужно сделать правильное в такой ситуации или ему кажется, что другие способы повышения производительности - слишком сложны.

10. Большие команды на старте проекта - вредны

На старте проекта большое количество людей в команде не принесет пользы. Первый этап разработки системы это разработка ее архитектуры. Для качественного выполнения этого этапа необходимо всего несколько человек. А чем в это время занять всю остальную большую команду? По этому можно смело утверждать, что большая команда на старте проекта снижает качество самого главного этапа - проектирования, потому что всех остальных нужно побыстрее загрузить работой.

Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами, это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству. По этому рекомендуется набрать небольшую команду на старте проекта для качественного проектирования будущей системы и уже потом взять в команду дополнительных людей для более масштабного старта работ.

Том ДеМарко

Deadline. Роман об управлении проектами

Предисловие

В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.

В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль1 в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.

С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии2 и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Де Марко,

Камден, штат Мэн,

май 1997 года

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Широчайшие возможности

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.

На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.

Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.

Всего лишь самое важное.

Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.

Еще что-нибудь?

Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.

Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.

Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.

Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

Какое забавное имя.

Старинное балканское имя. Моровийское.

А Хулигэн?

Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

А, - наконец нашелся он.

Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.

Встречали, - подтвердила она.

Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

Вам тоже предоставили свободу выбора?

Нет? Остаетесь в этой компании?

Опять не угадали.

Ничего не понимаю.

Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

Скажете тоже!

Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

Конечно.

Вы мне не верите?

Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.

Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.

Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.

Лакса покачала головой.

Я могу доказать это.

Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.

Томпкинс посмотрел - на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите-ка…» - он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой-то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».

Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.