Точка безубыточности: формулы расчета и способы контроля. Точка безубыточности определяется анализом соотношения показателей, объем продаж как рассчитать Расчет точки безубыточности в натуральном выражении

Чтобы рассчитать точку безубыточности предприятия в деньгах, требуется немного — знание основных показателей деятельности и простой формулы, принципы применения которой мы рассмотрим в статье. Вычислив точку безубыточности, можно решить несколько задач — определить объем продукции, которую необходимо произвести, правильно выставить цену и добиться максимальной рентабельности. После расчета параметра, можно приниматься за решение других задач — оптимизацию бизнес-деятельности, а также уменьшение или увеличение объема реализуемой продукции. Отсутствие расчетов может привести к серьезным убыткам или даже банкротству.

В чем сущность точки безубыточности, и что она помогает определить?

Точка безубыточности на английском языке обозначается, как BEP, а в расшифровке — break-even point. Этот термин характеризует объем реализации, при достижении которого прибыль бизнесмена достигает нуля. В этом аспекте понятие прибыли — разница между доходами предприятия (TR) и его затратами (TC). Вычисление точки безубыточности производится в двух формах — денежной или натуральной.

Наличие этого показателя позволяет определить, какой объем товара требуется реализовать или сколько услуг оказать, чтобы компания «вышла в ноль». Получается, что в точке безубыточности полученная прибыль полностью покрывает затраты, но чистого дохода предприятие не приносит. Если организация в процессе деятельности не достигает расчетного параметра, она теряет деньги.

Показатель BEP необходим любой компании для определения уровня стабильности, способности приносить прибыль.

Если он идет вверх, это свидетельствует о неправильной организации бизнес-процессов.

При этом изменение точки BEP в процессе развития является нормальным явлением. Это связано с изменением объема товарооборота, появлением новых рынков сбыта, корректировкой ценовой политики и другими аспектами.

Для чего нужен BEP?

Расчет точки безубыточности — возможность решить следующие задачи:

• Понять, имеется ли смысл инвестировать деньги в проект с учетом того, что окупаемость может быть достигнута лишь при следующем продаже объема товара.
• Определить проблемы в фирме, связанные с изменением уровня точки безубыточности с течением времени.
• Узнать, на какой уровень необходимо уменьшить выручку, чтобы не остаться при этом «в минусе».

Основные этапы расчета

По теории Шеремета А.Д. (известного экономиста) определение BEP проходит в три ступени:

1. Собирается информация, которая необходима для проведения вычислений и анализа. На этом же этапе анализируются объемы производства, затраты и прибыль.
2. Расчет объема затрат (постоянных и переменных). Здесь требуется вычислить точку безубыточности и определить зону безопасности, в которой риск убыточного производства сводится к минимуму.
3. Оценка необходимого уровня реализации или процесса производства, который может обеспечить финансовую стабильность компании.

Как только точка безубыточности определена, компания может ориентироваться на имеющийся показатель, но не должна приближаться к потенциально опасной зоне.

Виды затрат

Перед вычислением BEP стоит разобраться, какие расходы являются постоянными и переменными, ведь их наличие обязательно при расчете.

Затраты бывают:

• Постоянные — амортизационные отчисления, зарплата администрации и управленческого аппарата (основная и дополнительная), плата за аренду и так далее.
• Переменные — покупка комплектующих материалов, горючего, полуфабрикатов, основных и дополнительных материалов, необходимых для производства. К этой же категории относится зарплата рабочих.

Чтобы не ошибиться в выборе, стоит понимать особенности каждого из типов расходов:

• Постоянные — те затраты компании, которые не зависят от объемов реализации и производства. Эти параметры остаются постоянными со временем. Изменение показателей возможно только при снижении или росте производительности компании, запуске или остановке производственных цехов, увеличении или снижении платы за аренду, появлении инфляционной составляющей и так далее.
• Переменные — расходы, зависящие напрямую от мощностей предприятия. В случае изменения объема производства меняются и расходы. Стоит учесть, что в рассмотренном выше случае переменные затраты остаются неизменными по отношению к единице продукции.

Сегодня существует две формулы, позволяющие вычислить точку безубыточности — в стоимостном (денежном) и натуральном выражении. Рассмотрим принципы расчета для каждого из вариантов.

Точка безубыточности в натуральной форме вычисляется так — BEP = FC/ (P-AVC).

В этой формуле применяются следующие составляющие:

• FC — постоянные расходы.
• AVC — затраты переменного характера.
• P — стоимость единицы изделия (товара, услуги, работы).

После подстановки результатов можно получить параметр BEP в натуральном виде.

Следующий шаг — расчет точки безубыточности по формуле, позволяющей получить параметр в стоимостной форме.

Для начала используйте следующее выражение — MR=TR-VC. Здесь используются следующие составляющие:

• MR — маржинальный доход.
• TR — прибыль (выручка), цена.
• VC — затраты, имеющие переменный характер.

После вычисления MR необходимо перейти к расчету коэффициента, без которого вычислить точку безубыточности для денежного выражения не получится.

С учетом того, что выручка на единицу товара представляет собой цену и вычисляется по формуле P=TR/Q, где последний элемент — объем реализованной продукции, маржинальная прибыль может быть рассчитана как разница между стоимостью P и переменными расходами из учета к единице товара (AVC). В итоге формула выглядит так MR = P-AVC.

Для расчета коэффициента маржинальной прибыли (К MR) достаточно MR поделить на TR или на P (при расчете параметра с учетом цены). Вне зависимости от выбранной формулы результат будет идентичным.

Остается вычислить точку безубыточности для стоимостного выражения. Для этого полученные данные требуется подставить в формулу BEP=FC/K MR . В результате вы получаете данные по объему выручки, при достижении которой прибыль будет компенсировать убытки.

Сильные и слабые стороны метода

Рассмотренная модель позволяет вычислить приблизительные параметры, при которых компания начнет приносить доход (работать «в плюс»). Кроме того, с помощью указанных формул можно узнать ориентировочную стоимость товара или объема производства. Но у такого расчета имеется и ряд недостатков:

1. Расходы организации с течением времени меняются, что в процессе расчета точки безубыточности не берется во внимание.
2. Используемая функция является линейной, что не позволяет определить рыночные тенденции и учесть их в вычислениях. Речь идет о таких характеристиках, как увеличение конкуренции, инфляционная составляющая, сезонность и другие параметры.
3. Спрос ограничивается только стоимостью товара и не отражает реальной ситуации. На фактор спроса влияет и ряд других параметров товара, к примеру, мода или качество.

Точка безубыточности — от этапа составления плана до контроля

Расчет BEP позволяет грамотно спланировать работу компании, а в будущем контролировать ее работу. Первым этапом является составление финансового плана, после чего требуется пройти несколько этапов:

1. Проанализировать течение дел в компании и текущую ситуацию на рынке. Главное внимание стоит уделить внутренним факторам, а именно механизму поставок, менеджменту и другим. На этом этапе стоит продумать шаги по устранению имеющихся рисков.
2. Спрогнозировать стоимость готового товара в будущем. Информация, полученная на первом шаге, позволяет определиться с правильной политикой предприятия. Важно четко определиться с ценовой политикой, учесть различные типы рисков и экономические особенности. Здесь же стоит разработать меры, необходимые для устранения негативных факторов.
3. Вычислить переменные и постоянные расходы. В чем их особенности упоминалось ранее, но стоит отметить, что объем таких затрат должен включать и те этапы изготовления товара, находящиеся в том числе на начальной стадии производства. Если игнорировать эти показатели, представление о точке безубыточности будет искажено.
4. Рассчитать BEP. Как это сделать правильно, рассматривалось выше. После вычисления параметра требуется определить маржу безопасности. После этого определяется объем реализуемых товаров.
5. Определение ценовой политики. Чтобы точно рассчитать безубыточность, стоит вернуться ко второму этапу и на базе полученной информации заново вычислить BEP и найти уточненные параметры маржи безопасности. Если результат не устраивает, можно выполнить расчеты снова, но уже использовать другие параметры цены.
6. Окончательное решение по плану. Используя информацию о стоимости продажи продукции и ее объемах, стоит вычислить точки безубыточности. При этом важно сделать два плана — финансовый и по продажам.

На завершающем этапе остается контролировать безубыточность. Эта работа является сложной и включает в себя множество компонентов, а именно контроль себестоимости, товара, затрат на его изготовление, выполнения плана по продаже, поступления прибыли и так далее.

Итоги

Несмотря на наличие определенной погрешности, расчет точки безубыточности — важный этап для любого предприятия. Наличие этого параметра позволяет видеть тот минимум, который необходим для прибыльной деятельности.

Порогом рентабельности, или точкой безубыточности, называется тот объем продаваемой продукции/услуг, при достижении которого компания покрывает все свои расходы, но еще не имеет прибыли. С помощью данного показателя можно рассчитать, подходят ли предприятию выбранные методы роста производства, насколько устойчив курс развития.

Последний параметр позволяет зафиксировать момент наступления финансовой стабильности, то есть когда объем реализации превышает минимальную рентабельность. Далее будет рассмотрен подробно термин «точка безубыточности» и методы ее расчета.

Что такое точка безубыточности

Точкой безубыточности называется тот объем реализованной продукции/услуг, при достижении которого получаемая прибыль (не путать с доходом) становится из отрицательной величины нулевой.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Прибыль высчитывается путем вычета из дохода компании всех расходов. Точку безубыточности принято выделять двух видов:

• в натуральном выражении;
• в денежном значении.

Точку безубыточности определяют для установления того количества продукции/услуг, с реализацией которого доходы и расходы станут равны. Естественно, это применимо к ситуации, когда изначально траты были больше доходов. Как следствие, после превышения точки безубыточности бизнес становится прибыльным. В противовес данному состоянию бизнес работает в минус до тех пор, пока в компании равновесное соотношение еще не достигнуто.

Точка безубыточности показывает, насколько положение компании устойчиво в финансовой сфере. И если эта величина растет, то это признак того, что в фирме есть трудности при получении дохода.

При этом точка безубыточности не фиксирована, ее данные изменяются в соотношении с ростом предприятия. И на ее значение влияет множество факторов – рост товарооборота, открытие новых филиалов, изменение ценообразования и т. д.

Точка безубыточности в свою очередь воздействует на ряд позиций в компании.

1. При правильном расчете данного показателя видно, разумно ли вкладываться в проект при текущем состоянии финансов.
2. Этот параметр выявляет проблемы в компании, которые и влияют на изменение его величины.
3. При установлении точки безубыточности и объема реализации, необходимого в компании, становится понятно, насколько надо увеличить или уменьшить количество продаваемой продукции, масштаб производства при условии пересмотра их стоимости. В противоположной ситуации можно, наоборот, выявить влияние изменения объема производства на формирование цены.
4. Точка безубыточности показывает, до какой минимальной границы можно снизить прибыль компании, но чтобы при этом все еще сохранялась работа в плюс, без убытков.

График, позволяющий наглядно увидеть появление точки безубыточности

Мнение эксперта

Исправьте до конца года 6 ошибок, которые мешают компании наращивать прибыль

Олег Брагинский,

основатель Школы траблшутеров, директор «Бюро Брагинского»

После того как прошла половина года, обычно подводятся промежуточные итоги, производится анализ работы компании, ее достижений и провалов. Надо помнить, что есть еще шесть месяцев для того, чтобы прибыль выросла и по итогам год был доходным. Но есть некоторые ошибки или неправильные действия, которые могут помешать этому осуществиться. Основные можно увидеть в чек-листе (см. приложение), а 6 главных ошибок выглядят следующим образом.

Ошибка 1. Надоедливые однообразные действия.

Компания может постоянно совершать одни и те же действия – находить клиентов только с помощью воронки продаж, не прислушиваться к заказчикам для создания более лояльной к покупателям атмосферы, продолжать взаимодействовать с потребителями по разным каналам вместо создания объединенного. При этом все отделы разобщены, работают каждый сам по себе – и рекламный, и сервиса, и продаж.

К примеру, в середине зимы в один из агрохолдингов на просторах b2b-рынка пришел покупатель для приобретения удобрения. Руководитель предприятия в процессе общения с клиентом, который оказался директором совхоза, узнал, что последний попал на сайт холдинга благодаря Интернету. Покупку он совершил, а после маркетологи агрохолдинга стали атаковать его регулярно, рассылая имейлы и КП по сети и предлагая то инструменты, то удобрения, то рассаду. Клиенту это не понравилось, вызвало раздражение, так как товары предлагались ненужные, а удобрения – не вовремя. Маркетологам надо было учесть информацию, получаемую от клиентов, сделать рекламу таргетированной и сохранить данного покупателя.

Клиенты не любят, когда в их адрес совершают одни и те же одинаковые действия с завидной регулярностью. Чтобы такого не случилось у вас, в следующие полгода активно общайтесь с заказчиками на всех этапах сотрудничества. Иначе ваши клиенты достанутся конкурентам.

Хорошим решением станет использование Client Journey Map (CJM). Компания McKinsey утверждает, что фирмы на рынке b2b, работающие с CJM, добиваются увеличения прибыли на 10 %. CJM помогает взглянуть на процесс глазами покупателя, обрисовать и применить опыт клиентов. Чтобы это сделать, проведите следующий анализ:

• каналы в сфере маркетинга, что использовал клиент при самом первом обращении в вашу компанию;
• что именно на сайте понравилось человеку;
• что спрашивал у вас заказчик перед тем, как совершить покупку;
• что из продукции, услуг, какие акции заинтересовали клиента;
• что не устраивало заказчика во время покупки, с какими возражениями вы столкнулись.

Client Journey Map в переводе с английского называется картой путешествия клиента и представляет собой технологию в сфере маркетинга, позволяющую сделать работу с потребителями максимально простой, повысить их лояльность к фирме, помочь им взаимодействовать с вашей компанией.

Для получения данных, необходимых для осуществления всего вышеизложенного, ваши сотрудники должны постоянно отмечать все моменты и процессы обращения клиента к компании. Для этого стоит установить систему CRM, настроить сайт и все технологии для коммуникаций:

• фиксировать все сведения о клиентах, какие доступны;
• в скриптах прописать вопросы, которые продающий сотрудник должен задавать впервые обратившимся людям;
• объединить данные о том, какие шаги предпринимает заказчик на вашем сайте, с действиями продавцов, работающих с клиентами, пришедшими от воронки продаж.

Таким образом, вы сможете видеть путь пользователя с момента его первого посещения до совершения покупки. Стоит разбить заказчиков по секторам в зависимости от того, насколько похожее у них поведение. И для каждой группы составить карту, лучше всего в виде диаграммы или графика, где будут показаны все моменты соприкосновения клиентов с вашей компанией и их ответные действия. В дальнейшем полученные сведения можно использовать для клиентов с аналогичным поведением.

Этот метод позволит объединить усилия разных служб вашей фирмы, ведь при совместной деятельности отдела маркетинга и продаж и использовании ими полноценной информации результаты работы только улучшатся.

Ошибка 2. Недостаточная детализация покупательского портрета.

Клиентов в компаниях обычно делят на существующих, бывших и новых. Но более детальная дифференциация не проводится, плюс этот принцип не применятся к продавцам, а зря. Поведение потребителей различается не только по указанным критериям, но и в зависимости от региона, в котором они проживают, от того, с каким менеджером они общаются, на какой стадии покупки они находятся. И эти же критерии применимы и к продавцам. Учет данных нюансов позволит сохранить лояльность покупателей и улучшить сервис.

Для решения данной проблемы стоит исходить из сферы деятельности вашей компании и ее миссии. При постановке задачи по повышению продаж на определенных территориях целесообразно детализировать список клиентов по следующим параметрам:

• их местонахождение;
• какие именно покупки они совершают в данной местности;
• с какими именно продавцами они охотнее всего контактируют и делают покупки.

Так станет ясен облик клиента в конкретном регионе. А уже на основе данного портрета потенциальным покупателям можно предлагать именно ту продукцию, что их скорее всего заинтересует. При этом к клиенту стоит приставить именно того менеджера, которому он симпатизирует, потому что это будет способствовать увеличению продаж. В таком случае клиент будет видеть, что у вас качественный сервис и что его ценят в вашей компании.

Если же у предприятия в качестве текущей задачи стоит улучшение работы менеджеров по продажам, то можно использовать следующий подход. Специалистов надо разделить на группы. К примеру, некоторые из них лучше справляются с покупателями-мужчинами, а другие – с покупателями-женщинами. Для организации работы входящие звонки надо адресовать администратору, который уже будет распределять их по наиболее подходящим в зависимости от пола потребителей продавцам.

Учет именно такой информации позволяет сохранять клиентов и увеличивать реализацию. Поэтому надо проводить анализ данных по поведению покупателей и продавцов и правильно выбирать менеджеров для работы с тем или иным заказчиком.

Ошибка 3. Не интересоваться мнением покупателей.

При создании новых видов продукции/услуг компания обычно ориентируется на собственные взгляды, а не на пожелания покупателей или их потребности.

То есть в большинстве случаев мнения клиентов никто не спрашивает и не прислушивается к тем отзывам, что они озвучивают. Как следствие, компания производит продукцию, которая не пользуется спросом, неудобна для покупателей. Обязательно надо прислушиваться к пожеланиям крупных клиентов. Пусть пройдет хотя бы одна полноценная встреча с самыми важными вашими заказчиками.

В виде решения можно предложить по крайней мере один раз в год приглашать клиентов, приносящих вам максимальную прибыль, на своего рода заседание. Если в этом году вы еще не собирали для анализа мнения и отзывы ваших заказчиков, то сделайте это как можно быстрее. Как вариант, стоит организовать деловой уикенд в отеле в городе или с выездом куда-либо, сделать фуршет и обсудить с гостями ваши товары и услуги, попросить оценить сервис вашей компании, развитие бизнеса, узнать их мнение о тех товарах, что вы еще только собираетесь выпускать. На такой встрече вы сможете выяснить следующую информацию:

• какие улучшения необходимы компании;
• какие изменения произвести в товарах, готовящихся к выпуску;
• насколько нужны уже имеющиеся на рынке продукты и т. д.

Вы можете получить эту информацию и во время обычных покупательских опросов, но дело в том, что крупные клиенты любят видеть, что их ценят по заслугам, получать внимание. Поэтому добиться максимальной лояльности от них проще, показав, что вам важно их мнение как экспертов.

Ошибка 4. Удержание клиентов, уже не представляющих ценности.

Часто в кризисное время компании стремятся сохранить любых заказчиков, не смотря на то что они не приносят прибыли. Либо же наоборот стараются привлечь новых клиентов, при этом не пытаясь удержать старых. Однако поток покупателей требует постоянного внимания с вашей стороны. Стоит начать работать по следующей схеме – оставить прибыльных клиентов, а если они ушли, то вернуть их, а ненужных удалить. До окончания года надо отредактировать по данному принципу вашу базу заказчиков.

В качестве решения предлагается сохранение тех потребителей, которые регулярно покупают вашу продукцию, у которых лояльное отношение к вашей компании и которые ратуют за ваш бренд. Базу клиентов стоит разбить по частям, выделив сумму чека, частоту совершаемых покупок, наличие долга или его отсутствие перед вашей фирмой.

Стоит перестать удерживать тех клиентов, чья сумма в чеке и, следовательно, маржа незначительны, пусть даже они совершают покупки часто, или тех, кто обращается к вам очень редко. Для этого можно изменить условия продаж на более выгодные для компании. К примеру, увеличить среднюю сумму покупки. Или изменить условия минимального заказа с одного продукта на несколько. Лояльные клиенты примут эти условия, а остальные отсеются.

Но если вы видите, что заказчики уходят в большом количестве или что вы потеряли ваших лучших клиентов, то ситуацию надо проанализировать. Стоит обзвонить покупателей из b2b-сферы, узнать причины недовольства. Если вдруг выяснится, что лучшие клиенты теперь сотрудничают с конкурентом, поинтересуйтесь, по какой причине они ушли, чего вам не хватает. Такой вопрос можно задавать непосредственно клиентам, а также приобрести продукцию конкурента для сравнения. Сфера b2b позволяет вернуть ушедших заказчиков с помощью интернет-инструментов – рассылок по электронной почте, организации опросов, оповещения о проведении скидок и акций и т. д. Только ориентироваться надо на привлечение покупателей, которые смогут принести прибыль, а не быть бесполезными.

Ошибка 5. Привязка менеджеров к клиентам.

Менеджеры в b2b-сфере обычно работают с собственной клиентской базой. При этом заказчики не любят, когда меняется продавец. А менеджеры действуют по уже наработанной схеме, зачастую забывая сделать предложение новых услуг или продукции. То есть вы платите им за то, что они просто обслуживают регулярного клиента.

Для решения данной проблемы можно провести анализ работы продавцов за последние полгода. И если будет видно, что клиент покупает все то же самое и на ту же самую сумму, что и всегда, то приставьте к нему другого менеджера. Либо можно замотивировать своих сотрудников, привязав получение денежного бонуса к результатам работы. В таком случае, понимая, что его вознаграждение зависит от суммы, потраченной покупателем, от количества проданного товара, менеджер приложит все усилия.

Ошибка 6. Контент непривлекателен для читателей.

На сегодняшний день многие компании используют социальные медиа – блоги, сети, заводят на YouTube свой канал. Но при этом выкладываемый маркетологами контент скучный и неинтересный – обычные отчеты, сухие статьи, речи директоров и т. д. То есть социальные сети используются формально, без цели привлекать клиентов.

Чтобы решить эту проблему, надо сделать интересное и нестандартное наполнение для того, чтобы вас заметили. При этом надо придерживаться трех правил.

• В соцсетях не должно мелькать руководство. Подписчики уже подсознательно ассоциируют выступление или статью от директора со скучным контентом. А им нужен интересный и живой материал, чтобы переслать его друзьям. Поэтому лучшим наполнением станет размещение фото, развлекательной и познавательной информации.
• Подавайте товары или услуги, выпускаемые компанией, нестандартно , с интересного ракурса. Можно показать процесс производства или какой-то необычный подход к использованию продукции. Лучше всего придумать не менее десяти таких способов.
• Нанимайте актеров, чтобы снимать интересный видео-контент. Хоть это и затратнее, но результат того стоит. Актеры смогут более убедительно рассказать про компанию или продукцию, чем обычные сотрудники, способны донести до зрителей эмоции от обладания продуктами. Плюс такой контент будет не только познавательным, но и развлекательным, его будут постоянно «лайкать» и «расшаривать», особенно поклонники актеров и их подписчики.

Каждый предприниматель думает о методах заработка и способах получения прибыли. В любом производстве существуют издержки - расходы на изготовление и сбыт товара. Они будут вычтены из полученной выручки, итогом расчетов будет прибыль (положительное значение) или убыток (отрицательное значение).

Для прибыльного функционирования руководство предприятия должно знать граничное значение перехода убытка в прибыль. Это называется точка безубыточности. Ей пользуются инвесторы для определения вероятности и срока окупаемости проектов.

Точку безубыточности можно определить при помощи математических расчетов или графически. Значение будет в денежном или натуральном эквиваленте.

Что такое

Точкой безубыточности (break-even point) или критическим объемом считают тот количество произведенной продукции, при котором полученный доход от реализации перекроет общие затраты. Другими словами это размер минимальной прибыли в денежном выражении или количестве реализованной продукции, который компенсирует издержки.

Работа в этой точке говорит об отсутствии прибыли и издержек одновременно. При увеличении объема хотя бы на 1 единицу предприятия начнет работать в прибыль. Точку безубыточности часто называют порогом рентабельности.

Назначение

Значение точки безубыточности используется для анализа текущего финансового состояния и позволяет планировать на перспективу. Показатель дает возможность:

• оценить финансовую стабильность и платежеспособность, чем пользуются инвесторы, руководство и кредиторы;
• рассчитать целесообразность расширения и освоения новых видов продукции, технологий;
• увидеть динамику изменения показателя, выявить узкие места производства;
• планирование плана продаж;
• установить допустимое снижение выручки, которая позволит оставаться в прибыли;
• проследить влияние издержек производства, стоимости товара и реализованного объема на финансовый результат.

Расчет

Расчет может производиться различными способами, в зависимости от вида издержек. Рассмотрим классический порядок, который лежит в основе остальных методов.

Данные для расчета

Чтобы правильно определить значение точки безубыточности, следует различать постоянные и переменные издержки и знать:

• стоимость единицы товара - Р ;
• произведенные и реализованный объем - Q ;
• полученная выручка - В (не требуется для определения порога рентабельности);
• размер постоянных затрат - Зпост .
• переменные затраты - Зпер .

Под постоянными затратами понимают понесенные издержки, которые не зависят от произведенного объема, то есть длительное время они остаются неизменны. К ним можно отнести:

• оплата труда со страховыми взносами управленческого и инженерно-технического состава;
• аренда помещения;
• налоговые выплаты;
• амортизация;
• обязательства по лизингу, кредиту.

Переменными затратами будут издержки, которые зависят от количества выпущенной продукции. Они имеют различное значение и быстро реагируют на изменения в производстве. Переменными затратами являются:

• цена на сырье, запчасти и комплектующие;
• сдельная зарплата и страховые выплаты производственных рабочих;
• ГМС, электроэнергия, топливо;
• транспортировка.

Разделение издержек условно и используется для определения точки безубыточности. Специфика некоторых предприятий подразумевает более детальное разделение по экономическому смыслу. К примеру, производственные издержки бывают:

• условно-постоянные: хранение и складское перемещение комплектующих;
• условно-переменные: затраты на текущий и плановый ремонт.

Существует несколько систем учета затрат: вэрибл-костинг, директ-костинг, стандарт-костинг и др. Каждый вид затрат может быть индивидуальным для какого-то типа товара.

Формула

Математический метод (ВЕР) позволяет определить точки безубыточности в натуральном и денежном эквиваленте. Классическая схема подразумевает расчет для одного товара. Если необходимо определить показатель по нескольким видам продукции, то в расчете используют усредненные данные. Применяют следующие допущения:

• Каждый вид затрат и стоимость товара остаются постоянным для выбранного объема.
• Прямо пропорциональное изменение выпуска и себестоимости.
• Производственные мощности в выбранном для расчете периоде постоянны.
• Неизменная номенклатура продукции.
• Незначительное влияние запасов - доля незавершенного производства мала, а продукция вся отпускается на реализацию.

ВЕР часто путают со сроком окупаемости проекта. Это время, через которое организация получит прибыль от инвестирования.

Определение в денежном эквиваленте

С помощью расчета можно узнать минимальное значение выручки, которая поможет покрыть затраты на производство и реализацию. Прибыль будет равна 0.

ВЕРден = В*Зпост/МД

МД = В-Зпер

В = P*Q

В - выручка;

P - стоимость продукции;

Q - произведенный объем;

МД - маржинальный доход, который можно рассчитывать на единицу продукции при учете того, что выручка будет равна произведению цены и объема.

МД на 1 ед. = Р - Зпер. на 1 ед.

Точку безубыточности в денежном эквиваленте находят через коэффициент маржинального дохода - Кмд:

Кдм = МД/В =МД на 1 ед./Р

ВЕРден = Зпост/Кмд

Окончательное значение при расчете по двум формулам должно совпадать.

Определение в натуральном выражении

Приведенная формула позволяет определить минимальный объем реализованной продукции, который сможет перекрыть издержки производства и выведет на нулевую прибыль.

ВЕРнат = Зпост/(Р-Зпер на 1 ед.)

Каждая последующая единица, позволяющая превысить определенный объем принесет организации прибыль. Если известна точка безубыточности в натуральном значении, то легко рассчитать точку безубыточности в денежном эквиваленте:

ВЕРден = ВЕРнат * Р

Графический метод

Графический метод позволяет определить точку безубыточности без математических расчетов. Строят график, на котором указывают выручку, постоянные и переменные затраты. По горизонтальной оси будет объем, а вертикальной - размер затрат и выручки в рублях.

Точка безубыточности окажется на пересечении общих затрат и выручки. На графике это значение равно 91,67 штук при выручке 22916,67 рублей.

Расчет в Excel

Для удобства вычисления можно использовать офисное приложение Excel. В ней легко устанавливать связь между данными и строить таблицы с графиками для сравнения.

Составление таблицы

Начинать расчет точки безубыточности необходимо с занесение данных по затратам и стоимости товара. К примеру постоянные затраты равны 150 рублей, переменные - 50 рублей, а стоимость единицы товара - 70 рублей.

На основании введенных данных и производственного объема формируется таблица, где должна прослеживаться динамика изменения чистой прибыли или убытка. Это необходимо для определения точки безубыточности.

Составим вторую таблицу со столбцами:

1. Объем производства.
2. Постоянные затраты.
3. Переменные затраты.
4. Общие затраты.
5. Выручка.
6. Маржинальный доход.
7. Чистая прибыль.

Объем производства выбирают самостоятельно. В примере взято 0-20 штук. Постоянные затраты переносят с первой таблицы ячейки D3. Так как постоянные затраты не зависят от объема произведенной продукции, то их значение остается неизменным во всем столбике. Для сохранения значения ячейки при распространении значений перед адресом ставят значок $ - $D$3.

Переменные затраты определяют по формуле:

Зпер = Q*Зпер на 1 ед. = A9*$D$4

Общие затраты, их еще называют валовыми, равны сумме переменных и постоянных затрат - В9+С9.

Выручка или доход равна произведению объема на стоимость единицы товара - А9*$D$5 , а маржинальный доход - Е9-С9.

Чистая прибыль, как говорилось выше, равна маржинальному доходу за вычетом постоянных затрат: Е9-С9-В9.

С восьмой единицы организация начнет получать прибыль. При меньшем объеме выручка не может перекрыть общие издержки. Первая прибыль составляет 10 рублей, то есть это не совсем точка безубыточности, когда общие издержки равны выручке. Точное значение можно определить по формуле:

ТБнат = 150/(70-50) = 7,5 шт.

Математическое значение точки безубыточности равно 7,5, но произвести какую-то часть от целого товара не возможно. Экономисты округляют значение в большую сторону - 8 шт. Выручка составит 560 рублей.

В таблицу можно добавить два дополнительных показателя - маржа безопасности (запас прочности) в денежном и процентном исчислении (КБ%, КБден). Это поможет определить, сколько выручки не хватает до достижения точки безубыточности и на сколько необходимо снизить общие затраты, чтобы достичь точки безубыточности при определенном объеме. По этим коэффициентам можно определить безопасное финансовое положение - при достижении 30%.

КБден = Вфакт - Втб = Е9-$Е$14

КБ% = КБден*100%/Вфакт = Н10/Е10*100

Втб - выручка для точки безопасности;

Вфакт - фактическая выручка.

Построение графика

Для понимания строят график. В Execel существует несколько тип диаграмм. Наилучшее восприятия информации в этом примере будет точечная диаграмма, которая находится во вкладке «Вставка». По горизонтальной оси располагают объем произведенной продукции, а вертикальной - выручка и сумма затрат. Данные для построения:

• общие затраты;
• чистая прибыль;
• выручка.

На графике три прямые. Пересечение общих затрат и выручки будет в точке безубыточности. Она показывает нулевое значение чистой прибыли по горизонтали и минимальную выручку для покрытия понесенных затрат по вертикали.

Для построения подробного графика с маржинальным доходом и переменными затратами необходимо расширить количество данных.

Пример расчета

Наиболее простыми являются расчеты для моно производства, когда организация производит однотипную продукцию. Многопродуктовые задачи имеют свои особенности, которые следует учитывать при расчете точки безубыточности.

Один товар

Рассмотрим распространенный пример предпринимательского заработка - торговля на рынке. Товаром являются арбузы с фиксированной стоимостью по всему городу. Арбузы покупают в южных регионах и привозят в центральную часть страны. Бизнес является сезонным, но достаточно прибыльный.

Основные показатели:

• стоимость 1 арбуза - 250 руб.;
• Зпер на 1 ед. (зарплата продавца, оптовая закупка) - 130 руб.;
• Зпост (налоги, аренда места на рынке, транспортировка, тара) - 11000 руб. в месяц;
• месячная выручка - 36000 руб.

Для успешного планирования требуется рассчитать минимальный объем продаж и значение прибыли для перекрытия понесенных затрат.

Указанная стоимость усреднена, так как вес каждого арбуза различен. В расчете этими значениями можно пренебречь.

Определение точки безубыточности:

ВЕРнат = 11000/(250-130) = 92 шт.

Для определения в денежном эквиваленте рассчитать объем реализованных арбузов и значение переменных затрат на этот объем:

Q мес = 36000/250 = 144 шт;

Зпер на объем = 130*144 = 18720 руб.

Определим порог рентабельности в деньгах по различным формулам:

ВЕРден = 3600*11000/(36000-18720) = 22916,67 рублей

ВЕР ден = Зпост/((250-130)/250) = 22916,67 рублей

ВЕРден = 92*250 = 23000 рублей

Первое и второе значение показывает точку безубыточности, когда прибыль равна 0. При этом объем продаж равен 91,67 арбуза, что является некорректной информацией. Третий показатель основано на критическом объеме 92 арбуза.

При сравнении видно, что месячная выручка превышает точку безубыточности, что позволяет говорить о прибыли.

Кромка безопасности:

КБден = 36000-23000 = 13000 рублей;

КБ% = 13000/36000 * 100% = 36,11%

Уровень больше 30%, что говорит о правильности планирования бизнеса.

Многопродуктовая задача

Рассмотрим порядок расчета на магазине, который торгует четырьмя товарами: А, Б, В и Г. Магазин несет постоянные затраты и имеет переменные издержки по каждому виду в отдельности. Закупка производится у разных поставщиков, выручка от реализации также различна.

Исходные данные:

• А: выручка 370 тыс. руб., переменные затраты 160 тыс. руб.;
• Б: выручка 310 тыс. руб., переменные затраты 140 тыс. руб.;
• В: выручка 340 тыс. руб., переменные затраты 115 тыс. руб.;
• Г: выручка 70 тыс. руб., переменные затраты 40 тыс. руб.

Размер общей выручки составляет 990 тыс. руб., а переменных затрат 455 тыс. руб.

Структура от выручки остается постоянной. Ввиду того, что ассортимент и стоимость товаров различно, точку безубыточности лучше рассчитывать в денежном эквиваленте. Решение будет основано на методе директ-костинга, который предполагает диапазон значений:

ВЕРден = Зпост/(1-Кз.пер.);

Кз.пер . - доля переменных затрат в выручке:

Кз.пер. = Зпер/В

• А - 0,43;
• Б - 0,45;
• В - 0,48;
• Г - 0,57;
• Общий Кз.пер. - 0,46.

Определим маржинальный доход и его долю в выручке:

• А - 210 тыс. руб., 0,37;
• Б - 170 тыс. руб, 0,55;
• В - 125 тыс. руб., 0,52;
• Г - 30 тыс. руб., 0,43;
• Общее значение - 535 тыс. руб., 0,54.

Рассчитаем среднюю точку безубыточности:

ВЕРден.ср. = 400/(1-0,46) = 740,74 тыс. руб.

Далее рассмотрим наиболее оптимистичный прогноз - маржинальную упорядоченность по убыванию. Наибольшая рентабельность будет у первых двух продуктов А и Б. Первоначально магазину следует продавать эти товары, что обеспечит маржинальный доход 210+170 = 380 тыс. рублей. Это почти покроет постоянные затраты в 400 тыс. рублей. Остаток можно взять с третьего товара. Точка безубыточности будет достигнута после продажи перечисленных товаров:

ВЕРден. оптим. = 370+310+(20*240/125) = 718,4 тыс. руб.

Пессимистичным прогнозом или маржинальной упорядочностью по возрастанию будет продажа Г, В, Б. Общий маржинальный доход равен 325 тыс. руб., что не позволит перекрыть постоянные издержки. Оставшуюся 75 тыс. рублей необходимо получить от продажи товара А. Значение точки безубыточности:

ВЕРден. пессим. = 70+240+310+(75*370/210) = 752,14 тыс. руб.

Как видно, значение точки безубыточности в трех случаях различно. Оптимистичное и пессимистичное значения дают интервал возможных точек безубыточности.

Определим кромку безопасности в процентах и рублях:

КБден =990-740,74 = 249,26 тыс. руб.;

КБ% = 249,26/990*100% = 25,18%.

Несмотря на наличие прибыли, запас прочности у магазина меньше 30%. Необходимо принимать меры по улучшению финансового показателя. Для этого потребуется снизить Зпер и повысить объемы по товарам А, В и Г. Не будет лишним детальная проверка постоянных затрат, чтобы найти резервы для их уменьшения.

Расчет для предприятия

Рассмотрим организацию, которая производит бытовой растворитель, который реализуется в литровых тарах. Предприятие небольшое, стоимости меняется редко, что позволяет рассчитать точку безубыточности в натуральном выражении.

Данные для расчета:

• стоимость одной бутылки - 140 руб.;
• переменные затраты на 1 л - 80 руб.;
• постоянные затраты - 170 тыс. руб.;
• выручка - 450 тыс. руб.;
• объем - 3 тыс. руб.

ВЕРнат. = 170 000/(140-80) = 2833,33 шт.

Расчитанное значение близко к фактическому объему - 3000 шт.

Определим кромку безопасности:

КБнат. = 3000 - 2834 = 166 шт.

КБ% = 166/3000 * 100% = 5,53%

Можно сделать выводы, что компания находится на грани безубыточности. Срочно следует предпринять меры для улучшения ситуации: пересмотреть структуру затрат, вероятно завышена оплата труда управленческого персонала. Детально прорабатывают переменные затраты и находят более дешевых поставщиков.

Преимущества и недостатки расчетов

Основное достоинство расчета точки безубыточности позволяет быстро и просто проанализировать уровень производства или продаж, который необходим для достижения минимального критического уровня. Недостатком приведенной модели является ограничения по построению:

• Линейное изменение продаж и производства. Это не позволяет учесть резкие всплески и изменения, которые происходят в реальности. Линейность не учитывает сезонность, снижение или повышение спроса, выход на рынок новых конкурентов. Это все влияет на будущий спрос, а соответственно и объемы продаж. В производстве могут внедряться новые технологии, что повышает объемы выпуска.
• Модель имеет высокую эффективность на низкоконкурентном рынке при устойчивом потребительском спросе ан выпущенную продукцию. Глобализация становится виновником стабильности на рынке.
• Объем продаж зависит от множества факторов: маркетинг, размер дилерской сети, качество продукции, сезонность и др.
• Подобные расчеты на показывают адекватную картину на малых предприятиях, у которых характер продаж неустойчив.

Планирование безубыточности

Перечисленные методы просты в расчетах для одного товара и подойдет для компаний с устойчивым рынком и постоянной ценой сбыта.

Однако существует ряд недостатков:

• невозможно учесть сезонность и колебания стоимости;
• на рынках часто повышается конкретность, появляются прогрессивные технологии и маркетинговые ходы;
• стоимость сырья может меняться;
• постоянным покупателям и оптовикам предоставляют скидки, что не учтено в формуле.

Анализ точки безубыточности должен происходить в комплексе с различными факторами и экономическими показателями.

По полученным данным анализируют текущую рыночную конъектуру и весомые факторы, влияющие на себестоимость. Планирование заключается в прогнозировании издержек и конкурентной стоимости. Данные необходимы для плана безубыточности и размера производства, которые заносят в финансовый план организации. Для эффективного функционирования периодически необходимо проводить контроль выполнения утвержденных целей.

Этапы планирования:

• Анализ текущего положения. Необходимо определить слабые и сильные стороны, а так же пути уменьшения себестоимости при учете внешних и внутренних факторов. Дается оценка службам сбыта и сбыта, уровень рациональности производственного процесса и менеджмента. Среди внешних фактором обязательно рассматривают занимаемую долю рынка, работу конкурентов, подконтрольные компании, экономическую и политическую ситуацию, изменение потребительского спроса.
• Прогнозирование стоимости в будущем с учетом рассмотренных ранее факторов. Происходит исследование альтернативных вариант сбыта, планируется конкурентный диапазон наценки, рассматривается возможность перестройки на производства схожей продукции при возникновении неблагоприятной обстановки.
• Расчет себестоимости, постоянных и переменных затрат. Определяется размер незавершенного производства, потребность в оборотных и основных средствах, источники приобретения оборотных средств. В издержках должны быть учтены возможные расходы по лизингу, кредиту и схожим обязательствам.
• Расчет точки безубыточности. Рассчитывается требуемый размер кромки безопасности: чем меньше стабильность внешней обстановки, тем больше должна быть кромка безопасности. Потом определяют объем выпуска с учетом кромки безопасности.
• Планирование стоимости. Рассчитывается цена на товар, который поможет достичь желаемого уровня продаж. С новой стоимостью повторно определяют точку безубыточности, кромку безопасности. Если потребуется, то пункты 3 и 4 повторяют для поиска резервов снижения стоимости и достижения требуемому запасу прочности.
• Утверждение окончательного плана продаж и безубыточности по периодам. Утверждение производят по значению критического объема.

• Контроль безубыточности. Он происходит в несколько этапов: контроль статей расходов, плана продаж, себестоимости, перечисление оплаты от покупателей. Руководство организации всегда должно знать уровень соответствия текущего положения запланированному значению безубыточности.

Расчет точки безубыточности помогает определить минимальную границу производства или продаж для организаций. Модель хорошо используется на крупном производстве со стабильным рынком сбыта. Модель точки безубыточности позволяет найти безопасную зону - удаленность компании от критического значения, когда прибыль становится нулевой.

Начиная любой бизнес, нужно быть готовым к тому, что прибыль у предприятия появится, скорее всего, не сразу. Чтобы понять, в какой момент покроются все убытки и доходы начнут превышать расходы, нужно заранее рассчитать точку безубыточности. Об этом показателе мы расскажем в нашей статье.

Точка безубыточности предприятия

Точку безубыточности (или порог рентабельности) можно определить, как объем производства (продаж), при котором доход от бизнеса перекрывает все затраты на него, то есть компания выходит в «ноль» - еще без прибыли, но уже без убытка, а следующие продажи начнут приносить долгожданную прибыль. В денежном выражении – это размер полученной выручки, а в количественном – объем произведенной продукции.

Показатель точки безубыточности не является неизменным, он может расти или снижаться, что зависит от динамики работы предприятия, изменения цен и т.д.

Для чего необходимо определение точки безубыточности? Например, для того, чтобы:

• выяснить, когда смогут окупиться средства, вложенные в бизнес, насколько эффективен данный бизнес-проект,
• определить насколько компания устойчива финансово,
• понять, насколько оправданным будет планируемое расширение производства, рынка сбыта, филиальной сети и т.п.,
• выявить минимальный уровень производства или размер выручки, ниже которого деятельность компании станет убыточной.

Точка безубыточности: как рассчитать?

Для вычисления точки безубыточности нужно разобраться с расходами, выделив из них постоянные и переменные затраты:

• постоянные – зарплата и отчисления с нее по административно-управленческому персоналу, амортизация, аренда офиса и т.п. Эти расходы предприятия от объемов производства и продаж напрямую не зависят, но на них влияет изменение арендной платы, открытие или закрытие подразделений, цехов и т.п.
• переменные затраты зависят от объемов произведенной продукции (совершённых продаж) и меняются вместе с ними, возрастая пропорционально увеличению производства, или объемам продаж - это сдельная зарплата рабочих и отчисления с нее, стоимость сырья и материалов, запчастей и т.п., транспортные расходы, ГСМ, электроэнергия и т.д.

Распределив все свои затраты на постоянные и переменные, можно приступить к расчету.

Точка безубыточности: формула расчета

В зависимости от специфики бизнеса, рассчитывать точку безубыточности можно как в денежном, так и в натуральном выражении. Так, для производства удобнее будет «натуральный» способ, а для продавцов товаров, или услуг – денежный.

Формула расчета точки безубыточности в денежном эквиваленте (ТБден).

Рассчитаем коэффициент маржинального дохода (КМД), для чего сначала вычислим маржинальный доход (МД):

• МД = В – Зперем,
• где В – выручка, а Зперем – переменные затраты на объем продукции (товара, услуг),

затем находим сам коэффициент, разделив маржинальный доход на выручку:

• КМД = МД / В

Сумма выручки, при которой прибыль будет «нулевой», она же - точка безубыточности, равна:

• ТБден = Зпост / КМД,
• где Зпост – постоянные затраты.

Пример расчета точки безубыточности для магазина

Точка безубыточности - формула расчета в натуральном выражении (ТБнат).

• ТБнат = Зпост /(Ц – Зперем ед),
• где Ц – цена единицы продукции, товара, или услуги,
• Зперем ед – переменные затраты на единицу продукции.

Рассчитаем точку безубыточности.

Пример для производственного предприятия

Допустим, цена одного изделия, выпускаемого предприятием (Ц) равна 450 руб.

Постоянные расходы (Зпост) составляют 305 000 руб. и включают:

• зарплату административно-управленческого персонала с отчислениями – 110 000 руб.,
• коммунальные платежи – 25 000 руб.,
• амортизация – 100 000 руб.,
• прочие постоянные затраты – 70 000 руб.

Переменные расходы, при объеме продукции 1000 штук, распределяются следующим образом:

Сделаем расчет по формуле:

ТБнат = Зпост /(Ц – Зперем ед) = 305 000 руб. /(450 руб. – 350 руб.) = 3 050 шт., такое количество произведенной продукции принесет покрытие затрат, а все произведенное сверх точки безубыточности - прибыль.

Что нужно учитывать при расчете точки безубыточности

Приведенные нами примеры условны и предполагают неизменность исходных данных. Но при расчете точки безубыточности для действующего бизнеса нужно учитывать ряд следующих факторов, которые могут повлиять на достоверность результата:

• цена продукции, услуг, товаров в реальности не «стоит на месте», а может меняться в силу различных причин,
• если растет объем производства, или продаж, то вместе с ним растут и затраты фирмы, причем вырасти могут не только переменные, но и постоянные расходы,
• расчет точки безубыточности делается для множества видов продукции (товара), а не для одного, что требует вычисления доли затрат по каждому из них,
• закупленный товар, или произведенная продукция далеко не всегда продается полностью - нереализованные остатки остаются на складе предприятия.

Бизнес для того и затевается, чтобы он приносил прибыль. Крайне важно знать «на берегу», сколько в него потребуется вложить на старте, и когда эти затраты начнут окупаться.

Между этими двумя «пунктами» — открытие предприятия и начало получения им дохода — есть «промежуточная станция», так называемая точка безубыточности. То есть состояние деятельности компании, когда вложения уже оправдались, а доход еще не появился; компания, как говорят, вышла на ноль.

Давайте выясним, какие факторы влияют на скорость выхода к этой точке, и как вычислить ее саму.

Точка безубыточности предприятия — важный фактор успешности

Расчет точки безубыточности ведется математически, по определенным формулам. Для начала подробнее остановимся на самом этом понятии, поймем, насколько важен данный показатель.

В формулах точка безубыточности будет обозначаться латинской аббревиатурой BEP, это сокращение от break-evenpoint (предел рентабельности) — объем продаж либо выполнения работ, услуг, при которых обнуляется прибыль. Прибыль в данных расчетах есть разность от вычитания расходов (TC- total cost) из доходов (TR- total revenue). BEP можно измерить в натуральном или денежном выражении.

Пока точка безубыточности предприятием не достигнута, оно в минусе, несет убытки. Когда она пройдена — начинается получение прибыли. Поэтому данный показатель крайне важен для понимания, насколько компания стабильна, успешна. В разные периоды деятельности компании значение BEP меняется, и эти перемены позволяют говорить о динамике ее развития.

Если конкретнее, то знание значения BEP позволяет:

• на начальном этапе выяснить, следует ли вообще вступать в проект, вкладывать в него средства с учетом данных его окупаемости;
• при изменении объема продаж рассчитать значение корректировки цен на продукцию или произвести обратные расчеты в случае изменения цен;
• если фактическая выручка окажется больше, чем первоначально рассчитывали, определить, можно ли ее понизить, и не оказаться в убытке;
• выявить в компании проблемы и вовремя их купировать.

Какие показатели учитываются в формуле точки безубыточности

Как определить точку безубыточности? Для этого надо знать составляющие расчетов, в первую очередь, особенности затрат предприятия. Они делятся на постоянные и переменные, и важно уметь различать одни от других.

Постоянные затраты включают арендную плату за помещение, амортизационные отчисления, а также зарплату руководства и иных управленцев (как основную, так и дополнительную), с учетом отчислений.

Переменными затратами являются топливо и энергия на технологические нужды, материалы (основные и вспомогательные), комплектующие, полуфабрикаты. Сюда же входит и заработная плата рабочих, тоже основная и дополнительная (с отчислениями).

Постоянные затраты потому так и называются, что они слабо подвержены колебаниям, изменениям. Принято считать, что от объема производства и продаж они практически не зависят. Изменение постоянных затрат может произойти под влиянием таких факторов как рост либо снижение мощности предприятия, изменения в уровне производительности труда, расширение за счет открытия новых цехов или явления обратного порядка, инфляция, корректировка арендной платы и др.

А вот переменные затраты как раз привязаны к объемам производства, соответственно, вместе с ними меняются. Зависимость прямо пропорциональная: с увеличением объема производства и продаж растет и сумма переменных затрат.

Но, обратите внимание: речь идет именно об общей сумме этого показателя. В то же время переменные затраты на единицу продукции при росте производственных объемов существенно не меняются. Специалисты говорят о том, что переменные затраты на единицу продукции являются условно-постоянными.

Формулы расчета в стоимостном и натуральном исчислении

Формула точки безубыточности существует в двух основных вариантах: в натуральном и стоимостном исчислении.

Для расчета BEP в натуральном выражении нужны следующие показатели:

• FC — fixed cost, то есть, сумма постоянных затрат на объем;
• AVC- average variable cost, величина переменных затрат на единицу продукции;
• P — price, цена единицы товара либо услуги, работы.

Для расчета точки безубыточности, то есть, критического объема продаж, в натуральном выражении применяют данную формулу:

BEP = FC/( P-AVC )

Подобные вычисления BEP в денежном выражении производятся с использованием следующих показателей:

• FC — fixed cost, величина постоянных затрат;
• VC — variable cost, сумма переменных затрат на объем либо AVC — average variable cost, значение переменных затрат на единицу продукции;
• P — price, цена либо TR — total revenue, доходы (выручка).

Формула точки безубыточности в денежном исчислении требует еще и расчета коэффициента маржинального дохода, то есть его доли в выручке. Сначала надо найти значение самого маржинального дохода (MR — marginal revenue), а это сумма выручки за минусом переменных затрат.

MR = TR — VC

Но тут есть один нюанс: выручка за единицу продукции — это как раз цена товара, ее можно выразить формулой: P = TR/Q, где TR, как нам уже известно, это размер выручки, а Q — объем продаж. Получается, что маржинальный доход есть разница между ценой и переменными затратами, только на единицу продукции: MR = P — AVC

Тогда коэффициент маржинального дохода считаем следующим образом:

Kmr = MR/TR

Либо, в случае, если MR рассчитываем, исходя из цены:

Расчет точки безубыточности осуществляют также в денежном выражении: BEP = FC/ Kmr

В итоге расчета получится критическая сумма выручки, то есть такой ее уровень, при котором прибыль равна нулю.

Точка безубыточности для магазина: пример расчета

Как рассчитать точку безубыточности для отдельных видов предприятий и организаций? Проще всего понять систему на конкретных примерах, тем более что специфика есть у разных видов деятельности. Начнем с распространенного вида бизнеса — магазина одежды. Здесь, как и в большинстве случаев, предпочтительнее использовать форму расчета в денежном выражении.

Нам понадобятся цифры постоянных расходов, характеризующих функционирование магазина. Это затраты на:

• аренду — 100 000 руб.;
• коммунальные услуги — 15 000;
• рекламу — 35 000;
• заработную плату продавцов-консультантов, кассиров — 123 080;
• отчисления с зарплаты (страховые взносы — 30% от общей суммы заработка) — 36 920.

Переменные расходы в нашем случае — это объем продаж, пусть это будет 600 единиц товара, и средний размер закупочной цены, мы его приняли за 1000 руб.

Суммируя постоянные затраты, получаем 300 000 рублей. Переменные затраты — это произведение цены и количества проданного товара, то есть, 600 000.

Маржинальный доход: MR = 2 400 000 — 600000 = 1 800 000 рублей.

Высчитываем коэффициент маржинального дохода:

Kmr = 1 800 000/2 400 000 = 0,75

Определяем точку безубыточности: BEP = 300 000/0,75 = 400 000 рублей.

То есть, в новом магазине надо реализовать одежды на сумму 400 000 рублей, только тогда получится нулевая прибыль. Все, что будет продано на сумму свыше 400 000 рублей, пойдет в прибыль. Запас финансовой прочности магазина исчисляется суммой в 1 800 000 рублей. Этот показатель подсказывает, на какую сумму можно снизить выручку, чтобы не «свалиться» в убыточную зону.

Производим расчеты для предприятия

Точка безубыточности предприятия рассчитывается иначе, здесь чаще всего используют формулу в натуральном выражении.

Постоянные расходы в нашем примере:

• амортизационные отчисления — 100 000 руб.;
• общезаводские расходы — 80 000;
• зарплата АУП — 100 000;
• коммунальные расходы — 20 000.

Общая сумма — 300 000 рублей постоянных расходов.

Переменные затраты:

• заработная плата основных рабочих — 60 руб. — в расчете на одну единицу продукции;
• отчисления с заработной платы (страховые взносы — 30% от общей суммы заработной платы) — 20 руб. на единицу продукции;
• затраты на материалы (на весь объем производства) — 150 руб.
• затраты на полуфабрикаты (на весь объем) — 90 руб.

Итого 320 рублей при цене изделия в 400 рублей.

Точка безубыточности: BEP = 300000/(400 — 320) = 3750 шт.

Значит, данному предприятию придется произвести 3750 единиц продукции, чтобы сработать в ноль. Прибыль пойдет при превышении этого объема.

О нюансах и допущениях

Как рассчитать точку безубыточности, мы уже усвоили. Главное: иметь набор исходных данных и использовать их в формуле. Проблема в одном: бизнес — дело подвижное, тут все течет и меняется довольно быстро, приходится реагировать на «шевеления» рынка. Иначе не поспеть за конкурентами. Вот в расчетах приходится идти на некоторые допущения, поскольку невозможно вести мониторинг в онлайн режиме, постоянно внося коррективы в исходники.

Вот основные допущения:

• компания условно оставляет в расчетах старую цену, увеличивая объемы продаж, хотя в на деле это нереально, особенно, если речь идет о длительном сроке расчетного периода;
• аналогичная ситуация по затратам: они в формуле неизменны, но в реальности, чаще всего, меняются с ростом объема продаж, да еще и на полной мощности — тут входит в силу экономический закон возрастающих затрат;
• в расчете ТБ мы считаем товар реализованным полностью, хотя в действительности так гладко бывает нечасто;
• мы высчитываем значение ТБ для одного вида продукции, а когда их несколько, условно считаем, что структура видов товаров постоянна.

Нагляднее всего точку безубыточности можно визуализировать с помощью графика. Для этого проводим линию выручки, потом линии переменных затрат (наклонная) и постоянных затрат (прямая линия). Получаем значение объема производства (продаж) по горизонтальной оси, а на вертикальной видим результат по затратам и доходам в денежном выражении. Пример на картинке:

Вычислив сумму переменных и постоянных затрат, выведем линию валовых затрат. Где будет искомая точка безубыточности на графике? На пересечении линий выручки и валовых затрат. в приведенном примере данная точка составляет 40% объема продаж.

В точке безубыточности выручку называют пороговой (критической), тем же термином описывают и объем продаж.