Как оформить оценочный лист. Аттестационный лист

Приложение 3 к Положению о смотре-конкурсе "Лучшая лаборатория по профессиональным модулям железнодорожных специальностей СПО"

Оценочный лист Наименование структурного подразделения СПО _______________________________ ___________________________________________________________________________ Специальность _____________________________________________________________ Наименование лаборатории __________________________________________________

N п/п Показатель критерия Единицы измерения Начислено баллов Примечания 1 2 3 4 5 Нормативно-правовая документация

Наименование лаборатории соответствует ФГОС

соответствует

не соответствует

Наличие плана работы лаборатории на учебный год

отсутствует

Наличие перспективного плана развития лаборатории

отсутствует

Наличие паспорта лаборатории

отсутствует

Материально-техническая база

Опись имущества и оборудования, имеющегося в лаборатории

отсутствует

Соответствие учебно-лабораторного оборудования полному перечню лабораторных работ в примерной программе

соответствует

не соответствует

Использование оборудования лаборатории для освоения профессиональных компетенций (ПК) в соответствии с примерными программами

оборудование используется:

см. Приложение 4

Для одной ПК

Для освоения двух и более ПК

Не используется

Учебно-методическое обеспечение учебного процесса

Организация систематизации и хранения дидактических материалов

систематизировано

не систематизировано

Наличие учебно-справочной литературы в лаборатории

Количество инструкционных карт по всем лабораторным занятиям (ЛЗ)

по каждому ЛЗ не менее 15 экз.

не менее 10 экз.

менее 10 экз.

Соответствие инструкционных карт требованиям профессиональных компетенций (ПК)

учтено более двух ПК

см. Приложение 4

учтено две ПК

учтена одна ПК

не учтено

Наличие методических пособий (МП) по проведению лабораторных занятий

наличие МП по всем темам

Указать: кем составлены; если изданы, то кем изданы, год издания

по одной теме

не имеется

Наличие примеров отчетов по лабораторным занятиям

отсутствует

Обеспеченность лаборатории техническими средствами обучения

Использование в организации лабораторного занятия (ЛЗ) ТСО (медиапроекторы, аудио- и видеотехника), наличие слайдов, видеокассет, дисков

на всех ЛЗ

см. Приложение 4

не на всех ЛЗ

не используется

Наличие компьютерного оборудования (мультимедийные системы, интерактивные системы и др. инновационные проекты) и компьютерных программ

см. Приложение 4

отсутствует

Использование собственных обучающих, контролирующих компьютерных программ

отсутствует

Занятость лаборатории

Число тем соответствующего МДК, по которым проводятся лабораторные занятия в данной лаборатории

охваченность тем 100%

см. Приложение 4

охваченность тем 70%

охваченность тем 50%

охваченность тем 30%

Количество лабораторных занятий, которые проводятся в данной лаборатории по всем МДК

см. Приложение 4

менее 10 (6 - 9)

Соответствие наименования лабораторных занятий примерным программам профессиональных модулей

полностью соответствует

см. Приложение 4

Указать число лабораторных занятий, которые заменены, причины замены

не соответствует по 1 занятию

не соответствует по 2 занятиям

не соответст. более 2 занятиям

Оформление лаборатории

Наличие в лаборатории специальных устройств, приспособлений для хранения лабораторного оборудования и демонстрационных материалов, наличие специального оборудования, наличие специальных столов, стульев

отсутствует

Наличие информационных стендов

отсутствует

Эстетическое состояние лаборатории (единство стиля)

удовлетворительное

неудовлетворительное

Соблюдение правил техники безопасности

Наличие инструкции по охране труда, обеспечивающей безопасность лабораторных занятий

отсутствует

Наличие стенда по охране труда и технике безопасности

отсутствует

Наличие правильно заполненных журналов регистрации инструктажей по охране труда

отсутствует

Техническое состояние оборудования, исправность электропроводки и противопожарных средств

удовлетворительное

неудовлетворительное

Наличие медицинской аптечки с указанием перечня медикаментов

отсутствует

Наличие предупредительных надписей на электрощитах, розетках, рубильниках и другом оборудовании

отсутствует

Использование лабораторий во внеурочной работе

Оборудование для лаборатории, изготовленное в кружках технического творчества

За последние 3 года:

Перечень изготовленного оборудования (указать год изготовления)

Изготовлено 5 и более

Изготовлено от 3 до 4

Изготовлено от 1 до 2

Не изготовлено

Получение поощрений, призов и наград за техническое творчество по оснащению лаборатории

награды за последние 3 года:

Перечислить

Максимальное количество баллов - 100. Руководитель структурного подразделения ___________________ ____________ Ф.И.О. подпись М.П.

Оценочные листы для стимулирующих выплат используют, чтобы обеспечить справедливость при распределении вознаграждения. Какие критерии оценки включить в этот документ и как его заполнить, расскажем в статье.

Из статьи вы узнаете:

Где применяют

Работодатель несет личную ответственность за эффективность работы своего предприятия. Он может самостоятельно решать, как лучше стимулировать своих сотрудников. К наиболее действенным и предпочтительным мотивирующим стимулам относят материальные, что подтверждают социологические опросы и исследования.

Там, где используют сдельную систему оплаты труда, зарплата работника напрямую «привязана» к его эффективности и производительность труда . Гораздо труднее оценить производительность работника, зарплата которого зависит от установленного фиксированного оклада и количества отработанных часов. Чтобы повысить мотивацию тех, кто работает на окладе, к постоянной части заработка доплачивается надбавка. Чтобы начислить ее справедливо, некоторые работодатели используют оценочный лист для стимулирующих выплат.

Переменные выплаты используют в коммерческих компаниях и бюджетных организациях для мотивации сотрудников. Их размер зависит от эффективности труда и нагрузки каждого из них. Трудовым кодексом не установлено, что может являться стимулирующей выплатой.

На практике к выплатам, определяющим переменную часть зарплаты, относят:

• премии по результатам работы подразделения или предприятия;
• премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей;
• доплаты и надбавки за профессионализм и стаж;
• вознаграждения за победу в производственном соревновании и пр.

Распределение надбавок между сотрудниками производят на основании оценочных лист для стимулирующих выплат. Оценочный лист - это список количественных и качественных показателей, который позволяет с максимальной объективностью оценить трудовой вклад сотрудника. При его заполнении, как правило, используют балльную систему.

Какие критерии включают в оценочный лист для стимулирующих выплат

У работодателей есть много инструментов, которые позволяют манипулировать переменной частью заработка сотрудников. Эта переменная часть зависит от:

• опыта работы по профессии или стажа работы на данном предприятии;
• достигнутых результатов;
• использования в работе современных методик и технологий;
• интенсивности и качества труда;
• степени ответственности, пунктуальности и добросовестности;
• количества нареканий и рекламаций;
• личного вклада в решение общей задачи и пр.

Для бюджетных организаций критерии, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника при распределении поощрения , устанавливают в соответствии с отраслевыми нормативными актами. Это касается, например, учреждений здравоохранения, образования, культуры.

Оценочные листы по стимулирующим выплатам в ДОУ, школах или поликлиниках составляют на основе отраслевых актов. Критерии оценки устанавливают локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат, привязанных к этим критериям, может отличаться и зависеть от того, как финансируется данное учреждение.

В коммерческих структурах оценочные листы для стимулирующих выплат составляют с учетом особенностей деятельности компании. Состав критериев, которые в них включают, нужно согласовать с профсоюзом или другим представительным органом работников и закрепить, например, Положением о премировании.

Оценочные листы также могут использовать при подборе кандидатов или, например, при проверке того, насколько сотрудник соответствует требованиям профессионального стандарта. О том, , узнайте из статьи журнала «Директор по персоналу ».

Какая структура оценочного листа для стимулирующих выплат

Унифицированной формы оценочного листа для стимулирующих выплат законодательство не предлагает. Работодатель сам может разработать этот документ и закрепить в качестве приложения к Положению о премировании.

В бланк оценочного листа включают 3 основные части:

Часть 1 - персонифицирующая . В нее вносят сведения о сотруднике, его должности и подразделении, в котором он работает.

Часть 2 - оценочная . Ее оформляют в виде таблицы и вносят полную информацию о критериях оценки и показателях по каждому из них. При необходимости, в таблицу можно включить графу «Примечание».

Часть 3 – резюмирующая . В ней указывают сведения о суммарной оценке, полученной работником, а также ставят дату составления. В этой части нужно предусмотреть место для подписи председателя оценочной комиссии и подписи сотрудника, заверяющей факт ознакомления.

Образец оценочного листа

Как заполняют оценочные листы для стимулирующих выплат

Листы оценки заполняет комиссия по распределению стимулирующих выплат. Порядок ее формирования, функции и полномочия также должны быть прописаны в Положении о премировании. Комиссию формируют из руководителей подразделений и сотрудников. Заседать комиссия может ежемесячно, раз в квартал или периодически - в зависимости от того, как регулярно начисляются стимулирующие выплаты. Вы можете подробно узнать, как правильно поощрить работников и увеличить эффективность труда в нашей статье.

Обратите внимание! Коллегиальное заполнение оценочных листов для стимулирующих выплат повышает объективность распределения вознаграждения и уровень доверия со стороны работников к решениям о размерах доплаты.

По итогам заполнения листов оценки производят расчет суммы вознаграждения и отражают ее в протоколе. На основании протоколов заседания комиссии и оценочных листов для стимулирующих выплат руководитель издает приказ о выплате сотрудникам премии.

Оценочный лист для стимулирующих выплат - удобная форма аттестации сотрудника, который работает повременно. Документ помогает определить его трудовой вклад. Объективность оценки обеспечивается коллегиальностью принятия решения.

На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

• непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
• результативность труда;
• интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
• за качество выполненной работы.

Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.

Как рассматриваются оценочные листы

Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.

Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.

То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.

К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.

Оценочный лист для стимулирующих выплат

Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.

К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:

• порядковый номер оценочного критерия;
• сам критерий;
• максимально и минимально возможный балл;
• поле для самостоятельной оценки сотрудника.

Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей

Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:

• базовой ставки;
• компенсационной выплаты;
• стимулирующей доплаты.

Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.

Оценка педагогов происходит по следующим критериям:

• реализация классных/внеклассных мероприятий;
• достижения учеников;
• выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
• привлечение родителей к жизни класса;
• стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
• совершенствование школьной программы;
• оздоровительная и спортивная деятельность;
• проведение работ с детьми неблагополучных семей;
• дополнительная работа с одаренными детьми;
• занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
• повышение успеваемости в классе;
• привлечение молодых педагогов;
• повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.

При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:

• сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
• После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
• Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.

Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

¨ оцениваемые качества (30-33);

¨ области возможных улучшений;

¨ потребность в специальном обучении;

¨ потребность в наставничестве;

¨ ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации , обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

¨ его перспективы;

¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. «Расскажи-продай» . Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. «Решение проблемы» . Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

¨ хорошая подготовка;

¨ владение руководителя необходимым материалом;

¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

¨ отбор будущих руководителей;

¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами .

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития , основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами , затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации . Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение . Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения . Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).

Применение аттестационных листов происходит тогда, когда предприятию или организации требуется проверить сотрудников на проф. пригодность. Поводом для таких проверок могут служить самые разные обстоятельства: выявленная халатность в работе, регулярные поломки оборудования и техники, замечания со стороны клиентов и заказчиков и т.д. Следует отметить, что аттестации могут носить и плановый характер.

ФАЙЛЫ

Для чего нужна аттестация сотрудников

В большинстве случаев процедура аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки кадров, оценить теоретические и практические знания сотрудников, понять их действия в случае возникновения сложных и нештатных ситуаций.

Она считается очень полезной и дает возможность руководству предприятия своевременно принять меры к устранению недочетов в области подготовки персонала, направить сотрудников на курсы повышения квалификации или, в случае установления факта несоответствия занимаемой должности, уволить кого-либо из работников.

В большинстве организаций процедура аттестации не обязательна, а носит сугубо добровольный характер. При этом в бюджетной сфере (образование и здравоохранение) и некоторых специализированных частных компаниях такая форма экзаменации является установленной законодательно необходимостью.

Кого нельзя подвергать аттестации

Как уже говорилось выше, на некоторых предприятиях аттестация — рядовое явление, которое периодически проходят все профильные специалисты, независимо от уровня их квалификации (в числе прочих аттестацию проходят и работники, имеющие длительный стаж и научные степени). Тем не менее, есть категории граждан, которые законом защищены от подобного рода проверок . К ним относятся:

• сотрудники, проработавшие по специальности (или на данной должности) меньше года,
• беременные работницы,
• женщины, ухаживавшие за детьми до трехлетнего возраста,
• студенты дневных форм обучений в течение первого года после выхода на работу,
• лица, находящиеся на длительном больничном.

Порядок проведения аттестации

1. Прежде чем приступить к аттестации сотрудников, по предприятию издается соответствующий приказ.
2. Затем на его основе создается специальная комиссия, в которую входит не менее трех человек. Обычно это
   • руководитель организации (или уполномоченное действовать от его имени лицо),
   • руководитель структурного подразделения,
   • другие сотрудники предприятия, обладающие достаточным уровнем образования и квалификации для того, чтобы позволять им давать оценки другим работникам.

В некоторых случаях к участию в аттестационной комиссии может быть привлечен сторонний эксперт в той области, в которой трудятся проходящие аттестацию сотрудники.

3. После того, как комиссия будет назначена, она приступает к своим обязанностям.

Процесс аттестации чем-то напоминает экзамен: аттестируемому задаются вопросы, на которые он должен отвечать. В зависимости от результатов проверки комиссия делает выводы по каждому конкретному человеку (аттестация может проводиться как в отношении одного работника, так и сразу группы сотрудников).

Следует отметить, что к аттестации следует относиться со всей строгостью и вниманием, поскольку ее итоги могут служить поводом как к повышению сотрудника в занимаемой должности, так и к его увольнению.

Если в проведении аттестации будут выявлены какие-либо нарушения, то возможна повторная процедура. В случае если работник не будет согласен в результатами проверки, он может обратиться в суд с их обжалованием.

Если работник не прошел аттестацию

Итоги аттестации всегда бывают разными. Чаще всего, сотрудники все же соответствуют занимаемым должностям (это связано с тем, что сегодня отбор на вакансии производиться по довольно высоким критериям), но иногда все же встречаются и случаи несоответствия. При таком варианте развития событий работодатель может в письменной форме предложить сотруднику вакансию, которая подходит ему по его квалификационному уровню и если работник согласен, то его переводят на другую должность, составляя соответствующий . Если же вариантов с другой работой на предприятии нет или же человек в письменной же форме отказался от предложенного ему места, то происходит .

Правила составления аттестационного листа

Аттестационный лист не имеет унифицированного, обязательного к применению образца, поэтому писать его можно в свободном виде. Однако при его оформлении следует придерживаться некоторых правил. В частности, нужно обязательно указывать

• дату аттестации,
• данные сотрудника, который подвергся проверке: его фамилию, имя, отчество, должность (она должна , а ее функции, права и ответственность – должностной инструкции),
• далее следует фиксировать контрольные вопросы (они должны напрямую касаться практической деятельности работника),
• ответы на них
• и вердикт комиссии.

При необходимости каких-то дополнений и примечаний со стороны экзаменаторов их также необходимо регистрировать в аттестационном листе.

Правила оформления

Аттестационный лист может быть оформлен как в рукописной, так и в печатной форме, как на обычном листе А4 формата, так и на фирменном бланке предприятия. Он в обязательном порядке должен быть удостоверен подписями всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, с ним под роспись должен быть ознакомлен и сам проверяемый сотрудник. Лист составляется в нескольких экземплярах: один передается в архив компании, остальные – всем заинтересованным лицам.

Образец оформления аттестационного листа

Заполнение данных о сотруднике

В начале документа посередине строки пишется его название. Затем заполняют данные сотрудника:

• фамилия, имя, отчество сотрудника,
• дата его рождения,
• сведения об образовании,
• должность на момент аттестации
• дата, с которой человек приступил к выполнению своих обязанностей (в соответствии с трудовым договором),
• общий стаж, стаж по специальности,
• стаж на последнем месте работы.

Вопросы, задаваемые сотруднику

Вторая часть документа касается собственно содержания аттестации . Здесь тщательно и подробно фиксируются все вопросы, которые были заданы сотруднику по его специальности, а также его ответы на них. Затем регистрируются высказанные замечания и предложения, как со стороны членов аттестационной комиссии, так и со стороны самого проверяемого.

Решение аттестационной комиссии

Завершающая часть процедуры сводится к тому, что члены комиссии, в процессе совещания выносят решение , соответствует ли данный специалист занимаемой должности. Их вывод также вносится в аттестационный лист. Затем проверяющие дают рекомендации сотруднику по дальнейшей работе, после чего удостоверяют документ своими подписями. После этого работник также подписывает документ.