Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства. Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля "свиссотель красные холмы"

Тенденции современного экономического развития в Украине характеры венно высоким динамизмом, активизацией структурных сдвигов в пользу сферы услуг, усилением конкурентной борьбы. Приобретают ют признаков комплексности, взаемодсповнюваности и взаемопричинности процессы во внешней среде. Эти явления обусловливают необходимость поиска новых механизмов и методов стратегического управления, стержнем которого является стратегия развития предприятия.

Система стратегий конкретного предприятия характеризуется определенными особенностями, поскольку она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на деятельность предпри ятия и его собственным ресурсным потенциалом, специфичностью ре акции хозяйственных субъектов на сигналы рынка.

В зависимости от условий и обстоятельств вопросы обеспечения стабильной рентабельности и конкурентоспособности, эффективной деятельности в долгосрочной перспективе решается предприятиями индиви дуально, но в основе - кропотливый труд по создание конкурент них преимуществ. Предприятия гостиничного хозяйства зависимости от типа и категории действуют на определенном рынке, предлагая основные и в налоговые услуги с определенными затратами, которые зависят от ресурсного потенциала.

Характер деятельности предприятий должен соответствовать условиям рынка, обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций (прогнозирование, планирование организации, мотивации, координации и контроля), а также соответствующих им уровнем составляющих ресурсного потенциала (квалификации ра ков материально-технической базы и т.д.).

Современное состояние хозяйствования отечественных предприятий го тельного хозяйства характеризуется неустойчивыми тенденциями развития, в основном определяется сезонными колебаниями спроса и невозможностью создания запасов специфического продукта - гостиничной услуги, ростом цен на услуги и недостаточным ров нем качества обслуживания при невысокой елестатичности спроса по цене, организационным консерватизмом процесса управления. По ос ледние годы загрузки предприятий гостиничного хозяйства Ук раины не превышало 25% пропускной способности; удельный вес убыточных предприятий в общем количестве гостиничных хозяйств составила около 30%, почти 80% нуждаются в модернизации, авто матизации, компьютеризации. Ситуация осложняется также нести стабильность внешней среды, несогласованностью процессов, происходящих внутри предприятий, неадекватным рыночным вы требованиям управлением хозяйственной деятельностью. Для обеспечения эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяин ства необходимо обоснование стратегий их развития с учетов ем передового мирового опыта и успешной практики отечественных них предприятий-лидеров.

Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это комплексная система управленческих решений определяется ют перспективные направления развития предприятий, форм и способы их деятельности в условиях современной окружающей среды и поря док распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Важной особенностью деятельности любого предприятия го тельного хозяйства в условиях рынка является то, что за основу берут не выполнения плана любой ценой, как это было при административно-командной системы управления, а более жесткий принцип выживать ния благодаря высокоэффективной деятельности всех хозяйствующих единиц. Внешнеэкономический плановый принуждение заменяется автоматизмом рыночного самоуправления: если доходы пред приятия является меньше расходов, то неизбежно наступает банкротство.

Стратегия управления предприятиями гостиничного хозяин ства - это концепция выживания предприятий в условиях рыночных отношений, она зависит от предпосылок, присущих любому предприятию, в частности:

Планирование того, чего предприятие желает достичь в будущем нем;

Основной источник проблем - вне предприятия;

Предприятия должны иметь возможность своевременно видеть проб лемы, которые могут возникнуть, и обеспечить механизм их решения;

Потенциал предприятий должен быть настроен на реальные воз ности и стратегические задачи, для того, чтобы на основе разработан ния целей и своевременного их корректировки, обеспечить необходимую по зиции на рынке услуг;

Текущее управление является продолжением конкретизации стратегических ного управления и должно осуществляться в рамках стратегии, действует.

Процесс формирования стратегии развития предприятия рассматривается ется как последовательная онерационализация на общую деловую бизнес-стратегию и портфель функциональных субстратегий. При этом существенным моментом является использование теории ситуационных факторов. В условиях динамично развивающегося предприятия гостиница ного хозяйства должны быть способными приспосабливаться к мин ности его влияния. В процессе формирования стратегии развития доминирующим элементом должно быть стратегическое мышление, направленных ет предприятие к постоянному творческому поиску, воплощение новая торских идей во всех аспектах деятельности. С позиций формирования стратегии развития туристического предприятия определены систем ный процесс, (На основе стратегического мышления как доминирующих чей логики) позволяет

Проанализировать сущность условий, в которых работает отрасль;

Определить миссию, цели и задачи предприятия;

Разработать основные направления и меры сбалансированности его развития в условиях динамического изменения внешней среды при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов пред приятия.

Существенный вылил на развитие предприятий имеет совокупность факто ров макро-, мезо-и микросреды. Отношении любого отель ного хозяйства они играют неодинаковую роль и могут влиянием ваты его деятельность положительно, отрицательно или оставаться нейтральными. Комбинационный состав факторов, их вариации, ваго мость и интенсивность воздействия зависят от целей предприятия, ор ганизацийнои структуры, производственных и коммерческих связей.

Важное значение в разработке стратегии управления пред приятиями гостиничного хозяйства в условиях рыночных отношений иметь освещение вопросы их конкурентоспособности, поскольку ключевой ве вопрос в условиях рынка - это способность предприятий успешно кон курировать. Конкурентоспособность предприятий гостиничного хо зяйства определяют как сравнительные преимущества конкурирующих во предприятий, которые действующих на рынке гостиничных и туристических услуг Украины.

В связи с тем, что стратегическая концепция развития гостиничных

предприятий должна формироваться с учетом основных тен тенденций по укреплению конкурентных позиций на рынке гостиничных услуг, в основу определения доминирующих признаков детерминации во предприятий по форматам хозяйственной деятельности возложено о процедуру позиционирования предприятий в рыночном пространстве. Ключевой ным показателем позиционирование является рыночная доля, объем которой является инди катор активной предпринимательской деятельности предприятий гостиничного хозяйства. С помощью распределения рыночных долей среди совокупности гостиничных предприятий можно определить группу предприятий-лидеров и предприятий-аутсайдеров рынка гостиничных услуг.

Позиционирование предприятий гостиничного хозяйства в рыночных ном пространстве определяется колебанием объема их рыночной част ки, который характеризуется следующими переменными показателями:

Доходы от дополнительных услуг;

Степень использования информационных технологий;

Качество услуг;

Уровень организационной культуры;

Степень вертикальной интеграции.

Рост объема рыночной доли как результата пред кой активности предприятий заключается:

В отражении особенностей функционирования гостиничных во предприятий с учетом ситуационного подхода;

В том, что количественное значение переменной рыночной доли ха характеризующих степень доминирования отдельных средств размещения на рынке;

В возможности использования моделей в прогностических целях с целью обоснования стратегии развития предприятий на этапе взаимо мозвьязку «стратегия бизнеса - тактика предприятия ».

В основу стратегии развития предприятий гостиничного хозяин ства положено действия, последовательность выполнения которых такая:

Осуществление стратегического анализа в контексте комплексной ди агностики влияния факторов развития;

Идентификация формата хозяйственной деятельности предприятия

Обоснование путей стратегического развития;

Формирование или корректировка общей и бизнес-стратегий;

Определение задач функциональных субстратегий.

Первостепенное значение для активизации развития предприятий

гостиничного хозяйства имеет стратегия, соответствует превращение ем в национальной экономике, гармонизирует влияние и взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды.

Особенности разработки стратегии управления предприятиями гостиничного хозяйства связанные с учетом таких поло жений:

Удовлетворение внутренних и международных потребителей качественными основными и дополнительными услугами;

Наличие определенных ресурсов и их превращение в основные и до налоговые услуги;

Сравнение затрат на производство и использование основных и дополнительных услуг результатам деятельности;

Сложность внутренней среды (большое количество элементов тов, наличие взаимосвязей и др..)

Багатокритерийнисть задач управления;

Невозможность формализации многих задач управления;

Обязательность развития и изменчивость критериев развития.

Одним из механизмов развития предприятий гостиничного хо зяйства является разработка и реализация стратегии реконструкции. Стра теги реконструкции реализуется на уровне предприятия независимо от типа, объемов хозяйственной деятельности, форм собственности и орга ганизационных-правовых форм хозяйствования. В основу целевого направления внутренних реструктуризационных изменений положена программа развития, процесс формирования которой логически структурирован. Эффективность управленческих решений о принятии реструктуризации, ризацийних мероприятий обеспечивается внедрением структурно-логической схемы, целевыми параметрами которой являются обнаруженные резервы по результатам оценки внутренних ресурсов гостиничного предпри ятия.

Поиск эффективных управленческих решений сведено к получе ния запланированного результата при минимуме необходимых затрат, с учетом временных и ресурсных ограничений. Для определения альтернативных вариантов формирования программы необ ходимо учитывать:

Рациональное использование основных фондов предприятий го тельного хозяйства, прежде номерного фонда;

Оптимизацию численности работающих;

Повышение уровня качества гостиничных услуг;

Возможности вертикальной интеграции.

Реализация стратегии реконструкции способствует последовательной адаптации к изменениям в внутренней и внешней среде, увеличению объема рыночной доли на рынке гостиничных услуг, предполагает раз делание эффективных программ развития предприятий и способствовать получению экономического эффекта.

Рис. 3.3. Обоснование внутренних реструктуризационных мероприятий предприятия гостиничного хозяйства

Одним из направлений внутренних реструктуризационных мероприятий является диверсификация предложения гостиничного предприятия, что является действенным катализатором процесса реструктуризации мировой гостиничной индуст рии. Проведение диверсификации гостиничного продукта базируется на реструктуризации валовых расходов на содержание материально-технической базы, рациональном использовании площадей гостиничных предприятий (жилой и нежилой).

Направления дальнейшего развития предприятий гостиничного хо зяйства должны определяться через призму способности их адаптация ции к требованиям внешней среды. Поэтому главным содержанием фор мирования стратегии развития гостиничных предприятий является определение перспективных направлений хозяйственной деятельности на основе постой ного мониторинга предпринимательской среды, органического ово ное владение стратегическим мышлением и методами управления, рассчитываются ными на перспективу.

Маркетинговые усилия не могут быть ограничены созданием высококачественного туристского или гостиничного продукта и установлением рациональной цены на него. Необходимо еще довести продукт до потребителя. Для обеспечения эффективной реализации гостиничных продуктов и услуг гостиничное предприятие должно проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии. Успех в гостиничном бизнесе измеряется количеством продаж, выражающихся в загрузке отеля, в средней цене за номер и в объемах полученного дохода. Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации гостиничного рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. Сегментация рынка и разработка адресной стратегии сбыта гостиничных продуктов являются ключевыми моментами маркетингового планирования.

Правильная маркетинговая стратегия помогает создавать положительный имидж гостиницы, противостоять нападкам конкурентов и разного рода внешним воздействиям.

Существуют три подхода, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей.

1. Стратегия недифференцированного маркетинга. Акцент делается на факторах, объединяющих гостей отеля, а не на том, что их различает. Планируется создавать продукт, ориентированный на удовлетворение большинства клиентов. Используя такой подход, гостиница экономит на дополнительном тренинге для персонала, рекламе, маркетинговых исследованиях. Но, кроме плюса, в экономности существует и большой минус в виде высокой конкуренции со стороны других отелей. Гостиница, созданный на основе такой стратегии, будет в каждом отдельном сегменте проигрывать продуктам тех гостиниц, которые предлагают их эксклюзивно в данном сегменте.

Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует:

• 1) при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта;
• 2) если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях;
• 3) в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга.
• 2. Стратегия дифференцированного маркетинга. Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию.

Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы.

Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов.

3. Концентрированная стратегия маркетинга. В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента.

Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок.

Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех-четырехзвездочные). Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции.

Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка.

В этой связи в качестве важнейшей задачи гостиничных предприятий выступает выявление рыночных сегментов, наиболее готовых к бронированию услуг гостиницы, т. е. выявление потенциальных клиентов, которые составят костяк клиентуры гостиничного предприятия.

Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:

• - четкое позиционирование гостиницы на рынке, выделение ее отличий и преимуществ перед другими гостиничными предприятиями;
• - широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;
• - применение разнообразных методов и способов продаж;
• - широкие дисконтные программы гостиничных предприятий.

Разработка и реализация сбытовой стратегии решают два основных вопроса:

• - выбор каналов сбыта гостиничных услуг;
• - выбор посредников канала распределения гостиничных услуг и определение приемной работы с ними.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинговых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутренними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:

• 1) определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;
• 2) постановка целей сбытовой стратегии;
• 3) выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;
• 4) анализ и контроль продаж.

Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж, предполагает детальное изучение потребителей. Сегодняшняя индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности. Гость имеет право «кроить» гостиничное предложение таким образом, чтобы получить продукт, отвечающий его личным потребностям. Такая ситуация предъявляет повышенные требования поставщикам услуг. Для этого необходимо устанавливать тесный контакт с клиентами.

Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Среди них попрежнему первое место (41 %) занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожалению, еще не получили массового распространении в настоящее время в мире их используют 7 % гостиничных предприятий. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству гостиницы представить себе и оценить должным образом так называемый «опыт гостя» - общее впечатление от гостиницы. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы гостиницы. Базовая статистическая информация, полученная из систем управления гостиницей, дает общее представление о группах клиентов, например:

• -по целям поездки: отдых, деловые клиенты, лечение, культурно-познавательный туризм, религиозные туры, частные цели и др.;
• -по особенностям оплаты: группы, пользующиеся социальной поддержкой, семейные туристы, корпоративные клиенты, чиновники и др.;
• -по демографическим признакам: молодежь, пенсионеры и др.;
• -по объемам продаж: группы, индивидуалы;
• -по срокам бронирования: с предварительным сроком бронирования, без предварительного бронирования (клиенты «от стойки»).

Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых гостиницей специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях, определить дату и время встречи с потенциальными клиентами - все эти мероприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в «банке данных о клиентах» гостиницы. Для этого отделы маркетинга и продаж должны располагать мощным и продуманным программным приложением. Программные приложения сбора и обработки информации для работы гостиниц с крупными групповыми и корпоративными клиентами называются системами управления продажами и мероприятиями - S&C (Sales & Catering Systems).

Исследования гостиничной клиентуры должны быть системными и достаточно глубокими. Широкое использование в современном гостиничном бизнесе систем бронирования привело к появлению в процессе продаж новых явлений и соответственно специфических типов клиентуры, данные о которых необходимо систематизировать и обобщать. К таким типам клиентов следует отнести:

«go-show» - клиенты, покупающие номер без предварительного бронирования, без скидок;

«no-show» - неявившиеся клиенты, клиенты» не аннулировавшие бронь или сделавшие это слишком поздно;

«от стойки» - клиенты, покупающие номера «от стойки» и платящие обычно полный тариф.

«бронирование в последнюю минуту» - клиенты, имеющие, как правило, высокие доходы, у которых время от времени складывается неотложная потребность в размещении. Обычно это вызвано незапланированными поездками делового характера.

Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности гостиницы. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.

Следующим этапом разработки сбытовой стратегии гостиничного предприятия является выбор каналов сбыта гостиничных продуктов, он осуществляется, исходя из целей и задач сбытовой политики. К важнейшим критериям выбора каналов можно отнести управляемость, гибкость, экономическую эффективность.

Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж.

В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т.д. Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.

Задача повышения эффективности управления является ключевой для предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в работе подразделений.

Решение задач совершенствования управления вызывает объективную потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора подобного критерия - одна из самых актуальных как в теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке стратегии развития организации, при обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке управленческой деятельности отдельных работников, подразделений Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г.А. Папирян М., 2009, с. 87.

Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим представляется целесообразным прежде всего проведение стратегического анализа различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности, проведения инвестиционной политики.

Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход).

Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности, адаптивности, ограниченности Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 225 с..

Результатом логического развития плановой деятельности является стратегическое планирование.

Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей:

Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной системы.

Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу.

В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства.

Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий.

Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия, причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций: контроллинга, стратегического планирования и маркетинга Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 519 с..

Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса значительно повысится, прежде всего в силу четкого определения областей решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть, безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т.д.

В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы стратегического управления:

1. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия в целом).

2. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных подразделений предприятия) и их функциональных областей.

3. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация деятельности различных подразделений).

4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне) Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123.

В данном случае первым шагом является формирование основных стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия.

Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная разработка стратегических альтернатив.

Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

Уровень принятия решения;

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

Стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;

Относительная сила отраслевой позиции предприятия;

Степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности гостиницы как объекта стратегического управления. Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса. Экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц. Глобализация и интеграция в развитии гостиничной индустрии.

дипломная работа , добавлен 29.10.2015


Качество как основной фактор потребительской привлекательности гостиничных услуг. Особенности позиционирования гостиничного продукта для гостиничных предприятий. Управление качеством услуг. Формирование спроса и стимулирование сбыта услуг гостиницы.

курсовая работа , добавлен 25.03.2013


Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности. Методы оценки конкурентоспособности организации. Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа. Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы "Корстон".

дипломная работа , добавлен 21.05.2013


Теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиничного предприятия ООО "Сысола". Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия. Экономическое обоснование проекта.

дипломная работа , добавлен 30.09.2008


Сущность и особенности гостиничного комплекса малых городов, современное состояние и перспективы развития. Анализ работы гостиницы "Европа парк-отель". Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания. Функции управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 31.05.2013


Особенности сбытовой стратегии гостиничного предприятия. Анализ спроса на услуги гостиниц. Роль сбыта в маркетинговой деятельности. Перспективы развития гостиничного рынка. Структура управления отеля. Анализ его жизнедеятельности, сильных и слабых сторон.

дипломная работа , добавлен 30.05.2015


Активное развитие гостиничного бизнеса. Состав гостиничной услуги. Повышение конкурентоспособности гостиницы и ее гостиничных услуг. Формирование в отеле корпоративной культуры. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Реклама в гостиничном бизнесе.

курсовая работа , добавлен 15.03.2015


Анализ рынка гостиниц, особенности выбора места расположения гостиницы. Сущность функциональной организации зданий гостиницы. Службы гостиницы и их характеристика. Управленческая система гостиницы. Пищевой комплекс и инженерное оборудование гостиницы.

дипломная работа , добавлен 25.10.2010