Главная

Система управления по целям (результатам). Процесс управления по результатам Цели внедрения управления по результатам

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой . Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась - и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Традиционная бизнес-организация довоенного типа - это компания с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация - это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции . Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории . Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы - все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире . Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют - скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, - не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Базовые принципы системы управления по результатам

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

В первые годы перехода на рыночные рельсы российскую экономику поразил обширный распад технологических связей между производствами, быстро приведший к распаду самих производств. Наиболее жизнеспособными в этих условиях оказались отрасли, стоявшие либо в самом начале (добыча природных ресурсов), либо в конце (розничная торговля) технологических цепочек. В первом случае устойчивость и независимость от внутрироссийской ситуации обеспечивалась налаженными каналами экспорта. Во втором - предшествующие технологические этапы создания продукции внутри страны постепенно замещались импортом товаров из-за рубежа. В этот период определились два основных вектора экономического развития. Одним путем двинулись крупные и высокорентабельные производства топливно-сырьевого комплекса, за приватизацию и участие в доходах которых развернулась ожесточенная борьба. Другим - армия «бывших научных сотрудников», на собственный страх и риск начавших с нуля свою предпринимательскую деятельность. В результате сегодня частный сектор российской экономики представлен двумя абсолютно разными и по разным законам живущими сферами. Жизнь и развитие «большого» бизнеса определяется, главным образом, политическими факторами и политической ситуацией в стране, в то время как малый и средний бизнес - живут в рыночной среде и вынуждены решать проблемы, характерные для бизнес-организаций во всем мире. Обсуждая тему «МВО в российских бизнес-организациях», под сферой бизнеса и бизнес-организациями мы будем подразумевать прежде всего круг экономических субъектов, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

В 1998 году была сформулирована концепция поэтапного развития бизнес-организаций , базовые идеи которой до сих пор используются в практической работе Консалтинг-Центра «ШАГ». В ее основе лежит представление об эволюционной лестнице, по ступеням которой проходили и проходят большинство создаваемых «с нуля» российских бизнес-организаций. Эволюционная концепция обобщает историю первого десятилетия рыночной экономики и содержит точные, детально прорисованные портреты тех первичных очагов предпринимательства, на основе которых формировался малый и средний бизнес. Эти первоначальные формы ведения бизнеса не были организациями в собственном смысле слова: они представляли собой бизнес-коллективы, сцементированные не столько организационными механизмами, сколько личными отношениями и связями. «В сфере малого бизнеса первые компании не только складывались на «неформальной» основе, но затем довольно долго продолжали жить столь же «неформальной» жизнью. Как при этом выглядел бизнес изнутри? Люди работают тесным коллективом, буквально плечом к плечу. Все переживают за успех фирмы, все более-менее в курсе текущих дел и всем более-менее ясно, что нужно в тот или иной момент и в том или ином случае сделать. Несколько заостряя и утрируя ситуацию, можно сказать: все могут делать все и все фактически делают все…. Это - естественная, а иногда и единственно возможная форма организации для маленького «бизнес-спецназа» из десятка человек.» .

Первичные бизнес-коллективы были маневренны, эффективны, точны в своем рыночном поведении. Единство и результативность действий достигались за счет сплоченности, людей, их высокой информированности, ответственности каждого за бизнес в целом. До тех пор, пока коллективы оставались малочисленным, а операции бизнеса простыми, пока существовали специфические условия мотивации и вовлеченности людей, - нужды в организационных механизмах управления совместной деятельностью не возникало.

Однако, рост масштабов бизнеса требовал включения в работу новых сотрудников, а увеличение их численности - требовало смены базовых принципов коллективной работы. В растущих компаниях происходили два взаимосвязанных процесса: с одной стороны специализация сотрудников не ограниченных функциях и участках работ, с другой - отчуждение людей от бизнеса и формирование отношений «работник-работодатель». Чем более многочисленной становится компания, тем менее может она обходиться прежними способами саморегуляции деятельности. Начиная с какой-то критической черты, бизнесы уже не могут нормально функционировать и развиваться без объективированных, отчужденных от людей механизмов управления. Необходимым условием сохранения управляемости становится выделение управления как особой деятельности (регулярный менеджмент), систематически осуществляемой менеджерами с закрепленной за ними управленческой функцией. Содержание управленческой деятельности составляют планирование, постановка задач и их распределение между исполнителями, координация работы отдельных членов коллектива, контроль за ходом и результатами выполнения задач, мотивационные воздействия на исполнителей. Уже начиная со второй половины 90-х владельцы растущих бизнесов начали ощущать потребность во внутренней упорядоченности, введении правил и принципов совместной работы, создании механизмов организационного управления. Иными словами - потребность в регулярном менеджменте.

Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических усилий - с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО. В силу этих причин российским бизнесменам - особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года - изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО - видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» - в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.

Порядок постановки систем управления

Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

Сравнивая идущее сегодня в России освоение системы МВО с аналогичными процессами 50-х годов, нельзя не заметить: для российских бизнес-организаций характерен обратный порядок постановки управленческих технологий. В большинстве случаев система МВО не надстраивается над уже сложившимися механизмами функционирования и «управления по отклонениям», а разрабатывается и внедряется либо параллельно, либо еще до того, как налажен контроль над текущим функционированием.

«Обратный» порядок построения систем управления в компаниях является следствием двух обстоятельств. Во-первых, сказалась большая готовность к МВО со стороны владельцев бизнесов, предпринимательский опыт которых во многом созвучен принципам этой системы. Как уже отмечалось, многие российские бизнесмены с недоверием относятся к перспективе функционализации, формализации и «обюрокрачивания», и чем в более динамичном окружении работает компания - тем больше такого рода опасений. Если же одновременно с построением функциональной структуры происходит внедрение МВО, то это позволяет уравновесить и скомпенсировать такие угрозы дробления компании на функциональные ячейки как бюрократизация, плохая проходимость значимой информации по компании, затягивание принятия решений, сползание смысла работы с целей бизнеса на поддержание постоянных процедур. Дополнение создания организационной структуры системой МВО (или KPI, или BSC) не дает коллективу замкнуться на внутренних процедурах, ориентирует его на выполнение стратегических задач, на достижение реальных бизнес-результатов.

Существует и другая причина, в силу которой в организациях с отсутствием артикулированного управления отправной точкой постановки регулярного менеджмента становится МВО: именно цикл МВО, пусть даже проведенный в усеченной форме и только для генерального менеджера, - оказывается тем единственно возможным первым шагом, с которого систематически, без откладывания на неопределенное будущее, начинаются проектирование, согласование и внедрение элементов функциональной структуры, т.е. системы «управления по отклонениям».

Обобщая опыт консалтинговых проектов, существенной частью которых была постановка регулярного менеджмента в бизнес-организациях, можно утверждать: мероприятия по повышению управляемости дают наилучшие результаты в тех случаях, когда постановка МВО и внедрение функциональной структуры (системы управления по отклонениям) осуществляются комплексно, как единый двунаправленный процесс.

Для того, чтобы «управление по отклонениям» стало возможным и заработало хотя бы на уровне подразделений, необходимо структурировать компанию, установить границы, функции и состав ее подразделений. Это само по себе является масштабной задачей, решение которой находится в компетенции генерального менеджера и логично становится одним из пунктов его планового задания при постановке МВО. Однако, и для того, чтобы МВО заработало в полную силу, чтобы в нее было вовлечено значительное количество менеджеров и специалистов, чтобы на решение ключевых задач была мобилизована компания в целом - необходимо достаточно глубокое структурирование компании «сверху вниз» и разграничение зон компетенции на всех уровнях, от топ-менеджера до рядового сотрудника. В компаниях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью - разумное разложение задач руководителя на подзадачи подчиненных часто становится невозможным, и МВО оказывается применимым только на самом верхнем иерархическом уровне. Таким образом, наиболее эффективный путь постановки регулярного менеджмента в российских компаниях - это параллельное внедрение МВО и функциональной структуры компании, в котором результаты, получаемые в одном из направлений, становятся условием продвижения в другом направлении.

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

По своей природе и предназначению МВО является основным инструментом стратегического управления, который позволяет ежегодно или с иной периодичностью производить мобилизацию и «перенацеливание» всей компании на задачи, адекватные текущей ситуации, текущим возможностям рынка, текущему состоянию бизнеса. Соответственно, задача постановки управления по результатам в значительной степени совпадает с задачей постановки системы стратегического управления. Различие состоит лишь в том, что помимо МВО в систему стратегического управления входит такой компонент как долгосрочное стратегическое планирование.

Вместе с тем, многие консалтинговые проекты - в тех случаях, когда они связаны с реорганизацией компании, изменением базовых процессов и другими столь же масштабными нововведениями и предполагают при этом участие консультантов не только в проектировании, но и во внедрении изменений - часто включают в себя постановку МВО независимо от наличия или отсутствия запроса на постановку стратегического планирования. На первый план здесь выступает совсем другая проблема, а именно проблема статуса внешнего консультанта в организации.

Дело в том, что если формы привлечения консультантов к проектированию организационных изменений хорошо отработаны и не вызывают обычно вопросов, то с их привлечением к внедренческой работе все далеко не так однозначно. На каком основании внешний консультант может участвовать во внедрении и брать на себя часть ответственности за его результаты? Должен ли он при этом брать на себя часть функций штатных менеджеров? Если нет, то как возможно его вмешательство в работу организации? Если да, то на каких юридических основаниях? И как избежать его конфликтов со штатными менеджерами, которые в силу несовпадения позиций и интересов зачастую просто неизбежны?

Именно эта проблема и решается посредством МВО - наиболее мощного из всех известных способов включения консультантов в реальную деятельность компании, в каждодневную работу менеджеров и специалистов. Достигается это за счет того, что цели консалтингового проекта дублируются в плановом задании генерального менеджера и затем, по иерархии «сверху вниз», раскладываются на подзадачи специалистов и менеджеров более низкого ранга. Как только удается завершить первый цикл планирования и согласования задач, консультант автоматически приобретает в глазах менеджера и ценность, и вполне определенный статус: консультант превращается в… ресурс решения важной задачи, за результаты которой он, менеджер, несет персональную ответственность. Такое позиционирование консультанта по отношению к менеджеру становится впоследствии прочной основой для их продуктивной и бесконфликтной совместной работы. МВО, таким образом, может использоваться не только в качестве постоянно действующего механизма решения новых для компании задач, но и как инструмент, созданный под конкретную разовую задачу, для содействия решению которой приглашаются консультанты. Справедливости ради следует заметить: даже в тех случаях, когда задача построения системы стратегического управления изначально не ставилась, владельцы и генеральные менеджеры практически всегда распознают ценность МВО как «разового» инструмента и начинают использовать его в последующей деятельности, то есть уже в качестве постоянного управленческого механизма.

Внедрение МВО как «школа управления»

Во многих российских компаниях, с которыми нам пришлось работать, внедрение МВО выполняло функцию не только начала, но и основного рычага постановки менеджмента как такового. Дело в том, что реально работающая система управления, реальная управляемость компании - это не просто процедурная схема или управленческий принцип. Не менее важно и наличие у руководителей конкретных управленческих навыков, зачастую востребованных и значимых для решения самых разных задач управления и в рамках самых разных управленческих парадигм. Обычно процесс внедрения МВО становился настоящей «школой управления» и давал руководителям подразделений возможность освоить универсальные, базовые менеджерские навыки - такие как планирование, реалистичная оценка сроков достижения результата, постановка задач подчиненным, организация исполнения этих задач, соотнесение задач и требуемых ресурсов, соотнесение задач и необходимых полномочий, контроль исполнения, определение мотивационных мероприятий в зависимости от достижения результатов.

Мощный обучающий эффект имел место прежде всего благодаря тому, что в теории и практике МВО большое внимание уделяется процедурным аспектам этого метода. Процедуры МВО детально проработаны и описаны в литературе; отработке процедур отводится значительное время при организации совместной внедренческой работы консультантов и менеджеров. В отличие от стихийной практики повседневного менеджмента, при внедрении МВО руководителями усваиваются «продвинутые» образцы менеджерских действий, отвечающие стандартам делового администрирования: корректная постановка задач, точные формулировки и критерии исполнения, всесторонняя оценка ресурсов и т.п. В результате последовательнее прохождение руководителем всех шагов цикла МВО сопровождается их основательным, глубоким освоением.

Трудности препятствия при внедрении МВО

Обобщая опыт постановки системы МВО в нескольких десятках отечественных бизнесов, перечислим наиболее типичные трудности, проблемы и ошибки, с которыми может столкнуться компания при внедрении управления по результатам.

У владельца бизнеса и генерального менеджера отсутствуют ясные стратегические бизнес-цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение МВО - задача комплексная и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у части персонала непонимание и сопротивление. Задачи такого плана никогда не решаются при отсутствии мощного, соразмерного их масштабу «двигателя».
В компании не налажено относительно «безаварийное» протекание жизненно важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий в первую очередь на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую - на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании. В компаниях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не МВО, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных бизнес-процессов.
Неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации МВО как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - это тщательная проработка мотивационной части МВО, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.
Неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных - принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в компании, но в какой-то мере - может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны владельца бизнеса и консультантов.
Неготовность владельца и высших руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления. В данном случае шансы на успешное внедрение МВО, как правило, невелики.
Отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников МВО о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке - имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы. Основной смысл МВО - это повышение маневренности бизнеса. Что произойдет, если при недостаточной информированности корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля? Во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи их руководителя, станут негибкими и нескоординированными. Каждый будет концентрироваться на своей задаче без «привязки к местности», не ориентируясь на смысл и место этой задачи в общем движении компании. В результате действия отдельных людей утратят слаженность, а вектор движения компании к ее целям начнет размываться. Во-вторых подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению. Соответственно, активность компании на рынке также утратит гибкость и уподобится полету неуправляемого снаряда: компания не сможет реагировать на значимые для бизнеса изменения и события, если они будут происходить в промежутках между «контрольными точками». Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы МВО, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.
Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением - например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.
Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.
Нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.
Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы - посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.
Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно - топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.
Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.
Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.
Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.
Неразличение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляяется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

Приведенный перечень «подводных камней» МВО - далеко не полный, и тем не менее внушительный, - наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании - могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды - все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО (см. таблицу).

Таблица

Параметр МВО		Оптимум для Российских компаний	Основные причины отличий
*Горизонт планирования плановых заданий*	1 год	Сочетание годовых задач и задач на полугодие: менее зависящие от внешней среды и более объемные ставятся на год, а отвечающие общим стратегическим целям и очевидные лишь на ближайшее время– на 6 месяцев.	1. Высокая динамичность российских рынков, с силу которой задачи, поставленные в начале года, во втором полугодии могут потерять свою актуальность 2. Недостаточный опыт и уровень развития навыков планирования у руководителей
Количество задач в плановом задании	6-8	12-25 в год для высших менеджеров до 15 в год для специалистов и менеджеров низового звена	1. Большое количество стратегических задач в условиях роста рынков и усиления конкуренции 2. Большое количество внутренних задач собственно организационного строительства, связанных с постановкой регулярного менеджмента
*Периодичность контроля*	В соответствии с запланированными сроками выполнения задач и получения значимых результатов	Ежемесячно или, как минимум, ежеквартально. Для того, чтобы контроль был осмысленным - любую задачу уже в ходе планирования необходимо дробить на последовательные этапы и выделять промежуточные результаты месяца/квартала.	Недостаточная укорененность культуры регулярного менеджмента, недостаточное развитие навыков контроля и самоконтроля Необходимость постепенного перехода к требуемой системой МВО самостоятельности со стороны исполнителей и готовности к делегированию со стороны постановщиков задач. Необходимость формировать у постановщиков задач и исполнителей установку на неотвратимость контроля

В переводной литературе по МВО почти не рассматривается вопрос о таком параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

Опыт работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем - не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. П.Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,1994.

2. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А. «Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.

4. Е.Емельянов, С.Поварницына «Психология бизнеса» М.,1998

5. Ю.Пахомов, Е.Емельянов, С.Емельянова «Технология СОИ (Системных Организационных Изменений) в развитии коммерческих структур»// Проблемы теории и практики управления. 2006. №10.

Издательство: Журнал «Общественные науки и современность» 6 июня 2007

Отзывы

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →

Учредители Компании «Лига»

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Группа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком →

Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.

Руководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком →

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Руководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →

Надеждин К.Ю., Генеральный директор С. В. Куприянова, Генеральный директор

Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →

Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"

Консалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →

Константин Винокуров, Генеральный директор

Компания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком →

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л"Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Моим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком →

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Я рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →

Крылов А.С., Генеральный Управляющий Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании "Рэнк Ксерокс" (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox - СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем.

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

4. Заимствование зарубежного опыта государственного управления: механизмы, проблемы и перспективы.

5. Эволюция формы правления в рф и проблема конституционной реформы

6. Формы государственного устройства: общий обзор, специфика России

Дополнительно (по проблеме занятости)

54. Становление системы государственного управления в Московском государстве в 15-16 веках. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

55. Эволюция российской государственности в 17 веке. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

56. Становление и эволюция системы управления Российской империи в 18 веке. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

57. Буржуазные реформы второй половины 19 века: роль в развитии российской государственности

58. Особенности советской системы рекрутирования управленческих кадров, и ее влияние на кризис и распад ссср.

59. Влияние особенностей исторического развития российской государственности на современную модель государственного управления

60. Проблемы подготовки и переподготовки кадров для органов государственной власти и местного самоуправления.

61. Организация работы по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов в органах государственной власти.

62. Проблема создания объективных и прозрачных механизмов конкурсного отбора кандидатов на государственную (муниципальную) службу.

63. Деловая оценка деятельности государственных (муниципальных) служащих.

64. Управление по результатам: совершенствование системы мотивации и стимулирования государственных служащих с учетом эффективности их работы.

65. Формирование кадрового резерва и резерва управленческих кадров в органах государственной власти. Эффективность работы с резервом.

66. Управление карьерой государственных (муниципальных) служащих.

67. Кадровая политика и механизмы ее реализации.

68. Понятие электронного документа. Проблемы использования электронных документов в деятельности органов государственной власти и местного самоуправления.

69. Структура, принципы организации, направления реформирования бюджетной системы России.

70.Содержание, принципы организации и новации реформирования межбюджетных отношений в рф.

Дополнительно

71. Формы финансового обеспечения предоставления государственных и муниципальных услуг.

72. Налоговые полномочия публично-правовых образований; элементы; критерии закрепления; новации реформирования.

73. Основные направления и инструменты государственной региональной политики в современной России

74. Проблемные регионы: понятие, виды и механизмы реабилитации

75. Стратегические приоритеты регионального социально-экономического развития

76. Роль организационной культуры в функционировании и развитии государственных и муниципальных органов

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

78. Основные проблемы документационного обеспечения государственного управления, практика их решения.

79. Виды решений в органах исполнительной государственной власти и технологии их разработки

80. Стратегические планы муниципальных образований: состав и роль

81. Программно-целевое планирование в государственном и муниципальном управлении

82. Эффективность деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Нормативно-правовые основы, критерии и практика оценки

83. Администрация муниципального образования как организация: миссия, ресурсы, организационные структуры управления, результаты деятельности.

84. Особенности непотизма в российском государственном управлении.

85. Государственные и муниципальные социально-экономические программы.

86. Перспективы и проблемы вступления рф в вто. Возможности и угрозы для рф, связанные с вступлением в вто.

87. Государственная политика в сфере обороны: проблемы и перспективы.

88. Перспективы конституционной реформы в современной России.

89. Реформирование российской бюрократии: правовая основа, реализация, проблемы.

90. Основные проблемы pr в системе деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Перспективы их разрешения.

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

Управление по результатам - это особый подход к управленческим задачам, возникший с усложнением содержания и взаимосвязей процессов, осуществляемых внутри организаций, с многообразием их форм, интенсивности, в связи, с чем появилась потребность в их максимальной структуризации и использовании формализованных оценок.

Управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее устроен государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи , чем выше риски неуправляемости и чиновничьего произвола

Подобно бизнес - организациям, государственные учреждения производят продукты и услуги - следовательно, эффективность их деятельности поддается оценке.

Идея: Государственная организация , способная четко определить свои продукты, может добиться высокого уровня производства, что в свою очередь улучшает показатели ее эффективности и результативности и придает легитимности деятельности государства. Следовсательно: Результаты работы органов государственной власти часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности.

Возникает дилемма: 1- трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности;2 - когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. 3 -с одной стороны , от государственных учреждений все больше и больше требуется количественная оценка результатов их работы; с другой стороны , измерить эффективность деятельности этих учреждений можно лишь до определенного предела.

Распоряжения Правительства Российской Феде-рации от 25.10.2005 № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Феде-рации 2006 - 2010 годах», в которой УПР, среди прочих мероприятий, находится на первом месте из перечня и предполагает внедрение программно-целевого бюджетирования, т.е. бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

Управление по результатам - это применимая на всех уровнях управления технология, базирующаяся на принятии управленческих решений, формируемых на основании результатов оценки деятельности субъекта управления и включающая подсистемы планирования, анализа, оценки и корректировки изменяющихся состояний наблюдаемого объекта на основании заданных критериев и показателей.

Целью реализации этого направления является внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в органах власти всех уровней.

Внедрение механизмов управления, ориентированного на результат, позволит повысить эффективность использования ресурсов и ответственность органов власти за результаты работы и достижение целевых показателей.

Основные элементы управления по результатам в ГиМ организациях:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;

Разработку и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработку и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями.

Проблемы, препятствующие формированию системы управления, ориентированного на результат.

Отсутствуют методики расчета показателей результативности по ряду важнейших направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти.

Не созданы система сбора и обработки информации, необходимой для формирования достаточного набора целевых значений показателей результативности, и система мониторинга их достижения.

У государственных служащих нет необходимых знаний и навыков такой работы, а также мотивации к ее проведению.

отсутствие методики расчета показателей по ряду важнейших направлений деятельности;

проблемы:

Организационно-методические проблемы (отсутствие регламентных процедур)

Нет качественной и своевременной информационно-аналитической поддержки всех процедур

отсутствие взаимосвязи между размерами выделяемых ассигнований и мероприятиями, направленными на достижение социально-значимых результатов;

Внедрение управления по результатам влечет за собой существенное изменение поведения персонала, что вызывает сильное сопротивление. Недостатки системы мотивации персонала. Для его преодоления требуются адекватные решаемой задаче ресурсы, политическая поддержка и инфраструктура.

Противоречие между целями и объемами бюджетного финансирования в докладе о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД).

Необходимость синхронизации Основных положений госполитики в сфере культуры со стратегическими планами субъектов РФ, региональными целевыми программами в сфере культуры (цели, стратегии, системы управления).

ФОИВ живут по годовым планам/отчетам, которые не увязаны с управлением по результатам.

Проблемы оценочных показателей и системы государственной отчетности.

Сложности в координации внедрения управления по результатам с другими заинтересованными сторонами (ФОИВ, субъекты РФ и др.).

Существующие автоматизированные информационные системы не поддерживают управление по результатам.

Реформа госуправления не затронула организационную культуру и носит скорее косметический характер.

Вывод: Без решения вопросов информатизации, финансовых и кадровых вопросов, создание системы управления, ориентированного на результат невозможно.

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Добролюбова Е.И.

ВНЕДРЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАзВИТИЯ1

Понятие управления по результатам

Необходимым условием обеспечения сбалансированного и устойчивого развития Российской Федерации является повышение качества государственного управления. Одним из ключевых инструментов достижения данной цели является внедрение в деятельность органов государственной власти Российской Федерации новых управленческих механизмов - механизмов управления по результатам, обеспечивающих стимулы к постоянному повышению эффективности и результативности деятельности органов власти и государственного сектора в целом. Данные управленческие механизмы были позаимствованы из практики организации работы в частном секторе (см.: , в списке литературы, приведенном в конце статьи) и впервые были сформулированы в рамках теории «нового государственного управления», разработанной в англосаксонских странах в 1970-е гг.

Несмотря на то что реформы, направленные на внедрение принципов управления по результатам в системе государственного управления в развитых странах, реализуются уже более тридцати лет, в научной и практической литературе отсутствует единое понимание термина «управление по результатам» или «управление, ориентированное на результат». Соответственно, зарубежные органы государственной власти, ответственные за организацию внедрения новых управленческих технологий, зачастую вводят собственные определения понятия «управление по результатам».

Например, Казначейство Великобритании понимает под управлением по результатам «управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида». Агентство по развитию и оптимизации деятельности мест-

ных органов власти Великобритании в рамках управления по результатам выделяет четыре этапа: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами).

Комиссия по государственным услугам Новой зеландии определяет управление по результатам как цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов). Комиссия по национальному аудиту Австралии предлагает рассматривать управление по результатам как умение делать то, что нужно, так, как нужно. При этом в рамках управленческого процесса выделяют три основные стадии: планирование результатов, которые фиксируются в соглашении о стандартах эффективности и результативности; исполнение (реализация программ); оценка, основанная на сопоставлении достигнутого с тем, что было запланировано.

Наиболее известным международным определением понятия «управление по результатам» является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управление по результатам - управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях» (см. ). Исходя из данного определения можно выделить следующие основные отличия механизмов управления по результатам от других механизмов управления:

Использование информации о целевых и фактических значениях показателей, характеризующих эффективность и результативность деятельности на стадии планирования (принятия решений о финансировании, структуре и функционировании программ) и на стадии оценки (принятия решений о поощрениях и санкциях);

Выделение в качестве объектов управления программ - комплексов взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение общих задач (выполнение смежных функций), а не абстрактного понятия «деятельность организации»;

Наличие у руководителей среднего звена («менеджеров программ») достаточной степени свободы в принятии решений, которая обеспечивает возможность достижения целевых значений показателей в области эффективности и результативности;

Наличие формализованной взаимосвязи между результатами деятельности организации и поощрениями и санкциями по отношению к ее руководству и (в определенной степени) сотрудникам данной организации.

С учетом проведенного анализа понятии, используемых в международной практике, можно сформулировать следующее рабочее определение управления по результатам: управление по результатам - это принцип управления, основанный на обеспечении взаимосвязи целей, результатов и ресурсов на всех стадиях управления (планирование, реализация и контроль), способствующий наиболее эффективному достижению целей органов исполнительной власти (органов местного самоуправления, государственных организаций).

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Необходимо различать понятия «управление по результатам» и «бюджетирование, ориентированное на результат». Бюджетирование, ориентированное на результат (программно-целевое бюджетирование), является составной частью управления по результатам и направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета. Таким образом, «бюджетирование, ориентированное на результат» является более узким понятием, связанным с учетом результатов в процессе планирования и исполнения бюджета, структурным элементом, позволяющим связать один из ресурсов (финансовый) с результатами деятельности организации.

Общая логика системы управления по результатам в Российской Федерации представлена на рисунке 1. Общественные проблемы, глобальные вызовы, результаты, достигнутые за прошедшие годы, а также полномочия органов государственной власти формируют систему целей и задач Правительства Российской Федерации, а также систему целей и объектов бюджетного планирования2 и субъектов Российской Федерации (в пределах полномочий соответствующих структур). Реализация данной системы целей и задач, подкрепленная имеющимися ресурсами, позволяет добиться непосредственных результатов. Важно, что ресурсы, являясь средством достижения непосредственных результатов, одновременно выступают в качестве ограничения при определении целей и задач субъектов бюджетного планирования и субъектов Российской Федерации. Степень достижения таких результатов может повлечь за собой корректировку некоторых целей и задач органов государственной власти и субъектов Российской Федерации. В среднесрочном плане непосредственные результаты обеспечивают конечные, общественно значимые результаты. Оценка результатов, в ходе которой фиксируются фактические изменения объекта управления и динамика значений показателей конечных общественно значимых результатов, позволяет, в свою очередь, скорректировать цели Правительства Российской Федерации.

Рисунок 1

Логика управления по результатам в Российской Федерации

Использованные сокращения: ОГВ - органы государственной власти; СБП - субъекты бюджетного планирования

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

На практике рассматриваемые этапы управления по результатам во многом синхронизированы: наличие информации о динамике непосредственных и конечных общественно значимых результатов деятельности органов исполнительной власти позволяет своевременно корректировать государственную политику в данной сфере, ориентирует деятельность всех участников на достижение максимальных результатов в условиях ограниченных ресурсов.

Вопросы управления по результатам в реформах государственного управления в России

Результаты обследования, проведенного специалистами Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2005 г., показывают, что в большинстве стран, входящих в ее состав, в той или иной степени используются показатели, позволяющие оценивать непосредственные и конечные результаты деятельности государственного сектора, при этом акцент делается на конечных общественно значимых эффектах реализации государственных программ. Оценка результатов деятельности (по заранее определенным показателям эффективности и результативности) также в той или иной степени принимается во внимание и при принятии решений о финансировании тех или иных программ или бюджетных статей в будущих финансовых периодах (см ).

Опыт внедрения систем управления по результатам в государственном секторе подавляющего большинства развитых государств не мог не быть учтен при разработке реформ государственного управления в Российской Федерации. Возможность структурированного планирования деятельности, мониторинга и оценки непосредственных и конечных результатов на всех уровнях управления - эти преимущества технологии управления по результатам обусловили целесообразность включения управления по результатам как важной составляющей реформы государственного управления в России.

Идеи разработки и внедрения элементов управления по результатам в системе государственного управления в Российской Федерации впервые были учтены при разработке Президентской программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)3» в части проведения отдельных экспериментов и реализации «пилотных» проектов по отработке новых методов планирования деятельности органов государственной власти и государственных служащих, а также программно-целевого финансирования. Проведение указанных экспериментов на федеральном уровне (в частности, в Минэкономразвития России), а также в субъектах Российской Федерации - участниках реализации Программы (Республике Чувашия, Красноярском крае, Самарской и Саратовской областях, Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе) в 2003-2004 гг. позволило протестировать возможность использования отдельных новых технологий планирования и оценки деятельности (в т.ч. оплаты труда по результатам) в отдельных органах государственной власти. В то же время отсутствие единой методической и нормативно-правовой базы для дальнейшего распространения результатов экспериментов, отсутствие обобщенных результатов проведенных экспериментов, недостаток финансовых средств для реализации мероприятий программы в других федеральных органах исполнительной власти и субъектов Российской Федерации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

привели к тому, что результаты реализации указанных мероприятий так и остались на уровне отдельных инициатив. Так, несмотря на то что в подавляющем большинстве субъектов Российской Федерации были разработаны и утверждены аналогичные программы реформирования государственной службы, мероприятия, профинансированные в рамках указанных программ, в основном сводились к повышению квалификации, подготовке и переподготовке государственных служащих (в ряде случаев также муниципальных служащих), но не к реформированию систем государственного управления в соответствующих субъектах Российской Федерации.

В более широком плане вопросы внедрения управления по результатам (в части внедрения бюджетирования, ориентированного на результат) получили в Концепции реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 гг., одобренной Постановлением Правительства Российской Федерации № 259 от 22 мая 2004 г. В рамках Концепции и прилагаемого к ней Плана мероприятий предусматривалось следующее:

Внесение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств; б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти; в) согласование бюджетной классификации с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и международными стандартами статистики государственных финансов;

Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств;

Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации;

Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета;

Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления;

Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности;

Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ;

Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ);

Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ;

Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета; и

Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации. Таким образом, по сравнению с Программой реформирования государственной службы, реализация которой во многом предусматривала экспериментальный подход к новациям в сфере управления, Концепция реформирова-

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

ния бюджетного процесса была ориентирована на полномасштабное внедрение новых принципов бюджетирования. В то же время оценка степени реализации мероприятий данной Концепции, связанных с внедрением принципов и процедур управления по результатам, показывает, что по ряду ключевых направлений (в частности, в сфере учета достигнутых и планируемых результатов при распределении бюджета принимаемых обязательств) недостаточный прогресс в реализации мероприятий данной Концепции является сдерживающим фактором для внедрения системы управления по результатам в целом (таблица 1).

Определенная попытка систематизации работы по внедрению принципов и процедур управления по результатам была предпринята в рамках Концепции «Административная реформа в Российской Федерации в 2006-2008 гг.», одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации № 1789-р от 25.10.2005, где управление по результатам было выделено как отдельное направление административной реформы, при реализации которого предполагалось обеспечить решение следующих задач:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности, проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями;

Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией. Приведенный выше перечень задач показывает, что в рамках административной

реформы был предусмотрен более широкий подход к внедрению принципов управления по результатам по сравнению с более ранними направлениями реформирования, ориентированными либо на отдельные эксперименты и пилотные проекты (реформа государственной службы), либо исключительно на вопросы бюджетирования,

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ориентированного на результат. В то же время в рамках административной реформы не получила полной концептуальной проработки сама схема внедрения управления по результатам в Российской Федерации. Фактически в Концепцию административной реформы были включены лишь мероприятия по внедрению отдельных механизмов и инструментов управления по результатам, тогда как проработка схемы управления с использованием новых управленческих технологий оставалась «за рамками» данной Концепции, а также других концептуальных документов, определяющих направления реформирования государственного управления в Российской Федерации. Указанная особенность явилась значительным сдерживающим фактором для последующей реализации данного направления административной реформы.

В таблице 1 выделены основные задачи и мероприятия, связанные с внедрением элементов управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления в Российской Федерации. По каждому из мероприятий дана экспертная оценка степени реализации соответствующего мероприятия и определены проблемы, требующие решения для его успешного выполнения. В целом можно констатировать, что на сегодняшний день мероприятия по внедрению принципов и процедур управления по результатам, предусмотренные различными реформами государственного управления, выполнены частично; полное внедрение механизмов и инструментов управления по результатам требует дополнительных системных усилий в среднесрочной перспективе.

Таблица 1

опросы управления по результатам в мероприятиях реформ государственного управления4

Реформы/задачи/ мероприятия, связанные с внедрением управления по результатам Степень выполнения (по состоянию на декабрь 2006 г.)5 Степень выполнения (по состоянию на июнь 2008 г.) Проблемы

Административная реформа (Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 гг.): задачи, мероприятия

1. Создание и внедрение комплексной системы - ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности - проектного управления по целям и результатам деятельности - конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ) Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ, их структурных подразделений и подведомственных организаций (в «пилотном» режиме); конкурентного распределения ресурсов (в экспериментальном режиме на региональном уровне) Механизмы проектного управления используются недостаточно; недостаточно проработаны механизмы взаимодействия по межведомственным/ межуровневым целям и задачам; требуют доработки механизмы контроля за достижением результатов; формализованная система конкурентного распределения ресурсов между ведомствами разработана в ряде субъектов РФ и может быть адаптирована к условиям других субъектов РФ и для федерального уровня

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание единой государственной информационной системы планирования и мониторинга эффективности деятельности органов власти в целях достижения ключевых показателей социальноэкономического развития, в том числе на основе развития, интеграции и обеспечения доступности баз государственных статистических данных и внедрения в органах исполнительной власти современных информационных систем поддержки управления проектами и формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Ведется работа в сфере формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Росстат собирает данные по 65% показателей субъектов бюджетного планирова-ния6, включенных в Сводный Доклад Правительства Российской Федерации, проводится активная работа по организации сбора и публикации показателей, характеризующих эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований Показатели достижения целей и задач в ДРОНД ФОИВ не в полной мере совпадают с показателями, включенными в Сводный Доклад Правительства России Сохраняется широкое использование ведомственной отчетности, что приводит к смещению акцентов в оценке

Совершенствование методологии и порядка разработки среднесрочных программ Правительства Российской Федерации Методология не утверждена Методология не утверждена цели, задачи и мероприятия среднесрочных программ Правительства РФ не оценены в ресурсном (в т.ч. денежном) выражении

Реализация единой вертикально интегрированной автоматизированной системы мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления по достижению важнейших показателей социальноэкономического развития РФ и исполнения ими своих полномочий (ГАС «Управление») Не применимо7 Частично. Разрабатывается концепция автоматизированной системы ГАС «Управление» Сложности в распределении ответственности за достижение показателей социальноэкономического развития между уровнями управления

2. Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства В основном да (в рамках Сводного Доклада Правительства, Доклада о целях и результатах бюджетной политики, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования) Да (в рамках Сводного Доклада Правительства РФ, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования, перечней показателей эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов) Большое количество показателей эффективности затрудняет проведение анализа и осложняет процесс принятия управленческих решений показатели эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов не связаны напрямую с целями развития государства

Формирование системы показателей результативности деятельности органов исполнительной власти и бюджетных программ, включающей показатели текущего и конечного результата и использованных ресурсов Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и федеральных программ) Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и обоснований бюджетных ассигнований) Необходимость доработки методологии разработки и реализации бюджетных целевых программ (ДцП, ВцП, межуровневые бюджетные программы, ФАИП, соотношение с национальными проектами)

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

3. Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей частично в рамках пилотных проектов частично в рамках пилотных Проектов и в отдельных ФОИВ Система ответственности руководителей и госслужащих ОИВ за достижение целей и результатов не определена не реализована (за исключением отдельных пилотных проектов) система планирования и текущей оценки деятельности государственных служащих

Формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности, должностных регламентах, а также срочных служебных контрактах с ведущими сотрудниками Нет, но работа ведется (разработка показателей результативности для ФНС России, ФТС России и т.д.) Частично (в ФНС России, ФТС России и т.д.) Недостаточна взаимосвязь показателей с планированием деятельности и текущей оценкой большой объем «текущей» деятельности государственных служащих по выполнению поручений сохраняется разрыв в уровне оплаты труда между органами государственной власти и частным сектором (по сопоставимым должностям)

4. Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач Нет Нет Отсутствует практика управленческого учета в качестве управляемых ресурсов фактически рассматриваются только финансовые ресурсы

Разработка и внедрение методики расчета ресурсного обеспечения поставленных целей и задач Нет Частично (в рамках подготовки обоснований бюджетных ассигнований) В качестве ресурсного обеспечения рассматриваются только финансовые ресурсы

5. Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов Скорее нет (подразделения внутреннего аудита результативности созданы лишь в нескольких ФОИВ) Частично (в отдельных ФОИВ и некоторых субъектах РФ) Отсутствие единой методологии проведения аудита результативности (в том числе с учетом оценки эффективности бюджетных расходов)

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание механизмов конкурентного распределения ресурсов в ведомствах, т.е. механизмов распределения средств соответствующего бюджета для обеспечения деятельности органов исполнительной власти, предусматривающих процедуры выбора между двумя и более вариантами расходования конкретной суммы бюджетных средств для осуществления государственных функций и предоставления государственных услуг Нет Нет Необходимо уточнить поставленную задачу и возможности ее реализации (например, путем введения требования о рассмотрении альтернативных методов достижения поставленных результатов при разработке программ)

6. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей Скорее нет (риски оцениваются в рамках ДРОНДов) Частично (оценка рисков проводится в рамках подготовки ДРОНДов и БцП) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии оценки рисков

7. Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии для результативного управления подведомственными организациями

8. Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации) Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации). В то же время проводится значительное количество мероприятий по обмену опытом внедрения управления по результатам на региональном уровне Дополнительные ресурсы, затрачиваемые субъектами на разработку собственной нормативноправовой и методической базы отсутствие унифицированных подходов (по типам субъектов Российской Федерации) отсутствие обобщенных результатов практики на уровне субъектов Российской Федерации

Реформа бюджетного процесса (Концепция «Реформирование бюджетного процесса в Российской Федерации 2004-2006 гг.»): мероприятия

1. несение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов, в том числе путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти в) согласование бюджетной классификации с МСФО и международными стандартами статистики государственных финансов Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

2. Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств Да (в части действующих обязательств) Да (в части действующих обязательств) Требует уточнения в части бюджета принимаемых обязательств

3. Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации Да Да

4. Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета Да Да

5. Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления Да Да

6. Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности Да Да Подготовка ДРОНДов не синхронизирована с бюджетным процессом и не является частью бюджетного процесса

7. Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ Частично да (в части ФЦП) Частично да, однако требуется совершенствование методологии разработки и реализации ДЦП и ВЦП Отсутствие единых рекомендаций по совершенствованию РЦП и МЦП не проработана нормативно-правовая и методическая база для межрегиональных/ межмуниципальных и межуровневых целевых программ

8. Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ) Скорее нет (есть примеры уровня субъектов Российской Федерации) Да, однако на федеральном уровне большинство ВЦП являются аналитическими Необходимо совершенствование инструмента ВЦП (в т.ч. упрощение процедур,связан-ных с утверждением ВЦП на федеральном уровне)

9. Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ Нет Нет (в отдельных субъектах Российской Федерации предусматривается распределение средств между БЦП на основе рейтингования последних) Отсутствие единого методологического подхода к системе рейтингования принимаемых обязательств

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

10. Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) Необходима концептуальная и методологическая проработка данного вопроса

11. несение изменений в Бюджетный Кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации частично (поправки в БК разработаны, но не внесены) В основном да (ряд НПА, обеспечивающих реализацию БК РФ, находится в стадии согласования) Необходима согласованная позиция заинтересованных ОИВ

Реформа государственной службы (Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации в 2003-2005 гг.» (продлена до 2007 г.)

1. Апробация новых методов планирования деятельности федеральных государственных органов, системы показателей и критериев оценки деятельности федеральных государственных служащих частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) Отсутствие обобщенных итогов экспериментов, в т.ч. при взаимосвязи с другими направлениями отсутствие утвержденной методической базы, обеспечивающей взаимосвязь целей и задач органов, структурных подразделений и государственных служащих

2. Применение методов программноцелевого финансирования отдельных федеральных государственных органов, ориентированного на повышение эффективности деятельности этих органов и федеральных государственных служащих Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Органы, перешедшие полностью на программноцелевой принцип, отсутствуют недостаточная мотивация госслужащих по достижению поставленных целей/ ожидаемых результатов

3. Использование балансового метода учета ресурсов и современных форм оценки эффективности произведенных федеральными государственными органами бюджетных расходов Скорее нет Нет Расходы на финансирование аппаратов остаются во многом статичными; отсутствие управленческого учета не позволяет связать их с программными расходами

Использованные сокращения:

БК РФ - Бюджетный кодекс Российской Федерации; БЦП - Бюджетные целевые программы; ВЦП - Ведомственные целевые программы; ГАС - Государственная автоматизированная система; ДРОНД - Доклад о результатах и основных направлениях деятельности; ДЦП - Долгосрочные целевые программы; МЦП - Муниципальные целевые программы; НПА - нормативный правовой акт; ОИВ - органы исполнительной власти; РЦП - региональные целевые программы; СБП - субъект бюджетного планирования; ФАИП - Федеральная адресная инвестиционная программа; ФОИВ - Федеральные органы исполнительной власти.

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

«Дорожная карта» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Проблема отсутствия единой Концепции внедрения управления по результатам усугубляется различием подходов к внедрению управленческих новаций в рамках рассматриваемых реформ государственного управления, отсутствием единства терминологии, существенными различиями в позициях ключевых органов государственной власти, ответственных за реализацию соответствующих концепций и программы. Следствием этого стала неоднозначность понимания не только отдельных терминов, но и представлений об ожидаемых результатах проведения смежных реформ. Такое положение дел приводило к дублированию усилий, принятию противоречивых решений, распылению ресурсов и в конечном счете снижало эффект от реализации мероприятий, предусмотренных различными направлениями реформ. Таким образом, возникла объективная необходимость формирования единой методологии и взаимосвязанного плана действий по внедрению механизмов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления.

С этой целью в 2006 г. группа экспертов центра стратегических разработок, ГУ-ВШЭ, Центра экономического и финансового консалтинга и Всемирного банка разработала и представила для широкого обсуждения проект «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу8 (далее - «Дорожная карта»). В основу «Дорожной карты» лег анализ степени реализации основных мероприятий по внедрению принципов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления, представленный в предыдущем подразделе настоящей статьи, а также анализ основных проблем внедрения механизмов управления по результатам в Российской Федерации на различных стадиях управленческого цикла (планирование, реализация, контроль). Соответственно, мероприятия «Дорожной карты» также были сгруппированы в три блока:

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов).

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов.

Международный опыт проведения аналогичных реформ позволил предположить, что внедрение механизмов и инструментов управления по результатам потребует скоординированных усилий как минимум в течение последующих четырех лет (2007-2010). Продление срока реализации Концепции «Административная реформа в Российской Федерации» до 2010 г. подтвердило данное предположение.

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

В целом, несмотря на свой неофициальный характер, «Дорожная карта» используется заинтересованными органами исполнительной власти в своей деятельности (см.: ). Помимо основной цели по формированию единой методологии внедрения управления по результатам разработка и реализация мероприятий «Дорожной карты» были призваны сориентировать экспертное сообщество на решение актуальных задач и повышение отдачи от координации усилий в рамках реализации различных реформ государственного управления. Кроме того, наличие «Дорожной карты» предоставляет возможность проведения мониторинга и оценки (в том числе внешней оценки) процесса внедрения механизмов управления по результатам. В определенной степени процесс разработки и обсуждения промежуточных итогов реализации мероприятий «Дорожной карты» явился одним из примеров независимого внешнего мониторинга реализации реформ государственного управления в России.

Промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Анализ прогресса в реализации реформ государственного управления в 2007 - первой половине 2008 г. позволяет оценить промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу (таблица 2).

В целом необходимо отметить положительную динамику в сфере внедрения управления по результатам. Так, по большинству мероприятий «Дорожной карты» (16 из 27) выявлен определенный прогресс. Основные достижения отмечены в сферах:

Внедрения нового бюджетного законодательства;

Внедрения инструментов для сопоставления развития территорий и оценки эффективности деятельности органов управления и местного самоуправления;

Разработки и внедрения ведомственных и региональных систем управления по результатам;

Расширения использования программно-целевых методов управления. Необходимо отметить, что прогресс в сфере разработки и внедрения инструментов и механизмов управления по результатам наблюдается не только на федеральном, но и на региональном уровне. В соответствии с опросом, проведенным Минэкономразвития России в мае 2007 г., если до 2006 г. уровень нормативноправовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам (вопросов подготовки документов стратегического характера, среднесрочных программ социально-экономического развития, Сводных докладов субъектов Российской Федерации, Докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД) органов исполнительной власти, Ведомственных целевых программ (ВЦП), вопросов аудита результативности деятельности и конкурентного распределения средств с учетом достигнутых результатов) составлял лишь 11,4%, то к концу 2007 г. субъекты РФ предполагали достичь уровня 39,4%. Со-

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ответственно, уровень внедрения механизмов и инструментов управления по результатам в среднем по Российской Федерации (по данным 77 субъектов Российской Федерации) до 2006 г. составлял 7,6%, в 2006 г. - 13,4%, ожидаемое значение на конец 2007 г. составляло 22,4% (уровень внедрения в отдельном субъекте Российской Федерации рассчитывался как доля внедренных инструментов и механизмов управления по результатам в их общем количестве).

Проведенная в середине 2008 г. экспертная оценка фактической степени достижения запланированных результатов (по материалам правовой базы данных, а также на основании анализа официальных веб-сайтов органов государственной власти субъектов Российской Федерации) подтвердила, что результаты, намеченные на 2007 г., были в целом достигнуты (таблица 3), а в сфере нормативно-правового регулирования и методического обеспечения даже несколько превышены.

Таблица 2

«ДОРОЖНАЯ КАРТА»

внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочный период: степень реализации (по состоянию на июнь 2008 г.)

Мероприятия Непосред- ственный результат Статус мероприятия по состоянию на 15.06.2008 2007 2008 2009 2010

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 пол. 2 пол.

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования

1.1. Обобщение опыта внедрения механизмов управления по результатам в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации в 2004-2006 гг. (включая результаты «пилотных» проектов). Формирование и распространение библиотеки «лучшей практики» - Аналитический отчет с обобщением опыта и уроков внедрения механизмов управления по результатам - материалы по «лучшей практике» представлены на веб-сайте; проведены мероприятия по рас-простране-нию опыта Реализовано. В 2007 г. было проведено несколько мероприятий по анализу и распространению опыта внедрения управления по результатам

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.2. Разработка концепции управления по результатам и механизмов ее реализации

с последующим представлением в Комиссию по результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти

1.3. Подготовка проекта федерального закона

о внесении изменений в Федеральный закон № 115-Фз «О государственном прогнозировании социальноэкономического развития Российской Федерации»/ проекта Федерального закона «Об общих принципах стратегического управления, планирования, осуществления деятельности и контроля за результатами деятельности органов государственного и муниципального управления в Российской Федерации»

Разработана и согласована концепция внедрения механизмов управления по результатам

Проект федерального закона

1.4. Разработка методик подготовки государственных стратегий (политик), докладов о результатах и основных направлениях деятельности органов государственной власти (ОГВ) и программ социальноэкономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу, основанных на системе стратегических целей органов государственной власти и показателей результатов их дея-

Единая методическая база для подготовки документов стратегического планирования и управления по результатам

Не реализовано

Реализовано

частично

(в рамках Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации», Указа Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»

ыполнено

частично.

Единая методическая база отсутствует.

За прошедший период разработана и утверждена методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (во исполнение Указа Президента Российской Федерации № 825 от 28.06.2007);

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

тельности (включая уровень субъектов Российской Федерации по предметам совместного ведения и делегированным полномочиям)

ожидается доработка данной методики. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 мая 2008 г. № 392

1.5. Подготовка проекта федерального закона о внесении изменений в Федеральный закон «О Правительстве Российской Федерации» в части целей и результатов деятельности и подготовка проекта постановления Правительства Российской Федерации о внесении изменений в Регламент Правительства Российской Федерации в части выполнения поручений

и их соотнесения с целями, результатами и ресурсами

1.6. Внедрение механизма бюджетных заданий

Проект федерального закона, проект Постановления Правительства Российской Федерации

Новое мероприятие

1.7. Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части внедрения принципов управления по результатам и повышения качества управления государственными и муниципальными финансами, реализации посланий

«О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации» предусматривает введение показателей результативности деятельности в привязке к трансфертам федерального бюджета

Не реализовано

Реализуется на пилотной основе в отдельных субъектах Российской Федерации

Реализовано частично. В действующей версии Бюджетного кодекса соответствие целевых статей расходов целям органов государственной власти не предусмотрено

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации (включающих цели и результаты бюджетной политики), основанного на системе стратегических целей системы органов государственной власти и показателей результатов их деятельности, выделение программноцелевой классификации расходов бюджетов, обеспечение соответствия целевых статей расходов (цСР) целям органов государственной власти, видов расходов (ВР) -бюджетным целевым программам

Проект федерального закона о внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации

Бюджетным целевым программам может быть присвоен отдельный вид расходов (кроме аналитических ВЦП). С целью повышения качества управления государственными финансами утвержден Приказ Минфина России №123н от 10.12.2007 «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального

бюджета».

ведены новые формы обоснований бюджетных ассигнований, в которых есть элементы разделения планируемых расходов по целям и задачам, а также получаемых непосредственных и конечных результатов

1.8. Внесение изменений в положения об органах исполнительной власти с целью отражения в них целей деятельности органов исполнительной власти и обеспечения возможностей по изменению штатной численности (в части служащих, привлекаемых по срочным контрактам для реализации бюджетных целевых программ) в установленных пределах штатной численности

правовых

Не реализовано

Продолжение таблицы 2

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

1.9. Сплошная инвентаризация бюджетных целевых программ, их рейтинговая оценка и соотнесение с целями и результатами деятельности органов государственной власти, утверждение единой методики подготовки бЦп (Нацпроектов, фцп, (о)рцп,

ВцП и др., в том числе межуровневых программ)

1.10. Создание и внедрение автоматизированной комплексной системы ведомственного, межведомственного и межуровневого стратегического и бюджетного планирования по целям

и результатам деятельности на основе системы докладов о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ (включая методо-логию/методику расчета ресурсного обеспечения поставленных целей)

Проекты нормативно-правовых актов об изменении/ прекращении БЦП по результатам рейтинговой оценки

Утвержденная методика подготовки БЦП

Утвержденная методология/ методика расчета ресурсного обеспечения поставленных целей

Автоматизированная комплексная система стратегического

и бюджетного планирования

1.11. Создание типовой нормативноправовой и методической базы в сфере планирования целей, результатов и ресурсов, внедрения механизмов управления по результатам и механизмов контроля достижения целей, результатов и использования ресурсов для субъектов Российской Федерации (с учетом накопленного опыта внедрения элементов управления по результатам на региональном уровне, типологии регионов, изменений в системе планирования на федеральном уровне). Апробация методической базы, внесение корректив по результатам внедрения

Типовые нормативно-правовые акты, методические рекомендации (с учетом различных типов субъектов Российской Федерации)

Не реализовано на

федеральном уровне, однако частично реализовано

в субъектах

Российской

Федерации

(Челябинская,

Саратовская

область и др.)

Реализовано частично в рамках автоматизации процесса подготовки ДРОнДов в некоторых ведомствах и субъектах Российской Федерации. Внедрение единой автоматизированной системы ГАС-Управление запланировано на 2009 г. Единая методология расчета ресурсного обеспечения поставленных целей отсутствует

Не реализовано

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.13. Проведение мероприятий по обучению, обмену опытом, обсуждению накопленной практики в сфере внедрения механизмов управления по результатам

Порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне

Отчеты о реализации проектов

Реализовано частично. Единые методические рекомендации не разработаны; порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне принят и применяется в нескольких субъектах Российской Федерации

Семинары- стадии тренинги, реализации

конференции, форумы и др.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов)

2.1. Внедрение элементов управленческого учета в органах государственной власти, позволяющих получить достоверную информацию о трудовых, материальнотехнических и финансовых затратах на реализацию мероприятий программ / проектов, направленных на достижение целей и результатов

Утвержденная методика внедрения управленческого учета

Автома-тизиро-ванные системы управленческого учета

Не реализовано. Единая методика внедрения управленческого учета не разработана

2.2. Внедрение принципов управления программами (проектами) для достижения целей и результатов деятельности, включая отработку механизма матричной системы управления в ОГВ с передачей соответствующих полномочий руководителям (администраторам) программ/проектов

Эксперимент по внедрению механизма матричной системы управления в ОГВ

Аналитический отчет по результатам эксперимента

Утвержденная методика для полномасштабного внедрения

Не реализовано

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

2.3. Внедрение механизмов индивидуального планирования деятельности и текущей оценки результатов деятельности структурных подразделений и государственных служащих

2.4.Разработка и внедрение принципов конкурентного распределения ресурсов между программами/про-ектами ОГВ (за счет бюджета принимаемых обязательств, включая дополнительные доходы бюджета)

2.5. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей и результатов, оценки вклада непосредственных результатов на показатели конечных общественнозначимых результатов деятельности ОГВ

2.6. Расширение полномочий главных распорядителей бюджетных средств

в части возможности самостоятельного внесения изменений в экономическую классификацию расходов соответствующих бюджетов ОГВ в пределах установленных лимитов по функциональной классификации

2.7. Внедрение механизмов управления по результатам подведомственными органам государственной власти организациями и государственными корпорациями

Утвержденные методики индивидуального планирования деятельности и проведения текущей оценки государственных служащих

Проекты нормативно-правовых актов, методика конкурентного распределения ресурсов на основе оценки программ/ проектов ОГВ

Реализовано

частично

(в некоторых

субъектах

Российской

Федерации

и отдельных

Реализовано

частично

(в ряде субъектов Российской Федерации разработаны методики конкурентного распределения средств между бцп (ОГВ) на основе рейтинговой оценки)

Концепция, методология и методики оценки рисков

Реализовано

частично

(в отдельных ФОИВ разработаны методики оценки рисков)

правовых

Не реализовано

Концепция, методология и методики управления по результатам подведомственными организациями

Реализовано

частично.

Механизмы управления по результатам подведомственными организациями внедрены в некоторых ОГВ

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

2.8. Активизация использования существующих механизмов стимулирования внедрения принципов управления по результатам, обеспечение совместимости требований в рамках различных механизмов стимулирования

Уточне-ния/из-менения в порядок проведения конкурсов/ экспериментов

Реализовано

частично

(введение возможности выделения грантов по результатам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, введение аналогичного положения по отношению

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов

3.1. Внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений ОГВ и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.2. Внедрение системы внешнего государственного аудита, позволяющей независимо оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.3. Внедрение системы общественного мониторинга и оценки результатов деятельности ОГВ (с возможным использованием конкурсных/рей-тинговых оценок)

3.4. Разработка и внедрение в ОГВ единых форм управленческой и бюджетной отчетности по целям и результатам (включая новые формы отчетов о результатах, содержащихся в докладах

о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ)

Методика проведения внутреннего аудита результативности деятельности

Методология и методики проведения внешнего государственного аудита

Методики общественного мониторинга

Отчеты по результатам общественного мониторинга

Проект нормативно-правового акта

Реализовано частично. Система внутреннего аудита внедрена в некоторых ОГВ

Не реализовано

Не реализовано. Единая форма отсутствует; ОГВ формируют отчеты по собственным методикам

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

3.5. Разработка и внедрение комплексной системы мониторинга степени достижения целей и фактических результатов на основе данных управленческой и бюджетной отчетности

Внедрение системы мониторинга степени достижения целей и ожидаемых результатов

Частично

реализовано

в рамках подготовки Сводного Доклада Правительства России. Предполагается реализация в рамках системы ГАС-Управление

3.6. Формирование системы материального и нематериального стимулирования и поощрения ОГВ, структурных подразделений ОГВ и государственных служащих, базирующейся на оценке результатов их деятельности

правовых

Частично реализовано в

рамках эксперимента по БОР (в том числе по распределению премиального фонда между структурными подразделениями в отдельных ОГВ)

3.7. Разработка и внедрение механизмов коррекции целей (политик), результатов деятельности и ресурсов в системе органов государственной власти по результатам контроля за деятельностью органов государственной власти

■ Методика Не реализо-

по про- вано

ведению анализа достижения результатов и коррекции целей (политик), ожидаемых результатов и ресурсного обеспечения

Таблица 3

Степень проработки и реализации инструментов и механизмов управления по результатам в субъектах Российской Федерации (%)

Показатель До 2006 г. 2006 г. 2007 г. (план) 2007 г. (факт)

Степень нормативно-правовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам на уровне субъекта Российской Федерации 11,4 28,3 39,4 42,9

Степень методического обеспечения инструментов и механизмов управления по результатам 6,7 14,3 23,7 27,7

Доля механизмов и инструментов управления по результатам, внедренных на пилотной основе 4,2 12,2 21,4 21,2

Доля полностью внедренных механизмов управления по результатам 7,6 13,4 22,4 23,3

Степень автоматизации механизмов и инструментов управления по результатам 2,3 2,6 4,2 4,2

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

Планирование изменений;

Начало работ;

Внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа		Длительность
Этап 1 Планирование изменений	Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Что еще почитать

Должностные обязанности экономиста на предприятии Должностную инструкцию экономиста составить не так-то просто. Для начала нужно определиться с кругом должностных...

Социальное неравенство, его виды Нужно ли социальное неравенство Совершенно очевидно, что структура любого общества не является однородной, так как оно всегда подразделяется на...

Аудиторская проверка состояния складского хозяйства и обеспечения сохранности материально-производственных запасов на примере ОАО «Торгово-сервисный центр Что конкретно можно узнать в результате Как проводить аудит склада Дмитрий Перов, Руководитель отдела внедрения и сопровождения логистических систем компании...

Система управления по целям (результатам). Процесс управления по результатам Цели внедрения управления по результатам

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Базовые принципы системы управления по результатам

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

Порядок постановки систем управления

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

Внедрение МВО как «школа управления»

Трудности препятствия при внедрении МВО

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

Таблица

Отзывы

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Добролюбова Елена Игоревна

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Регламент разработки и внедрения СУЦ

Что еще почитать

ПОСЛЕДНИЕ ЗАПИСИ

Система управления по целям (результатам). Процесс управления по результатам Цели внедрения управления по результатам

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Базовые принципы системы управления по результатам

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

Порядок постановки систем управления

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

Внедрение МВО как «школа управления»

Трудности препятствия при внедрении МВО

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

Таблица

Отзывы

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Добролюбова Елена Игоревна

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Регламент разработки и внедрения СУЦ

Что еще почитать

ПОСЛЕДНИЕ ЗАПИСИ

Категории