Мотивация расчет внедрения премии рабочим. Мотивация персонала: эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

План курсовой работы

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Виды мотивации

1.2.1 Материальные методы

1.2.2 Нематериальные методы

Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса

2.1 Задача мотивации в кризисный период

2.2 Ключевые методы

Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО «ВолгаТелеком»

3.1 Деятельность филиала

3.2 Методы мотивирования работников филиала

3.3 Аналитические выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия. Это является целью моей курсовой работы.

Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть понятие мотивации и возможные ее методы;

2) Выделить основные факторы мотивации персонала в кризисной ситуации;

3) Провести анализ системы мотивации филиала компании ОАО «ВолгаТелеком», с формулированием возможных рекомендаций;

4) Сделать аналитические выводы.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.1

Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу.

Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.

Грамотно мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывают большое влияние на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.

1.2 Виды мотивации

Схема 1. Виды мотивации персонала

Как показывает схема 1, существуют различные виды мотивации персонала на фирме. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация . Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация . Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Таблица 1.

Способы экономического стимулирования разных групп персонала

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

· оплата фирмой медицинских услуг;

· страхование на случай длительной потери трудоспособности;

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· отпуск;

· членство в клубах;

· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

· питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

1.2.2 Нематериальные методы мотивации

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

· Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

· Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

· Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

· Привлекательное название должности;

· Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

· Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

· Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса

2.1 Задача мотивации в кризисный период

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

· мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

2.2 Ключевые методы

Предоставление информации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

· характеристику ситуации, в которой находится компания;

· наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

· запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

· программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к политике компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.

Создание дифференцированной системы вознаграждений. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение.

Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО«ВолгаТелеком»

Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком» - Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.

ОАО «Волгателеком» - крупнейшая телекоммуникационная компания Поволжья, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, пейджинговой связи, доступа в интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания.

ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.

ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов, в том числе Самарский филиал, о котором далее пойдет речь, расположенный по адресу: 443000, г. Самара, ул. Красноармейская, д. 17.

Основные виды деятельности филиала:

· местная (городская и сельская) телефонная связь;

· телеграфная связь;

· проводное и эфирное радиовещание;

· предоставление в аренду каналов связи и физических цепей местной и междугородной телефонной связи;

· интернет и передача данных;

· предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа;

· кабельное и эфирно-кабельное телевидение.

3.2 Методы мотивации работников филиала

Материальное стимулирование персонала. Разработка и утверждение в Самарском филиале «Волгателеком» положений о премировании обеспечила прямую зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);

· выполнение нормативов качества услуг электросвязи.

· Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

· набор средств материального и морального стимулирования;

· методы оценки качества труда различных работников.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки труда различных работников предприятия.

Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнении которых поощрительный фонд увеличивается. Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в Самарском филиале «Волгателеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);

· выполнение производственных показателей.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников Самарского филиала «Волгателеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых, размер поощрительного фонда увеличивается, а при невыполнении, соответственно, уменьшается.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается, разрабатывается и при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Волгателеком» и решению руководителя филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ОАО «Волгателеком»

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.

Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в Самарском филиале «Волгателеком» включает следующие направления:

· продвижение по службе;

· обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

· признание коллективом, одобрение, похвала.

Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:

· присвоением почетных званий работникам предприятия («Мастер связи», «Почетный радист Российской Федерации», «Заслуженный связист Самарской области», «Заслуженный связист Российской Федерации», «Ветеран связи Самарской области» и другие почетные звания);

· награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.

Награждение работников Самарского филиала «Волгателеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров Самарского филиала «Волгателеком», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

3.3 Аналитические выводы

Таким образом, основными задачами Самарского филиала «Волгателеком» в области совершенствования механизма мотивации являются:

· совершенствование профессионализма всех сотрудников;

· укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

· планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

· эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.

В качестве приоритетного материального метода мотивации компания выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что, конечно же, мотивирует работников к качественному и быстрому исполнению должностных обязанностей. Но для поддержания трудового настроя работников, компании следует подумать над дополнительными способами мотивации. Например, можно было бы продать небольшую часть акций ключевым сотрудникам. Это бы стимулировало их к еще более продуктивной работе и к поиску новых решений для бизнеса, так они будут заинтересованы в развитии компании, являясь ее акционерами. Для остальных сотрудников можно было бы создать систему дополнительных бонусов, чтобы у них появилась дополнительная возможность увеличить свой заработок, который также будет также зависеть от качества их работы.

Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.

В целом, система мотивации на филиале «ВолгаТелеком» успешна и она приносит свои плоды. Компания процветает, и сотрудники могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании.

Заключение

Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на фирме. В рамках Российского бизнеса, рассмотрены и проанализированы эти методы на примере филиала компании «ВолгаТелеком».

В процессе анализа установлено, что применяемая система мотивации на филиале несовершенна и требует доработки. Хотя она и приносит положительные результаты.

Доказана важность существования системы мотивации на фирме и комплексного применения материальных и нематериальных методов. Рассмотрены ключевые методы мотивации, необходимые в кризисной ситуации. Для наших дней это чрезвычайно актуально.

На основе анализа системы мотивации на филиале «ВолгаТелеком» можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал любой фирмы является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание компании.

Список использованных источников

1. www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.

2. www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»

3. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.

4. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.

5. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005.

6. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.

7. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005.

8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.

10.Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления, 2004.

11.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.

12.Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006.

12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10.

14.Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство "Альфа-Пресс",2004.

15.Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.

16.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.

18.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005.

19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.

20. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления –ИНФРА-М, 1999.

Приложения

Результаты опроса отношения респондентов к работе и мотивации

1. Должна ли компания дополнительно мотивировать персонал в условиях кризиса?

2. Что изменяется на работе во время кризисной ситуации?

3. Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?

4. Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?

1 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005, с.12

Кондратьев О., Снежинская М.,Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство "Альфа-Пресс",2004,с.58

Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204

Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004, с. 160

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 230

Www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.

Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005, с. 180

Www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»

Одним из важнейших навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных на большие свершения в работе. Однако во многих российских компаниях под мотивацией понимаются исключительно материальные поощрения – премии и бонусы, которые, как ни странно, значительно чаще оказываются демотиваторами, нежели нематериальные инструменты мотивации. Как же так? Деньги демотивируют людей? Давайте разберемся с этим феноменом, а также изучим степень эффективности различных инструментов мотивации сотрудников.

Впервые менеджеры узнали о том, что работников мотивируют не только деньги, аж в далекие 20-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элвиса Майо. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, такой же, как сырье или производственные площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования отнюдь не поведения работников, а оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако, будучи добросовестным исследователем, он вынужден был констатировать тот факт, что главным фактором, влиявшим на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание исследовательской группы к рабочим завода. С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной.

Но прежде, чем перечислять весь спектр мотивационных инструментов, выявленных за прошедшие со времени Хауторнского исследования 90 лет, давайте разберемся, почему деньги не всегда достаточно эффективно мотивируют людей.

В этом нам помогут две самые популярные теории мотивации – Пирамида Маслоу и теория Фредерика Херцберга (в некоторых переводах — Герцберг).

Пирамида Маслоу (см. рисунок), с верхней ступенькой, по слухам, дорисованной его женой после его смерти, является достаточно спорной и оспариваемой теорией. Согласно этой теории, существуют определенные уровни потребностей человека, и пока человек не удовлетворит свои потребности более низкого уровня, его не будут мотивировать потребности более высокого уровня. Примерами, оспаривающими эту теорию, является большинство гениальных художников и писателей, живших в нищете и получавших наслаждение от духовных мотиваторов. Более поздняя трактовка модели предполагает признание существования всех этих уровней потребностей, но не обязательное последовательное движение вверх по пирамиде. Но в любом случае, как вы видите, потребности у человека могут быть как материальными, так и нематериальными. И мотивация сотрудников может быть адресована к любому из перечисленных в пирамиде уровней. Кстати, Маслоу является автором и других важных поведенческих теорий, одна из которых описывается в статье «».

На мой взгляд, более интересной для понимания механизма работы мотивации сотрудников является теория Херцберга.

Херцберг поделил все факторы, влияющие на поведение человека, на гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы – это то, что человек воспринимает как данное, как неотъемлемую часть своей жизни. Например, зарплата. Получая каждый месяц зарплату, он не испытывает никаких эмоций, ведь это его законное. Но если задержать выплату зарплаты, то сотрудник испытает бурю негативных эмоций. То есть наличие гигиенических факторов никак не мотивирует людей, а их отсутствие ведет к демотивации.

Мотивационные факторы – это приятные неожиданности. Например, если сотрудник не ожидает получить корпоративную машину, он не испытывает по этому поводу никаких эмоций. Но если ему пообещать новенький Форд за хорошую работу, это будет позитивной мотивацией. Он будет счастлив, когда его получит.

К сожалению, он будет счастлив очень недолго. Очень скоро этот корпоративный автомобиль в его сознании перейдет в разряд гигиенических факторов. В этом и заключается ключевая идея Герцберга. Если регулярно использовать один и тот же мотиватор, например, премию, сотрудники перестанут воспринимать эту премию как мотивационный фактор. То, что человек получает каждый месяц, — это гигиенический фактор. И поэтому реакция сотрудников на постоянную премию меняется. Они не радуются ее получению, воспринимая ее, как должное, но сильно огорчаются ее отсутствию. Неполучение премии демотивирует их и мешает им работать, вместо того, чтобы возможное получение премии мотивировало их на лучшую работу.

Итак, гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию. А мотиваторы могут вызывать или нейтральную, или позитивную реакцию. Но они быстро приедаются и склонны превращаться в гигиенические факторы.

Следовательно, для того, чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководителям следует постоянно обновлять и разнообразить мотивационные инструменты. Так какие же инструменты они могут для этого использовать?

Все инструменты мотивации сотрудников можно классифицировать по двум категориям:

• материальные или нематериальные,
• внутренние и внешние.

Материальные мотиваторы несут человеку материальную выгоду, нематериальные – моральную выгоду, неизмеримую в рублях.

Внутренние мотиваторы – это те потребности, которые человек испытывает. Внешние мотиваторы – это те ситуации, которые создают определенные потребности. Например, конкуренция, соревнование – это внешний мотиватор, спровоцированный другими людьми. Внутренним мотиватором является наслаждение, получаемое от выполнения любимой работы, а не соревнование с кем-то. Практически все материальные поощрения относятся к внешним мотиваторам.

Ниже я привожу сводную таблицу управленческих мотивационных инструментов с разбивкой на четыре категории для большей наглядности. Далее я более подробно опишу каждый из инструментов.

Мотивация сотрудников: управленческие инструменты.

1. Бонусы, премии . Наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. По причине их высокой мотивационной эффективности, руководители слишком часто или регулярно их используют, и премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их.
2. Компенсационный пакет – оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты.
3. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике.
4. Порицания. Управленческая наука категорически воспрещает публичные порицания сотрудников, столь популярные в России. Порицание имеет право на существование в качестве мотиватора подчиненных, но оно должно быть приватным. В этом случае оно может спровоцировать внутреннюю мотивацию, желание человека поднять свой статус в глазах начальника. Публичное же унижение не может мотивировать.
5. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг» . Этот мотивационный инструмент не теряет своей эффективности в зависимости от того, как регулярно проводятся такие мероприятия.
6. Корпоративное обучение . Это — очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату (имеется в виду оплата его MBA или посещение тренинга за рубежом).
7. Коучинг, полевой тренинг . Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы, как выяснилось еще в результате Хауторнского исследования.
8. Расширение полномочий ( job enrichment). Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.
9. Соревнование сотрудников . Эффективный инструмент внешней мотивации. Он может совмещаться с бонусированием, но это не обязательно. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета.

Итак, мы познакомились с широким спектром мотивационных инструментов. Выбирайте те, которые наиболее подходят для вашего коллектива, и не забывайте их регулярно обновлять, чтобы они не скатились в разряд гигиенических факторов.

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

• устная или письменная благодарность;
• вручение почетных грамот;
• запись в трудовой книжке;
• фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

• не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
• любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
• хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
• хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

• практические методики для руководителей по мотивации персонала;
• консалтинговые услуги;
• семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

• оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
• установить кулеры с питьевой водой;
• отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
• на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с потребительским и неадекватным поведением сотрудников, спросите себя: «Почему эти люди выполняют свои обязанности не так, как мне хотелось?».

Все или почти все проблемы развития российских компаний связаны с отсутствием выстроенной модели автономного управления бизнесом. Управление компанией – это обычный и рутинный бизнес-процесс, в котором генетически приобретенный талант руководителя играет заметную, но далеко не всегда главную роль.

Замкнутый круг

Отлично помню беседу с замечательным, харизматичным и успешным бизнесменом, который за 20 лет превратил «убитые» советские производственные помещения в процветающий торгово-развлекательный центр. Он очень здорово сформулировал проблему:

«Для того ли я работал денно и нощно, чтобы выстроить эту громадину и убедиться в том, что просвета от работы нет. Хорошо оплачиваемые менеджеры постоянно заняты, требуют все большей зарплаты. Результат их труда есть, но все равно 80% выручки зависят от меня. Текучка поглощает все свободное время и здоровье».

Еще две проблемы

Эффективный менеджмент, о котором сегодня модно говорить, является моделью структурированного поведения менеджера, что означает технологией.

Талант доводит эту технологию до совершенства и делает из бизнеса шедевр мирового или локального масштаба. Например, Стив Джобс с Apple, Андрю Пэйн с RyanAir, Сергей Галицкий с Магнитом или Виталий Савельев с Аэрофлотом.

Талант менеджера – это принадлежащий только конкретной персоне «нематериальный актив». Для большинства из окружения даже признанного гения этот талант недоступен, а его ценности могут быть даже враждебными. Поэтому я категорически не приемлю методы «ручного управления» бизнесом.

Ручное управление эффективно работает только на стадии становления бизнеса. Например, для бизнесов, которые выросли из семейных компаний, в которых сама атмосфера предопределяет наличие родителей-покровителей, носителей истин в последней инстанции.

Да, харизма отцов-основателей работает, пока они способны вникать в процессы и охватывать своими компетенциями и человеческими возможностями все информационные потоки в бизнесе.

По мере роста бизнеса и усложнения русской модели управления в компании накапливаются проблемы связанные с личным вовлечением собственников и топов «во все».

Для решения этих проблем необходимо подключить рычаги самоорганизующейся системы, вмешательство в которую носит скорее экстраординарный характер и призвано корректировать ее развитие в исключительных или нетипичных случаях.

Результаты мотивации

Знаю, что многие успешные бизнесмены считают мотивацию модным явлением, не имеющим никакого отношения к эффективности, этакими штучками HR-ов, за которые они получают немалые гонорары.

Поскольку я экономист, мое отношение к мотивации прагматичное. Мотивация персонала – система обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с зарплатоемкостью, которая повышает экономичность или поднимает эффективность бизнеса: соотношение между финансовым результатом и затратами на его получение.

КЛЮЧЕВЫМ МОМЕНТОМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЯВЛЯЕТСЯ ОТХОД ОТ «ЗАСТАВИТЬ» И ПЕРЕХОД К «УБЕДИТЬ И РАСКРЫТЬ»

Адекватная мотивация в сохраняет стандарты клиентского сервиса: сотрудникам категорически невыгодно отклоняться от исполнения служебных обязанностей. Поэтому замотивированный персонал в сегменте B2C не позволяет себе вольностей, что является условием роста продаж.

Мотивацию необходимо привязать к бизнес-процессам, которые исполняет или контролирует персонал. В противном случае мотивационные пакеты, стимулирующие сотрудников, становятся субъективными и приносят больше вреда, чем пользы.

Эффективные денежные мотивационные программы исключают или минимизируют субъективность, то есть личностную окрашенность распределения гонораров.

Мотивация работает, если:

1. Мотивационные программы не строятся на вредных «командообразованиях» – это составляющая психологического микроклимата в коллективе, а не способ максимального раскрытия компетенций и способностей сотрудников.

2. Внедрение системы мотивации сопровождается ротацией персонала или ростом текучести кадров. Это нормально.

3. Мотивационный пакет строится на корпоративных ценностях: миссия, стратегия, культура. Лучший способ обеспечить включенность сотрудника в корпоративные ценности – это предоставить ему свободу выбора в понятных правилах игры.

Кратко о корпоративных ценностях

Многие топы и собственники недооценивают миссию, стратегию, корпоративную культуру (подробнее читайте в статье «Реальная ценность корпоративных ценностей »), предпочитая им «веревочные» тренинги в формировании команд.

Фото: David Hurn/Magnum Photos/Agency.Photographer.ru

Российскими компании озвучиваются миссии, которые являются не более чем лозунгами, а поэтому отторгаются персоналом. Не буду их анализировать, а приведу в пример миссию одной из американских клиник:

«Мы работаем ради того, чтобы наши акционеры становились богаче, а персонал счастливее, и единственный способ для этого – предоставить нашим пациентам медицинские услуги исключительно высокого качества».

Три элемента эффективной системы мотивации персонала

Оклад – это вознаграждение сотруднику за то, что компания покупает его время, навыки и квалификации. Категорически нельзя лишать сотрудника оклада, как это часто бывает: в данном случае у сотрудника возникает стойкое ощущение своей уязвленности в правах в пользу неких «толстосумов и буржуа».

Премия. Здесь также необходимо сохранять баланс интересов: зона премирования колеблется возле KPI, отклоняясь в разные стороны на некоторое количество процентов. Например, достижение KPI менее чем на 80% (учитывая специфику бизнеса и обосновывать показатели и границы их колебаний), лишает сотрудника премии, а перевыполнение более чем на 20% не увеличивает премию по причине возможно умышленного заниженных планов.

Такой «мотивационный пирог» работает максимально эффективно при одном условии: в бизнесе отлажены системы планирования и мониторинга. В противном случае неизбежны бесконечные корректировки показателей плана по «объективным» причинам. Это подтверждает многолетняя практика внедрения систем мотивации персонала, как в производственных, так и в сервисных компаниях.

У меня к вам вопрос: а как в России строят результативные системы мотивации? Какие формулы и правила работают, чтобы руководители и сотрудники оставались довольны? Обсуждаем в комментариях.

P.S. Хорошей рабочей недели! Спасибо, что делитесь статьей с друзьями.

Новая страница 2

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал;
• круг премируемых;

· конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организаци и и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации , таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

• в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

– премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

• в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц;

– по итогам работы за квартал;

–по итогам работы за год;

• в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное;

– единоразовое;

• в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда;

– из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли));

• в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения;

– не учитываемое в целях налогообложения;

• в зависимости от размера премии:

– фиксированное;

– в виде процента от какого-либо показателя.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Премирование работников производится по заранее определенным показателям.

2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации.

3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.

4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа

5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании.

6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации(в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование.

9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд - фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.

11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью.

12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д.

13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.

15. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений - прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты. Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции - генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности.

18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации.

19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организаци и может достигнуть личных целей, таких как:

• оценка его заслуг;
• признание его лучшим в данном коллективе;
• получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организаци и. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

ДРУГИЕ ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Не менее важными являются и другие виды стимулирования: социальное и моральное.

Социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем - работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признаниитрудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., - эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.