Идеальный холдинг: эскизный проект. Реструктуризация предприятий промышленного комплекса как основа развития региональной экономики в условиях кризиса Реинжиниринг: сущность и методология

• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

В стратегии развития Российской Федерации до 2010 г. приоритетной проблемой определена модернизация экономики. В истекшем десятилетии российских реформ в качестве приоритетных выдвигались различные цели: разгосударствление и приватизация; финансовая стабилизация, реструктуризация, рыночная трансформация; формирование рыночной инфраструктуры; экономический рост. Их сущность, значимость и реализуемость различны, но очевидна взаимосвязь: разгосударствление и приватизация – необходимый момент рыночных преобразований; финансовая стабилизация нуждается в эффективно действующей рыночной инфраструктуре; экономический рост должен опираться на эффективную реструктуризацию предприятий.

Изменение социально-экономических систем, к которым относятся и предприятия различных форм собственности, или отдельных их блоков происходит непрерывно. Эти изменения различаются по своей глубине (сдвиги в количественных характеристиках определенных параметров системы в рамках ее прежнего качества или переход к ее иному качественному состоянию), по интенсивности во времени и по характеру (разные темпы и скорость изменений, эволюционный или революционный их тип), по охвату элементов системы (изменения касаются ее отдельных звеньев или всей системы в целом, т.е. являются общесистемными), по соотношению и роли объективных и субъективных факторов. Указанные изменения - объективный процесс, однако он стимулируется, подкрепляется субъективной деятельностью, определенной политикой.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация" при том, что многие из исследователей или практиков эти термины стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий или используется однобокая трактовка.

Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности.

Реформирование (реформа, политика реформы) – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкуренто-способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.Основной механизм реформы – ориентация деятельности предприятия на рынок. В этой связи многие предприятия делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует, прежде всего, изменений в организационной структуре, т.е. реформирования системы управления предприятием.

Понятие «реформирование предприятий» определено в Постановлении Правительства РФ от 30.10.1997 г. № 1373, Приказе Минэкономики России от 01.10.1997 г. № 188 и приложениях к ним. Реформирование в них определяется как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. При этом отмечается, что основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

– выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

– инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

– рыночная оценка активов предприятия;

– анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

– выработка стратегии развития предприятия;

– подготовка и переподготовка кадров.

Из этих документов следует, что процесс реструктуризации касается лишь имущественного комплекса предприятия.

Предложенный И.И. Мазуром и В.Д. Шапиро подход к преобразованиям на предприятии по мере усложнения изменений является наиболее обоснованным, так как базируется на логике процессов и аспектов объектов изменений. Суть их точки зрения на понятия «реформирование» и «реструктуризация» предприятия состоит в том, чтобы рассматривать процессы изменения на предприятиях в порядке их усложнения: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Из этого следует, что реструктуризация включает реформирование и реорганизацию.

Реорганизация – перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структур – реструктуризация.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т.п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Реструктуризация предприятий включает следующее:

1) проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность;

2) комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом;

3) любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании, часто приводящие к изменению статуса предприятия;

4) обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Статус предприятия – правовое положение предприятия в имущественном обороте, если оно рассматривается как один из видов организационно-правовой формы юридического лица.

Под реструктуризацией понимается изменение организационной и бизнес-структуры предприятия (активов, собственности финансов, управления, кадров и др.), а также соответствующих механизмов взаимодействия подразделений и систем управления ими.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов, введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и т.д.

Реструктуризация позволяет гармонично сочетать все аспекты деятельности предприятия: комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития приводит к принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реформирование содержит, в основном, производственно-экономические аспекты: изменение принципов действия предприятия способствует улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Понятие «реформирование предприятий» как комплекс преобразований иллюстрируется предложенной М.Д. Аистовой классификацией видов преобразований на предприятии в зависимости от критериев (табл. 2).

Таблица 2

Классификация преобразований на предприятии

Понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим много-численные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

Глубина и масштаб проблем предприятий могут различаться и требовать различных подходов к реструктуризации: предприятие может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений. В результате можно выделить три основных вида реструктуризации:

Санационная реструктуризация – работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон.

Адаптационная реструктуризация – набор действий, технологий и инструментов, позволяющий предприятию адаптироваться в короткие сроки к требованиям рынка.

Форвардная реструктуризация – комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структурных компонент – производственная, информационная и организационная структуры, способствующих увеличению стоимости бизнеса будущем.

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

• Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
• Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
• Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
• Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
• Увеличение доходов от деятельности компании;
• Выявление неликвидных активов и избавление от них;
• Оптимизация налоговой нагрузки;
• Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
• Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
• Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

• Кризисное положение предприятия;
• Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
• Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
• Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
• Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
• Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
• Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

• Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
• Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
• Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
• Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

• Продажа или сдача в наем материальных активов;
• Сбыт недостроенных объектов;
• Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

• Оптимизация финансовой прибыли компании;
• Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
• Изменение действующего механизма управления компанией;
• Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Структурные преобразования предприятий и необходимость их проведения
• 2. Основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями
• 3. Использование зарубежного опыта структурных преобразований отечественными предприятиями
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели реструктуризации: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Цель работы - рассмотреть зарубежный опыт структурных преобразований и возможности его использования в России.

Задачи работы: раскрыть сущность структурных преобразований предприятий и необходимость их проведения; определить основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями и их использование в России.

1. Структурные преобразования предприятий и необходимость их проведения

Под реструктуризацией предприятия понимается процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегических факторов деятельности .

Стратегические концепции отражаются в выборе Миссии и целей деятельности предприятия, а также в его стратегиях.

К числу принципиально важных стратегических факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации предприятия, относятся:

Выбор новой организационной структуры управления;

Изменение системы управления;

Радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.

Основными инструментами для проведения реструктуризации предприятия являются :

Стратегический анализ;

Выбор желаемых и достижимых целей деятельности организации;

Разработка стратегии реструктуризации.

Все вышеперечисленное связано с разработкой плана стратегического управления предприятия, на основе которого формируется бизнес-план по реструктуризации.

Структурные изменения необходимы для того, чтобы сделать компанию способной жить и развиваться в рамках новой задачи, повысить эффективность ее работы. Как правило, инициатором подобных структурных изменений является собственник.

Бывают ситуации, когда, комплексные структурные изменения необходимы. Первая, и наиболее часто встречающаяся причина структурных изменений - постановка амбициозных целей, когда собственники компании, достигнув определенных успехов, ставят задачи качественного роста и выхода на иной уровень развития бизнеса. Как правило, это связано с увеличением масштабов бизнеса. Чтобы этого добиться, должны последовать изменения в бизнес-технологиях и структуре организации.

При этом происходит множество разнообразных процессов, однако служащих одной цели - выводу предприятия на новый качественный уровень. Например, задача существенного увеличения доли рынка для торговой компании влечет за собой одновременно и маркетинговые задачи по поиску новых мест и быстрому запуску торговых точек, и изменения кадровых технологий, и новые схемы финансирования и логистики. И очень важно, чтобы изменения затронули все эти процессы, иначе необходимое равновесие нарушится, и компания не достигнет ожидаемых результатов.

Другими словами, системные организационные изменения - это перестройка всей организации в целом, а не отдельных структурных составляющих.

Второй случай структурных преобразований - это необходимость создания из маленькой семейной фирмы, которая в основном развивалась на энтузиазме сотрудников, четко функционирующей организации с разграничением обязанностей между должностными позициями. Цель -- добиться, чтобы работа организации в целом не зависела от личных отношений и энтузиазма отдельных личностей.

Еще одна причина потребности в реструктуризации связана с расширением деятельности компании путем открытия новых направлений бизнеса. Например, сначала компания занималась оптовой торговлей, а позже попутно стала развивать девелоперское направление и информационный консалтинг. Эти направления никак между собой не связаны и объединяет их лишь принадлежность к одной компании или общий владелец. Их рост побуждает создать из них отдельные структуры. В этом случае создается управляющая компания, которая руководит всеми направлениями бизнеса, внутри которых, в свою очередь, создается своя структура управления.

Также поводом для проведения реструктуризации служит слияние или поглощения компаний, когда две или несколько организаций должны стать одним целым. При этом у них могут быть собственные отдельные склады, различающиеся системы учета, несовместимые информационные системы и т. д. Но при слиянии бизнесов все это нужно свести воедино.

Свертывание направлений бизнеса тоже может требовать реструктуризации в целях корректного завершения отношений с кредиторами, поставщиками, клиентами, персоналом и т. д., а это нелегкий процесс.

Некоммерческой целью реструктуризации может стать отход собственника от управления компанией. Для этого необходимо по-иному построить всю работу организации, ввести наемный менеджмент. Ведь не секрет, что если компанией управляет собственник, то многие вопросы решаются им единолично. Когда собственник уходит с поста руководителя, он должен позаботиться о том, чтобы оставить хорошо отлаженный механизм, который бы позволил принимать эффективные решения без его участия, а также создать механизм контроля своего бизнеса .

Отчасти к некоммерческим целям можно отнести желание улучшить качество обслуживания клиентов. Прибыль от этого может увеличиться не сразу. Хотя уже для многих рынков качество обслуживания непосредственно влияет на прибыль и конкурентоспособность компании.

Еще одна некоммерческая цель структурных изменений - создание кадрового резерва. Это важно в случае возможного ухода ключевых фигур, на которых «завязаны» жизненно важные бизнес-процессы: наличие «дублеров», или сильных заместителей, для ключевых менеджерских позиций - важный фактор стабильности бизнеса. Также эта цель важна, когда ясно, что существующие менеджеры «не потянут» поставленные перед компанией новые задачи. Таким менеджерам нужно готовить замену. И этим кто-то должен заниматься. Возникает потребность в структуре, которая бы решала задачу подготовки кадрового резерва. Хорошо, если эту задачу решает не только служба персонала, но и первое лицо организации, а может быть и внешние компании, компании на аутсорсинге.

2. Основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями

Спектр средств и методов, которые используются в рамках программ реструктуризации, весьма широк. В него входят простые мероприятия, и долгосрочные сложные программы. Причем, в соответствии с направленностью и результативностью воздействия методы реструктуризации подразделены для целей исследования на внутренние и внешние.

Внешние методы реструктуризации предполагают участие факторов и ресурсов внешней среды предприятия при проведении реструктуризации. Внутренние методы предполагают, что процесс реструктуризации проводится за счет внутренних факторов и ресурсов предприятия.

Исследователи, рассматривающие методический аппарат реструктуризации, как правило, раскрывают и внешние и внутренние методы, предполагая, что внутренние методы являются более детальным раскрытием внешних методов реструктуризации.

На уровне государства наиболее крупными методами реструктуризации являются национализация и приватизация. Национализация в общем понимании представляет собой механизм перехода собственности к государству. Приватизация по своей сути означает передачу или продажу в частные руки государственного имущества.

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро выделяют следующие направления (варианты, методы) реструктуризации, исходя из критерия «добровольности» («принудительности») :

1) добровольная реструктуризации - (реорганизация и реструктуризация путем совершенствования структуры и функций управления, технико-технологических аспектов, финансово-экономической политики и т.п., путем реинжиниринга бизнес-процессов; АВС/АВМ - методологии, методов «точно в срок», методологии общего управления качеством, методами управления знаниями иными методами, позволяющими решить данную задачу.

2) принудительная реструктуризация (приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

М.Д. Аистова детализирует внешние стоимостные методы реструктуризации и исходит из выделения критерия «объекта реструктуризации» и фиксирует: реструктуризацию долга, реструктуризацию активов, выделяет следующие методы в рамках названных направлений : структурный преобразование предприятие зарубежный

При реорганизации: дробление, слияния, поглощения, банкротства;

При реструктуризации долга: отсрочку долга, рассрочку кредиторской, задолженности, конвертацию долга, продажу долговых обязательств, покупку долгов, обмен кредиторской задолженности на дебиторскую задолженность (взаимозачет);

При реструктуризации активов: продажу избыточных активов, приобретение имущества, необходимого для освоения новой продукции взамен продажи активов, которые были не нужны для выпуска снимаемых с производства изделий, изменение соотношения между реальными и финансовыми активами предприятия вследствие замещения одних из них на другие, прочее. Отдельно он выделяет реинжениринг предприятия.

Рассмотрению внешних методов реструктуризации посвящены исследования М.Д. Аистовой, исходя из критерия «охвата» автор выделяет методы реструктуризации в зависимости от выбранных стратегий расширения или сокращения бизнеса. В рамках стратегии расширения автором указываются: слияния, присоединения, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. В рамках стратегии сокращения: разделения, выделение, продажи имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация предприятия.

Основными методами внешнего реструктурирования с целью повышения стоимости бизнеса являются: расширение (слияние, присоединение); сокращение (разделение, выделение); преобразование акционерного капитала.

Методы реструктуризации как слияние и поглощение, а так же технологии их реализации подробно рассматриваются в работе Дж. Ван Хорн, Дж. Вахович, такие как первоначальное публичное размещение акций, покупка активов, покупка акций.

Кроме выше перечисленных методов к корпоративной реструктуризации также относят: стратегические альянсы, продажу части или всей компании, создание дочерней фирмы (отпочкование), а также приобретение компании за счет заемных средств (LBO).

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, - одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (табл. 1).

Таблица 1. Методы изменения инфраструктуры бизнеса

У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).

2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие удовлетворительной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.

3. Криминализация экономики.

4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнения контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» - так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.

5. Малые горизонты планирования. Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два - три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Главное в процессе реструктуризации - логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

3. Использование зарубежного опыта структурных преобразований отечественными предприятиями

Рассматривая методы реструктуризации несостоятельных предприятий, необходимо отметить, что выбор метода во многом зависит от стадии и глубины кризиса. В соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве) в отношении предприятия должника используются следующие процедуры, которые в рамках методологии данного исследования представляют собой методы реструктуризации: реорганизационные, ликвидационные, мировое соглашение.

К реорганизационным процедурам относятся: внешнее управление имуществом должника; санация.

Рис.1. Внешние методы реструктуризации

К ликвидационным процедурам, в процессе конкурсного производства, относятся: принудительная ликвидация предприятия должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация предприятия должника под контролем кредиторов.

Рассматривая методы реструктуризации с позиций стоимостного подхода, отдельно выделяют финансовую реструктуризацию, в рамках котрой выделяют следующие направления:

Вертикальная реструктуризация;

Горизонтальная реструктуризация;

Корпоративная реструктуризация.

Методами вертикальной реструктуризации являются: продажа оборудования с получением его обратно в аренду; финансирование с помощью ценных бумаг; франчайзинг; выполнение работ по субподряду; вертикальная дезинтеграция.

Горизонтальная реструктуризация может увеличить стоимость бизнес-единиц следующим образом: приобретения или совместный бизнес, предложение дополнительных акций; продажа бизнес-единицы, разделение компании на несколько независимых друг от друга компаний, ликвидация отдельных, сегментов бизнеса; соглашение об изменении структуры капитала компании путем получения кредита (например, за счет выпуска облигаций и использования полученных средств либо на выплату специального дивиденда, либо на выкуп акций у акционеров.

Корпоративная реструктуризация осуществляется путем изменения собственности в рамках родительской компании. Методы корпоративной реструктуризации включают методы стратегической реструктуризации. Методами корпоративной реструктуризации являются: новые формы капитала; обращение к сотрудничеству (в рамках компаний группы или к другим компаниям); продажа акций; наделение сотрудников акциями за счет заемных средств; выкуп части компаний, или выкуп компании полностью; стратегическое слияние или полная продажа; полная ликвидация или дробление;

К методам с позиции стоимостного подхода необходимо также отнести методы реструктуризации элементов формирующих предприятие: методы реструктуризации активов и методы реструктуризации обязательств.

В зависимости от возможных действий с объектами, подлежащим реструктуризации, методы реструктуризации объединяются в следующие группы: 1) методы, связанные с отчуждением актива; 2) методы, связанные с фиксацией актива на балансе.

Необходимо отметить, что в числе методов, предлагаемых западными авторами присутствует ряд методов, которые могут иметь место только в западной практике, что связано в первую очередь со спецификой законодательной и иной нормативно-правовой базы.

Так, следует выделить, что законодательная база реструктуризации в России пока только формируется. В современном российском законодательстве нет понятия «бизнес», предприятия рассматриваются как имущественные комплексы, и, соответственно, юридически объектом реструктуризации не является бизнес, как таковой, хотя фактически, с позиций мировой практики именно бизнес, чаще всего выступает объектом реструктуризации.

В качестве положительного примера можно привести опыт проведения реструктуризации в РАО "Роснефтегазстрой" (бывший Миннефтегазстрой СССР), ведущей нефтегазостроительной компании, построившей всю мощную систему трубопроводов страны и до начала реформы экономики России бывшей, по сути, монополистом в области нефтегазового строительства. Для проведения реструктуризации был организован специальный комитет из специалистов компании и привлеченных сторонних специалистов .

В рамках реструктуризации на основе всесторонней диагностики была разработана стратегическая программа трансформации компании в международный производственно-инвестиционный холдинг, включающий единый корпоративный центр и комплекс стратегических центров хозяйствования (бизнес-единиц и юридически самостоятельных дочерних компаний), специализирующихся на определенных стратегических зонах хозяйствования и важнейших направлениях деятельности.

Реструктуризация изначально затрагивала все аспекты деятельности с учетом рыночной конкурентной среды, в том числе принципиальное реформирование организационной структуры, расширение и диверсификацию сфер деятельности, преобразование системы управления, использование международных стандартов финансового учета и работы с банками, перманентное повышение квалификации персонала, комплексный маркетинг проектов нефтегазового и промышленно-гражданского строительства, менеджмент реализуемых проектов, их инжиниринговое и консалтинговое обеспечение.

Основной целью реструктуризации явилось формирование нового стратегического образа и структуры РАО "Роснефтегазстрой" как ведущей международной холдинговой компании по нефтегазовому строительству, концентрирующей функции стратегического и финансового управления, маркетинг подрядного рынка, развитие внешнеэкономической деятельности и взаимоотношений с органами государственного и отраслевого управления, отвечающей современным задачам реализации крупномасштабных нефтегазовых проектов в России и за рубежом, интеграции в экономику мирового сообщества, а также обеспечения стабильности показателей прибыльности деятельности компании.

Ведущим принципом стратегического развития РАО "Роснефтегазстрой" явился переход от стратегии принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы (стратегия выживания) к управлению на основе анализа и прогнозов (наступательная, инновационная стратегия).

Это позволило в сравнительно короткий срок (порядка двух лет) осуществить основные реструктуризационные мероприятия. У компании есть четкое понимание, что реструктуризация не разовое мероприятие, а длительный целенаправленный процесс, требующий значительных затрат, но и приносящий существенный "дивиденд" в результате продуманных и, главное, реализуемых действий.

Реструктуризация в настоящий момент была бы полезной для огромного числа российских предприятий. Безусловно, не в том смысле, что им так уж необходимо снижать налоговую нагрузку и хозяйственные риски, но этим можно заниматься параллельно с решением главной задачи - повышением защищенности бизнеса от угрозы враждебного поглощения.

Заключение

Реструктуризация предприятия - это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый - проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.

Второй - реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.

Список использованной литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альбина Паблишер, 2017. - 287с.

2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2015.

3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №1. - С.24-28.

4. Жаровская Е.П.. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - М.: Омега - Л, 2017.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общей редакцией И.И. Мазура. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2017.

6. Тутунджян А.К.. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016.

7. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити - ДАНА, 2016.

8. Юн Г.П., Таль Г.К., Григорьев И.И.. Внешнее управление на несостоятельном предприятии: Учебное пособие. - М.: Дело, 2015.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Исторический опыт реформирования в России. Анализ реформ всесторонней направленности на современном этапе, описание преобразований, происходящих в настоящее время. Оценка преобразований и предложение вариантов решений проблем на пути их реализации.

реферат , добавлен 23.10.2014


Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012


Концепция и причины экономической трансформации. Характеристика основных направлений преобразований экономики. Процесс развития производительных сил. Роль государства в трансформации экономики. Результаты преобразований экономики Республики Беларусь.

курсовая работа , добавлен 01.03.2015


Структурные сдвиги и особенности их проявления. Сущность и понятие структурных сдвигов и их основные индикаторы. Особенности структурных сдвигов в современной России. Причины возникновения и регулирование структурных сдвигов в современной России.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Методы государственного регулирования структурных преобразований в промышленности. Характеристика развития российской рыбохозяйственной отрасли и особенности ее инновационного развития. Добыча (вылов) водных биоресурсов российскими пользователями.

курсовая работа , добавлен 07.01.2012


Общая характеристика современных классификаций экономических систем. Преимущества и недостатки рыночной экономической системы. Отличительные черты административно-командной экономики. Направления структурных и институциональных преобразований в РБ.

курсовая работа , добавлен 08.12.2013


Массовая поддержка социально-экономических преобразований в России как главное условие их успеха, необходимость преобразований и социальной ориентации экономического развития. Становление среднего класса, научно-технический потенциал, проблемы занятости.

курсовая работа , добавлен 02.09.2010


Проблемы переходного периода экономики Украины, ее структурных преобразований. Макроэкономические теории XX века. Соотношение целей и средств экономического развития в долгосрочной перспективе. Социально ориентированная модель рыночной экономики.

Андрей Крупский, управляющий партнер
юридической компании «Лемчик, Крупский и Партнеры. Структурный и Налоговый консалтинг»

Какие задачи решал создание прозрачной структуры бизнеса перед продажей блокирующего пакета акций стратегическому инвестору.

За счет чего: изменение схемы владения компаниями, формирование управляющей компании, создание вспомогательных юридических лиц.

Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса. Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!»*, специализирующуюся на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В состав группы входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение.

Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети. В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.

Исходная ситуация

В группе «Наше все!» структура предприятий формировалась стихийно. Многие решения принимались исходя из сиюминутных задач. Например, когда требовалось открыть новый магазин, регистрировалась новая компания, собственником которой формально был доверенный человек владельца всего бизнеса. Реальный собственник группы владел лишь двумя организациями, на балансе которых были здания, сдаваемые в аренду магазинам группы. Еще один объект коммерческой недвижимости принадлежал собственнику напрямую, без посредничества юридических лиц.

Каждый из магазинов был представлен юрлицом, которое в свою очередь принадлежало отдельной компании. Розничное направление имело два эшелона юридических лиц (см. схему 1). Также в структуре группы существовала оптовая торговая компания, которая поставляла товары в магазины холдинга и оптовым покупателям. Плюс эта же компания реализовывала товары в розницу, но через индивидуальных предпринимателей, по сути своих же сотрудников.

Схема 1. Юридическая структура группы «Наше все!» до преобразования

Главная цель создания столь сложной и абсолютно непрозрачной структуры – скрыть от налоговых органов существование холдинга. По мнению собственника, решать вопросы с проверяющими гораздо дешевле одному небольшому магазину, нежели группе с серьезными оборотами. К тому же такая структура холдинга позволяла использовать самые разнообразные схемы оптимизации налогообложения. Но подобная ситуация не устраивала инвесторов. Наиболее перспективный из инвестиционных фондов, с которыми проводились предварительные переговоры, сформулировал такие условия:

• приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
• гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и текущей хозяйственной деятельностью.

Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно . Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.

Реформа группы

Надо признать, что собственнику бизнеса было непросто решиться на перестройку юридической структуры бизнеса. Прозрачные взаимосвязи между предприятиями группы, с одной стороны, делали холдинг привлекательным для инвесторов, с другой – создавали дополнительные налоговые риски. В частности, риск тщательного контроля трансфертных цен со стороны налоговиков и связанных с этим претензий (ст. 40 НК РФ). Однако группа действительно нуждалась в серьезных инвестициях. Поэтому реформу откладывать не стали.

Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредовано получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.

Схема 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы

В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.

Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.

В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью. В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.

Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать, в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.

После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».

Порядок в документах

Создание холдинга с прозрачными механизмами владения и управления должно сопровождаться принятием корпоративных документов, описывающих содержание этих механизмов, полномочия руководителей компаний и т.д. В случае с «Наше все!» это была достаточно кропотливая работа. Потребовалось разработать положения о советах директоров, ревизионных комиссиях, наблюдательных советах.

К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих. По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.

Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.

Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.

Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и пр. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.

Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.

На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией – правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.

Итоги проекта

Результат проведенных реформ – группа привлекла инвестора (инвестиционный фонд), который приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании.

По условиям заключенного соглашения инвестор также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец бизнеса получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.

Таблица. Смета затрат на проект (укрупненно)

* Название группы в целях соблюдения конфиденциальности изменено на вымышленное. Любые совпадения с реально существующими предприятиями с подобными наименованиями случайны. – Прим. ред.